1. Material de Lectura - Fundamentos_v1

8/19/2019 1. Material de Lectura - Fundamentos_v1

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Ing. Wilfredo Espinoza Guillen, PMP®, PRINCE2® Email: [email protected] Cel: 9935-87568

Taller de Preparación para la Certificación PMP®Sesión 1: Fundamentos de la Dirección de Proyectos

FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

CAPITULO I: MARCO REFERENCIAL PARA LA DIRECCIÓN DEPROYECTOS

CAPITULO II: PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

CAPITULO I: MARCO REFERENCIAL PARA LADIRECCIÓN DE PROYECTOS

DEFINICIÓN DE UN PROYECTO

De acuerdo a la definición dada en la Guía del PMBOK ®, un proyecto:

Es un esfuerzo temporal que tiene un comienzo y un final definido. Se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

¿El examen pregunta, “qué es un proyecto” ?: No! pero describirá situaciones, yparte del análisis de las situaciones descritas podría incluir hacerse la pregunta,

“¿ésta es una descripción de un proyecto?”

En una sesión de fundamentos de Dirección de Proyectos, un alumno mencionabaque realiza servicios de consultoría para una compañía cliente, su jefe,semanalmente le traza el objetivo, alcance del trabajo y el tiempo límite de entrega,que en la mayoría de casos es entre una a dos semanas. ¿Éste sería un proyecto?

Recuerde que un Director de Proyecto (Project Manager) debe elaborar un planpara la Dirección del Proyecto que pueda ser aceptado, que las personas crean quees realista, y lo más importante, que el Director de Proyecto pueda apostar sureputación en él. Los estudios realizados por The Standish Group en el 2010muestran que sólo el 32% de los proyectos son exitosos, esto quiere decir queestamos haciendo un mal trabajo en gestión de proyectos y las cosas necesitancambiar.

¿Realmente está usted trabajando en proyectos? Si sus “proyectos” duran menosde tres meses y tienen menos de 20 personas en el equipo, usted podría no estartrabajando en proyectos. Por ejemplo, supongamos que trabaja en un help desk.Alguien se contacta con usted debido a que está teniendo problemas, y su trabajoes solucionarlos. Ciertamente, cosas como una Estructura de Desglose de Trabajo

(EDT) serían de gran ayuda, pero ¿usted necesita un diagrama de red? ¿Qué haysobre los planes de gestión del alcance, tiempo, y costo? Probablemente no. ¿Qué

mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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hay sobre los proyectos de instalación de hardware? ¿Todos ellos son lo mismo?Quizá realmente no sean del todo proyectos.

Necesitará tener en mente grandes proyectos cuando responda preguntas en el

examen. Piense en un proyecto que es nuevo para la organización (nunca ha sidorealizado anteriormente), usa recursos de muchos países, tiene más de 200personas en el equipo, dura más de un año, y tiene un valor mayor a $1’000,000.Independientemente de si usted trabaja o no en tales proyectos, deberá responder alas preguntas del examen asumiendo que sí lo hace. Existe una gran diferencia entregestionar proyectos pequeños y proyectos grandes. Por ejemplo, en un proyectopequeño, usted va donde la persona que necesita para conversar sobre un problemay tratar de resolverlo. En un proyecto grande, podría tomarle semanas planificar lascomunicaciones.

Cuando hay un problema, usted tiene que averiguar quiénes participan y dónde seencuentran, elegir su método preferido de comunicación y la información de contacto

en el registro de Interesados (Stakeholders), y luego comunicarlo de esa manera.Las preguntas del examen están escritas desde la perspectiva de proyectosgrandes.

Para el examen, asuma que las propuestas de proyectos se revisan y apruebanformalmente por la gerencia de su organización, después de comparar todos losposibles proyectos a emprender.

TRABAJOS OPERATIVOS

La mayoría de los trabajos que se hacen en las organizaciones pueden ser

descritos, ya sea como trabajo operativo o como trabajo del proyecto. El trabajooperativo es continuo y repetitivo (el que se está llevando a cabo), y el trabajo delproyecto es temporal y único. Usted debe ser capaz de ver la diferencia para elexamen. Podría ver casos donde el problema real en la pregunta es que alguien estéintentando gestionar el trabajo en curso (trabajo operativo), tal como producción,como un proyecto.

¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?

Muchas personas piensan que la Dirección de Proyectos es sólo dirección, o peor aún,que pueden comprar algún software y ser un Director de Proyecto (Project Manager).

La Dirección de Proyectos es una profesión que está creciendo rápidamente. Es unarte y una ciencia, y sigue un proceso sistemático. El PMI divide a la Dirección deProyectos en grupos de procesos, áreas de conocimiento, y responsabilidadprofesional y social.



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Áreas de Conocimiento Grupo de Procesos

IntegraciónAlcanceTiempoCostoCalidadRecursos Humanos ComunicacionesRiesgos

IniciaciónPlanificaciónEjecuciónMonitoreo y ControlCierre

AdquisicionesInteresados

La repuesta a ¿Qué es la Dirección de Proyectos? se describe a través de estoscapítulos. Puede involucrar términos y procesos técnicos, roles y responsabilidades, yniveles de autoridad. Probablemente haya partes importantes de la Dirección deProyectos que usted no conozca. Muchas personas fallan en el examen porque nosaben lo que realmente es la Dirección de Proyectos.

¿QUÉ ES UN PROGRAMA?

Un programa es un grupo de proyectos que están relacionados entre sí. Gestionarun programa reduce el riesgo, y mejora la gestión, cosa que no podría ser lograda sies que los proyectos no fuesen gestionados como parte de un programa. Unprograma incluye más que el trabajo requerido para completar cada proyectoindividual en el programa. También incluye esfuerzos como la coordinación delProgram Manager con las actividades de la gerencia.

Cuando se tienen varios proyectos, éstos pueden ser gestionados como proyectosseparados o, de existir relaciones, sinergias, y beneficios compartidos, pueden sergestionados como un programa.

Un ejemplo de un programa sería un nuevo sistema de comunicaciones vía satélitecon proyectos para el diseño y construcción del satélite y las estaciones terrestres, laintegración del sistema y el lanzamiento del satélite.

¿QUÉ ES UN PORTAFOLIO?

Generalmente un portafolio puede ser descrito como un grupo de programas paralograr un objetivo estratégico específico del negocio.



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Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes niestán directamente relacionados. Por ejemplo, una compañía de infraestructura quetiene el objetivo estratégico de “maximizar el rendimiento de su capitalinvertido” puede incluir en un portafolio una combinación de proyectos en el ámbitodel petróleo y gas, la energía, el agua, los caminos, ferrocarriles y aeropuertos. Apartir de esta combinación, la compañía puede optar por gestionar como un soloprograma los proyectos relacionados. Todos los proyectos energéticos pueden seragrupados como un programa de energía. Del mismo modo, todos los proyectos

hídricos pueden ser agrupados como un programa hídrico. Así, el programa dealimentación y el programa de agua se conviertan en componentes integrales delportafolio empresarial.

OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS - PMO

La PMO (Project Management Office) u Oficina de Dirección de Proyectos, es undepartamento que facilita y/o centraliza la gestión de todos los proyectos.

Usualmente una PMO toma uno de los siguientes tres roles:

Proporcionar las políticas, metodologías y plantillas para gestionar losproyectos dentro de la organización. Se le conoce como PMO de Apoyo yel grado de control proporcionada por la PMO es Baja.

Prestar apoyo y orientación a otras personas en la organización, sobre cómo

gestionar los proyectos, entrenarlos en gestión de proyectos o ensoftware de gestión de proyectos, y asistirlos con herramientas específicasde gestión de proyectos. Se le conoce como PMO de Control y el grado decontrol proporcionada por la PMO es moderada.

Proveer Directores de Proyecto (Project Managers) a diferentes proyectos,

y ser responsables de los resultados de esos proyectos (todos losproyectos, o proyectos de un cierto tamaño, tipo, o influencia, son

gestionados por esta oficina). Se le conoce como PMO de Dirección yel grado de control proporcionada por la PMO es Alta.



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La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) es una estructura organizacional, nouna persona. La PMO puede:

Gestionar la interdependencia entre los proyectos.

Ayudar a proveer recursos. Terminar proyectos. Vigilar el cumplimiento de los procesos de la organización.

Facilitar la recopilación de lecciones aprendidas, poniéndolas a disposición deotros proyectos.

