Ingeniería Industrial

Estudio del Trabajo I

Profesor(a): M.I Juan Gerardo Mejía Reyes

PROYECTO

Análisis de métodos, operaciones y movimientos aplicados a la empresa.

Equipo:

Chávez Ramos Edgar Alejandro

García Rodríguez Hipólito

Ibarra Macías Brenda Patricia

Salas Nájera Daniela Guadalupe

Salas Rivera Mayra Guadalupe

Torres Velázquez Manuel Alejandro

Grado: 3° Grupo: 2 Aula: 42

Semestre: Agosto – Diciembre 2013

Aguascalientes, Ags. Octubre de 2013.

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Índice

Introducción 3

Marco teórico 4

Análisis de método 4 Diagramación 4

Diagrama de Macro-Proceso 4 Diagrama de Operaciones 5 Diagrama de Flujo 7 Diagrama de Recorrido 11 Diagrama Hombre- Máquina 11

Análisis de operación 14 Enfoques primarios 14

Análisis de movimientos 25 Diagramación 25

Diagrama Bimanual 25

Desarrollo 28

Análisis de Tachi-s 28 Aplicación de enfoques 28 Diagramación 42

Análisis de JM Romo 42 Aplicación de enfoques 42 Diagramación 48

Conclusión 49

Bibliografía 50

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Introducción

Toda organización o empresa productora se encuentra en constante búsqueda de mejoras, esto con el fin de incrementar la productividad, la eficacia y la eficiencia de sus métodos y productos. Lo anterior implica que el Ingeniero Industrial realice un estudio de trabajo extensivo sobre los métodos o técnicas ya adoptadas para así buscar e implementar nuevas y más mejoras de calidad al trabajo realizado.

El estudio del trabajo es una evaluación sistemática de los métodos utilizados para la realización de actividades, con el objetivo de optimizar la utilización eficaz de los recursos y de establecer estándares de rendimiento respecto a las actividades que se realizan.

Como es bien sabido, dentro de una organización, todo proceso conlleva, para su realización, subprocesos en los que se realiza alguna actividad necesaria para la obtención de un producto. Dichos subprocesos deben ser analizados por separado para su mejor entendimiento y evaluación. Para ello es necesario realizar diversos análisis dentro de los cuales se encuentran:

Análisis de método

Análisis de operación

Análisis de movimientos

Dichos estudios ayudaran al ingeniero industrial a efectuar una medición del trabajo efectiva y eficaz, para así mejorar y/o impulsar la productividad y por consiguiente la economía de la empresa.

En el trabajo presentado a continuación se muestra la aplicación de dichos estudios enfocados a las empresas JM ROMO y TACHIS. Las cuales nos facilitaron la información necesaria para efectuar un análisis minucioso de los métodos, las operaciones y los movimientos que se realizan en un proceso en específico.

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Marco Teórico

Análisis de método

El análisis de método se basa en el registro y examen crítico de la metodología existente utilizada para llevar a cabo un trabajo u operación. Con el objetivo de aplicar métodos más sencillos y eficientes para de ésta manera aumentar la productividad de cualquier sistema productivo.

El analista deberá considerar los siguientes puntos

1. Reconocer la operación a medir 2. Identificar el ciclo de operación 3. Condiciones de trabajo 4. Método de trabajo definido 5. Ritmo estándar 6. Tamaño de muestra a analizar 7. Cronometrado centesimal para mayor exactitud

Cada uno de estos puntos deberán ser analizados y observados para efectuar una diagramación correcta del proceso.

Diagramación

La Diagramación ayudará al analista a efectuar un estudio más detallado y sistematizado de la operación. Dentro de los diagramas utilizados para el estudio de método se encuentran:

1. Diagrama de Macro-Proceso 2. Diagrama de Operaciones 3. Diagrama de Flujo 4. Diagrama de recorrido 5. Diagrama Hombre-Máquina

Los cuales se describen a continuación.

1. Diagrama de Macro-proceso

Éste diagrama es una representación gráfica que define y refleja la estructura y relación de los diferentes procesos del sistema de gestión de

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una organización, para lo cual debemos identificar los procesos que intervienen.

Para obtener una visión de conjunto del sistema de gestión de la organización, resulta de gran utilidad realizar agrupaciones de varios procesos (macro-procesos) en función del tipo de actividad y de su importancia.

2. Diagrama de Operaciones de proceso

Es un diagrama que muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque del producto terminado. Señala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al conjunto principal.

Elaboración del diagrama de operaciones de proceso

En este tipo de diagramas se utilizan dos símbolos: un círculo pequeño (generalmente con diámetro de 10 mm) que representa una operación, y un cuadro (con la misma medida por lado), el cual representa una inspección.

Una operación ocurre cuando la pieza en estudio sufre una transformación intencionalmente, o cuando se estudia o planea antes de realizar algún trabajo de producción en ella. Algunos analistas prefieren separar las operaciones manuales de las que se refieren a trámites administrativos.

Una inspección tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su conformidad con una norma o estándar.

Antes de la elaboración de este diagrama, el analista debe notificarlo con un título escrito en la parte superior de la hoja: Diagrama de operaciones de proceso. Por lo general le sigue la información de identificación que comprende el número de la pieza, el número del dibujo, la descripción del proceso, el método actual o propuesto, y la fecha y el nombre de la persona que elabora el diagrama.

Se usan líneas verticales para indicar el flujo o curso general del proceso a medida que se realiza el trabajo, y se utilizan líneas horizontales que entroncan con las líneas de flujo verticales para indicar material.

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Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operación e inspección, este se colocará al lado derecho de cada operación e inspección. A menudo estos valores no están disponibles (en especial en inspecciones), por lo que el analista debe hacer estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar diversas acciones. En tales casos, el analista debe acudir al lugar de trabajo y efectuar mediciones de tiempo.

Utilización del diagrama de operaciones de proceso

Terminado el diagrama de operaciones deberá revisar cada operación y cada inspección desde el punto de vista de los enfoques primarios del análisis de operaciones. Los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama de operaciones:

1. Propósito de la operación. 2. Diseño de la parte o pieza. 3. Tolerancias y

especificaciones. 4. Materiales. 5. Proceso de fabricación.

6. Preparación y herramental. 7. Condiciones de trabajo. 8. Manejo de materiales. 9. Distribución en la planta. 10. Principios de la economía

de movimientos. El procedimiento del analista consiste en adoptar una actitud inquisitiva acerca de cada uno de los diez criterios enumerados, en lo que respecta a su influencia en el tiempo (costo), calidad y la producción del producto en estudio. La cuestión más importante que el analista tiene que plantear cundo estúdialos eventos del diagrama de operaciones es “¿Por qué?”.

El analista no debe de considerar nada como cosa ya sabida. Debe hacer estas y otras preguntas pertinentes sobre todas las fases del proceso, así mismo debe de reunir la información suficiente para contestar adecuadamente todas las preguntas. De manera que el trabajo pueda hacerse de una mejor manera.

De la interrogante “¿Por qué?” surgen de inmediato otras como: “¿Cuál?”, “¿Cómo?”, “¿Quién?”, “¿Dónde?” y “¿Cuándo?”. Respondiendo estás preguntas el analista advertirá otras cuestiones que pueden conducir al mejoramiento. Debe de tener la mente abierta y no dejarse desanimar de sus nuevas ideas por contratiempos anteriores.

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El diagrama de operaciones de proceso ya terminado ayuda a visualizar en todos sus detalles el método presente, pudiendo así vislumbrar nuevos y mejores procedimientos.

Este diagrama indica la afluencia general de todos los componentes que entrarán en un producto y, como cada paso aparece en su orden o secuencia cronológica apropiada, es en sí un diagrama de la distribución ideal en la planta o taller.

Al realizar este diagrama es inevitable observar las mejoras que se le puede hacer el proceso. No es raro lograr un 30% de reducción en el tiempo de ejecución, utilizando los principios de análisis de operaciones junto con el diagrama de operaciones de proceso.

El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un método propuesto determinado. Como proporciona claramente una gran cantidad de información, es un medio ideal de comparación entre dos soluciones competidoras. Es importante medio:

Identifica todas las operaciones, inspecciones, materiales, desplazamientos, almacenamiento y demoras comprendidas al elaborar una pieza o efectuar un proceso.

Todos los pasos se muestran es su secuencia particular.

