[1] Marco Conceptual - Analisis de Mercado[1]

8/4/2019 [1] Marco Conceptual - Analisis de Mercado[1]

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IN 3301IN 3301EvaluaciEvaluacin de Proyectosn de Proyectos


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IN3301 EVALUACIN DE PROYECTOS

Docentes: 2 clases de ctedra + 1 clase auxiliar semanales

Trabajo Personal y Grupal Lecturas y estudio clase a clase Controles de Lectura Anlisis de casos Debates sobre la aplicacin de evaluacin de

proyectos Trabajo grupal: Formulacin y evaluacin de un

proyecto

ActividadesActividades


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Nota Control (60%): 2 controles y un examen.

Nota Tarea (20%): desarrollo de una evaluacin

de un proyecto durante el semestre. Nota Controles de Lectura (20%): se realizarn

6 controles de lectura cortos y se elimina una nota(salvo el ltimo CL).

IMPORTANTE: CADA NOTA DEBE SER MAYORO AL MENOS IGUAL A 4.0 PARA APROBAR.

EvaluaciEvaluacinn


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Nota Control 5,5.

Nota Tarea 5,0.

Nota Controles de Lectura 5,0

EximiciEximicinn


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Al finalizar el curso los alumnos sern capaces de: Estimar beneficios y costos relevantes en un

proyecto. Formular, preparar y evaluar proyectos de

inversin y nuevos negocios en el marco deuna economa de mercado.

Elaborar recomendaciones fundadas sobrelos proyectos que evalen, apoyando la tomade decisiones de inversin.

Interpretar resultados obtenidos de laevaluacin de un proyecto, bajo diferentesmtodos.

Objetivo General del CursoObjetivo General del Curso


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Marco Conceptual de la Evaluacin deProyectos y Anlisis de Mercado

Costo de Oportunidad y Tasa de Descuento Matemticas Financieras Criterios de Evaluacin de Inversiones Evaluacin del Flujo de Caja Privado Evaluacin de Proyectos

Optimizacin de Proyectos Evaluacin de Proyectos bajo Incertidumbre Evaluacin Social de Proyectos

Contenidos del CursoContenidos del Curso


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1.1 Marco Conceptual de la1.1 Marco Conceptual de laEvaluaciEvaluacin de Proyectosn de Proyectos


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Aprender a identificar y definir

proyectos, organizandosecuencialmente el proceso de

evaluacin de un proyecto deinversin.

ObjetivoObjetivo


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Concepto de Proyecto. Perspectivas y tiposde evaluacin (privada y social)

Evaluacin ex-ante y evaluacin ex-post.Las situaciones con y sin proyecto. El ciclo de un proyecto.

Contenidos mnimos y esquema de unproceso de identificacin. Optimizacin de la situacin base, la

investigacin de mercados y la generaciny seleccin de alternativas de solucin.

ContenidosContenidos


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Un proyecto no es ms ni menos

que la bsqueda de una solucininteligente al planteamiento deun problema que tiende a

resolver, entre tantas, unanecesidad humana(Preparacin y Evaluacin de Proyectos, Sapag y Sapag)

ProyectoProyecto


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Es una idea de asignaciEs una idea de asignacin de recursosn de recursosque sigue un objetivo y que generaque sigue un objetivo y que genera

beneficios y costos, cualitativos ybeneficios y costos, cualitativos ycuantitativos, tanto al realizador delcuantitativos, tanto al realizador delproyecto como a terceros.proyecto como a terceros.

Ejemplos: Reemplazo de una tecnologa obsoleta. Plantacin y tala de un bosque de pinos.

Lanzar un nuevo producto. Mejoramiento de una carretera. Desarrollo de una central hidroelctrica.

Apertura de una nueva operacin minera.

ProyectoProyecto


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Aborda en forma explcita el problema de laasignacin de recursos escasos en forma ptima.

Recomienda al tomador de decisiones, a travs dedistintas metodologas, para determinar laconveniencia relativa de una accin o un proyecto,

pero no es la nica alternativa a considerar. Identifica, mide y valoriza, cuantitativa y

cualitativamente, los beneficios y costos para la(s)

persona(s) o instituciones relevantes.

EvaluaciEvaluacin de Proyectosn de Proyectos


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OperaciOperacinnSe pone en marcha el proyecto y seconcretan los beneficios netos que fueronestimados previamente.

PreinversiPreinversinn

Se prepara y evala el proyecto de manerade obtener de l, el mximo excedenteeconmico a lo largo de su vida til,realizando para esto estudios de mercado,

tcnicos, econmicos, financieros y otros.

InversiInversinnSe disea y se materializa fsicamente lainversin requerida por el proyecto deacuerdo a lo especificado en la etapaanterior.

IdeaIdeaIdentificar problemas que puedanresolverse y oportunidades de negocio quepuedan aprovecharse.