Proveer plantillas (por ejemplo: plantillas de Estructura de Desglose del

trabajo (EDT)). Proporcionar orientación y guía. Proporcionar una comunicación centralizada acerca de los proyectos. Estar más involucrado durante la iniciación del proyecto que en las fases

posteriores del proyecto. Ser parte del comité de control de cambios. Ser un Interesado (Stakeholder).

Si bien es cierto, actualmente hay una fuerte tendencia por contar con una Oficinade Dirección de Proyectos (PMO) en las empresas; sin embargo, se deben analizarlos riesgos que conllevaría el tener una Oficina de Dirección de Proyectosconformada por profesionales con insuficiente experiencia en gestión de proyectos.Para hacer que una Oficina de Dirección de Proyectos funcione, se debe tener encuenta estos conceptos claves:

El rol de la Oficina de Dirección de Proyectos debe ser claramente definido. La Oficina de Dirección de Proyectos debe centrarse en uno de los tres roles

definidos previamente, y adherirse a ese rol sin intentar hacerlo todo.Todos losque pertenecen a la Oficina de Dirección de Proyectos deben ser PMP’ s

certificados. Se requiere el compromiso de la alta gerencia. La Oficina de Dirección de Proyectos no mejorará el rendimiento de un

proyecto sin el uso apropiado de técnicas y procesos de Dirección deProyectos, por lo tanto el profesional en gestión de proyectos debe sermotivado.

OBJETIVOS

Puede haber diferentes tipos de objetivos mencionados en el examen, desde losobjetivos del proyecto (el tipo más importante) hasta los objetivos del producto, del

costo, de los Interesados (Stakeholders), etc. Por ello se debe tener especial cuidadoal leer las preguntas que mencionan objetivos.

La siguiente lista de cosas únicas que debe saber sobre objetivos le ayudará a estarpreparado para el examen:

Los objetivos del proyecto están contenidos en el Acta de Constitución delProyecto (Project Charter).

Los proyectos se consideran completos cuando se logran los objetivos. Una razón fundamental para terminar un proyecto antes de su conclusión es

que los objetivos del proyecto no se podrán cumplir. Se logra un mejor entendimiento de los objetivos a lo largo de la ejecución del

proyecto. Es rol del Director de Proyecto (Project Manager) lograr los objetivos del

proyecto.



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La razón para realizar actividades de calidad es para asegurarse que el

proyecto cumpla con sus objetivos. La gestión de riesgos aumenta las oportunidades y reduce las amenazas a los

objetivos del proyecto. Los temas que podrían impactar negativamente a los objetivos del proyecto

(riesgos, influencia de los Interesados (Stakeholders), etc.) deben servigilados a través del seguimiento.

Los proyectos frecuentemente requieren intercambios entre los requerimientos del proyecto y los objetivos del proyecto.

Los objetivos del proyecto se determinan en el grupo de Procesos de

Iniciación y se refinan en el grupo de Procesos de Planificación. Uno de los propósitos al desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es

determinar la forma en que se logrará cumplir con los objetivos delproyecto.

GESTIÓN POR OBJETIVOS - MBO

Esta filosofía de gestión tiene 3 pasos:

1. Establecer objetivos realistas e inequívocos.2. Evaluar periódicamente si los objetivos están siendo logrados. 3. Implementar acciones correctivas.

Si el proyecto no está alineado con los objetivos de la empresa, es probable que elproyecto pierda recursos, asistencia y atención. También se debe entender que lagestión por objetivos sólo funcionará si la gerencia lo apoya.

RESTRICCIONES O “TRIPLE RESTRICCIÓN”

Un Director de Proyecto (Project Manager) debe manejar muchas cosas para llevar acabo un proyecto, entre ellas la “triple restricción”, las cuales son: alcance, tiempo,costo y calidad.

Según algunos autores, una definición más actual de la “Triple Restricción” incluye(además del alcance, tiempo y costo) la calidad, el riesgo, los recursos, o cualquierotro factor que limita las opciones, como: satisfacción del cliente o satisfacción delos Interesados (Stakeholders). Ejemplos de restricciones pueden ser: la fecha de unhito o del proyecto, en la que debe ser completado, o la magnitud máxima permitidade riesgo que un proyecto puede tener.

La gerencia establece directa o indirectamente la prioridad de cada restricción. ElDirector de Proyecto (Project Manager) utiliza esta priorización para planificarapropiadamente el proyecto, evaluar el impacto de los cambios, y demostrar la

conclusión exitosa del proyecto. Es importante saber que un cambio a una de lasrestricciones debe ser evaluado para analizar el efecto que tendrá en otras



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restricciones del proyecto. En otras palabras, es poco probable que se pueda reducirel cronograma sin causar un impacto negativo en los costos, riesgos, etc.

Es totalmente comprensible que los Interesados (Stakeholders), jefes u otros

interesados intenten cambiar o añadir algo al proyecto. Por ello, es responsabilidaddel Director de Proyecto (Project Manager) analizar estas solicitudes de cambios eidentificar el impacto que tendrá en las otras restricciones a través del ControlIntegrado de Cambios.

OPM3

El OPM3 es el Modelo de Madurez Organizacional de Gestión de Proyectos del PMI,el cual es diseñado para ayudar a las organizaciones a determinar su nivel demadurez en la gestión de proyectos. Existe un estándar separado del PMI para elOPM3. Se le recomienda estar familiarizado con el término OPM3 y saber lo que es.

El OPM3 se relaciona con 4 niveles de madurez, para sus 3 dominios:

1. Proyectos.2. Programas.3. Portafolios.

VALOR DEL NEGOCIO

El valor del negocio es un concepto que es único para cada organización. El valordel negocio se define como el valor total de la empresa, la suma total de todos loselementos tangibles e intangibles. Ejemplos de elementos tangibles son los activosmonetarios, accesorios, capital contable y de servicios públicos. Ejemplos de



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elementos intangibles como la buena voluntad, reconocimiento de marca, beneficiopúblico, y las marcas. Dependiendo de la organización, el alcance del valorcomercial puede ser a corto, mediano o largo plazo.

INTERESADOS (STAKEHOLDERS) Y GESTIÓN DE SUSEXPECTATIVAS

Los Interesados (Stakeholders) son personas u organizaciones cuyos interesespueden ser afectados positiva o negativamente por el proyecto. Pueden incluirpersonas o grupos que nunca se haya imaginado, tales como: la organizaciónejecutante, el equipo de gestión del proyecto, Oficina de Dirección de Proyectos(PMO), gestores de portafolios, gestores de programas, jefes funcionales, jefesoperativos, y proveedores. Los Interesados (Stakeholders) son como miembros deun equipo, lo cual significa que se les debe mantener informado, solicitarles

información, y trabajar para satisfacer sus necesidades y expectativas. Sin esteesfuerzo el proyecto podría fracasar.

Nota

Prestar atención a los capítulos de Gestión de las Comunicaciones yGestión de los Interesados (la mayoría de los esfuerzos de identificacióny gestión de los Interesados (Stakeholders) están en estos capítulos) yGestión de los Recursos Humanos (este capítulo le proporciona unamanera para verificar su entendimiento del rol que juegan losInteresados en un proyecto).

Los miembros del equipo de proyecto también pueden ayudar a completar lasactividades de gestión de proyectos. La Guía del PMBOK® los llama “Equipo degestión de proyecto”. Para evitar confusión, a lo largo de los capítulos nosreferimos al Director de Proyecto (Project Manager) (lo cual incluye al Director deProyecto y al equipo de gestión de proyecto) o al equipo (todos los que pertenecenal equipo de proyecto, no sólo a aquellos que realicen las actividades de gestión deproyectos).

CAMPOS DE ESPECIALIZACIÓN

Es importante saber que un Director de Proyecto (Project Manager) puedegestionar exitosamente un proyecto así tenga o no conocimientos técnicosrelevantes. Por ejemplo: un médico puede gestionar un proyecto de construcción,un ingeniero puede gestionar un proyecto de diseño gráfico, etc. Lo que realmentemarca la diferencia es que el Director de Proyecto debe tener habilidadesinterpersonales y de manejo de personas, así como habilidades blandas(negociación, liderazgo, comunicación, etc.). Un área clave de experiencia para unDirector de Proyecto es entender el ambiente del proyecto, el cual implica conocerquiénes son los Interesados (Stakeholders), por qué se está haciendo el proyecto y

cuál es el plan estratégico de la organización ejecutante (empresa o división dela empresa responsable del proyecto).