El diagrama muestra claramente la relación entre las piezas o partes, y la complejidad de fabricación de cada una.

Distingue entre piezas producidas y partes compradas.

Proporciona información acerca del número de trabajadores empleados y el tiempo requerido para realizar casa operación e inspección.

3. Diagrama de Flujo (o curso) de proceso.

Este diagrama contiene, en general, muchos más detalles que el de operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economía de fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o una sucesión de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente útil para poner en manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos o

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almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento.

Además de registrar las operaciones e inspecciones, este diagrama muestra todos los traslados y almacenamientos que puede llevar un artículo en su recorrido por la planta. En él se utilizan otros símbolos además de los de operación e inspección utilizados en el diagrama de operaciones.

Se utilizan los siguientes símbolos:

Operación

Inspección Transporte.- Movimiento de un lugar a otro o traslado, de un objeto, excepto cundo forma parte del curso normal de una operación o inspección.

Demora o retraso.- Ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estación de trabajo

Almacenamiento.- Cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado. Toma de decisión. Sujetar.- División básica que tiene lugar, cuando cualquiera de las dos manos soporta o mantiene bajo control un objeto.

Cuando es necesario mostrar una actividad combinada: Operación e inspección. Operación y transporte.

Se crea registro. Se agrega información a un registro.

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Elaboración del diagrama de flujo de proceso

Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe der identificado correctamente con un título. Es usual encabezar la información identificadora con el de “Diagrama de curso de proceso”. La información mencionada comprende, por lo general, número de la pieza, número del plano, descripción del proceso, método actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama.

Algunas veces hacen falta datos adicionales para su completa identificación como nombres de la planta, edificio o departamento, número de diagrama, cantidad de producción o información de costos.

Puesto que el diagrama de flujo de proceso corresponde solo a una pieza o artículo y no a un ensamble o conjunto, puede elaborarse un diagrama más nítidamente empezando en la parte derecha o izquierda superior del papel. Primero se traza una línea horizontal de material, sobre la cual se escribe el número de pieza y su descripción, así como el material con el que se procesa. Se traza luego una corta línea vertical de flujo, de unos 5mm de longitud al primer símbolo de evento, el cual puede ser una flecha que indica un transporte desde la bodega o almacén. Inmediatamente a la derecha del símbolo de transporte se anota una breve descripción del movimiento. Inmediatamente abajo se anota el tipo de equipo para manejo de material empleado si se utiliza. A la izquierda del símbolo se indica el tiempo requerido para desarrollar el evento, ya unos 25mm más a la izquierda, se registra la distancia recorrida (en metros, por ejemplo).

Se continúa este procedimiento de diagramación registrando todas las operaciones, inspecciones, movimientos, demoras, almacenamientos permanentes y temporales que ocurran durante el procesado de la pieza o parte. Se numeran cronológicamente para futuras referencias todos los eventos utilizando una serie particular para cada clase de evento.

El símbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulación.

No es necesario determinar con exactitud cada movimiento con una regla o cinta de medir para evaluar las distancias recorridas. No se registran comúnmente las distancias de 1.50 m o menos, a menos que el analista considere que genere afectación en el costo.

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Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamiento. No basta con indicar que tiene lugar un retraso o almacenamiento. Cuanto mayor sean estos tiempos mayor será el incremento en el costo acumulado, por tanto, es importante saber qué tiempo corresponde a la demora o almacenamiento.

Utilización del diagrama de curso de proceso

Este diagrama, como el diagrama de operaciones de proceso, no es un fin en sí, sino sólo un medio para lograr una meta. Se utiliza como instrumento de análisis para eliminar los costos ocultos de un componente. Como el diagrama muestra claramente todos los retrasos, almacenamientos y transportes, es conveniente para reducir la cantidad y la duración de estos elementos.

Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de curso de proceso, debe empezar a formular las preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de mayor importancia para el análisis de operaciones. En el caso de este diagrama se debe dar especial consideración a:

Manejo de materiales.

Distribución de equipo en planta.

Tiempo de retrasos.

Tiempo de almacenamientos.

Un estudio del diagrama completo de un proceso familiarizará al analista con todos los detalles pertinentes relacionados con los costos directos e indirectos de un proceso de fabricación, de modo que pueda analizarlos con visitas a introducir mejoras. Es difícil mejorar un método a menos que se conozcan todos los hechos relacionados con el mismo. La inspección casual de una operación no proporcionará la información necesaria para llevar a cabo un trabajo concienzudo de mejoramiento de métodos. El hecho de que las distancias se registren en el diagrama de flujo de proceso lo hace de gran valor para poner de manifiesto cómo podría mejorarse la distribución del equipo en la fábrica o planta. El empleo inteligente de este diagrama se traducirá en mejoras valiosas.

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4. Diagrama de Recorrido

Es una representación topográfica que puede ser bidimensional o tridimensional de la distribución o el lay-out de zonas, edificio, maquinaria, almacenes, etc., en donde se indica la localización de las actividades registradas, se utiliza como complemento del diagrama de flujo de operaciones y utiliza la misma simbología.

Aunque el diagrama de flujo de proceso suministra la mayor parte de la información pertinente relacionada con un proceso de fabricación, no es una representación objetiva en el plano del curso del trabajo. Algunas veces está información sirve para desarrollar un nuevo método. Por ejemplo, para acortar un transporte es necesario visualizar donde se podría poner alguna instalación o dispositivo que permita disminuir la distancia. Así mismo, es útil considerar posibles áreas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de inspección y puntos de trabajo, la mejor manera de obtener está información es tomar un plano de la distribución existente de las áreas a considerar en la planta, y trazar en él las líneas de flujo que indiquen el movimiento del material de una actividad a otra.

Al elaborar este diagrama de recorrido el analista debe identificar cada actividad por símbolos y números que correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo de proceso. El sentido del flujo se indica colocando periódicamente pequeñas flechas a lo largo de las líneas de recorrido. Si se desea mostrar el recorrido de más de una pieza se puede utilizar un color diferente para cada una.

Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del diagrama de curso de proceso, pues en él puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las áreas de posible congestionamiento de tránsito, y facilita así el poder lograr una mejor distribución en la planta.

5. Diagrama Hombre-Máquina

En tanto que los diagramas de operaciones y flujo de proceso se usan principalmente para explorar un proceso, o serio de operaciones, completo, el diagrama de proceso de hombre y maquina se emplea para estudiar, analizar y mejorar sólo una estación de trabajo cada vez. Este

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diagrama indica la relación exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo de la persona u el ciclo de operación de su máquina. Con estos hechos claramente expuestos existen posibilidades de una utilización completa de los tiempos de hombre y de máquina, y un mejor equilibrio del ciclo de trabajo.

Actualmente hay muchas máquinas automatizadas o parcialmente automáticas, lo que frecuentemente provoca tiempo inactivo en el operario, la utilización de este tiempo puede aumentar la retribución del operario y mejorar la eficiencia de la producción.

La práctica de hacer que un obrero atienda más de una máquina se conoce como “acoplamiento de máquinas”.

Elaboración del diagrama de proceso de hombre máquina

Para su elaboración se deberá titular de la manera usual, escribiendo en la parte superior de la hoja “Diagrama de proceso de hombre y máquina”. Debajo de este encabezado, se expresará la siguiente información: número de la pieza, número de dibujo, descripción de la operación que se grafica, método actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama.

Estos diagramas se trazan siempre a escala, por tanto el analista deberá seleccionar una escala de tiempos adecuada, de manera que la representación se disponga en forma bien proporcionada en la hoja. Una vez establecidos los valores exactos para la distancia representativa por unidad de tiempo el analista podrá empezar la gráfica. Al lado izquierdo de la hoja se indican las operaciones y tiempos correspondientes al operario, y a la derecha se muestran gráficamente el tiempo de trabajo y el tiempo muerto en la máquina o máquinas, según sea el caso. El tiempo de trabajo del obrero se representa con una recta vertical continua. La interrupción o discontinuidad de tal línea representa el tiempo muerto del operario. Se utiliza del mismo modo para cada máquina. Los tiempos de carga y descarga se indican por trazo punteado bajo la columna de la máquina, indicando así que está no está inactiva pero tampoco se está efectuando trabajo de producción por el momento.

