1 Plan Negocios
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•Lluvia de ideas
•Macrofiltro
•Microfiltro
•Foda tentativo
•Desarrollo del Plan de
negocios
MODELO Y
¿ Existe mercado para este producto?
¿ Hay una demanda insatisfecha?
¿Ustedes quieren realizar este proyecto?
¿Es posible producir el producto en el país?
¿ Este proyecto permite obtener ganancias?
El plan de negocios es un documento por escrito que muestra el conjunto de técnicas o estrategias a desarrollar para la implementación exitosa de una idea de negocio. (Receta)
PLAN DE NEGOCIOS (BP)
Consideré dos fuentes:
1.Las prácticas más habituales utilizadas actualmente por las principales consultoras y Fondos de Inversión.
2.Los ejemplos triunfadores de los más recientes concursos internacionales de elaboración de Planes de Negocio.
PLAN DE NEGOCIOS (BP)
1. RESUMEN EJECUTIVO
2. INDICE
3. INTRODUCCION
4. ANALISIS DEL MACROENTORNO
5. ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL
6. LA EMPRESA
7. PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO
8. PLAN COMERCIAL
9. PLAN DE OPERACIONES
10.PLAN DE RECURSOS HUMANOS
11.PLAN FINANCIERO
12.CONTROL DE GESTION
13.PLAN DE CONTINGENCIA
14.ANEXOS
15.BIBLIOGRAFIA
PLAN DE
NEGOCIOS
RESUMEN EJECUTIVO
Lo más importante de un BP es el RE. Es lo primero
que un potencial inversionista va a leer, y podría ser
la último si no está atractivamente escrito.
Un RE debe describir brevemente la empresa,
producto y la oportunidad única que se está
ofreciendo. El RE no es una introducción, sí un BP
en miniatura que debe sostenerse por sí solo,
buscando evidencia que confirme la brillantez de su
idea.
RESUMEN EJECUTIVO
Errores Comunes:
Largo, no demostrar porqué la oportunidad es única,
no entusiasmar.
Sugerencias:
No más de tres páginas, intentar hacerlo en una
página, asegurarse que las afirmaciones están
respaldadas en el BP, incluir detalles de la inversión
requerida, rentabilidad esperada y utilidad, tener en
cuenta quién va a leer el BP, y la respuesta que se
espera obtener.
INDICE
Detallar los capítulos más importantes, así como también las principales secciones de cada capítulo.
Errores Comunes · No incorporar secciones importantes · Números no coinciden con páginas de las secciones. · Muy largo. No más de una página, máximo dos. · Provee demasiado detalle y es enredado · El texto no está bien alineado · Parece que no se pensó mucho en hacerlo funcional · No facilitar acceso a los anexos · No incluir los anexos numerados
INTRODUCCION
Describir de forma sencilla y superficial el negocio, su potencialidad, quienes son los empresarios, identificación de la industria en la que se está y una descripción de lo que la empresa ofrece. Si la ubicación es importante se debe explicar el porqué.
La sección descripción del negocio podría dividirse en tres secciones principales: 1.Primera, describe su negocio. 2.Segunda, el producto que brindará. 3.Tercera, ubicación del negocio. (justificar)
ANALISIS DEL MACROENTORNO
Objetivo identificar oportunidades y amenazas que puede experimentar el negocio desde el macro entorno (SEPT).
Errores comunes · No sacar conclusiones relevantes · Analizar elementos del entorno que no son relevantes · No considerar posibles cambios futuros · No concluir con las oportunidades y amenazas
OPORTUNIDADES
Y
AMENAZAS
Entorno social
Entorno económico
Entorno político
Entorno tecnológico
OBTENER
ANALISIS DE LA INDUSTRIA
•Tamaño de industria en número de empresas y en ventas.
•¿Cuáles son los FCE de la industria? ¿Cuáles son las VC de los
competidores?
•Identificar principales participantes, fortalezas y debilidades,
características relevantes, posición de mercado, estrategias etc.
•¿Cuál es la cadena de valor de la industria?, ¿En qué parte está
nuestro sector industrial?
•Fuentes de ventajas competitivas
•Síntesis de oportunidades y amenazas
•Conclusiones
Identificar: industria, características,
participantes y las fuerzas que le dan forma.
ANALISIS DE LA INDUSTRIA
Hacer una clara y precisa identificación de clientes y potenciales clientes.