El proyecto como un procesoEl proyecto como un proceso


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Ciclo de Vida de un Proyecto

Idea

Perfil

Prefactibilidad

Factibilidad

Diseo y

ejecucin

PLANO DEPLANO DE

LAS IDEASLAS IDEAS

PLANO DE LASPLANO DE LAS

ACCIONESACCIONESOperacin

Preinversin

Inversin

Operacin

Idea


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Cada una de ellas busca reproducir el ciclo de vidadel proyecto, de manera que a medida que se avanzaen las etapas, los estudios van tomando mayor

profundidad y se va reduciendo la incertidumbre,respecto a los beneficios netos esperados del mismo.

La secuencia iterativa tiene por justificacin evitar los

elevados costos de los estudios y poder desechar enlas primeras etapas los proyectos que no sonadecuados.

Cada etapa se presenta en la forma de un informe,cuyo objetivo fundamental es presentar loselementos que intervienen orientados claramente ala toma de decisiones de abandonar o proseguir laidea.

Ciclo de Vida de un ProyectoCiclo de Vida de un Proyecto


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Costos/ tiempo

Tiempo

Grado deIncertidumbre

Idea

Perfil

Prefactibilidad

Factibilidad

100%

50%

0%

Umbral de lo

previsible

Tiempo


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Es fundamental contar con un buendiagnstico.

La idea debe surgir de necesidades

insatisfechas, de objetivos y/o polticasgenerales de la organizacin, de un plan dedesarrollo, etc.

Se debe establecer su magnitud, a quienesafecta y la confiabilidad de la informacinutilizada. As como tambin las alternativasdisponibles.

Del anlisis surgir la especificacin precisa delbien que se desea construir o el servicio que sepretende dar.

Adoptar la decisin de abandonar, postergar oprofundizar la idea de proyecto.

GeneraciGeneracin y Ann y Anlisis de la Idea del Proyectolisis de la Idea del Proyecto


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Estudio a nivel de PerfilEstudio a nivel de Perfil

Se buscan los antecedentes que permitenestablecer un juicio respecto de la convenienciay factibilidad tcnico-econmica de la idea de

proyecto. Se debe identificar los beneficios y costos

pertinentes respecto de la situacin base(situacin actual optimizada), sin incurrir enmayores costos para medirlos y valorarlos.

Debe incluir un anlisis preliminar de losaspectos tcnicos, estudios de mercado y los deevaluacin.

Se utilizan estimaciones gruesas de losbeneficios y costos, generalmente basadas eninformacin existente, juicio comn yexperiencia.

Se decide abandonar, postergar o profundizar el

proyecto


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Estudio a nivel de PrefactibilidadEstudio a nivel de Prefactibilidad

Se examinan con mayor detalle las alternativasviables desde el punto de vista tcnico yeconmico que fueron determinadas en la etapa

anterior, y se descartan las menos atractivas. El nfasis de esta etapa es medir los beneficios

y costos identificados en la etapa de perfil. Se basa en informacin de fuentes secundarias. Por lo anterior, conviene sensibilizar los

resultados de la evaluacin a cambios en lasvariables ms importantes.

Se decide abandonar el proyecto, postergar oprofundizar la evaluacin.


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Se analizan en detalle los siguientes aspectos:

El estudio de mercado es la base para estimar losingresos, e incluir un estudio de la oferta y demanda,as como de los precios de comercializacin.

El anlisis tecnolgico incluye equipos, materiasprimas y procesos, que permiten determinar loscostos del proyecto.

El tamao y localizacin del proyecto debe considerar

el tamao de planta, la identificacin y localizacin delos centros de abastecimiento de insumos, canales dedistribucin y consumo, etc.

El anlisis de los aspectos administrativos permitedeterminar algunas componentes de costo fijo y la

organizacin de los recursos humanos, fsicos yfinancieros. El anlisis de los aspectos legales permite conocer las

restricciones de ese tipo que limitan al proyecto(tributacin, permisos ambientales, etc.)

Estudio a nivel de PrefactibilidadEstudio a nivel de Prefactibilidad


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Estudio de FactibilidadEstudio de Factibilidad

Se enfoca a un anlisis detallado y preciso de laalternativa que se ha considerado ms viable en la etapaanterior.

El nfasis est en medir y valorar en la forma msprecisa posible sus beneficios y costos.

Dada la cantidad de recursos destinados a esta etapa,slo llegarn a ella los proyectos para los que no hay

duda de su rentabilidad positiva, es decir, que se van allevar a cabo.

Por ello, toma ms importancia los flujos financieros y laprogramacin de obras.

Una vez definido y caracterizado el proyecto, debe seroptimizado en tamao, localizacin, momento ptimo dela inversin, etc.


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Se debe coordinar la organizacin, puesta en marchay operacin del proyecto. Determinar el calendario dedesembolsos para la inversin, disponibilidad deequipos y sus plazos, seleccin y entrenamiento del

personal de administracin, operacin ymantenimiento.

Fuentes, condiciones y plazos de financiamiento.