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Todos los elementos de tiempo de ocupación y tiempo de inactividad se grafican hasta la terminación del ciclo. Al pie el diagrama se indican el tiempo de trabajo u el tiempo muerto del operario y la máquina, respectivamente. El tiempo productivo más el tiempo inactivo del obrero, tiene que ser igual a la suma de los tiempos respectivos de su máquina.

Se observara que son necesarios valores de tiempo exactos antes de que se pueda configurar el diagrama hombre-máquina. Estos valores de tiempo deberán representar tiempos estándares donde se incluirán tolerancias, como, la fatiga, retrasos inevitables y demoras personales. En ningún caso se usarán lecturas de cronómetros globales en la elaboración de estos diagramas.

El diagrama completo de hombre-máquina muestra claramente las áreas en las que ocurren tiempos muertos de máquina y hombre. Estas regiones son generalmente un buen lugar para empezar a originar mejoras efectivas.

Con objeto de estar seguro de que su propuesta es la mejor solución, el analista debe conocer el costo tanto de la inactividad de una máquina como de un obrero. Únicamente cuando se considera el costo total el analista puede recomendar seguramente un método respecto a otro.

Clases de diagramas hombre máquina: Un hombre-una máquina (1h-1m).- Es el más utilizado; a partir de este

diagrama conviene comenzar el análisis de los procesos; después, si procede, se estudian las mejoras, incluso variando el número de hombres o de máquinas.

Dos hombres-una máquina (2h-1m).- Se emplea para analizar mejoras de proceso, por ejemplo, cuando en el método actual con un hombre-máquina, el tiempo manual supera al de máquina, originándose periodos improductivos de esta.

Un hombre-dos máquinas (1h-2m).- Utilizados para mejorar procesos con saturación suficientemente pequeña del operario en el método actual 1h-1m.

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Utilización del diagrama de proceso de hombre y máquina

El analista elaborará este diagrama cuando su investigación preliminar revele que el ciclo del trabajo del operario es algo más corto que el ciclo de operación de la máquina.

Los diagramas de interrelación de hombre y máquina, sirven para determinar el grado de acoplamiento de trabajo justificado con objeto de asegurar un “día justo de trabajo por un día justo de pago”. Son valiosos para determinar cuánto tiempo muerto de máquina puede utilizarse más cabalmente.

Análisis de operaciones

El procedimiento de análisis de operaciones es tan efectivo en la planeación de nuevos centros y/o métodos de trabajo como en el mejoramiento de los ya existentes.

Un analista se encarga de estudiar los elementos productivos e improductivos con el propósito de incrementar la productividad por unidad de tiempo y reducir con ello los costos unitarios; basándose en los 10 enfoques principales o primarios del análisis de operación.

Cuando el analista se centra en los enfoques principales de cada operación de forma individual, la atención se centra en los puntos que cuentan con mayor probabilidad de producir mejoras.

Estos enfoques no serán aplicables a cada actividad del diagrama, pero generalmente más de uno debe ser considerado. El método de análisis recomendado es tomar cada paso de método actual y analizarlo teniendo en mente un enfoque claro y especifico hacia el mejoramiento, considerando todos los puntos clave del análisis. Luego se debe seguir el mismo procedimiento con las operaciones e inspecciones, traslados, almacenamientos, etc.; después de que cada elementos ha sido analizado, conviene considerar en conjunto el producto en estudio en vez de la luz de sus componentes elementales, y reconsiderar todos los puntos de análisis con vistas hacia la posibilidad de mejoras globales.

A continuación se presentan dichos enfoques:

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1. Finalidad de la operación

Este punto quizá sea el más importante del análisis de la operación utilizado para mejorar un método existente o planear un nuevo trabajo, es el relativo al objeto o finalidad de la operación. Una regla cardinal que el analista debe observar es tratar de eliminar o combinar una operación antes de mejorarla. En muchos casos, el trabajo o el proceso no se debe simplificar o mejorar, si no que se debe eliminar por completo. Si un trabajo puede ser suprimido no hay necesidad de gastar dinero en la implantación de un método mejorado. El problema de la renuencia a los cambios se minimiza cuando se descarta un trabajo o actividad que se descubrió que es innecesario. La mejor manera para simplificar una operación consiste en idear alguna forma de conseguir iguales o mejores resultados sin ningún costo en absoluto.

2. Diseño de la pieza

El ingeniero de métodos con frecuencia se inclina a creer que una vez que un diseño ha sido aceptado solo queda planear su manufactura de la manera más económica posible. Por lo general es difícil introducir aun un ligero cambio en el diseño; no obstante, un buen analista de métodos debe revisar todo diseño en busca de mejoras posibles. Los diseños no son permanentes y pueden cambiarse y si resulta un mejoramiento y la importancia del trabajo es significativa, entonces se debe realizar el cambio.

Para mejorar un diseño el analista debe tener presentes las siguientes indicaciones para diseños de costo menor.

Reducir el número de partes, simplificando el diseño.

Reducir el número de operaciones y la magnitud de los recorridos den la fabricación uniendo mejor las partes y haciendo más fáciles el acabado a máquina y el ensamble.

Utilizar un mejor material.

Liberar las tolerancias y confiar en la exactitud de las operaciones “clave” en vez de en series de limites estrechos.

La simplificación del diseño se puede aplicar tanto a un proceso como a un producto.

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3. Tolerancias y Especificaciones

Este punto se considera en parte al revisar del diseño. Sin embargo, generalmente esto no es adecuado y conviene considerar el asunto de las tolerancias y especificaciones independientemente de los otros enfoques en el análisis de la operación. Las tolerancias y las especiaciones se refieren a la calidad del producto; y la calidad es la totalidad de los elementos y características de un producto o servicio que se fundan en su capacidad para satisfacer necesidades específicas.

Actualmente la “representación geométrica de dimensionamiento y fijación de tolerancias” es un lenguaje grafotécnico que utilizan extensamente industrias manufactureras y organismos gubernamentales, como medio para especificar la configuración geométrica o forma de una pieza en un dibujo de ingeniería. Esta técnica también proporciona información acerca de cómo debe inspeccionarse dicha parte a fin de asegurar el propósito del diseño. La identificación de datos se aplica a un punto o puntos líneas, planos o superficie de un objeto. El dimensionamiento geométrico se reduce de datos que se considera son exactos. Los modificadores se indican con el objeto de clarificar las tolerancias implícitas.

La siguiente figura muestra la simbología geométrica de tolerancias:

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El analista de métodos debe estar versado en los asuntos de costos y estar bien enterado de lo que las especificaciones con límites más estrechos de lo necesario pueden hacer al precio de venta.

4. Material

La capacidad para elegir el material correcto depende del conocimiento que de los materiales tenga el diseñador, y como es difícil escogerlo por la gran variedad de materiales disponibles, en muchas ocasiones es posible y practico incorporar un material mejor y más económico a y un diseño existente.

El analista de métodos debe tener en mente seis consideraciones relativas a los materiales directos e indirectos utilizados en un proceso. Tales son:

Hallar un material menos costoso

Encontrar materiales más fáciles de procesar

Emplear materiales en forma más económica

Utilizar materiales de desecho

Usar más económicamente los suministros y las herramientas

Estandarizar los materiales

Hallar el mejor proveedor desde el punto de vista del precio y surtido disponible.

5. Procesos de manufactura

Desde el punto de vista del mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar una investigación de cuatro aspectos:

Al cambio de una operación, considerar los posibles efectos sobre otras operaciones.

Mecanización de las operaciones manuales.

Utilización de mejores máquinas y herramientas en las operaciones mecánicas.

Operación más eficiente de los dispositivos e instalaciones mecánicas.

Efectos sobre operaciones posteriores al cambiar la operación actual

Antes de modificar una operación, hay que considerar los posibles efectos perjudiciales sobre otras operaciones subsecuentes del proceso. El reducir

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el costo de una operación puede originar el encaramiento de otras operaciones.

Mecanización de las operaciones manuales

En la actualidad, cualquier analista de métodos en ejercicio debería considerar el uso de herramientas y equipo de propósito especial y automatizado, especialmente si la producción es a gran escala.

Esto proporciona un gran ahorro en mano de obra y las siguientes ventajas:

- Reduce el inventario de piezas en proceso - Reduce los daños debido al manejo de las partes - Aminora la chatarra y los desechos - Reduce el espacio en piso - Reduce el tiempo de producción total

Utilización de instalaciones mecánicas más eficientes.