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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los proyectos son impactados por, y tienen impactos sobre, la cultura, las políticasde la gerencia y los procedimientos de las organizaciones del cual forma parte. Unbuen Director de Proyecto (Project Manager) busca estas influencias y las gestionapara el beneficio del proyecto y de la organización.

Una de las principales formas de influencia es cómo la compañía está organizada.Esto establecerá a quien deberá recurrir el Director de Proyecto (Project Manager)para solicitar apoyo con los recursos, cómo se deben manejar las comunicaciones,y muchos otros componentes de la gestión de proyectos. Esta influencia es tanimportante que una respuesta a una pregunta en el examen puede cambiardependiendo de la forma de la organización.

Nota

Generalmente, el examen no identifica la forma de organización en laque usted está trabajando. Cuando no se especifica una forma deorganización, asuma que se trata de una organización de tipo matricial.

Las estructuras organizacionales pueden ser definidas en términos del nivel deautoridad del Director de Proyecto (Project Manager). Los tipos de preguntas delexamen relacionados a la teoría organizacional incluyen: ¿Quién tiene el poder en cada tipo de organización: el Director de Proyecto (Project Manager) o el Jefe Funcional? ¿Cuáles son las ventajas de cada tipo de organización? ¿Cuáles son las desventajas de cada tipo de organización?

Influencia de la estructura de la organización en los proyectos



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FUNCIONAL:

Ésta es la forma más común de organización. La organización se agrupa por áreas

de especialización dentro de diferentes áreas funcionales (por ejemplo:contabilidad, marketing y producción). Los proyectos generalmente ocurren dentrode un sólo departamento. Si se requiere información o trabajo para el proyecto deotro departamento, se debe transmitir la solicitud al Jefe del Departamento, quiena la vez comunica (de darse el caso) a su jefe inmediato superior. Los miembros deequipo hacen las tareas asignadas en los proyectos, además de las tareas quetienen en sus departamentos.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Ventajas Desventajas Fácil gestión de los especialistas. Las personas ponen más énfasis en su

especialidad funcional, en detrimento

del proyecto.Los miembros de equipo reportan sóloa un supervisor.

No hay trayectoria profesional engestión de proyectos.

Los recursos similares soncentralizados, la compañía esagrupada por especialidades.

El Director de Proyecto (ProjectManager) tiene poca o ningunaautoridad.

Trayectorias profesionales claramentedefinidas en áreas de especializaciónde los trabajos.



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ORGANIZACIÓN PROYECTIZADA

Ventajas Desventajas Organización eficaz de los proyectos. Los miembros de equipo no tienen

departamento de retorno en lacompañía cuando el proyecto setermina.

Lealtad al proyecto. Pérdida de profesionalismo en ladisciplina.

Comunicación más eficaz, comparadacon la organización funcional.

Duplicación de facilidades y funcionesde trabajo.

Uso menos eficiente de los recursos.

PROYECTIZADA En una organización proyectizada, toda la compañía está organizada por proyectos,teniendo como principal responsable al Director de Proyecto (Project Manager). Elpersonal es asignado por, y debe reportar a los Directores de Proyecto (Project

Managers). Una vez que los miembros de equipo completen los trabajos delproyecto y/o cuando el proyecto termina, deberán ser asignados a otros proyectoso conseguir otro trabajo con otro empleador, ya que no tienen un departamentodonde regresar dentro de la compañía. Las comunicaciones generalmente serealizan sólo dentro del proyecto.

MATRICIAL

Esta forma de organización es un intento para maximizar la fortaleza y minimizar ladebilidad de ambas estructuras: funcional y proyectizada. En este caso, losmiembros de equipo informarán a 2 jefes: el Director de Proyecto (ProjectManager) y el Jefe Funcional. En este tipo de organización, la comunicación va

desde los miembros de equipo hacia ambos jefes. Los miembros de equipo hacen



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las tareas asignadas en los proyectos, además de las tareas que tienen en susdepartamentos.

En una matricial fuerte el poder está en manos del Director de Proyecto (Project

Manager), mientras que en una matricial débil, el poder lo tiene el Jefe Funcional, yel poder del Director de Proyecto es comparable al de un coordinador o expediter(facilitador). En una matricial balanceada, el poder es compartido entre el Directorde Proyecto y el Jefe Funcional.

En una matricial débil, el rol del Director de Proyecto (Project Manager) podría serla de un:

Project Expediter (Facilitador): El Project Expediter, o facilitador delproyecto, actúa principalmente como un personal auxiliar y coordinador delas comunicaciones. El facilitador del proyecto no puede tomar o hacercumplir las decisiones de manera personal.

Coordinador del Proyecto: Similar al Project Expediter, con la excepciónde que el Coordinador tiene algo de poder y autoridad para tomar decisiones

e informar al jefe de más alto nivel.

Organización Matricial débil



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Organización Matricial Equilibrada

Organización Matricial Fuerte



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Organización Compuesta

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Ventajas Desventajas Objetivos del proyecto altamentevisibles.

Se requiere administración extra.

Mejor control del Director de Proyecto(Project Manager) sobre los recursos.

Más de 1 jefe para los miembros de losequipos de proyectos.

Mayor apoyo de las organizacionesfuncionales.

Control y seguimiento más complejos.

Utilización máxima de los recursosescasos.

Problemas más difíciles al asignarrecursos.

Mejor coordinación. Son necesarias extensas políticas yprocedimientos.

Mejor difusión de la información tanto

vertical como horizontal.

Los Jefes Funcionales pueden tener

diferentes prioridades que losDirectores de Proyecto (ProjectManagers).

Los miembros de equipo semantienen en su departamento detrabajo.

Alto potencial de conflicto.



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FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

Los factores son entrada de muchos procesos, especialmente dentro de los grupos

de iniciación y planificación. La técnica es pensar en los factores ambientales de laempresa como lo que son en realizad, cultura de la compañía y sistemas existentescon los que un proyecto tendrá que tratar o hacer uso. También podrán serpensados como el equipaje de la compañía que viene con el proyecto, y está fuerade control del equipo de proyecto.

Sistema de Información para la dirección del proyecto (PMIS)El PMIS es parte de los factores ambientales de la empresa. El PMIS incluyeherramientas automáticas, como el software de calendarización, un sistema degestión de la configuración, áreas de trabajo compartida para almacenamientodistribución de archivos, software de autorización de trabajo, software deseguimiento de tiempo, software de gestión de adquisiciones y repositorio de

información histórica.

ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

Son entradas a la mayoría de los procesos de todos los grupos de procesos dedirección de proyectos. Proporcionan dirección y orientación en la planificación yayudan a que el proyecto se beneficie de la experiencia pasada de la compañía.Algunos ejemplos de activos de los procesos de la organización:

Procesos, procedimientos y políticas. Base de conocimiento corporativa Información histórica.

Lecciones aprendidas

DATOS, INFORMACIÓN E INFORMS SOBRE EL DESEMPEÑO

Los datos sobre el desempeño del trabajo son las mediciones y los detalles inicialesque se recopilaron en la ejecución del trabajo del proyecto. Durante el control decada área de especialización, los datos sobre el desempeño del trabajo se analizanpara asegurarse de que cumplan con el plan para la dirección del proyecto yevaluar qué significan para el proyecto en su totalidad, el resultado se conoce comoinformación sobre el desempeño del trabajo. La información sobre el desempeñodel trabajo luego puede organizarse en informes de desempeño del trabajo, que sedistribuyen entre los distintos interesados que necesitan recibir la información yposiblemente actuar sobre la base de dicha información, estos informes son unasalida del proceso de integración Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.



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CICLO DE VIDA

Un ciclo de vida es una progresión a través de una serie de diferentes etapas dedesarrollo. Hay 2 ciclos de vida y 1 proceso que se deben conocer para el examen.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Este ciclo de vida comprende desde la concepción de un nuevo producto hasta suretirada. Un producto puede requerir o engendrar muchos proyectos durante suvida útil. Un proyecto durante su concepción puede ser “determinar las necesidadesdel cliente”; un proyecto durante su madurez puede ser “analizar la competencia”.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Se necesitan 2 metodologías para completar un proyecto: la primera es un ciclo devida del proyecto, para lo cual se debe completar el trabajo; y la segunda es unametodología para gestionar los proyectos.

Hay diferentes tipos de ciclos de vida del proyecto, dependiendo de la industria ode las preferencias de las compañías. Algunos ejemplos de ciclos de vida son:

- Construcción: Viabilidad, Planificación, Diseño, Producción, Facturación eInicio.