Errores comunes
· Asumir que cada empresa o consumidor es un cliente potencial
· No ser preciso en la definición de mercado objetivo
· No indique porqué su mercado objetivo lo necesita, señale cómo su
producto satisface las necesidades del mercado objetivo.
· No mostrar un conocimiento sólido de la industria
· No entender la Cadena de Valor de la Industria
· Descripción zona cobertura del negocio
· Mercado Objetivo
· Tamaño
· Demografía
· Comportamiento del consumidor
· Geografía
DEMANDA
LA EMPRESA
Visión
Describe un futuro de largo plazo y
establece el sueño de largo plazo, no
debería ser alcanzable. Su razón de ser.
Misión Lo que Ud. pretende alcanzar o cumplir. Es como Ud. espera que todos lo vean. Debería ser desafiante pero alcanzable. Una Misión bien escrita demuestra que usted conoce su negocio.
LA EMPRESA
Errores Comunes · Confundir Visión con Misión · No repita una descripción del negocio · No la haga aburrida ni muy larga, no simule emoción. · No mienta, haga exactamente lo que dice que va a hacer · Debe estar escrita
CARTA FILOSÓFICA
Define cultura que la Alta Dirección desea para la
empresa.
LA EMPRESA
Posicionamiento deseado:
• Producto: ¿Cómo queremos que nuestro producto sea
identificado?
• Clientes: ¿Cómo vamos a querer que esté posicionada en la
mente de nuestros clientes?
• Localización: Ubicación establecida con clientes en mente,
debe estar accesible y proporcionar un sentido de seguridad.
Errores Comunes
· Fallar en identificación de beneficios que aborda el producto.
· Asumir que un producto de calidad se venderá solo.
· Describir el producto en forma muy vaga.
· Planes débiles, dejando empresa vulnerable a los competidores.
· Desestimar la importancia de proteger legalmente el producto o servicio
PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO
Identificar estrategias básicas que se van a utilizar. 1. Determinar Objetivos Estratégicos (rentabilidad esperada,
participación L/P). MAC 2. Proponer Estrategia Genérica. 3. Estrategia Competitiva, consistente con Estrategia de Mk. 4. Determinar Estrategia de Crecimiento, consistente con
estrategias funcionales. Finalmente, solo en caso de existir diversas UENs se debe
efectuar un análisis de Estrategia de Portfolio. (identificar FCE y cuáles serán las FVC que se utilizarán como palanca para establecer ciertas ventajas competitivas).
PLAN COMERCIAL
El Plan Comercial debe justificar las previsiones de ventas hechas, señalando ventas por tipo de producto y segmento de mercado, políticas de descuento, acciones publicitarias y promocionales, etc. Considerar como mínimo:
· Objetivos comerciales (ventas) · Estrategia comercial · Política de segmentación · Política de posicionamiento · FCE · FVC
PLAN DE
OPERACIONES
•Objetivos operacionales (cantidad, calidad,
residuos, inventarios)
•Estrategia de operaciones
•Tamaño de planta e instalaciones, Localización.
PLAN DE
RRHH
• Objetivos RRHH (rotación, asistencia, satisfacción
laboral)
• Estrategia de RRHH
• Requerimientos de RRHH (cantidad y calidad)
• Política de obtención (reclutamiento, selección,
contratación)
• Política de capacitación
• Política de retribución
• Política de mantención
• Política de desarrollo
• Estructura organizacional
•Objetivos financieros (rentabilidad, apalancamiento, liquidez, rotaciones) •Estrategia financiera (compras, dividendos) •Política y plan de inversiones •Política y plan de ingresos •Política y plan de costos y gastos •Estados financieros proyectados (EERR, balance, flujo efectivo) •Margen de contribución (por UEN/línea/producto) •Punto de equilibrio (tamaño mínimo de planta) •Evaluación del proyecto del accionista o evaluación económica
PLAN
FINANCIERO
Recomendaciones: · Efectuarlo en una base mensual por lo menos para el primer año, o hasta que se produzca el punto máximo de necesidades de caja. · Identificar adecuadamente las tasas de descuento a ser utilizadas para las distintas evaluaciones (costo de oportunidad).
Objetivo seguimiento de variables críticas del negocio:
· Satisfacción de los clientes
· Indicadores financieros
· Satisfacción del RRHH (Rotación, ausentismo, clima)
Establecer un CMI que identifique principales factores
CONTROL
DE
GESTION
El CMI es un tablero con una serie de indicadores desde
el cual se toman decisiones.
