11-Solucion de Conflictos

7/22/2019 11-Solucion de Conflictos

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ONFLI TOSManejo de onflictos

Universidad Nacional Mayor e San Marcos(Universidad del Per, DECANA DE AMRICA)


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Choque entre diferentes

Necesidades o ideas

QU ES UN CONFLICTO?


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QUE ES EL CONFLICTO?

EL CONFLICTO SE PRODUCECUANDO UNA RELACIN EXISTENTE

ENTRE DOS O MS PARTES ESAFECTADA O NACE AFECTADA Y SEPONE EN CUESTIONAMIENTO EL

STATUS QUO.


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CMO SE DEBE ENTENDER

EL CONFLICTO?Como la interaccin productiva de

intereses y valores que compiten entre

s. Es una funcin de cualquiersociedad y representa una oportunidad

para identificar problemas, resolverlos y

lograr el cambio social.


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CULES SON LAS CAUSAS

DEL CONFLICTO? Distintos puntos de vista.

Fidelidad al grupo o al lder del grupo.

Rivalidad o lucha por la supremaca entre loslderes.

Competencia por los recursos.


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La existencia de conflictosno es evitable. Lacreacin de un equipo detrabajo siempre suponela existencia potencial de

conflictos cuya resolucines bsica para podercumplir los objetivos delproyecto. Lo que es

evitable es que lleguen aalterar fuertemente lamarcha de un proyecto.


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Dentro de un equipo de trabajo se pueden distinguir dos tiposde fuentes de conflictos:

Endgenas. Surgen en el

interior de un proyectodebido a problemas en suejecucin o a los recursosdisponibles.


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Exgenas. Surgen en la organizacin en suconjunto, afectando a los proyectos que seejecutan en la misma.


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ERRORES PARA MANEJAR ELCONFLICTO

Ser demasiado directo y reservado

Buscar al culpable o asignar culpas

Atacar a la persona, no al problema. Sarcasmo

Actuar como victima

Estallar sin pensar en lo que se dice

Manejar el conflicto en forma emocional Luchar por imponer su punto de vista


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La forma de manejar los conflictos con xitotiene varias caractersticas:

El conflicto se considera como un fenmeno natural.

El conflicto se resuelve a travs de una actitud abierta.

Los conflictos se plantean por cuestiones especficas y no porpersonalidades

El conflicto implica la bsqueda de alternativas.

La resolucin de un conflicto se orienta al momento presente.

El conflicto es una cuestin grupal.


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El conflicto no es algo que deba manejar y resolver por s

solo el lder del equipo o gerente del proyecto, sino que elconflicto entre miembros del equipo debe ser manejado porlas personas involucradas.

Si se maneja de manera apropiada el conflicto ayuda acrear el equipo. Sin embargo, si no se procedeadecuadamente, puede tener una repercusin negativasobre el equipo.

Por ejemplo: Puede destruir la comunicacin. Puede disminuir la disposicin de los integrantes del

equipo a escuchar y respetar los puntos de vista de losdems.

Puede destruir la unidad del equipo y reducir el nivel deconfianza y franqueza.

CMO DEBE MANEJARSE EL CONFLICTO


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Enfoques que generalmente son utilizados para

el manejo del conflicto:

Evitarlo o retirarse Competir u obligar

Adaptacin y conciliacin Concesin Colaboracin, confrontacin

o solucin de problemas


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TECNICAS PARA LA SOLUCIN DE

CONFLICTOS (MARCs)

(Vara de acuerdo a las partes que participan)

NEGOCIACIN MEDIACIN

ARBITRAJE

CONCILIACIN


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Tcnicas para la solucin de conflictos

NEGOCIACION

La negociacin es un hecho de la vida. Se trata de llegar aun acuerdo con alguien acerca de algo de inters comn.

Se perciben dos formas de negociar, una suave y una dura.

El negociador suave

El negociador duro


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MEDIACION

Si no se logra llegar a un acuerdo por medio de lanegociacin, puede pedirse asesoramiento a losmediadores.

La funcin del mediador es alentar al equipo a llegar a un

acuerdo. Los mediadores tienen una amplia experiencia ycuentan con una perspectiva libre por lo que pueden

proponer alternativas que anteriormente no han sidoconsideradas.


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ARBITRAJE

Definicin: Es un proceso cuasi-judicial que vincula a laspartes con un rbitro.

Es la labor de un tercero (os) a cuya decisin otros se

someten El rbitro es escogido por las partes, salvo excepciones Sus decisiones son imperativas El rbitro recurrir a su criterio de conciencia y en base a

ste evaluar las posiciones de las partes Propondr una solucin que deber ser aceptada por las

partes.


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Sistemas de atribuciones frente a losproblemas

ProblemaAtribucinExterna

Vctima.Impotencia. Pasividad.

Reaccin.

Resentimiento. Malestar.

ProblemaAtribucinInterna

Culpable.Omnipotencia. Malestar.

Individualismo.

Falta de conciencia

sociohistrica.

ProblemaCausasExternas

Cuadro de actorsocial.

Poder. Incorporacin de

lmites. Bienestar.