- Tecnologías de Información: Diseño de alto nivel, Diseño detallado,Codificación, Pruebas, Instalación, Conversión y Facturación a operaciones.

En un proyecto de TI, el diseño de alto nivel podría ser manejado como unproyecto, y seguir todos los procesos de gestión de proyectos desde el desarrollodel Project Charter hasta el cierre. El diseño detallado podría ser manejado comootro proyecto separado.

Tenga cuidado con las diferentes redacciones de los procesos tales comoconcepción, crecimiento, madurez, deterioro y retirada. Estos no son procesos



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alternativos de la Dirección de Proyectos, sino son ciclos de vida alternativos delproducto. También puede haber ciclos de vida alternativos del proyecto. Muchaspersonas ven esto y piensan que el examen les está preguntando sobre viejasformas de los procesos de la Dirección de Proyectos. Hay muchas maneras de

describir un ciclo de vida del producto o del proyecto, pero sólo una manera dedescribir el proceso de la Dirección de proyectos.

PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Los procesos de la Dirección de Proyectos incluyen los grupos de Procesos deIniciación, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control, y Cierre.

El siguiente diagrama le debería ayudar a entender mejor las diferencias entre elciclo de vida del proyecto y el proceso de la Dirección de Proyectos.

Figura 1: Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

El diagrama anterior nos muestra cómo encajan los grupos de procesos de laDirección de Proyectos. La iniciación comienza al momento de seleccionar elproyecto. Para ello, se realiza planificación de alto nivel (incluyendo el uso detécnicas de selección de proyectos) para determinar el mejor proyecto a elegir. Unavez que el proyecto haya sido aprobado, pasará a una planificación detallada (1),donde se crea el plan de cómo se hará la planificación y cómo se ejecutará y daráMonitoreo y Control al proyecto. El proyecto entonces pasará a la ejecución (2), yse realiza el trabajo de acuerdo a los procesos y procedimientos detallados en elPlan para la Dirección del Proyecto. Mientras se realiza el trabajo, los resultadosson supervisados por el Monitoreo y Control (3) para asegurarse que el proyectoestá yendo de acuerdo al plan (líneas base). Si hay variaciones que requierancambios que no afecten las líneas base, los cambios aprobados resultantesregresan como retroalimentación a la ejecución (4), donde la ejecución delproyecto es ajustada para ayudar a reparar la variación. Algunas veces lasvariaciones requieren más cambios significativos, o cambios solicitados al proyecto.Cuando estos cambios se aprueban, se retroalimentan a la planificación (5) paraidentificar el impacto a las líneas base del proyecto y revisar el Plan para laDirección del Proyecto. Una vez que se hayan identificado los cambios a las líneasbase y se haya modificado el plan, el plan revisado se retroalimenta a la ejecución(2), donde, otra vez, se ejecuta el proyecto de acuerdo al plan actualizado y se daMonitoreo y Control (3) a las líneas base revisadas. Si el proyecto está tan lejos delas líneas base que requiere un análisis para saber si el proyecto debería continuar,entonces se regresaría a la iniciación (6) para tomar esta decisión. Finalmente,

cuando se realiza el trabajo (o se termina el proyecto), el proyecto pasará al grupode Procesos de Cierre (7).



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Para proyectos pequeños, se tiene un conjunto de grupos de procesos de laDirección de Proyectos para todo el proyecto, que puede repetirse a lo largo delciclo de vida del proyecto (ver Figura 2). Los grandes proyectos se dividen en

distintas fases, sin embargo, cada fase del proyecto tiene su propio conjunto degrupos de procesos de la Dirección de Proyectos (ver Figura 3). Al inicio de unproyecto, el Director de Proyecto (Project Manager) recibe o ayuda a crear el Actade Constitución del Proyecto (Project Charter) para todo el proyecto y hace unaplanificación de alto nivel para obtener la aprobación del Acta de Constitución delProyecto. En el ejemplo para un proyecto grande mostrado en la Figura 3, elDirector de Proyecto podría revisar el Acta de Constitución del Proyecto al final dela fase de investigación y asegurarse que la organización quiere continuar con lasiguiente fase del ciclo de vida del proyecto. Si la organización elige continuar, elDirector de Proyecto debe hacer una planificación detallada para la fase de diseño,ejecutar y Monitoreo y Control a la fase, y cerrar la fase de diseño. Luego, elproyecto se mueve al Proceso de Iniciación de la fase de codificación del ciclo de

vida del proyecto.

Figura 2: Ciclo de Vida del Proyecto para un Proyecto Pequeño

Figura 3: Ciclo de Vida del Proyecto para una Proyecto Grande

Diseño Codificación Pruebas Transición

FASES DEL PROYECTO

Un proyecto se puede dividir en cualquier número de fases. Una fase del proyectoes un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lógica, queculmina con la finalización de uno o más entregables. Las fases del proyecto seutilizan cuando la naturaleza del trabajo a realizar en una parte del proyecto es

única y suelen estar vinculadas al desarrollo de un entregable específicoimportante.



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Relaciones entre Fases:

Relación secuencial. En una relación secuencial, una fase sólo se inicia cuandose completa la fase anterior.

Relación de superposición. En una relación de superposición, una fase seinicia antes de que finalice la anterior.



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CAPITULO II: PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DEPROYECTOS

Mientras que el ciclo de vida del proyecto describe qué se necesita hacer paracompletar el trabajo, los procesos de Dirección de Proyectos describen qué senecesita hacer para gestionar el proyecto. A menudo, las personas piensan quenecesitan entender muchas industrias para pasar el examen, ya que el examenmenciona diferentes tipos de proyectos realizados en diferentes tipos de industrias(por ejemplo, “Se está construyendo un puente” o “Se está creando un nuevosistema para su compañí a” ). Sin embargo, dicha información generalmente sondatos referenciales. El examen no le pregunta cómo hacer el trabajo en diferentesindustrias, como por ejemplo, cómo debe ser el ciclo de vida de un proyecto enespecífico o cómo realizar los proyectos de TI, construcción, ingeniería, o cualquier

otro tipo de proyecto. En lugar de ello, el examen le pregunta sobre la Dirección deProyectos. Las preguntas son generales y pueden ser respondidas sin necesidad deentender la industria, siempre y cuando usted sepa qué es la dirección deproyectos.

Dentro de los grupos de procesos tenemos:

IniciaciónPlanificación Ejecución Monitoreo y ControlCierre

Para proyectos pequeños, se puede usar exactamente estos procesos; paraproyectos grandes que están descompuestos en fases, estos procesos pueden serrepetidos para cada fase del ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, en un proyectocon una fase de Investigación, se completa desde la iniciación hasta el cierre de

dicha fase, y luego se vuelve hacer el mismo proceso para la siguiente fase, comopuede ser la Fase Diseño.



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Muchos expertos en Calidad siguen el ciclo Plan-Do-Check-Act para mejorar lacalidad de sus procesos. Este ciclo puede ser correlacionado con los procesos de laDirección de Proyectos de la siguiente manera:

Iniciación Inicio del ciclo.Planificación Plan (Planificar).Ejecución Do (Hacer).Seguimiento Check and Act Revisar y Actuar).Cierre Fin del ciclo.

GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓN

Los Procesos de Iniciación inician formalmente un nuevo proyecto o fase delproyecto mediante una autorización oficial del proyecto y ofreciendo al Director deProyecto (Project Manager) la información necesaria para empezar el proyecto.

En organizaciones bien administradas, existe un proceso formal de selección deproyectos o criterios de selección establecidos. Una vez que se selecciona unproyecto, éste es constituido y, por lo tanto, autorizado. Iniciar un proyectotambién involucra la identificación de Interesados (Stakeholders), para que susnecesidades puedan ser incorporadas dentro del proyecto. El Acta de Constitucióndel Proyecto (Project Charter), los Interesados identificados, y la estrategia paragestionar a esos Interesados son las salidas más importantes de este grupo deproceso.

ENTRADAS AL GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓN

No tiene que memorizar las entradas. Intente hacer este ejercicio.



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Ejercicio:

¿Qué cree usted que se necesitaría conocer o tener, antes de iniciar un proyecto?

Respuesta: Si usted sabe qué son los procesos de iniciación, las entradasdeberían ser fáciles de deducir.