Si una operación se ejecuta mecánicamente existe siempre la posibilidad de usar medios más apropiados para el elaborado a máquina. La mecanización del trabajo no solo se aplica al trabajo manual.

Operación más eficiente de los dispositivos e instalaciones mecánicas

Un buen consejo que no debe olvidar un analista de métodos es “Diseñar para hacer dos al mismo tiempo”.

Siempre deben considerarse las cavidades múltiples en procesos de fundición a presión, moldeo y otros procesos semejantes cuando el volumen de producción sea suficiente.

6. Preparación y herramental

Uno de los elementos más importantes a considerar en todos los tipos de herramental y preparación es el económico. Dentro de los errores más comunes entre el personal de planeación de procesos y diseño de herramientas es el invertir sumas considerables en dispositivos altamente economizadores como si fuesen utilizados, pero que rara vez se utilizan.

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La preparación está estrechamente ligada a la consideración del herramental, pues las herramientas a utilizar en un trabajo determinan invariablemente los tiempos de preparación y desmontaje. Al hablar de tiempo de preparación, se consideran generalmente aspectos como registro de entrada del trabajo, obtención de instrucciones, dibujos, herramientas y materiales; preparación de las estaciones de trabajo para que la producción pueda comenzar de la manera prescrita, desmontaje del herramental y devolución de todo el equipo a la bodega.

Para desarrollar mejores métodos, el analista debe investigar la preparación y el herramental según las tres formas siguientes:

Reducir el tiempo de preparación mediante una mejor planeación y control de la producción.

Diseñar el herramental para utilizar la maquina a su plena capacidad.

Introducir herramientas más eficientes.

Reducción del tiempo de preparación mediante una mejor planeación y control de la producción.

Varios puntos que el analista de tiempos debe considerar siempre al reducir el tiempo de preparación comprenden:

- El trabajo que puede realizarse mientras el equipo este trabajando debe hacerse en ese momento.

- Utilizar el medio de sujeción más eficiente. - Eliminar el ajuste base de la máquina. - Usar plantillas o bloques de calibración para hacer ajustes rápidos de

los topes de la máquina.

Diseño de herramental para utilizar la plena capacidad de una maquina

En el diseño de herramental para aprovechar la capacidad total de una máquina, el analista debe de preguntar: ¿se puede sostener la pieza de trabajo de manera que todas las operaciones de maquinado puedan efectuarse con una sola preparación? Una revisión cuidadosa de gran número de trabajos revelará la posibilidad de efectuar cortes múltiples, obteniendo así una mejor utilización de la capacidad de una máquina.

Adopción del herramental más eficiente

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Como continuamente se están desarrollando nuevas técnicas de procesamiento, deben considerarse herramientas nuevas y más eficientes. Las herramientas cortantes con revestimiento han mejorado notablemente la combinación desgaste-resistencia.

7. Las condiciones de trabajo

El analista de métodos debe aceptar como parte de su responsabilidad el que haya condiciones de trabajo que sean apropiadas, seguras y cómodas.

Las condiciones de trabajo ideales elevarán las marcas de seguridad, reducirán el ausentismo y la impuntualidad, elevaran la moral del trabajador y mejoraran las relaciones públicas, además de incrementar la producción.

Las siguientes son algunas consideraciones para lograr mejores condiciones de trabajo.

Mejoramiento del alumbrado.

Control de la temperatura.

Ventilación adecuada.

Control del ruido.

Promoción del orden, la limpieza y el cuidado de los locales.

Eliminación de elementos irritantes y nocivos como polvo, humo, vapores, gases y nieblas.

Protección en los puntos de peligro como sitios de corte y transmisión de movimiento.

Dotación del equipo necesario de protección personal.

Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de primeros auxilios.

Manejo de materiales.

El manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. Primero el manejo de materiales debe asegurar que las partes, materia prima, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de lugar a lugar. Segundo, como cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto particular, el eficaz manejo de los materiales asegura que ningún proceso de producción o usuario será afectado por la llegada

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oportuna del material no demasiado anticipada o muy tardía. Tercero, el manejo de materiales debe asegurar que el personal entregue el material al lugar correcto. Cuarto, el manejo de materiales debe asegurar que los materiales sean entregados en cada lugar sin ningún daño en la cantidad correcta. Finalmente el manejo de materiales debe considerar el espacio para almacenamiento, tanto temporal como potencial.

El manejo adecuado de los materiales permite, por lo tanto, un surtido adecuado en el momento oportuno y en condiciones apropiadas en el punto de empleo y con el menor costo total. Es evidente que un buen manejo de materiales debe actuar de acuerdo con la buena administración de los mismos. Por tanto, cuando un analista de métodos considera el octavo enfoque primario para el análisis de la operación, debe considerar lo siguiente como un sistema integrado; control de inventario, política de compras, recepción, inspección, almacenamiento, control de tráfico, recolección y entrega, distribución de equipo e instalaciones en la fábrica o planta.

Los beneficios tangibles e intangibles del manejo de materiales, pueden reducirse a cuatro objetivos principales, según la American Material Handling Society, que son:

Reducción de costos de manejo:

- Reducción de costos de mano de obra - Reducción de costos de materiales - Reducción de gastos generales

Aumento de capacidad:

- Incremento de producción - Incremento de capacidad de almacenamiento - Mejoramiento de la distribución del equipo

Mejora en las condiciones de trabajo

- Aumento en la seguridad - Disminución de la fatiga - Mayores comodidades al personal

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Mejor distribución

- Mejora en el sistema de manejo - Mejora en las instalaciones de recorrido - Localización estratégica de almacenes - Mejoramiento en el servicio a usuarios - Incremento en la disponibilidad del producto

Un estudio efectuado por el material Handling Institute reveló que entre el 30% y el 85% del costo de llevar un producto al mercado está relacionado con el manejo de materiales. Un axioma que el analista de métodos debe tener siempre en mente es que la parte mejor manejada es aquella que tiene la mejor operación manual. Ya sea que las distancias de movimientos sean grandes o pequeñas, el analista de métodos debe estudiarlas con vistas a su mejoramiento. Considerando los seis puntos siguientes es posible reducir el tiempo y la energía empleados en el manejo de materiales:

1.- Reducir el tiempo destinado a recoger el material 2.- Reducir la manipulación de materiales recurriendo a equipo mecánico 3.- Reducir el manejo de materiales mediante equipo mecanizado o automatizado 4.- Hacer mejor uso de los dispositivos de manejo existentes 5.- Manejar los materiales con el mayor cuidado 6.- Considerar la aplicación de código de barras para inventario y aplicaciones relacionada.

8. Distribución del equipo en la planta

El principal objetivo de la distribución objetiva del equipo en la planta es desarrollar un sistema de producción que permita la fabricación del número de productos deseado, con la calidad también deseada y al menor costo posible. Por tanto, la distribución del equipo es un elemento importante de todo un sistema de producción que abarca las tarjetas de operación, control de inventarios, manejo de materiales, programación, encaminamiento y recorrido y despacho del trabajo. Todos estos elementos deben ser integrados cuidadosamente para alcanzar la meta establecida. Una cierta distribución puede ser la mejor en un conjunto de condiciones y ser completamente inadecuada en un conjunto de

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condiciones diferentes. Y puesto que las condiciones de trabajo rara vez son estáticas, el analista de métodos con frecuencia tiene la oportunidad de hacer mejoras en la distribución del equipo.

Aunque es difícil y costoso hacer cambios en arreglos que ya existen, el analista de métodos debe adiestrarse en revisar con ojo crítico toda parte de cada distribución que considere. La distribución de equipo deficiente resulta en costos de consideración. Desafortunadamente, la mayoría de estos costos son ocultos, y en consecuencia, no pueden ser expuestos con facilidad. Los costos de mano de obra indirecta correspondientes a movimientos de gran distancia, retrocesos, demoras y suspensiones del trabajo debidos a congestionamientos, son característicos de una planta con una distribución anticuada.

Tipos de distribución

En general, toda distribución corresponde a uno o la combinación de dos tipos básicos de distribución. Estos tipos son, el de línea recta, o por producto, y el funcional, o por proceso. En la distribución de línea recta la maquinaria se sitúa de modo que la circulación o flujo de una operación a la siguiente, es mínima para cada clase de producto. Este tipo de distribución es muy usado en ciertos proceso de producción en masa, ya que de esta manera los costos por manejo de materiales son menores que cuando se tiene la agrupación de maquinaria por proceso.