Esta etapa es la conclusin del proceso deaproximaciones sucesivas en la formulacin ypreparacin de un proyecto y constituye la base de ladecisin respecto a su ejecucin.

La evaluacin no slo es til para la

persona(s)/organizacin que es duea del proyecto,sino que tambin a quienes la financian o a lasautoridades pertinentes.

Estudio de FactibilidadEstudio de Factibilidad


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Tipos de EvaluaciTipos de Evaluacinn

1. Segn para quien se evale:

Los proyectos afectan de diferentemanera a los agentes involucrados,quienes tienen, por lo general, diferentesobjetivos e intereses.

Por ejemplo: Proyecto de vertedero paralas comunas del centro-sur de Santiago: Inversionista Municipalidades Vecinos del sector Vecinos de municipalidades Pas


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EvaluaciEvaluacin Privadan Privada: se realiza desde la perspectivade un agente econmico privado o individual(persona, empresa, grupo, etc.).

Medir la rentabilidad del proyecto, conindependencia de quien provee los fondos. Medir la rentabilidad de los recursos propios

invertidos (dueo del proyecto) Medir la capacidad del proyecto para enfrentar

compromisos de pago de las deudas (bancos,acreedores)

EvaluaciEvaluacin Socialn Social:: se realiza desde la perspectiva

del conjunto del pas (sociedad).



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2. Segn el momento en que se realice:

Ex Ante:Ex Ante: se realiza en el perodo de preinversin,entrega una recomendacin sobre la convenienciade realizar el proyecto.

Ex Post:Ex Post: se realiza una vez ejecutado el proyecto,sirve para estimar los verdaderos beneficios delproyecto, encontrar las fuentes de error y generaraprendizaje.



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EvaluaciEvaluacin Ex Post: Ejemplo para un an Ex Post: Ejemplo para un ao y unao y unavariable (de ingreso).variable (de ingreso).

Si P: precio del producto para el ao tQ: cantidad del producto para el ao tp: programador: real

Ip = PpQp Ingreso programadoIr = PrQr Ingreso real (efectivo)

Entonces:

I = Ir Ip = PrQr - PpQp



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EvaluaciEvaluacin Ex Post: Ejemplo para un an Ex Post: Ejemplo para un ao y unao y unavariable (de ingreso).variable (de ingreso).

I se puede descomponer en:

I = PrQr PpQp = (PrQr PpQr) + (PpQr PpQp)


EfectoEfectoPrecioPrecio

EfectoEfectoCantidadCantidad

Un proyecto tiene generalmente mltiples aos ymltiples variables, tanto de ingresos como costos.


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3. Segn la finalidad de la inversin:

Proyectos que buscan crear nuevos negocios oempresas.

Proyectos que buscan evaluar un cambio, mejorao modernizacin en una empresa existente.



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4. Segn la forma de evaluar:

Tradicional oTradicional o monocriteriomonocriterio:: un solo objetivo,generalmente riqueza. Requiere que cadabeneficio y costo sea identificado, medido yvalorado.

MulticriterioMulticriterio:: tiene ms de un objetivo, riqueza,distribucin del ingreso, salud de los habitantes..EJM: cunto vale el beneficio por menor prdida de vidas humanas asociado

a poner un semforo en un cruce peligroso?- Valor de la Vida Humana?, infinito?, algunos valen ms que otros?...

- semforo: 5 millones

Multicriterio: accidentes disminuyen de 15 por ao a 2 por ao: 5millones/13 vidas humanas

No sirve para ver conveniencia, sino para comparar alternativas.



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Cualquiera sea la profundidad con que seevale un proyecto, se distinguen dos etapas:

Formulacin y preparacin: Identificar losbeneficios y costos del proyecto y calcular sumagnitud.

Recopilar (crear) y estimar informacin (estudios demercado, tcnico, legal, organizacional) Construccin del flujo de caja

Evaluacin: a partir del flujo de caja, medir larentabilidad de la inversin en el proyecto.

Dos etapas en la evaluaciDos etapas en la evaluacinn

Ejemplo p esentaciEjemplo: presentacin de nn de un


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Ejemplo: presentaciEjemplo: presentacin de unn de unproyectoproyecto

Resumen Ejecutivo Antecedentes Generales Anlisis del Mercado Diagnstico y Optimizacin Situacin

Actual Soluciones Propuestas Anlisis de alternativas

Evaluacin econmica Resumen y conclusiones Anexos

Ejemplo: presentaciEjemplo: presentacin de unn de un


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a) Antecedentes generales

mbito o sector productivo del proyecto Ubicacin de la zona geogrfica del estudio y sus

caractersticas (culturales, econmicas, polticas,etc.).