Caso de negocio. Descripción del producto o descripción del alcance del producto detallando los

requisitos del producto según se conoce hasta la fecha. En otras

palabras ¿Qué se le pide al proyecto hacer? Cómo encaja el proyecto o apoya al plan estratégico de la compañía Quiénes son los posibles Interesados (Stakeholders). Los contratos, si es que se realiza el trabajo bajo un contrato. Estándares de la industria. Sistema de control de cambio de la compañía. Cómo la compañía hace negocios, procedimientos y procesos definidos Relaciones con el Patrocinador (Sponsor) del proyecto, los posibles

Interesados (Stakeholders), y el equipo. Plantillas de proyectos anteriores. Estructura de Desglose de trabajos (EDT’s) históricos. Estimaciones históricas.

Qué se está haciendo en la compañía actualmente, los proyectosprincipales y cuáles serían los impactos en este proyecto. El futuro de la compañía. La cultura de la compañía. Las personas que podrían ser buenos miembros del equipo.

Muchas preguntas en el examen incluyen errores comunes que existen en lagestión de proyectos; por lo tanto, usted debe conocer qué tipo de actividadesdeberían ser realizadas durante todas las partes del proceso de Dirección delProyecto. No cometa el error de no hacer el ejercicio e ir directo a las respuestas.Usted debe saber mucho más de lo que dice la Guía del PMBOK ® para pasar elexamen. El siguiente ejercicio lo ayudará.



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Ejercicio:

Vayamos más allá de las entradas, salidas y herramientas y técnicas. ¿Cuáles son

las acciones específicas que se requieren para completar los Procesos deIniciación del proyecto?

Respuesta: Si sólo está pensando en términos de la Guía del PMBOK ® , probablemente se le ocurrirá lo siguiente:

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto (Gestión de la

Integración) Identificar a los Interesados (Gestión de los Interesados)

Esto no será suficiente para pasar el examen. Necesita una comprensión másdetallada de lo que realmente se debería realizar (acciones) en el grupo deProcesos de Iniciación, y necesita averiguar si hay acciones que no conoce onunca ha realizado.

Mientras verifica sus respuestas contra la siguiente lista, recuerde que, lo que senecesita realizar depende de la industria o proyecto específico. Asegúrese decomprender que lo siguiente se realiza durante el grupo de Procesos deIniciación. Los elementos en esta lista no están en un orden en particular.

ACCIONES Requeridas para Completar el Grupo de Procesos deINICIACIÓN del Proyecto 1. Seleccionar un proyecto de una lista de posibles proyectos basado en

un método de selección de proyectos establecido.2. Seleccionar al Director del Proyecto (Project Manager). 3. Determinar la autoridad del Director del Proyecto (Director de Proyecto

(Project Manager). 4. Recopilar información histórica. 5. Dividir proyectos grandes en fases. 6. Identificar los Interesados (Stakeholders) de alto nivel, sus influencias,

y sus tolerancias a los riesgos.

7. Determinar los requisitos y riesgos de alto nivel. 8. Llevar las necesidades, deseos, y expectativas de alto nivel de los

Interesados (Stakeholders) en requisitos. 9. Asegurar que el caso de negocio y el análisis costo-beneficio que apoya

la necesidad del proyecto, sea documentado y comprendido.10. Asegurar que el alcance del producto sea tan definitivo como práctico. 11. Entender cómo el proyecto encaja en los objetivos estratégicos de la

organización.12. Determinar objetivos del producto y objetivos del proyecto medibles.



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ACCIONES Requeridas para Completar el Grupo de Procesos deINICIACIÓN del Proyecto 13. Facilitar la resolución de los objetivos en conflicto.

14. Estar familiarizado con la estructura y cultura de la organización.

15. Encontrar estándares y procesos existentes.

16. Entender cómo la organización realiza el negocio y qué procedimientos ypolíticas ya están listas para ser usadas en el proyecto.

17. Hacer una planificación de alto nivel, usando el proceso de planificación delproyecto.

18. Completar la estimación de orden de magnitud del cronograma ypresupuesto del proyecto.

19. Determinar qué forma tomará el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter), por qué, etc.

20. Coordinar los esfuerzos de iniciación del proyecto con los Interesados (Stakeholders) y con el cliente.

21. Trabajar con el cliente y otros involucrados para determinar el criterio deaceptación, y lo que está y no está en el proyecto.

22. Determinar la organización inicial del proyecto.

23. Determinar cualquier hito requerido.

24. Determinar específicamente qué constituirá el éxito del proyecto.

25. Determinar cómo se controlará el alcance.

26. Finalizar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter).

27. Obtener la aprobación formal del Acta de Constitución del Proyecto(Project Charter).

Lo siguiente son algunos puntos de la lista anterior que podría usarse para unamayor aclaración.

Elaboración Progresiva: La elaboración progresiva es el proceso de refinarcontinuamente las estimaciones y el alcance. Note que mucho de los puntos en lalista previa (por ejemplo, estimaciones, alcance del producto, etc.) empiezan en elgrupo de Procesos de Iniciación y se repiten o son refinados después en el Procesode Planificación. Aunque se finalice el Plan para la Dirección del Proyecto en laplanificación, los elementos tales como estimación detallada, alcance del proyecto,y alcance del producto podrían ser aclarados a lo largo del tiempo mientras se

realiza el trabajo durante los Procesos de Ejecución y, Monitoreo y Control.

Director de Proyecto (Project Manager) Asignado: Se debe asignar unDirector del Proyecto en las etapas iniciales del proyecto. Esto significa que elDirector del Proyecto debe estar involucrado en los Procesos de Iniciación delproyecto. Para el examen debe asumir, como Director del Proyecto, que estáinvolucrado tempranamente en el proyecto, y asegúrese de entender qué estásucediendo durante los procesos de iniciación.

Caso de Negocio: Se debe tener en cuenta a lo largo del proyecto la razón por la

que se inició el mismo. Esto influirá en la planificación del proyecto, los cambiospermitidos y el diseño del alcance del proyecto. Los proyectos son iniciados pormuchas razones, y como Director del Proyecto, debe conocer dichas razones.



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La Planificación de Alto Nivel se realiza durante los Procesos de Iniciación:Otro tema importante es entender que la planificación de alto nivel se realiza

durante los Procesos de Iniciación (por ejemplo: crear una Estructura de Desglosedel Trabajo (EDT) de alto nivel, estimación de orden de magnitud, e identificaciónde riesgos de alto nivel). El Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)requiere decisiones sobre los objetivos medibles del proyecto, cronogramas dehitos, y un presupuesto inicial. Para crearlos se debe usar técnicas de planificaciónde gestión de proyectos. El siguiente diagrama muestra las razones por las cualescomienza el Proceso de Iniciación del proyecto.

GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

La planificación del proyecto determina si lo especificado en el Acta de Constitucióndel Proyecto (Project Charter) puede o no puede ser logrado, así como la forma enque el proyecto será realizado, abordando todos los procesos de Dirección deProyectos y áreas de conocimiento apropiadas. Esto significa que el Director delProyecto (Project Manager), junto con su equipo de proyecto, deberá determinar

qué procesos de la Guía del PMBOK ® son apropiados para las necesidades delproyecto, evitando de esta manera perder recursos en actividades que no sonrelevantes al proyecto en particular.

Ejercicio:

¿Cuáles son las acciones específicas requeridas para completar el grupo deProcesos de Planificación del proyecto?



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Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto (Gestión de laIntegración). Recopilar los Requisitos (Gestión del Alcance). Definir el Alcance (Gestión del Alcance). Crear la EDT (Gestión del Alcance). Definir las Actividades (Gestión del Tiempo). Estimar los Costos (Gestión de los Costos). Planificar la Calidad (Gestión de la Calidad). Etc.

De nuevo, esto no será suficiente para pasar el examen. Necesita una comprensiónmás detallada de lo que realmente se debería realizar (acciones) en el grupo deProcesos de Planificación, y necesita averiguar si hay acciones que no conoce onunca ha realizado.

Mientras verifica sus respuestas contra la siguiente lista, note cuales de ellasrealiza en su trabajo cotidiano. Asegúrese de comprender que lo siguiente serealiza durante el grupo de Procesos de Planificación. Los elementos en esta listano están en un orden en particular.