Ser competitivos permanentemente => un control
cercano y preciso del comportamiento de los elementos
clave en la gestión de la empresa.
Cada persona es responsable de hacer el seguimiento a
su CMI personal y de sus subalternos.
Aspectos de gestión factibles y relevantes de medir, son: Economía,
Eficacia, Eficiencia y Calidad del Servicio. (La calidad de gestión
solo puede ser evaluada en relación a una base o estándar).
Con respecto a:
• La calidad de gestión de la institución en años anteriores.
• La calidad de gestión de instituciones similares o comparables.
• Lo presupuestado para un período determinado.
¿CÓMO SE CONSTRUYEN LOS INDICADORES DE
GESTIÓN?
Indicar detalladamente acciones a tomar en primeros
pasos de la implementación de la estrategia.
Factores mínimos y más relevantes a considerar son:
· Carta Gantt
· Contratación de personal y externalización
(outsourcing)
PLAN DE
ACCION
DE CORTO
PLAZO
Objetivo tener predefinidas acciones que
se van a tomar para corregir desviaciones
en las proyecciones.
PLAN DE
CONTINGENCIA
· Cifras macroeconómicas · Investigación de mercado: metodología y resultados · Análisis atractivo de la industria · Cadena de valor de la industria · Matrices de análisis estratégico · Mapa de posicionamiento estratégico · Estructura de precios · Plan de medios · Imagen corporativa: papelería, elementos audiovisuales · Descripción de cargos · Organigrama · Estructura salarial · Especificación de máquinas y equipos · Cotizaciones · Presupuesto de mantención de máquinas y equipos · Pautas de crédito y cobranza · Matrices de flujos: ingresos, costos, gastos, inversiones · Depreciaciones y amortizaciones · Estado de resultados proyectado · Balance general proyectado primer período · Flujo de caja
A
N
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S
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U
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R
I
D
O
S
•Lluvia de ideas
•Macrofiltro
•Microfiltro
•Foda tentativo
•Desarrollo del Plan de
negocios
MODELO Y
1. RESUMEN EJECUTIVO
2. INDICE
3. INTRODUCCION
4. ANALISIS DEL MACROENTORNO
5. ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL
6. LA EMPRESA
7. PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO
8. PLAN COMERCIAL
9. PLAN DE OPERACIONES
10.PLAN DE RECURSOS HUMANOS
11.PLAN FINANCIERO
12.CONTROL DE GESTION
13.PLAN DE CONTINGENCIA
14.ANEXOS
15.BIBLIOGRAFIA
PLAN DE
NEGOCIOS
Plan Financiero
Evaluación
Del
Proyecto
PROYECTO
• Búsqueda de una solución inteligente a un problema, que tiende a resolver entre tantas una necesidad humana.
¿Cuál es el objetivo de la Evaluación?
Disponer de una herramienta
adicional para apoyar a la toma de
decisiones, que permita determinar
la conveniencia o no de destinar
recursos escasos para implementar
una determinada iniciativa de
inversión
Para cumplir con este objetivo
necesito información
Aplicación de técnicas de
recolección de información
Permite Disminuir
incertidumbre en el
proceso
PREPARACIÓN
PREPARACIÓN V/S EVALUACIÓN
Preparación de Proyectos:
Corresponde a la obtención de información
relevante para la construcción del flujo de
fondos y aspectos cualitativos que permitan
juzgar la conveniencia de implementar una
determinada iniciativa o idea de proyecto.
Evaluación de Proyectos:
Tras preparar un proyecto, éste es evaluado a fin de poder
recomendar el mejor curso de acción:
Realizar inversión.
Rechazar la inversión.
Esperar.