Identificacin de segmentos producto - mercado Caractersticas generales de los gestores delproyecto (aspectos organizacionales, marco legal,

cultura organizativa, etc.). Otras informaciones relevantes :

Entrevistas con expertos en el tema Recopilacin bibliogrfica




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b) Anlisis del Mercado:

Oferta Especificacin de los productos ofertados. Oferta histrica y sus factores de

incidencia Polticas y mtodos de tarificacin y

precios Oferta actual y proyecciones Localizacin y concentracin de la oferta. Cobertura geogrfica

Restricciones de disponibilidad derecursos




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Demanda Demanda histrica y factores de incidencia Demanda actual y proyecciones

Segmentacin de la demanda Localizacin de la demanda Concentracin de la demanda (por reas geogrficas,

por segmentos, por ingreso, etc.). Tipo de consumo (residencial, comercial, industrial)

Este punto debe ser desarrollado con una visin msglobal y sistemtica utilizando un enfoque de planificacinestratgica. Este permite abordar el proyecto desde una

perspectiva estratgica en lugar de una perspectivatctica - operativa.



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Se debe considerar como parte de la situacin baseaquellos proyectos sustitutos y/o complementarios sobrelos que se haya decidido su ejecucin, y que se estime

razonablemente que sern implementados (tambin se lesdebe considerar en la situacin con proyecto).

e) Generacin de alternativas Las alternativas generadas deben :

Permitir solucionar y/o aprovechar lasoportunidades identificadas en el diagnstico.

Ser tcnicamente factibles Ser econmicamente factibles Ser fundamentalmente distintas entre s Ser comparables en trminos de resultados.




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f) Seleccin (preseleccin) de alternativas.

Se deber analizar la conveniencia de las distintas

alternativas comparndolas entre s de acuerdo acriterios tcnicos y econmicos.

Para la alternativa seleccionada se debe analizar:

Tamao ptimo del proyecto Localizacin ptima Momento ptimo para realizar el proyecto Prediseo (obras civiles, equipamiento,

insumos)




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a) Estimacin de beneficios y costos La estimacin de beneficios y costos es un proceso de

tres pasos sucesivos: Identificacin / Medicin /

Valoracin Dependen del agente que hace la estimacin:

Privados Directos, indirectos Cuantificables (valorables), no

cuantificables Sociales

Directos, indirectos Cuantificables, no cuantificables. Externalidades




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Los beneficios y costos cuantificables deben serestimados segn algn numerario comn(normalmente $ de hoy), los no cuantificables debenser identificados y medidos en las unidades que resultepertinente.

Ejemplo : beneficio no (o menos)cuantificable de un proyecto desemaforizacin : disminucin de accidentes.

b) Clculo de indicadores Valor presente neto (VPN o VAN) Tasa interna de retorno (TIR) Perodo de recuperacin del capital (PRC) Otros.




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c) Financiamiento Anlisis de las distintas alternativas, se deber

analizar: Porcentajes de capital propio vs. Deuda. Solicitud de prstamos Emisin de bonos Emisin de acciones



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ANANLISIS ESTRATLISIS ESTRATGICOGICO


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ANALISIS ESTRATEGICO DE MERCADO

Objetivo

Ensear una metodologa para la generacin, anlisis y justificacin

de la estrategia competitiva de una empresa y de las ideas deproyectos asociados.

Bibliografa

Gestin de Empresas con una Visin Estratgica, Arnoldo Hax yNicols Majluf, Ediciones Dolmen.

Ventaja Competitiva: Creacin y Sostenimiento de un DesempeoSuperior, Michael Porter. Leer Cap. 1 y 2

Evaluacin de Decisiones Estratgicas, Patricio del Sol

Estrategia


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Estrategia

La estrategia es un marco conceptual a travsdel cual una organizacin puede sostener sucontinuidad, a la vez que facilitar su adaptacin

a un medio cambiante.

La esencia de la estrategia es la gestin

deliberada de cambio hacia el logro de ventajascompetitivas sostenibles en losnegocios/actividades en que participa la

organizacin.

El concepto de estrategia abarca elpropsito general de una organizacin.


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ESTRATEGIA

Responde a:

Neutralizar amenazasCorregir debilidadesAprovechar oportunidades

Explotar fortalezas

Objetivo:

Buscar oportunidades que

puedan posicionar la empresa

con una ventaja competitiva

que le permita obtener una

rentabilidad superior al costo

de capital

CREAR VALOR

Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo

en cada uno de sus negocios

Pl ifi i E i


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Planificacin Estratgica

Proceso organizacional que apunta a laespecificacin de la estrategia de una firma y laasignacin de las tareas y responsabilidadesnecesarias para llevarla a cabo.

Relacin con la Evaluacin de Proyectos: La planificacin estratgica da origen a

proyectos de inversin. El proyecto es parte deuna estrategia ms general.Algunas veces una idea de proyecto da origen a

una nueva estrategia.