ACCIONES Requeridas para Completar el Grupo de Procesos de PLANIFICACIÓN del Proyecto

1. Determinar cómo se planificará el alcance, tiempo, costo, calidad,recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, y mejora deprocesos, y colocar esa información al inicio de los planes de gestión por cada

2. Refinar los requisitos de alto nivel de la iniciación del proyecto, demodo que ahora sean más específicos.

3. Documentar los supuestos. 4. Documentar restricciones (por ejemplo: recursos, cronograma, costo,

etc.)5. Crear una descripción de los entregables del proyecto y del trabajo

requerido para completar estos entregables (enunciado del alcance delproyecto).

6. Usar el enunciado del alcance del proyecto para obtener la aprobación “final” del alcance por parte de los Interesados (Stakeholders) antes decontinuar planificando.

7. Determinar qué comprar. 8. Determinar el equipo del proyecto. 9. Descomponer el trabajo en pequeñas partes más manejables (EDT). 10. Crear descripciones de cada paquete de trabajo en un diccionario EDT,

de tal modo que las personas asignadas puedan comprender el trabajo,evitando así el “Gold Plating”.

11. Desglosar los paquetes de trabajo del EDT en listas de actividades (diagrama de red).

12. Secuenciar actividades, y determinar las predecesoras y sucesoras. 13. Estimar los requisitos de recursos. 14. Reunirse con los gerentes para obtener compromisos de recursos. 15. Decidir qué nivel de exactitud se necesita para las estimaciones.

16. Tener en el equipo a aquellos que estén trabajando en las estimacionesde tiempo y costo.



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17. Determinar cuánto tiempo tomará el proyecto sin comprimir elcronograma.

18. Desarrollar un modelo preliminar del cronograma, ignorando elcronograma que se encuentra en el Acta de Constitución del Proyecto

(Project Charter), luego unir los dos, formando así el modelo final delcronograma para el Plan para la Dirección del Proyecto. 19. Desarrollar un presupuesto preliminar, ignorando el presupuesto que se

encuentra en el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter),luego unir los dos, formando así el presupuesto final para el Plan parala Dirección del Proyecto.

20. Determinar los estándares de calidad y qué métricas se usarán paramedir el rendimiento de calidad.

21. Determinar qué procesos se deben seguir en el proyecto para reducir lanecesidad de supervisar el trabajo, mejorar la calidad, y hacer uso delos estándares.

22. Determinar cómo mejorar los procesos que se usan en el proyecto.

23. Determinar claramente todos los roles y responsabilidades, de estamanera los miembros del equipo y los Interesados (Stakeholders)sabrán cuáles son sus roles en el proyecto y qué trabajo deberán realizar.

24. Determinar qué información necesitará de otros proyectos y quéinformación puede enviar a otros proyectos.

25. Planificar qué se comunicará en el proyecto, a quién, por quién, cuándoy cómo.

26. Completar la identificación de riesgos, el análisis de riesgos cualitativoy cuantitativo, y el plan de respuesta a riesgos.

27. Realizar las iteraciones, con el fin de trabajar hacia un Plan para la Dirección del Proyecto que sea aprobado, realista y formal.

28. Preparar los documentos de adquisiciones. 29. Buscar interacciones positivas y negativas de otros proyectos quepuedan afectar este proyecto.

30. Finalizar los aspectos de ejecución y control de todos los planes degestión.

31. Planificar formas de medir el rendimiento del proyecto, las medicionesque serán usadas, cuándo serán usadas, y cómo serán interpretadas.

32. Determinar qué reuniones, informes y otras actividades, se usarán paracontrolar el proyecto contra el Plan para la Dirección del Proyecto.

33. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto final, documentos delproyecto, y la línea base para la medición del rendimiento mediante elanálisis de la red del cronograma, buscando opciones, y confirmando

que los objetivos del proyecto se podrán cumplir. 34. Obtener una aprobación formal del Patrocinador (Sponsor), equipo, y jefes de recursos para el Plan para la Dirección del Proyecto.

35. Llevar a cabo una reunión de “kick-off ” con todos los Interesados (Stakeholders) claves, con el equipo, con los Jefes de los miembros delequipo, y con el cliente para asegurar que todos sepan de qué trata elproyecto y obtener su compromiso.

Los resultados de los Procesos de Planificación son: un Plan para la Dirección deProyecto y los documentos del proyecto (descritos en el Capítulo: Gestión de la

Integración). La planificación del proyecto es iterativa. Cada proceso puede utilizarlos resultados de los procesos anteriores, y cada proceso puede afectar o causarcambios a los procesos posteriores. La idea, en el trabajo cotidiano, es seguir estos



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procesos en el grupo de Procesos de Planificación, tratando de completar cada unotanto como sea posible. Luego, después de la identificación de riesgos, análisiscualitativo y cuantitativo, y planificación de la respuesta a los riesgos, regrese parafinalizar todos los componentes del Plan para la Dirección del Proyecto y los

documentos del proyecto. Este enfoque de planificación ahorra tiempo y es muyeficiente. ¿Comprende por qué las iteraciones empiezan después de la gestión delos riesgos? Porque sólo después que se complete la gestión de los riesgos, sepuede determinar el costo y el cronograma final. Además, la gestión de los riesgospodría dar como resultado cambios en los recursos, cuándo se utilizarán, en quésecuencia de actividades se utilizarán, y casi todas las otras partes del grupo deProcesos de Planificación.

Hay muchos componentes para los planes de gestión, pero generalmente estosresponden a las preguntas: “¿Cómo se planificará el alcance, cronograma, costo,etc.?” y “¿Cómo se gestionará y se controlará el alcance, cronograma, costo, etc.,ahora que ya se ha planificado lo que se necesita realizar?” Las respuestas a estas

preguntas se determinan en el grupo de Procesos de Planificación. Para mayorclaridad, la tabla anterior agrupa los planes de gestión en vez de listarlos porseparado.

Otro aspecto importante es que la cantidad de tiempo dedicado al grupo deProcesos de Planificación debe estar relacionado con las necesidades del proyecto.

Un proyecto donde el cronograma necesita tener un alto nivel de confianza,requerirá mayor planificación; sin embargo, un proyecto con baja prioridadrequerirá menor planificación.

Imagine que usted ha sido elegido para organizar el proyecto por fases (fase depruebas, fase de instalación, etc.). Tal vez no sea posible planificar todas las fasesa un nivel detallado hasta que la fase anterior esté casi completada. A esto seconoce como Planificación Gradual (rolling wave planning). Aunque cada parte del

“proyecto” se llame fase, cada fase podría ser, y quizá debería ser, planificadacomo un proyecto con su propio Acta de Constitución del Proyecto (ProjectCharter), Scope Statement, Estructura de Desglose de Trabajo (EDT), etc.

También se debe decidir qué nivel de detalle debe tener el proyecto. Muchosproyectos tienen suficiente información para planificar al nivel de actividad demanera inmediata, mientras que otros sólo pueden ser planificados a nivel depaquete de trabajo, o incluso a un nivel más alto, hasta que se conozca más delproyecto. Los proyectos que requieren mayor control para lograr los objetivos detiempo o costo del proyecto necesitan ser planificados con mayores niveles de

detalle. Aquellos que no necesitan mucho control, pueden ser planificados a unmenor grado de detalle.

¿Quiénes están involucrados en los Procesos de Planificación? Todos. El Plan para laDirección del Proyecto y los documentos del proyecto son compilados por elDirector del Proyecto (Project Manager) con información proporcionada por losInteresados (Stakeholders). Se puede utilizar, para el Plan de Dirección deProyecto, muchos recursos valiosos, como: información histórica de proyectosanteriores, las políticas de la compañía, revistas especializadas de gestión deproyectos, y cualquier otro tipo de información que contribuya al proyecto.

¿Cuándo estamos en el grupo de Procesos de Planificación? La planificación del

proyecto no sólo se da cuando el proyecto está empezando. Se entra a laplanificación de proyectos por varias razones, como se ilustra en el siguientediagrama.



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GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN

La finalidad de los procesos de ejecución es completar el trabajo definido en el Planpara la Dirección del Proyecto y lograr los objetivos del proyecto. Este es el paso

“hacer” del ciclo “Planificar-Hacer-Revisar-Actuar”. Su enfoque principal está en lagestión de las personas, seguido de los procesos y la distribución de la información.Para el examen, asuma que se realizó una apropiada planificación del proyectoantes de empezar con el trabajo del proyecto.

Ejercicio:

Imagine que está a punto de empezar el grupo de Procesos de Ejecución delproyecto. ¿Qué tipos de acciones se deben realizar?