La distribución por proceso o funcional consiste en la agrupación de instalaciones o maquinarias semejantes.

Este tipo de distribución da un aspecto general de orden y limpieza, y tiende a fomentar el cuidado del local.

No existen dos plantas que tengan distribuciones idénticas aunque la naturaleza de sus operaciones sea similar. Muchas veces conviene una combinación de agrupamientos, por proceso y por producto. Cualquiera que sea el tipo de agrupación que se considere, se debe tener en cuenta lo siguientes puntos principales para el mejoramiento tanto en la planta como en la oficina:

1.- producción en serie: el material puesto a un lado debe estar en condiciones de entrar a la siguiente operación.

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2.- producción diversificada: la distribución debe permitir cortos traslados y entregas, y el material debe estar convenientemente al alcance del operario. 3.- el operario debe tener fácil acceso visual a las estaciones del trabajo, sobre todo a las secciones de ellos que requieren control 4.- diseño de la estación: debe permitir a los operadores cambiar de posición regularmente durante el periodo de trabajo 5.- operaciones en máquinas múltiples: el quipo debe estar agrupado alrededor del operario 6.- apilamiento eficiente de productos: las áreas de almacenamiento tienen que estar dispuestas del modo que aminoren la búsqueda y el doble manejo manipulación. 7.- mayor eficiencia del obrero: los sitios o servicios deben estar cerca de las áreas de producción. Por lo tanto, aquellas áreas de servicio necesarias para varias personas, se deben localizar en el centro 8.- en las oficinas: debe haber una distancia de separación entre los empleados de por lo menos 1.5 m 10.- Principios de la economía de movimientos.

9. Principios de la economía de movimientos

Este punto tiene que ver con el mejoramiento de la disposición de las piezas en la estación de trabajo y de los movimientos necesarios para realizar esta tarea.

Ambas manos deben trabajar simultáneamente

La mano izquierda, en las personas que no son zurdas, puede usarse tan efectivamente como la derecha y debe considerársele tan útil como esta. En muchas ocasiones una estación de trabajo puede diseñarse para una tarea de “dos al mismo tiempo”.

Cada mano debe efectuar los menos movimientos posibles

Cuantos más movimientos tengan que hacer las manos en una cierta operación, tanto más se tardará en ejecutar esa tarea. Todos los movimientos de las manos son una serie de actividades de alcanzar, mover, asir, posicionar y soltar, cuando más se puedan eliminar o reducir estos movimientos fundamentales, tanto más satisfactoria será la estación de trabajo.

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El sitio de trabajo debe estar diseñado para evitar movimientos de alcances largos

El tiempo para alcanzar un objeto depende en gran parte de la distancia a que tiene que extenderse el brazo o mano. Si fuese posible, el sitio de trabajo debe estar dispuesto de modo de modo que todas las piezas o partes estén fácilmente al alcance del operario. Si todos los componentes se pueden alcanzar estando los codos cerca del cuerpo, entonces el trabajo será realizado dentro del área de trabajo “normal”. Esta área normal es el espacio dentro del cual el trabajo se puede efectuar en un tiempo mínimo. El trabajo, las herramientas, y las piezas no deben localizarse fuera del alcance de la mano cuando los brazos estén extendidos por completo.

Evítese el uso de las manos como dispositivos de sujeción

Si alguna de las dos manos se utilizara como un medio de sujeción durante el ciclo de procesamiento de una pieza, querrá decir que no está ejecutando trabajo útil. Puede diseñarse un dispositivo capaz de sostener el trabajo a satisfacción, permitiendo así que ambas manos ejecuten trabajo útil o productivo.

El therblig “sostener” es una división básica inefectiva en el trabajo y debe ser eliminada, hasta donde sea posible, de todas las estaciones de trabajo.

Análisis de Movimientos

El análisis de movimientos se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para ejecutar una operación determinada, con la mira de mejorarla, eliminando movimientos innecesarios y simplificando los necesarios; estableciendo luego la secuencia o sucesión de movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima. Para elaborar dicho análisis se emplea la diagramación.

Diagramación

Diagrama Bimanual

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El diagrama bimanual es un cursograma en que se consigna la actividad de las manos del operario indicando la relación entre ellas. También se le denomina cursograma bimanual ya que solo se enfoca a las actividades que realiza el individuo.

Este diagrama registra la sucesión de hechos mostrando las manos, del operario en movimiento o en reposo y su relación entre sí, por lo que su aplicación principal son actividades de alto contenido manual, por lo general con referencia a una escala de tiempos. Esta es importante ya que permite colocar más fácilmente, uno enfrente del otro, los símbolos de los movimientos que la os manos ejecutan al mismo tiempo.

El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas, y en ese caso se registra solo un ciclo completo de trabajo, pero con más detalle que lo habitual en los diagramas de la misma serie. Los símbolos que utiliza el diagrama bimanual generalmente son:

Operación.- Se emplea para los actos de asir, sujetar utilizar, soltar,

etc., una herramienta, una pieza o material.

Transporte.- se emplea para representar el movimiento de la mano hasta el trabajo, herramienta o material desde uno de ellos.

Espera.- se emplea para indicar el tiempo en que la mano no trabaja.

Sostenimiento.- Con los diagramas bimanuales no se emplea el término almacenamiento, y el símbolo que le correspondía se utiliza para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material cuya actividad se está consignando.

El símbolo de inspección no se emplea casi, puesto que durante la inspección de un objeto (mientras se lo sujeta y mira o se lo calibra) los movimientos e la mano vienen a ser “operaciones” a los efectos del diagrama. Sin embargo, a veces es útil utilizar el símbolo de la inspección para hacer resaltar algo.

El hecho de realizar el diagrama bimanual le permite al especialista conocer a fondo el proceso, nos permite estudiar cada uno de los elementos e identificar las mejoras que pueden aplicarse. El mejor método, por lo general, es el que menos movimientos necesita.

D

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El diagrama bimanual es aplicable a las operaciones manuales, a una gran variedad de trabajos de montaje, de elaboración a máquina y también de oficina.

Notas sobre la composición de un diagrama bimanual

El formulario del diagrama deberá comprender:

- Espacio en la parte superior para la información habitual, como ya se mencionó en los otros diagramas.

- Espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo o para el croquis de las plantillas, etc.

- Espacio para los movimientos de ambas manos. - Espacio para un resumen e movimientos y análisis del tiempo de

inactividad.

Al componer diagramas conviene tener presentes las siguientes observaciones:

Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones.

Registrar una sola mano cada vez.

Registrar unos pocos símbolos cada vez.

La acción de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta para iniciar las anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta más trabajo. Tanto da el punto exacto de partida que se elija, ya que al completar el ciclo s llegará nuevamente allí pero debe fijarse claramente. Luego se añade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la otra mano.

Registrar las acciones en el mismo renglón solo cuando tienen lugar al mismo tiempo.

Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Verifíquese si en el diagrama la sincronización entra las dos manos corresponde a la realidad.

Procúrese registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar las operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo.

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Desarrollo

Análisis de Tachi-s

Aplicación de enfoques

Se aplicarán los enfoques primarios en el proceso de fabricación de la pieza bracket center que realiza la empresa Tachi-s en el área de frame.

El bracket center es un componente metálico del asiento trasero del automóvil SENTRA modelo L12F, este componente sirve como fijación para los asientos traseros y su funcionamiento como reclinaje.

1. Finalidad de la operación

Para poder obtener el bracket center con calidad, eficiencia y eficacia es necesario que el trabajo esté estandarizado, pues el trabajo estándar es considerado como el fundamento en la excelencia operacional. Sin el trabajo estandarizado no se puede garantizar que las operaciones elaboren los productos siempre de la misma manera. El trabajo estandarizado hace posible aplicar los elementos de manufactura esbelta (Lean) ya que define de la manera más eficiente los métodos de trabajo para lograr la mejor calidad y más bajos costos.

El trabajo estándar es importante y necesario ya que:

Al estandarizar las operaciones se establece la línea base para administrar los procesos y evaluar su desempeño, lo cual será el fundamento de las mejoras.