Proceso de PlanificaciProceso de Planificacin Estratn Estratgica degica de


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NegociosNegocios

Misin del Negocio-mbitos: de producto, de mercado y geogrfico-identificacin de las competencias distintivas(modo de conseguir un liderazgo competitivo)

Anlisis Interno(Desempeo pasado yproyecciones futuras)

Identificacin de factores internoscrticos para lograr una ventaja

competitiva

Definicin de Fortalezas yDebilidades

Anlisis Externo(Desempeo pasado yproyecciones futuras)

Identificacin de factores externosque contribuyen al atractivo de la

industria

Definicin de Oportunidadesy Amenazas

Formulacin de la Estrategiade Negocios

Generacin de proyectos yprogramas generales de accin

Programacin EstratgicaDefinicin y evaluacin de

programas especficos de accin

Presupuesto y Control de Gestin


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Misin de Negocio

Es una declaracin de los negocios actuales y losesperados a futuro y una definicin del modo de

lograr liderazgo competitivo.Descripcin amplia de: Productos actuales y futuros (Qu ofrecemos?) Mercados actuales y futuros (A quinsatisfacemos?)

Cobertura geogrfica del negocio, actual y futura

(Dnde?) Ventaja competitiva (Cmo permanecer en elnegocio?)


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VISIVISINN

Definicin de la Visin de la empresa como una

"memoria de futuro". La visin se concibe como elnorte que se piensa alcanzar o como laperspectiva de la empresa.

ElecciEleccin de una Estrategian de una Estrategia


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Existen dos grupos de factores centrales:

Factores que determinan el atractivo de la industriaen que est inserto el negocio y el comportamientode los competidores, medido primariamente por susperspectivas de rentabilidad a largo plazo (externos

y poco controlables) Factores que determinan la ventaja del negocio en

relacin a los otros competidores de la industria(internos y controlables).

Competitiva de NegociosCompetitiva de Negocios

Anlisis externo


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Proceso ordenado que intenta captar losfactores estructurales que definen lasperspectivas de rentabilidad de una industriaa largo plazo as como identificar ycaracterizar la conducta de los competidoresms significativos.

Industria Conjunto de firmas que ofrecen productos

o servicios que son sustitutos cercanosunos de los otros.

Anlisis

competitivo dela industria

El marco ms influyente y el que ms seutiliza para la evaluacin del atractivo de laindustria es el Modelo de las Cinco Fuerzasde Porter

Anlisis externo

AnAnlisis Estructural del Sector Industrial o ellisis Estructural del Sector Industrial o el


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Porter postula que hay cinco fuerzas queconforman tpicamente la estructura de la

industria: Intensidad de la rivalidad entrecompetidores

Amenaza de nuevos participantes

Amenaza de sustitucinPoder de negociacin de los compradoresPoder de negociacin de los proveedores

La accin conjunta de estas fuerzas determina larentabilidad potencial en el sector industrial, endonde el potencial de utilidades se mide entrminos del rendimiento a largo plazo delcapital invertido.

Modelo de las Cinco Fuerzas (Michael Porter)Modelo de las Cinco Fuerzas (Michael Porter)

Elementos de la estructura de la industriaElementos de la estructura de la industria


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CompetidoresActuales

CompradoresProveedores

Sustitutos

NuevosParticipantes

Poder deNegociacin

de Proveedores

Rivalidad decompetidores

actuales

Amenaza deSustitucin

Poder deNegociacinde Compradores

Elementos de la estructura de la industriaElementos de la estructura de la industria

Amenaza de nuevosparticipantes

Intensidad de la rivalidad entre los competidores


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Crecimiento de la industriaCosto fijo (o de almacenamiento)

Diferenciacin de productosConcentracinIncrementos de capacidad intermitentesCostos de cambio de los compradores

Barreras a la salida especializacin de activos costos de salida por una vez interrelaciones estratgicas con otros negocios barreras emocionales restricciones gubernamentales y sociales

p

Determinantes de rivalidad entre competidores:



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En ocasiones, el problema estratgico ms crtico para

la empresa no es lograr ventajas sobre los actuales

competidores, sino que dirigir la atencin hacia unaposible entrada en la industria de nuevos participantes.

La principal motivacin estratgica de la firma pasa a ser:

La Creacin de Barreras de Entrada

Bsqueda de nichos para desarrollar competenciasnicas y distintivas

Barrera de Entrada


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Economas de escalaDiferenciacin del producto

Identificacin de la marca

Costo de cambio de los compradoresAcceso a canales de distribucin

Requerimientos de capital

Acceso a la ltima tecnologaExperiencia y efectos del aprendizaje

Acciones del gobiernoProteccin a la industriaRegulacin de la industria

Barreras de entrada y salida


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y

Las barreras a la entrada estn relacionadaspositivamente con el atractivo de la industria. En

tanto que las barreras a la salida aumentan lainestabilidad (riesgo) del negocio.