Dirigir y Gestionar el trabajo del proyecto (Gestión de la Integración). Realizar Aseguramiento de Calidad (Gestión de la Calidad). Adquirir el Equipo del Proyecto (Gestión de los Recursos Humanos). Desarrollar el Equipo del Proyecto (Gestión de los Recursos Humanos). Dirigir el Equipo del Proyecto (Gestión de los Recursos Humanos). Gestionar las comunicaciones (Gestión de las Comunicaciones). Efectuar las Adquisiciones (Gestión de las Adquisiciones). Gestionar la participación de los Interesados (Stakeholders) (Gestión de los

Interesados).



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Con el fin de pasar el examen, necesita una excelente comprensión de lo que senecesita para gestionar un proyecto, asumiendo que tiene un Plan para la

Dirección del Proyecto aprobado, realista y formal. Veamos la siguiente listaMientras verifica sus respuestas contra la siguiente lista, note cuales de ellasrealiza en su trabajo cotidiano, cuáles no están en su lista, y si hay elementosque usted escribió que no están incluidas aquí.

ACCIONES Requeridas para Completar el Grupo de Procesos de EJECUCIÓN del Proyecto 1. Establecer y gestionar las expectativas de todos los Interesados

(Stakeholders). 2. Asegurar el entendimiento común del trabajo. 3. Implementar el plan original de gestión del proyecto o el Plan para la

Dirección del Proyecto que fue revisado como resultado de lasactividades de control.

4. Completar los paquetes de trabajo. 5. Recopilar y documentar las lecciones aprendidas. 6. Establecer y gestionar los canales de comunicación. 7. Evaluar la efectividad del equipo del proyecto como un equipo. 8. Implementar los cambios aprobados, incluyendo acciones correctivas,

acciones preventivas y reparación de defectos.9. Implementar procedimientos de aseguramiento de calidad. 10. Producir informes del proyecto. 11. Mantener las actividades de creación del equipo. 12. Seguir las reglas básicas en las reuniones de equipo.

13. Obtener entrenamiento necesario para los miembros de equipo. 14. Distribuir la información. 15. Remover los obstáculos. 16. Lograr resultados del trabajo que cumplan los requisitos. 17. Reunirse con los jefes para reconfirmar los compromisos de recursos. 18. Mantener al tanto a los jefes sobre cuándo necesitarán a sus recursos

en el proyecto.19. Comprometer los recursos del proyecto en concordancia al Plan para la

Dirección del proyecto. 20. Gestionar el progreso del proyecto. 21. Guiar, asistir, comunicar, liderar, negociar, ayudar y entrenar. 22. Utilizar su conocimiento técnico.

23. Autorizar el trabajo en los paquetes de trabajo usando un sistema deautorización de trabajo.24. Mantener reuniones de progreso del proyecto. 25. Enviar y recibir información. 26. Enfocarse en prevenir problemas en vez de tratar de solucionarlos

cuando éstos surjan.27. Asegurar que todos los miembros de equipo tengan las habilidades,

información, y equipamiento que necesiten para completar su trabajo.28. Enfocarse en buscar las excepciones al Plan para la Dirección del

Proyecto aprobado en vez de revisar cada trabajo de los miembros deequipo.

29. Manejar los cambios recomendados en el proceso Realizar Control

Integrado de Cambios. 30. Seguir las políticas, procesos y procedimientos de la organización. 31. Incrementar la efectividad de los procesos.



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32. Crear recomendaciones que incrementen la efectividad de laorganización ejecutante.

33. Determinar si las actividades del proyecto cumplen con los procesos,políticas y procedimientos.

34. Asegurar el acuerdo continuo de los Interesados (Stakeholders) al Planpara la Dirección del Proyecto.35. Mantener a todos enfocados en completar el proyecto según el Acta de

Constitución del Proyecto (Project Charter) y Plan para la Dirección delProyecto.

36. Volver a evaluar el caso de negocio del proyecto cuando ocurra unsevero problema.

37. Resolver problemas. 38. Detenerse durante el proyecto para ver de dónde vienen los cambios y

qué se puede hacer para eliminar la causa raíz de la necesidad decambio.

39. Implementar el sistema de reconocimiento y recompensas creado

durante los Procesos de Planificación.40. Determinar a los miembros de equipo que podrían no ser nombrados

durante los Procesos de Planificación.41. Implementar mejoras de procesos aprobados.

42. Usar log de polémicas. 43. Obtener respuestas de los proveedores a los documentos de

adquisición.44. Revisar las licitaciones y presupuestos, y seleccionar a los proveedores. 45. Gastar y dar seguimiento a los fondos del proyecto. 46. Facilitar la resolución de conflictos usando técnicas de resolución de

conflictos.47. Medir el rendimiento individual de los miembros del equipo.

Un Director de Proyecto (Project Manager) debe invertir mucho más tiempo enprevenir problemas, en lugar de lidiar con ellos tratando de solucionarlos. Elexamen asume que los problemas no deberían ocurrir a menudo o no deberíantener ningún gran impacto en el proyecto. Recuerde que en el examen usted debeasumir que se realizó una apropiada gestión del proyecto, a menos que el examenle diga lo contrario.

Las reuniones son parte de la ejecución de un proyecto, pero muchas personas nose dan cuenta que la planificación apropiada puede disminuir el número dereuniones que ellos necesiten. Las ocasiones en la que los equipos se reúnen sonmuy importantes para informar el estado actual del proyecto.

Tenga en cuenta las palabras “traba jar en el Plan para la Dirección del Proyecto”, “ser proactivo”, “gestionar” y “guiar” como una manera de resumir las actividadesde ejecución mientras esté dando el examen.

Los procesos de la Dirección de Proyectos no siempre se realizan en la mismasecuencia. Ejecutar significa realizar el Plan para la Dirección del Proyecto o elúltimo plan de gestión de proyecto revisado. El siguiente diagrama muestra cuándose ingresa a la ejecución del proyecto.



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Por lo tanto, siempre se está ejecutando el Plan para la Dirección del Proyecto;sin embargo, el plan podría cambiar en el tiempo.

GRUPO DE PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL

Realizar Monitoreo y Control significa medir el rendimiento del proyecto contra elPlan para la Dirección del Proyecto, el cual incluye: aprobación de solicitudes decambio, acciones preventivas y correctivas recomendadas, y reparación dedefectos. Monitoreo y Control a un proyecto está entre las peores calificaciones degrupos de procesos en el examen. Una razón para ello, es que se espera que ustedsepa cómo controlar un proyecto que ha sido planificado y gestionadoapropiadamente, cuando realmente muchas personas no lo hacen en su trabajocotidiano. Si usted pasa la mayor parte de su tiempo preguntando por porcentajecompletado, estando inseguro si el proyecto cumplirá su línea base de medición derendimiento, y pensando que un cronograma no realista es culpa de la gerencia,tendrá grandes problemas en el examen y podría no pasar. Tales acciones sonindicadores que un Director de Proyecto (Project Manager) no sabe gestionarproyectos adecuadamente.

El siguiente ejercicio le ayudará saber lo que debe hacer para Monitoreo y Controlarun proyecto.

Ejercicio:

¿Cuáles son las acciones específicas requeridas para completar el grupo deProcesos de Monitoreo y Control del proyecto?



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Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto (Gestión de laIntegración). Realizar Control Integrado de Cambios (Gestión de la Integración). Validar el Alcance (Gestión del Alcance). Controlar el Alcance (Gestión del Alcance). Controlar el Cronograma (Gestión del Tiempo). Controlar los Costos (Gestión de los Costos). Control de Calidad (Gestión de la Calidad). Controlar las comunicaciones (Gestión de las Comunicaciones). Controlar los Riesgos (Gestión de los Riesgos). Controlar las Adquisiciones (Gestión de las Adquisiciones).

Controlar la participación de los interesados

Esto no será suficiente para pasar el examen. Necesita una comprensión másdetallada de lo que realmente se debería realizar (acciones) en el grupo de Procesosde Monitoreo y Control, y necesita averiguar si hay acciones que no conoce o nuncaha realizado.

Mientras verifica sus respuestas contra la siguiente lista, note cuales de ellasrealiza en su trabajo cotidiano. Asegúrese de comprender que lo siguiente serealiza durante el grupo de procesos de Monitoreo y Control.