IDEA
PERFIL
PREFACTIBILIDAD
FACTIBILIDAD
DISEÑO
EJECUCIÓN
OPERACIÓN
PREINVERSIÓN
Espera
Espera
Espera
INVERSIÓN
OPERACIÓN
Rechazo
Rechazo
Rechazo
Rechazo
IDEA
Espera
ETAPAS DE UN PROYECTO
INCERTIDUMBRE
40
FUNCION DE INCERTIDUMBRE
25
10
UMBRAL
FINAL
NIVEL DE DISEÑO
0
Perfil Prefacti- Factibili- DISEÑO
bilidad dad NIVEL
DETALLE
INFORMACIÓN ESTUDIOS ANALISIS SINTESIS TIEMPO
MÁS
ESTUDIOS DE VIABILIDAD
• INDICAR CON MAXIMO DE PRECISION QUE SUCEDE SI SE IMPLEMENTA EL PROYECTO:
– VIABILIDAD COMERCIAL
– VIABILIDAD TECNICA
– VIABILIDAD LEGAL e IMPACTO AMBIENTAL
– VIABILIDAD GESTION
– VIABILIDAD FINANCIERA
Clasificación de Costos
• Costos de Inversión
• Costos de Operación
• Costos Generales y de Mantenimiento
• Costos financieros
Ciclo de Conversión De Activos
Medición de Ciclos
Mat. Primas P. en Proceso P. Terminado
Ciclo Operativo Plazo Prom. Cobranza
Ciclo de Conversión de Activos
Plazo Prom. Proveedores Ciclo de Caja (Inv. de Trabajo)
Naturaleza Operativa y Riesgo del Negocio
CAPACIDAD GERENCIAL PARA CONTROLAR RIESGOS
FINANCIAMIENTO
Es el estudio y decisión sobre las fuentes de financiamiento de las inversiones requeridas.
Objetivos:
1. Decidir como financiar las inversiones (fuentes internas o externas).
2. Calcular costos del financiamiento.
Flujos de un proyecto (supuestos)
• Los costos y los ingresos de un año se producen en un mismo instante al final de dicho año.
• El inversor puede estimar sin equivocarse el pago de la inversión (k) y el flujo de caja (Rj) de cada año, así como prefijar la vida del proyecto (n).
• Los flujos de caja generados por la inversión no varian monetariamente, es decir, no experimentan aumentos o disminuciones por efecto de la inflación o de la deflación.
“Creatividad es: usar la imaginación para ver las cosas en forma diferente de como son aparentemente.”
“Es resolver un problema en forma diferente de las soluciones ya existentes.”
“ Es la habilidad para identificar restricciones autoimpuestas, removerlas y explorar las consecuencias de la remolición. ”
1 1 3
Hace muchos años...cuando una persona podía ser encarcelada por
deudas, un comerciante de Londres, tuvo la desgracia de deber una gran suma a un prestamista.
A éste, que era viejo y feo, le gustaba la hermosa hija adolescente del comerciante. El prestamista le propuso un negocio a su deudor,
dijo que cancelaría toda la deuda a cambio de la hija del comerciante.
Tanto el comerciante como su hija se horrorizaron ante la
propuesta. Entonces el astuto prestamista propuso que la Providencia decidiera. Les dijo que pondría una piedrecita negra y otra blanca en un saco vacío y que después la chica debía tomar una de la piedras. Si sacaba la piedra negra, se convertiría en su esposa y la deuda del padre quedaría cancelada. Si tomaba la piedra blanca, permanecería con su
padre y la deuda también se cancelaría.
Pero si se negaba a extraer una piedra iría a la cárcel y ella quedaría
sola totalmente desprotegida. El comerciante aceptó de mala gana.
Estaba en un camino cubierto de piedritas en el jardín del comerciante mientras hablaban y el prestamista se agacho a recoger las piedritas.Cuando lo hacía, la niña agudizada por el terror,notó que tomaba dos piedritas negras y las metía en la bolsa. Luego le
pidió a la muchacha que sacara la piedrita que decidiría su destino y el de su padre.
Imagine que se encuentra en un sendero del jardín del comerciante.
Que habría hecho usted si hubiera estado en el lugar de la desdichada niña?
SOLUCION . . .
La chica metió la mano a la bolsa y sacó una piedra. Sin verla, la dejo caer en la vereda, donde se perdió entre las demás.
¡Qué torpe soy!- dijo-, pero no importa, si abre la bolsa verán que piedra tomé por el color de la que queda.
Como la piedra que había era negra, se supuso que había tomado la blanca, ya que el prestamista no se atrevería a admitir su
deshonestidad.
POSIBILIDADES . . .
La chica debe rehusarse a tomar una piedra.
La chica debe indicar que existen dos piedras negras en la bolsa y mostrar que el prestamista es un tramposo.
La chica debe tomar una piedra negra y sacrificarse para salvar a su padre de la prisión.
Una los puntos con cuatro líneas sin levantar el lápiz.
Divida este terreno en cuatro partes idénticas.