Rendimientos bajosy estables

Rendimientos bajosy riesgosos

Rendimientos elevadosy estables

Rendimientos elevadosy riesgosos

Barreras de salidaBajas

Bajas

Altas

Altas

Barreras de entrada

Amenazas de productos sustitutos


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Disponibilidad de sustitutos cercanosCostos del cambio para el usuarioAgresividad de los productores de sustitutosRelacin valor-precio del sustituto

El impacto que los productos sustitutos tiene sobre la

rentabilidad promedio de largo plazo de la industriadepende de una serie de factores, tales como:

Poder Negociador de los Compradores


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g p

Factores que influyen en el poder de los compradores:

Nmero de compradores de importancia y concentracin

Disponibilidad de sustitutos para los productos de laindustria

Costos de cambio de los compradores

Amenaza de los compradores de integrarse hacia atrsAmenaza de la industria de integrarse hacia delanteContribucin a la calidad o servicio de los productos de

compradoresCosto total de los compradores contribuido por laindustria

Rentabilidad de los compradores


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Definiciones: Una empresa est integrada hacia atrsen un insumo dado si satisface todas las necesidades

de ese insumo particular a partir de fuentes internas.

Una empresa est integrada hacia adelante para unproducto dado, si es autosuficiente para proveerinternamente la demanda de ese producto o fuente.

Poder negociador de los proveedores


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Factores que influyen en el poder de los proveedoresNmero de proveedores de importancia y concentracinDisponibilidad de sustitutos para los productos de los

proveedoresDiferenciacin o costo de cambio de productos deproveedoresAmenaza de integracin hacia adelante por parte de los

proveedoresAmenaza de integracin hacia atrs por parte de laindustriaContribucin de los proveedores a la calidad o servicios de

los productos de la industriaCosto total de la industria contribuido por los proveedoresImportancia de la industria para los beneficios de losproveedores


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El caso extremo de intensidad competitiva en unsector industrial est representado por la

competencia perfecta de los economistas, en donde elingreso es libre, las empresas existentes no tienenpoder negociador con los proveedores y los clientes, yla rivalidad es desenfrenada debido a que las

numerosas empresas y los productos son todossimilares.

Anlisis del Medio Interno


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Anlisis del Medio Interno

El anlisis del medio interno intenta identificar el conjuntode factores que determina la posicin competitiva que va aadoptar el negocio a fin de obtener una ventaja competitivasostenible.

La metodologa para realizar el anlisis es: Identificar los competidores relevantes Analizar las capacidades que la firma puede

controlar y en las que tiene que sobresalir paralograr una ventaja competitiva sostenible.

Desarrollo de un perfil competitivo midiendofortalezas y debilidades del negocio frente a cadauno de los competidores de mayor importancia.

Resumen de la identificacin de las fortalezas ydebilidades generales.

Anlisis de las Capacidades de la Firma:


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Esto requiere de conocer las actividades de la firma que otorganvalor y separalas en etapas estratgicamente relevantes.

Metodologa utilizada Cadena del Valor.

Actividades Primarias Actividades de Apoyo

Logstica Interna Operaciones Logstica externa Marketing y Ventas

Servicio

AdquisicionesDesarrollo de TecnologaManejo de Recursos HumanosInfraestructura de la Firma

Grupos de Actividades

Actividades Primarias:


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Logstica Interna: recepcin, almacenaje, manejo demateriales, bodegaje, control de inventario, programacin devehculos y devolucin a proveedores.

Operaciones: transformacin de los insumos en elproducto/servicio final. Produccin, embalaje, montaje,mantenimiento, control de calidad, reemplazo de equipos.

Logstica Externa: distribucin del producto terminado.

Almacenaje de productos terminados, operacin de vehculosde despacho, procesamiento y programacin de pedidos.

Marketing y Ventas: inducir y facilitar el proceso de compra alos clientes. Diseo de producto, seleccin y relacin con

canales de distribucin, determinacin de precios, apoyopublicitario, cotizaciones, poltica de descuentos y despachos.

Servicio: realza o mantiene el valor del producto. Instalacin,reparacin, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

Actividades de Apoyo:


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Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros tems.

Desarrollo de Tecnologa: conocimiento experto, procedimientos einsumos tecnolgicos que precise cada actividad de la cadena del valor.

Manejo de Recursos Humanos: seleccin, promocin y colocacin;evaluacin, recompensas, desarrollo administrativo y relacinaccionistas(dueos) / ejecutivos / empleados.

Infraestructura de la Firma: gestin general, planificacin, finanzas,manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestin de calidad.

La cadena del valor presenta una manera efectiva de diagnosticarla posicin del negocio frente a sus principales competidores,definiendo as la base para llevar a cabo acciones que apunten al

sostenimiento de una ventaja competitiva. Las diferencias entre elvalor pagado por los consumidores y los costos genera el margendel negocio.

AnAnlisis Interno: Cadena de Valorlisis Interno: Cadena de Valor


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MarketingyVentas

LogsticadeSalidaOperaciones

LogsticadeEntrada Servicio

Infraestructura de la Firma

Manejo de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnologa

Adquisiciones

Ma

rgen

M

argen

EstrategiasEstrategias CompetitivasCompetitivas GenGenricasricas


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La segmentacin del negocio, el atractivo de la industria(anlisis externo) y la evaluacin de las capacidadescompetitivas (anlisis interno) tienen como objetivo la

definicin de la posicin del negocio dentro de la industria.La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce enun nivel de rentabilidad por sobre el promedio de la industria.