Asegurar que la secuencia de acciones del operador sea repetible. Apoya el control visual, creando un ambiente para detectar

fácilmente las anormalidades. Ofrece ayuda para comparar la documentación con los procesos

actuales. Es una herramienta para iniciar acciones de mejora. Facilita el método de documentación de las mejoras. Establece un banco invaluable de información a la cual se puede

acceder para consultar lo necesario. Ayuda a mantener un alto nivel de respetabilidad. Asegura operaciones más seguras y efectivas.

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Mejora la productividad. Ayuda al balanceo de los tiempos de ciclo de todas las operaciones de

acuerdo al ciclo del tiempo tacto. Reduce la curva de aprendizaje de los operadores.

El objetivo de estandarizar es que cuando los operadores (nuevos y antiguos, principiantes y supervisores) siguen una secuencia bien definida de pasos para realizar el trabajo en particular, se ve instantáneamente cuando se han desviado de las especificaciones.

Todas estas variaciones se traducen en una calidad inferior, baja productividad y costos elevados. Y lo que es más importante, entorpece el aprendizaje y las mejoras en la organización porque las variaciones dificultan el nexo entre cómo se hace el trabajo y los resultados.

La operación estándar con la que se trabaja en esté proceso de fabricación de bracket center, y todos los demás proceso que lleva a cabo Tachi-s, es el mejor método de operación para cumplir los objetivos de calidad, costo y entrega oportuna, además de garantizar la seguridad.

Es responsabilidad del supervisor:

1. Establecer el trabajo correcto (Operación estándar). 2. Enseñar a sus subordinados el trabajo correcto. 3. Hacer que se respete la operación estándar. 4. Mejorar la operación estándar. 5. Detectar y eliminar anomalías. 6. Crear un buen ambiente de producción.

Pasos para establecer la operación estándar:

1) Analizar la operación actual: Realizar la operación físicamente describiendo detalladamente la secuencia.

2) Establecer el mejor método: Revisar y mejorar movimientos en base al resultado de análisis, eliminar las mermas del proceso y variabilidad.

3) Confirmar: Realizarlo físicamente de acuerdo al análisis y corregir si existen defectos.

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4) Extraer los pasos principales y los puntos críticos: Poner en orden los puntos analizados para poder enseñarlos correctamente a cualquier persona.

5) Confirmar: Realizarlo físicamente de acuerdo a los pasos establecidos y si existen defectos corregirlos.

6) Elaborar la HMTE: Anotarlos en HMTE para estandarizar. HMTE (Hoja de método de trabajo estándar):

Usada para la capacitación, en ella se describe paso por paso y a detalle cómo realizar la operación que cumpla con los objetivos de calidad, seguridad, costo y entrega.

HOE (Hoja operación estándar): Usada como ayuda visual y de consulta, se coloca en línea como referencia, al igual que la HMTE contempla los pasos principales y la forma de hacerlos en el proceso.

Al capacitar o enseñar la operación estándar del proceso de fabricación de bracket center o de cualquier otro de los procesos de fabricación de Tachi-s al nuevo operario se pasa por las etapas de enseñanza.

La línea de forma de trabajo es la estandarización, esta aplicada también a la forma en la que se imparte la capacitación, nos sirve para asegurarnos no se omite ningún punto importante.

Primer etapa: Explicación de la operación; Hablar acerca de la operación que se va a realizar, verificar los conocimientos acerca de esa operación, explicar la importancia de la operación, hacer que se ubique en posición correcta, explicar las partes, dispositivos y herramientas.

Segunda etapa: Ejecutar la operación y hacer ejecutar, indicándoles los principales pasos y los puntos clave y sus razones; Hacer ejecutar pidiéndoles que digan los principales pasos, puntos clave y razones, corrigiendo los errores; Enseñar repetidamente hasta que aprendan.

Tercera etapa: Verificar lo enseñado. Designar una persona a quien puedan dirigirse en caso de dudas; Investigar con frecuencia; hacer que pregunten.

Para mantener el nivel de calidad con el que trabaja Tachi-s en el proceso de fabricación del bracket center y todos sus demás procesos se tienen

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presentes los puntos críticos, un punto crítico es un paso del proceso dígase (Operación, confirmación, comparación, etc.), que no se debe omitir, ya que esta omisión genera o existe el riesgo de generar un problema de seguridad, calidad, costo o incumplimiento.

El supervisor al establecer la operación estándar debe definir cada uno de los puntos críticos en cada paso principal de los procesos, tomando en cuenta aspectos como:

o Seguridad: Como debe tomar el material, ya sea para evitar el contacto directo con partes calientes, filosas o para mejorar sujeción. Ejemplo: Tomar side tower por el centro.

o Calidad: Cuando para cumplir con cierta característica del producto es necesario asegurar en el proceso haciendo énfasis. Ejemplo: Colocar tubo con costura hacia la izquierda de operador.

o Costo: Mediante el punto crítico de costo nos aseguramos no se genera pieza NG por mal ensamble. Ejemplo: Colocar piezas a tope.

o Entrega: Al establecer puntos de entrega aseguramos no se genere atraso o tiempos muertos. Ejemplo: Tomar con ambas manos una pieza.

o Preguntarse así mismo ¿Qué es lo más importante para realizar este paso y que no debo omitir, que pueda afectar a la calidad, facilidad, seguridad?

Los puntos críticos constituyen parte esencial del método estándar de producción, y nos ayudan a prevenir la fuga de defectos y a ser más eficientes. Es importante mostrar al operador las razones o repercusiones de no respetar un punto crítico, e ir más allá del simple hecho de generar pieza NG, ver al siguiente proceso como le afectara.

Gracias al trabajo estandarizado podemos saber cuál es nuestra producción de bracket center:

Operaciones asignadas a cada operador de acuerdo a nivel de produccion (alta, media, baja)

Prod. Alta

Prod. media

Prod. baja

Grupo Nivel Grupo Nivel Grupo Nivel

2 2 1,2 Alejandra Gómez L Gisela Delgado L Verónica Zavala L

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PRODUCCION ALTA

DIST. DEL MES

PROD. X HORA AL 95 % 52

TIEMPO ESTANDAR MINUTOS X SET 1.1

TIEMPO DISPONIBLE EN MINUTOS 1230

VOLUMEN TOTAL AL 95% 1062

PERSONAL REQUERIDO 2

1000→ 2 PERSONAS

PRODUCCION MEDIA

PROD. X HORA AL 95% 81

TIEMPO TACTO MINUTOS X SET 0.77

TIEMPO DISPONIBLE EN MINUTOS 459

VOLUMEN TOTAL AL 95% 623

PERSONAL REQUERIDO 2

600 → 1 PERSONAS

PRODUCCION BAJA

PROD. X HORA 81

TIEMPO TACTO MINUTOS X SET 0.80

TIEMPO DISPONIBLE EN MINUTOS 240

VOLUMEN TOTAL AL 95% 326

PERSONAL REQUERIDO 1

300 1 PERSONAS

1 1 Miguel Ángel Núñez L Santiago L Juan Anaya L

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2. Diseño de la pieza.

Plano del bracket center, No. 273M0-E5801

Dibujo 3D del bracket center, del automóvil sentra modeló L12F.

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3. Tolerancias y especificaciones

Las tolerancias y especificaciones vienen en los planos de la pieza, de ahí se obtuvo la siguiente información:

Las especificaciones en las medidas son las siguientes:

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4. Materiales

Los materiales para realizar el proceso de fabricación del bracket center son:

1

2

3

4

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NOMBRE DE LA PARTE

N° DE LA PARTE

MATERIAL CANTIDAD

WASHER 271-1000 - 1 TES 2

SHAFT 273P1-E5801 Acero SWCH2OK

1

HINGE BRKT INR LH

273T1-E5801 Acero SAPH440 t2.6

1

HINGE BRKT INR RH

273B1-E5801 Acero SAPH440 t2.6

1

BRKT ASSY CTR HINGE

273N0-E5801 ASSY 1

5. Procesos de Manofactura

Para realizar el proceso de manufactura del bracket center se necesita:

1 Línea 2 Máqunas 2 Operadores 6 insumos

Por lo tanto se muestran dos diagramas bimanuales, pues primero pasa por la máquina WR 5633 en la cual se realiza la operación de soldadura de arco automatico de pin a bracket, posteriormente es trasladado a la

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máquina TB 6031 para la operación de rivetado de bracket center, concluyendo el proceso del bracket center con está operación.