ACCIONES Requeridas para Completar el Grupo de Procesos de

MONITOREO Y CONTROL del Proyecto 1. Medir el rendimiento del proyecto de acuerdo a las medidas

planificadas en los planes de gestión.2. Medir contra la línea base de medición del rendimiento. 3. Determinar las variaciones. 4. Usar el juicio experto para determinar qué variaciones son importantes

y si justifica recomendar un cambio.5. Recomendar cambios, incluyendo reparación de defectos y acciones

preventivas y correctivas. No sólo esperar que otros los recomienden.6. Obtener aprobación de los cambios en el control integrado de cambios. 7. Crear pronósticos. 8. Gestionar la configuración.

9. Controlar el alcance, cronograma, y el costo con sus líneas base. 10. Realizar auditorías de adquisiciones. 11. Refinar los límites de control. 12. Mantener reuniones considerando controlar el proyecto, así como

reuniones de revisión de estado.13. Identificar las causas raíces de los problemas. 14. Obtener la aceptación formal de los entregables de los clientes. 15. Identificar la necesidad de re-planificación. 16. Hacer actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto y a los

documentos del proyecto.17. Gestionar el tiempo y las reservas de costos. 18. Volver a calcular cuánto costará el proyecto y cuánto tiempo tomará. 19. Obtener financiamiento adicional cuando sea necesario. 20. Mantener inspecciones periódicas.



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21. Tomar decisiones para aceptar o rechazar el trabajo. 22. Evaluar la efectividad de las acciones correctivas implementadas. 23. Reevaluar la efectividad de los sistemas de control del proyecto. 24. Dedicar tiempo tratando de mejorar la calidad.

25. Obtener información de los Interesados (Stakeholders) para determinarsi los controles del proyecto necesitan ser actualizados.26. Identificar y analizar las tendencias. 27. Evaluar la efectividad de las respuestas a los riesgos en una auditoría a

riesgos.28. Buscar riesgos que surjan recientemente. 29. Volver a analizar los riesgos existentes. 30. Usar hitos como una característica de control del proyecto. 31. Observar. 32. Informar el rendimiento a todos los Interesados (Stakeholders). 33. Usar informes de variación para ayudar a corregir pequeños problemas

antes de que estos se vuelvan serios.

34. Calcular la estimación hasta la conclusión. 35. Usar e interpretar cálculos de valor ganado. 36. Usar herramientas de control de calidad – inspecciones, diagramas de

Pareto, diagramas de causa y efecto, etc. 37. Controlar los cambios. 38. Asegurar que sólo se implementen los cambios aprobados. 39. Trabajar con el comité de control de cambios. 40. Evaluar la satisfacción del cliente. 41. Administrar las Adquisiciones. 42. Validar la reparación de defectos. 43. Detenerse durante el proyecto para ver de dónde vienen los cambios y

qué se puede hacer para eliminar la causa raíz de la necesidad de

cambio.

Para el examen, asuma lo siguiente:

Tiene un Plan para la Dirección del Proyecto que está completo y es realista. Ya tiene planes en marcha para saber cómo y cuándo medirá el rendimiento

del tiempo, costo, y alcance contra la línea base de medición del rendimiento Es responsable de cumplir la línea base de medición del rendimiento. También mide contra las métricas que se han determinado para el proyecto y

que se incluyó en el Plan para la Dirección del Proyecto para ver cómo se está

realizando el proyecto. Actúa para corregir cualquier variación que garantice tomar acciones. Se debe solucionar cualquier desviación del plan, en lugar de solicitar un

cambio al proyecto para acomodarlas. El último recurso debería ser enviaruna solicitud de cambio, y sólo debería ser usado si no hay otra forma dearreglar la desviación.

Debido a que la puntuación de las personas es muy baja en este grupo deprocesos, se incluye la siguiente información para proporcionar una mejorcomprensión del grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Los procesos de controlsólo son brevemente discutidos en los otros capítulos; por lo tanto, leacuidadosamente la siguiente lista para obtener una mejor idea de lo que realmente

significa “controlar”.



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Controlar el Alcance Seguir el plan de gestión de cambios. Medir el rendimiento contra la línea base de medición del rendimiento. Medir el rendimiento del trabajo. Controlar cambios reales. Controlar los impactos de los cambios en el alcance. Analizar las variaciones. Solicitud de cambios. Ajustar la línea base del alcance y la documentación de requisitos. Documentar las lecciones aprendidas.

Controlar el Cronograma Seguir el plan de gestión de cambios. Medir el rendimiento del cronograma contra la línea base de medición del

rendimiento.

Controlar cambios reales. Controlar los impactos de los cambios en el cronograma. Solicitud de cambios. Analizar las variaciones. Documentar las lecciones aprendidas. Actualizar el Plan para la Dirección del Proyecto y los documentos del

proyecto. Gestionar las reservas de tiempo. Usar el análisis de valor ganado.

Controlar Costos Seguir el plan de gestión de cambios. Medir el rendimiento del costo contra la línea base de medición del

rendimiento. Controlar cambios reales. Controlar los impactos de los cambios en el costo. Solicitar cambios al tiempo, alcance, etc. Solicitar cambios a la línea base del costo. Analizar las variaciones. Documentar las lecciones aprendidas. Actualizar el Plan para la Dirección del Proyecto y los documentos del

proyecto. Volver a calcular la estimación a la conclusión. Obtener fondos adicionales cuando sea necesario. Gestionar las reservas de presupuesto. Usar el análisis de valor ganado.

Control de Calidad Realizar inspecciones periódicas. Asegurar que se sigan los enfoques y procesos autorizados. Solicitar cambios o mejoras a los trabajos y procesos. Tomar decisiones para aceptar o rechazar el trabajo. Evaluar la efectividad de los cambios implementados. Volver a evaluar la efectividad de los sistemas de control del proyecto. Mejorar la calidad.

Controlar las comunicaciones Medir continuamente el rendimiento del proyecto usando un análisis de

variación o de tendencias, y un análisis del valor ganado.



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Realizar revisiones de rendimiento.

Identificar y analizar las tendencias y variaciones. Publicar solicitudes de cambios.

Controlar los Riesgos Responder a “disparadores” de riesgos.

Crear e implementar soluciones alternativas. Evaluar la efectividad del plan de respuesta a riesgos. Trabajar en concordancia con el plan de gestión de riesgos. Actualizar las listas de los riesgos y el plan de respuesta a riesgos. Usar procedimientos de gestión de riesgos. Publicar solicitudes de cambios.

Controlar las Adquisiciones Monitorear para asegurarse que ambas partes del contrato cumplan con las

obligaciones contractuales.

Proteger sus derechos legales. Autorizar el trabajo. Informar el rendimiento. Inspeccionar y verificar el producto. Gestionar los cambios. Realizar los pagos respectivos.

El proceso de la Dirección de Proyectos no siempre va desde la iniciación,planificación, ejecución, Monitoreo y Control, y finalmente al cierre. Elsiguiente diagrama ilustra cuándo podría entrar al grupo de Procesos deMonitoreo y Control. También muestra que puede ir desde el grupo deProcesos de Monitoreo y Control a cualquier otro grupo de procesos(iniciación, planificación, ejecución o cierre), dependiendo de lasnecesidades del proyecto.



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GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE

El grupo de Procesos de Cierre se realiza cuando el proyecto se termina. Esta esuna de las partes más ignoradas de los procesos de la Dirección de Proyectos. Siusted asimila correctamente estos importantes conceptos, las 14 preguntas sobre elgrupo de Procesos de Cierre serán fáciles de responder.

Recuerde que un proyecto no estará completado cuando se logre el alcance delproducto final, sino cuando se complete el cierre del proyecto. Este esfuerzo incluyeactividades administrativas como la recopilación y finalización de toda ladocumentación usada para completar el proyecto, y el trabajo técnico para verificarque el producto del proyecto sea aceptable. También incluirá cualquier trabajonecesario para transferir el proyecto completado a los que lo usarán, y también

liberar todos los recursos de la organización ejecutante y/o del cliente.En muchas situaciones reales, los proyectos nunca parecen terminar oficialmente.Algunas veces, el Director de Proyecto (Project Manager) continúa haciendo otrascosas; algunas veces el trabajo en el proyecto sólo se detiene; algunas veces laprioridad del proyecto decrece. No hay un título oficial para la forma en la que unproyecto pueda terminar, pero todo debería ser completado usando los procesos decierre.

En cualquier situación, ignorar los Procesos de Cierre es un grave error, ya que eltrabajo a realizar durante el cierre es sumamente importante tanto para laorganización ejecutante como para el cliente. El examen hace preguntas en e

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