Se identifican dos estrategias genricas (categoras deestrategias) para alcanzar una ventaja competitivasostenible:

Liderazgo en costos

Diferenciacin

Liderazgo general en costos: requiere laconstruccin de instalaciones a escala eficiente;


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construccin de instalaciones a escala eficiente;reduccin de costos en produccin, gastosgenerales, I&D, servicio, equipo de ventas,publicidad; evitar clientes marginales; etc. Elmargen se obtiene reduciendo el costo.

Diferenciacin: exige la creacin de algo que seapercibido como singular a travs de toda laindustria. Diseo de producto, imagen de marca,

tecnologa, servicio al cliente, cobertura, etc. Elmargen se obtiene aumentando el precio

En ambos casos puede existir Focalizacin:concentrarse en un grupo particular decompradores (segmento de mercado), productos ombito geogrfico. Hay focalizacin tanto endiferenciacin como en liderazgo en costos.


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ESTRUCTURA ECONESTRUCTURA ECONMICA DELMICA DEL

MERCADOMERCADO

Objetivo:


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j

Proveer un marco terico que permita: Explicar el comportamiento de los mercados

vinculados al proyecto de inversin. Evaluar el efecto del proyecto en el equilibrio

de los mercados que afecta. Facilitar la valoracin de los beneficios y

costos del proyecto.

Competencia PerfectaCompetencia Perfecta


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La Oferta:

Supuestos de una industria perfectamentecompetitiva:

Los bienes producidos por las firmas sonidnticos

Las firmas maximizan sus utilidades en cadaperodo

Las firmas toman los precios como un dato,es decir, sus acciones no afectan los precios

de sus productos ni los de sus insumos Las transacciones entre compradores y

vendedores no tienen costos.

La funcin de oferta:


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La funcin de oferta:

La funcin de oferta para un cierto bien asigna a cadaprecio el nmero de unidades del bien que los productoresdesearan vender a ese precio. La produccin dependerde los costos de los oferentes, los que, por razones

tecnolgicas y econmicas, son diferentes para cada uno.La curva de oferta de una firma

coincide con la porcin creciente de

la curva de costos marginales.

La oferta del mercado corresponde a

la suma de las ofertas de las firmas.

Cuando el precio de venta es superior

al costo marginal o precio de oferta,entonces el productor obtiene un

excedente, el que sumado se llama

excedente de los productores


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La funcin de oferta se desplazar alproducirse variaciones en los siguientesfactores:

Precio de los factores de produccin: Si loscostos de los productores bajan, la curva se

desplazar hacia afuera. Avance tecnolgico: La curva se desplazar

hacia afuera.

La DemandaLa Demanda


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La funcin de demanda de un cierto bienasigna a cada precio el nmero total deunidades que los consumidores deseara

comprar a ese precio.Si el precio de venta es

inferior a la disposicin a

pagar o precio de demanda, el

consumidor obtiene un

excedente, el que sumado se

llama excedente de los

consumidores


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La funcin de demanda se desplazar si varacualquiera de los siguientes factores:

Precio de bienes sustitutos: si el precio sube,la curva de demanda se desplaza hacia laderecha.

Precio de bienes complementarios: Si el precio

sube, la curva de demanda se desplaza haciala izquierda.

Ingreso de los consumidores: Si aumentan, la

curva de demanda se desplaza hacia laderecha (salvo bien inferior).

Gustos de los consumidores

Equilibrio CompetitivoEquilibrio Competitivo


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El equilibrio resultante ocurre en lainterseccin de la curva de oferta con lademanda. En este punto se determinan elprecio y cantidad transada

ElasticidadElasticidad


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En todo proyecto es de vital importancia conocer la magnitud de lareaccin de la cantidad demandada ante un cambio en el precio.

Esto se conoce como la elasticidad-precio de la demanda, y se

define como el porcentaje en que vara la cantidad demandada

cuando el precio sube en un 1%.

La elasticidad-precio de la oferta mide el grado de respuesta de

los productores frente a cambios en el precio de un bien. Se

define como el porcentaje en que vara la cantidad producidacuando el precio sube en un 1%.

e = (dQ/dP) * (P/Q), la que ser usualmente negativa en elcaso de la demanda y positiva para la oferta.

|e| > 1 Demanda elstica

|e| < 1 Demanda inelstica

MonopolioMonopolio


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Una sola firma satisface la demanda total delmercado. Los monopolios se originan por la existencia de

barreras de entrada.El monopolista conoce la demanda yelige el precio que ms le conviene.

Maximiza su utilidad cuando el ingresomarginal iguala al costo marginal.

El equilibrio resultante tiene un precio

mayor (Pm) y una cantidad transadamenor (Qm) que las obtenidas en elequilibrio competitivo.