6. Preparación y herramientas

Uno de los pilares del TPW (Tachi-s Production Way), o sistema de producción de Tachi-s es la estandarización, y parte primordial de la aplicación de los estándares es el operador, a continuación explicamos los puntos clave para realizar el trabajo diariamente:

1. Cuidar la salud de manera que esté en buena condición física, es importante al arranque de turno realizar el calentamiento previo a la jornada, para esto el operador debe realizar los ejercicios siguiendo el sonido ambiental.

2. Diariamente es de suma importancia estar presente en la junta diaria del líder y supervisor, a fin de comprender y enterarse puntos específicos de los objetivos SQDC del área (Seguridad, costo, entrega y calidad).

3. El operador debe comprender la función del producto que va a producir, pensar en los problemas que puede provocar si genera fallas, debe comprender bien la operación y en caso de alguna duda preguntar al jefe hasta que se quede convencido.

4. Realizar las operaciones de acuerdo a HMTE y HOE, en caso de que no exista o no se pueda respetar informar al jefe sin falta.

5. Aplicar plan de reacción en caso de detectar algo raro (Diferente), o de tener problemas de calidad, seguridad, entrega o de scrap (Se detecta problema, Parar operación, Avisar al líder, Corregir problema, Arrancar operación.)

6. Llevar a cabo sin falta el chequeo inicial de maquina (HID).

7. Implementar orden y limpieza en el área de trabajo.

Preparación y herramientas para el proceso de fabricación de bracket center (aplica para las dos máquinas):

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ITEM PUNTO DE REVISIÓN Método de revisión

Criterio Frecuencia

1 Revisar presión de aire en el manómetro

Visual 0.4 – 0.6 Mpa Inicio de cada turno

2 Revisar presión de aceite hidráulico

Visual 10 Mpa +/- 0.5 Inicio de cada turno

3 Revisar nivel de aceite

Visual El nivel de aceite dbe estar dentro de los límites en la mirilla

Inicio de cada turno

4 Revisar que no exista aflojamiento o rupruta de partes en la plantilla

Visual Manual

No debe de haber ninguna pieza en mal estado

Inicio de cada turno

5 Revisar las cortinas de seguridad

Visual Manual

Deben operar correctamente y no deben tener daños

Inicio de cada turno

6 Revisar botoneras y lámparas indicadoras

Visual Manual

Deben operar correctamente y no deben tener daños

Inicio de cada turno

7 Revisar desgaste de dado

Visual No DEBE ser mayor al límite marcado en color rojo

Inicio de cada turno

7. Condicones de trabajo

Tanto para la operación soldadura de arco automatico de pin a bracket con en la operación rivetado de bracket center las condiciones de trabajo son las mismas:

Condiciones de seguridad:

Lentes de seguridad

Mandil

Faja

Tapón auditivo

Guante de hilaza

Mangas

Cubrebocas

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Condiciones físicas:

Estar de pie para realizar la operación

Temperatura: Aprox. 35°C

Sonido: Gran cantidad de ruido

Movimientos repetitivos y exactos

Se es hagil pues se trabajar con metodología justo a tiempo

Operaciones con gran contenido de actividad manual

Manejo de herramientas para cambio de plantillas

Conocimientos:

Revision de equipo.

Encendido y apagado de equipo.

8. Manejo de materiales Para para la operación soldadura de arco automatico de pin a bracket:

Esta prohibido:

1. Trabajar sin equipo de protección personal. 2. Colocar stock de alambres en plantilla. 3. Trabajar con condiciones de soldadura fuera de norma.

Características de aseguramiento de calidad:

o Sin desplazamiento o faltante de partes. o Sin deformación o mala funcionalidad. o Que no presente falta o exceso de penetración, rebabas o falta de

cordon. Para para la operación rivetado de bracket center:

Esta prohibido:

1. Operar sin equipo de protección personal. 2. Golpear plantilla para retrabajar piezas. 3. Trabajar sin fotoceldas de seguridad. 4. Trabajar sin pokayoke.

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Características deaseguramiento de calidad:

o Sin bracket invertidos. o Sin fracturas. o Sin exceso o falta de

riveteado. o Sin deformaciones en el

riveteado.

o Sin faltante de partes o Sin forzamiento o partes

flojas de materiales o Diametro de remachado:

Altura ≥ 2.5mm ø ≥ 14.5mm

9. Distribución de equipo en planta

LAY OUT AREA DE FRAME

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MAPA DE DISTRIBUCIÓN DE LINEA REAR SEAT

Nivel Estación Número

L Soldadura de arco automático de pin a brkt 1

L Ribeteado de brkt center 2

10. Principios de la economía de movimientos

En Tachi-s la economía de movimientos está presente en todos sus procesos y por consiguiente en sus operaciones, es por esto que tiene estandarizado todo su trabajo, dado que Tachi-s trabaja con la metodología de justo en tiempo.

Para la elaboración del bracket center la distribución del equipo en las dos estaciones de trabajo es la más acertada, pues después de hacer varias pruebas llegaron a este acomodo que permite realizar la operación con mayor rapidez, eficiencia, eficacia y con el menor tiempo posible para realizar dichas operaciones y llevar a cabo el proceso, se adaptaron las

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estaciones de trabajo de una manera ergonómica y segura para el operador, pues se tiene en mente el gran contenido de trabajo que deben realizar.

En estos procesos se cuentan con movimientos ineficaces pero necesarios en la mayoría de las operaciones, pues no se pueden eliminar dado que las máquinas a operar son un poco grandes y por consiguiente se utiliza en repetidas ocasiones el therbling de alcanzar, este movimiento es necesario y aunque es ineficiente es necesario para llevar a cabo el proceso de la manera establecida y estandarizada.

Diagramación

Diagramación Tachi-s (Anexo 7)

Diagrama de operaciones (Anexo 8)

Análisis de JM Romo

Aplicación de enfoques

1- Finalidad de la operación

Es básicamente, estudiar todas y cada una de las operaciones contenidas

en el proceso, y detectar aquellas en las que se puede mejorar, o son

ineficientes, teniendo en mente siempre el grado de necesidad de dicha

operación. En la empresa J.M.ROMO, esta finalidad consiste con elaborar

un entrepaño (o cualquier producto), lo más eficientemente posible, sin

olvidar la calidad que caracteriza a esta gran empresa. Al visitar la planta

detectamos varias operaciones muy eficientes, pero que a la vez podrían

mejorar aún más, ya que muchos movimientos pueden ser optimizados.

2- Diseño de la pieza

Se refiere a como la pieza fue concebida, la necesidad que se buscaba que

cubriera y el material con el cual será construida; además nos habla de que

al tener ya hecho el producto, se puede modificar siempre y cuando sea

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para una mejora. En J.M. ROMO cada pieza, en este caso del entrepaño

reforzado, está pensada para llevar a cabo una función muy importante;

por ejemplo los nervios centrales son el refuerzo necesario para que el

entrepaño soporte un peso mayor sin deformarse o incluso quebrarse,

esto se logra gracias a el material con el cual está construido y cómo y

dónde se colocan estos nervios.

3- Tolerancias y especificaciones

Mediante el uso de especificaciones predeterminadas por la empresa para

cada uno de sus productos se puede definir las medidas requeridas para

cada uno de los componentes de sus productos, para asegurar con

posterioridad un ensamble más fluido.

Dentro de estas especificaciones se establecerá un margen de tolerancias

de acuerdo a las especificaciones de modo que no entorpezcan el proceso

de ensamble.

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En J.M. ROMO las especificaciones son muy claras, y las tolerancias casi

nulas, esto asegura una calidad superior a sus competidores. Esto se logra

gracias a la gran experiencia y destreza de todos y cada uno de sus

operadores

4- Materiales

Al escoger un material podemos encontrar una gran variedad de opciones,

sin embargo, debemos tener en cuenta las necesidades que deseamos

cubrir, el costo del material, su calidad, la reputación del proveedor, entre

otros, todo esto encaminado a elegir el mejor material posible.

Se puede observar que J.M. Romo, solamente cuenta con dos proveedores

para láminas de acero, los cuales surten a su vez dos tipos de lámina, una

que tiene mayor resistencia que la otra, incluyendo distintos calibres; cabe

mencionar que se tiene la herramienta y maquinaria necesaria para poder

modificar el calibre dependiendo de las necesidades de la pieza que se

realizara.