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El excedente del monopolista es mayor que el que obtienenlos productores en equilibrio competitivo. En tanto que losconsumidores obtienen un menor excedente.

Por otra parte, el excedente total es menor que el mximo

posible, lo que explica la existencia de un costo social delmonopolio (ineficiencia).Monopolios Discriminantes:

Primer grado: El monopolio puede cobrar a cada consumidor

exactamente su disposicin a pagar. En este caso la cantidadtransada es igual a la del equilibrio competitivo. Segundo grado: El monopolio cobra diferentes precios segn

alguna caracterstica observable en los consumidores quetenga algn grado de correlacin con su disposicin a pagar(actividad, sexo, edad, ubicacin geogrfica etc.).

Tercer grado: El monopolio ofrece un conjunto de productosdiferenciados en calidad para que los consumidores seautoseleccionen segn su disposicin a pagar

Monopsonio


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Consiste en un nico demandante que enfrenta una curva deoferta compuesta por muchos productores tomadores de precio.

La maximizacin de utilidades del monopsonio entrega comocondicin de primer orden que el gasto marginal sea igual al

beneficio marginal del consumo del bien (la demanda delmonopsonista).

GMg(QM) = Po(QM) * ( 1 + 1/eO-P (QM) ) = BMg(QM)Tambin en este caso la maximizacin de

los beneficios del monopsonista hace queno se alcance el mximo excedente posible,lo que genera un costo social delmonopsonio.

En esta estructura tambin se puedenpresentar distintos grados de discriminacinde precios.

OligopolioOligopolio


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Situacin intermedia entre competenciaperfecta y monopolio. Hay varias firmas, pero no tantas como para

que los precios sean tomados como un dato. Cada firma debe considerar el comportamiento

de sus competidores para decidir cuntoproducir y a qu precio.

El producto puede ser homogneo odiferenciado Dos tipos de comportamiento posible:

Cooperacin (colusin): Cada firma elige un nivel deproduccin que maximiza la utilidad de la industria

No cooperacin: cada firma maximiza sus utilidades,dada las estrategias de sus competidores.

TeorTeora de juegosa de juegos::


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Consideremos como ejemplo* que en la industria deneumticos hay slo dos firmas, Goodyear y Firestone.

Cada una puede elegir entre dos estrategias posibles:

Aumentar la produccin en 10% No variar el nivel de produccin Si existe colusin, ambas firmas decidirn no variar su nivel

de produccin.

Ug = 1000Uf = 1000

Ug = 1500Uf = 300

Ug = 300Uf = 1500

Ug = 600Uf = 600

Igual

Aumenta 10%

Firestone

Igual Aumenta 10%Goodyear

* Ejemplo tomado de los apuntes de E. Engel, para el curso IN41A


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En este ejemplo ambas firmas tienen incentivos aromper el acuerdo: cualquiera sea la decisin de unafirma, la otra ganar mas si decide aumentar laproduccin.

Producir ms es la estrategia dominante. El equilibrioresultante se llama no cooperativo o de Nash.

Duopolio de Cournot: Caso de equilibrio no cooperativo Supone que cada empresa elige producir la cantidad

que maximice su utilidad, tomando como dato el nivelde produccin de la otra (funciones de reaccin)

El equilibrio resultante es uno intermedio entremonopolio y competencia perfecta.


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Duopolio de Bertrand: A diferencia que en el duopolio de Cournot, este

modelo asume que la variable de decisin es el precioque cobra cada firma.

Si los bienes son homogneos, ambas firmas debencobrar el mismo precio, pues de otra forma la firmacon precio menor se quedara con todo el mercado.

El equilibrio del duopolio de Bertrand con bienes

homogneos es un equilibrio perfectamentecompetitivo.Modelo de Liderazgo de Stackelberg: Hay una firma grande y muchas pequeas Las firmas pequeas toman el precio como un dato La firma grande (lider) elige el precio que maximiza

sus utilidades, teniendo en cuenta que una parte dela demanda ser cubierta por las firmas pequeas.


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Competencia monopolstica: Se caracteriza porque existen numerosos vendedores

de un producto diferenciado y porque, en el largoplazo, no hay dificultades para entrar o salir de esa

industria Los productos pueden diferenciarse por su

manufactura (un auto Chevrolet es diferente de unToyota), por el servicio que ofrece el vendedor (dosbombas de bencina pueden vender el mismocombustible, pero en uno hay autoservicio y en la otrahay un bombero que adems limpia el parabrisas).

As, cada firma puede ser modelada en una manerasimilar a un monopolio. No tiene competencia para elgrupo de consumidores que los percibe comodiferenciados.


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Nmero de empresas?

Monopolio Oligopolio

Unaempresa Pocasempresas

Tipo de producto?

Competenciamonopolstica

Competenciaperfecta

Proddiferenciado

Muchas empresas

Productohomogneo

[1] Marco Conceptual - Analisis de Mercado[1]

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