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5- Procesos de manufactura

Para mejorar estos procesos debemos considerar algunos aspectos dentro

de este punto, como lo son: que tanto una operación influye a otra, como

poder mecanizar tareas mayoritariamente manuales, como mejorar a su

vez las máquinas y herramientas de operaciones ya mecanizadas y por

ultimo como hacer más eficientes estas últimas.

En casos de producción a gran escala (como este caso) es conveniente

mecanizar las operaciones manuales y a su vez utilizar mejores máquinas y

herramientas, punto del que nos dimos cuenta ya se está implementando

poco a poco y como mera recomendación se busca producir 2 artículos en

el tiempo de 1.

6- Preparación y herramientas

Este punto nos habla de cómo el tiempo y forma de poner una maquina

lista para el trabajo, y el herramental que se utiliza para esto, tienen un alto

impacto en los costos de producción.

En la J.M. Romo, se centró el análisis de este enfoque a el área de

troqueles, en los cuales se nos explicó que hace ya varios años, el tiempo

de cambio de un troquel a otro podría tardar entre 2 horas y media, hasta 3

horas, debido a muchos movimientos innecesarios, este tiempo se logró

reducir a 30 minutos, lo cual hace más eficiente el proceso y disminuye el

costo de producción.

En cuanto al herramental, en la misma área de troqueles se nos mostraron

dos llaves, que se construyeron dentro de la misma fabrica para optimizar

el proceso de cambio de troquel, las cuales consistían en algo parecido a

una llave española de gran tamaño y la segunda llave es algo similar a una

de las cuatro cabezas de una llave de cruz, lamentablemente no se nos

permitió sacar fotos de estas herramientas.

7- Condiciones de trabajo

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Las condiciones de trabajo hacen referencia a las instalaciones, que sean

apropiadas, seguras y cómodas.

Al hacer una de las visitas a la planta de la J.M. Romo pudimos observar,

que pesar de ser subterránea, tiene mucha iluminación, la ventilación es

adecuada, además de que al estar en zonas de mucho ruido, los operarios

tienen tapones para los oídos, hay mucha limpieza y la maquinaria está

organizada.

También tener el equipo de primeros auxilios es importante, y cada

departamento cuenta con un equipo apropiado para emergencias. El lugar

tiene salidas de emergencia y los extintores están en lugares estratégicos.

8- Manejo de materiales

El manejo de materiales abarca lo que son los movimientos, tiempos,

lugares, cantidades y espacios.

Se encarga de asegurarse de que todo el proceso se lleve bien, es decir, de

cuidar al transportar los productos, como puede ser de un departamento a

otro, que este a tiempo sea solamente el necesario, que no se dañen las

piezas, y que al llegar con el cliente, el producto este en perfectas

condiciones.

La J.M. Romo cuenta con servicio de entrega, y en el producto que

tuvimos la oportunidad de ver, se observo cómo se cuida la pieza en todo

el transporte que recorre, hasta llegar a almacén y de ahí se manda con el

cliente.

9- Distribución de equipo en la planta

Este punto nos habla de que es muy importante cumplir con la meta

establecida al realizar un producto, por lo tanto, las cosas se tiene que

hacer con eficacia, desde la llegada de la materia prima hasta el

empaquetado del producto.

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Por lo tanto, una de las cosas más importantes para realizarlo, es la

distribución de maquinaria y herramientas en la planta.

En el libro de Niebel, se nos presentan dos tipos de distribución principales,

la primera es lineal o por producto y la segunda se conoce como funcional

o por proceso. En el caso de la J.M. ROMO se observo el segundo tipo de

distribución, debido esto a la gran variedad de productos que se fabrican

(un poco mas de 14,000), y como las maquinas similares son concentradas

en el mismo lugar, como en el caso de los troqueles.

Referente a esto, nosotros observamos como al trabajar con el producto,

las máquinas están una después de otra en el orden de cómo se utilizaran,

desde cómo se corta la lámina, hasta la forma de la ménsula, y hasta el

final, en el empaquetado.

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10- Principio de economía de movimientos

Este punto nos habla sobre el mejoramiento de la disposición de las piezas

en la estación de trabajo, y de los movimientos necesarios para realizar

esta tarea.

De todos los procesos que vimos en la planta, este se puede representar

mejor con el área de “troqueles”, ya que como se va a ver más adelante,

hicimos un diagrama bimanual; por lo tanto se puede ver claramente el

uso de las manos.

Otra cosa importante de este punto es que el operador tiene que tener

todas las herramientas que utilizará al alcance de la mano, ya que si tiene

que levantarse, tomar, transportar y utilizar la pieza, hay mucho retraso de

tiempos; por lo tanto es importante que todo esté cerca de sus manos.

Con este último detalle, en algunas de las máquinas de troqueles, vimos

cómo cada 6 ciclos (piezas) ponen lubricante, para evitar la fricción en la

lámina, y este lubricante está a solo medio metro de donde se encuentra el

trabajador.

Diagramación

Macro-proceso (Anexo 1)

De Operaciones (Anexo 2)

De flujo (Anexo 3)

De Recorrido (Anexo 4)

2h-1m (Anexo 5)

1h-1m troquel de corte (Anexo 5.1)

1h-1m troquel de embutido (Anexo 5.2)

1h-1m troquel de doblado (Anexo 5.3)

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1h-1m troquel de perforado (Anexo 5.4)

Bimanual (Anexo 6)

Conclusión

A lo largo del proyecto realizado se pudo efectuar un análisis extensivo de los procesos de manufactura de cada una de las empresas.

En primer instancia, cabe mencionar, que se facilitó la observación de los procesos, métodos y materiales utilizados en cada una de ellas; esto con el fin de analizar y proponer mejoras de calidad a cada uno de ellos.

Así como identificar, y en algunos de los casos realizar, los diagramas correspondientes a cada proceso o subproceso y así poder llevar a cabo un estudio de trabajo efectivo.

Dentro de la empresa y los métodos de fabricación de Tachi-s se puede observar un mayor control y especificación de cada uno de los subprocesos que conlleva la realización de su producto. Cuentan con hojas de registro que aportan información al fabricante sobre su producción: la calidad, eficacia y eficiencia de su producto; sin olvidar que cada uno de los métodos utilizados son estrictamente perfeccionados y controlados para evitar cualquier tipo de error.

Por el contrario en la organización JM Romo no se cuenta con un control tan estricto sobre los procesos que se efectúan, aunque esto no quiere decir que su producción no cuente con la mejor calidad.

Se puede justificar dicha acción debido a que en esta empresa, la producción no es siempre la misma, es decir, un área de trabajo puede ser eficiente para realizar dos o más productos distintos; esto debido a la gran demanda con la que se cuenta y los más de 1000 productos ofertados.

Cabe mencionar que a pesar de que ambas empresas llevan a cabo la realización de productos totalmente distintos, cumplen con las características necesarias para analizar los diez enfoques primarios útiles para efectuar mejoras dentro de las mismas.

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Dichas mejoras irían más enfocadas a la empresa JM Romo, puesto que su Ergonomía no es precisamente la adecuada, a pesar de que con ella se ha trabajado durante años y la empresa es líder en producción y ventas.

Cuenta con suficientes áreas de oportunidad en las cuales enfocarse, teniendo en cuenta que el lay-out arroja una incapacidad de mover o reacomodar la maquinaria con la que se cuenta, ya que dicha empresa fue construida por secciones y no en una sola construcción; esto sugiere, entonces, una corrección más enfocada a los operarios y operaciones que realizan, tanto operarios como maquinaria, y así economizar tiempos y movimientos.

Por su parte la empresa Tachi-s cuenta con un lay-out efectivo para realizar las operaciones sin intervención de algún otro subproceso y así obtener una producción más rigurosa y eficiente.

El análisis de ambas empresas nos da dos enfoques distintos y una noción de cómo aprovechar los recursos con los que se cuenta de diferentes maneras, desde un lay-out un tanto inefectivo hasta un proceso en serie que cuenta con todas las características necesarias para la realización correcta de la operación.

Bibliografía

Niebel. Ingeniería Industrial: Métodos, Tiempos y Movimientos. Edit. Alfaomega. México 1988.

IOT. Publicado por George Kanawaty. Introducción al Estudio del Trabajo. Edit. Limusa.