CausasInternas


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ESTILOS DE MANEJO DE

CONFLICTOS

Las habilidades para manejar conflictospueden cultivarse mediante un adecuado

aprendizaje: Cuando enfrente un conflicto podr elegir

entre cinco estilos de manejo de conflictos.Los cinco se basan en dos dimensiones deintereses: El inters de las necesidades de

los dems y el inters de las propiasnecesidades. Estos intereses dan porresultado tres tipos de comportamiento


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CONFLICTOS Poco inters por las propias necesidades y

alto inters por las necesidades de losdems lo que genera un comportamiento

pasivo Alto inters por las propias necesidades y

bajo inters por las necesidades de losdems lo que genera un comportamientoagresivo.

Inters moderado o alto , tanto por laspropias necesidades como por las de losdems lo que produce un comportamientoagresivo.


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CONFLICTOS No existe un estilo de manejo de conflicto que

funcione bien en todas las situaciones. Cadauno de los estilos tiene sus ventajas y

desventajas y situaciones en las cuales su usoes adecuado.

1.- Estilo evasivo: (evitar)

Tratar de ignorar en forma pasiva el conflicto

en lugar de resolverlo. Cuando se eludeafrontar el conflicto, se manifiesta uncomportamiento poco asertivo y nocooperativo.


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ESTILOS DE MANEJO DECONFLICTOS

2.- Estilo complaciente: (ceder)

Tratar de resolver el conflicto cediendo ante la otraparte. Quin adopta esta modalidad manifiestaun comportamiento poco asertivo perocooperativo.

3.- Estilo impositivo: (competir)

Tratar de resolver las situaciones mediante uncomportamiento agresivo para que las cosas se

hagan como uno quiere. En este estilo la conductaes poco cooperativa y agresiva; se hace cualquiercosa para satisfacer las propias necesidades y sies preciso a expensas de los dems


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CONFLICTOS

4.- Estilo negociador: (transar) Tratar deresolver el conflicto mediante concesiones

asertivas de toma y saca. En este estilo haymoderacin en cuanto a asertividad ycooperacin; as por medio del compromisose genera una situacin de yogano en parte

y tu tambin.


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CONFLICTOS

5.-Estilo colaborador: (negociar)

Tratar de resolver asertivamente el conflictodando una solucin que satisfaga a ambaspartes (Tambin se denomina estilo deresolucin de problemas). La colaboracin sefunda en una comunicacin abierta y sincera.


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CULES SON LOS ESTILOS DERESOLUCIN DE CONFLICTOS?

Forzar

Evadir

Colaborar

Ceder

Llegar a un

Acuerdo

Preocupacin por el otro

Preocup

acinporun

omismo

Alta

AltaBajaBaja


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Cundo es adecuado FORZAR?

En emergencias que requieren accin rpida

En la toma de decisiones no populares queson necesarias para la sobrevivencia de laorganizacin

Ante la necesidad de protegerse a s mismo

Solucin UNO PIERDE y OTRO GANA


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Cundo es adecuado EVITAR?

El asunto es menor o pasajero

Hay informacin insuficiente para lidiar con

el conflicto en forma efectiva

Se tiene muy poco poder en relacin al otro

Otros pueden resolver el conflicto mejor

Solucin NADIE GANA


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Cundo es adecuado CEDER?

Necesidad de bajar la intensidad de unconflicto potencialmente explosivo

Necesidad a corto plazo de armona El conflicto es por problemas de

personalidad y no se puede resolver

fcilmente

Solucin UNO PIERDE y OTRO GANA


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Cundo es adecuado LLEGAR A UN ACUERDO?

El acuerdo permite a cada uno estar mejorque sin el acuerdo

Conseguir un acuerdo donde ambos ganenno es posible

Solucin NADIE GANA


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Cundo es adecuadoCOLABORAR?

Necesidad de un alto grado decooperacin

Hay suficiente equilibrio de poderentre las partes

Hay suficiente tiempo y energa

Solucin TODOS GANAN

Es el estilo ms FUNCIONAL


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VENT J S DEL CONFLICTO Sirven de vlvula de escape permitiendo que se libere la

presin y trayendo a la superficie los problemas msocultos, los cules pueden afrontarse y resolverse.

Se estimula a los individuos a ser creativos y buscar mejoresmtodos que generen resultados de mayor satisfaccin, almismo tiempo que los impulsa a innovar y probar nuevasideas.

Ayuda a las partes en conflicto a lograr un mejorconocimiento de los dems y tambin de s mismos.

Cuando los conflictos se resuelven de conformidad paraambas partes, las personas se sentirn ms comprometidascon la solucin, lo que llevar no slo al logro de losobjetivos, sino tambin a una interrelacin ms sana ymadura.


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DESVENT J S DEL CONFLICTO

Las posibles desventajas existen especialmente cuando el conflicto sesale de control y dura mucho tiempo o se vuelve demasiado intenso.Tambin cuando se pretende evadir el conflicto y ste como unabola de nieve se va convirtiendo en un alud ms difcil de manejar.

Los conflictos interpersonales pueden deteriorar la disponibilidadpara la cooperacin y el trabajo en equipo, ya que a veces generanun clima de desconfianza que afecta o impide la coordinacin deesfuerzos.

Algunas personas sufren un deterioro de su autoestima, en otros seafecta su motivacin.

Los dirigentes deben prevenir estas desventajas o efectos negativos

del conflicto y anticipando las probables consecuencias, aplicar lasestrategias adecuadas para que con un manejo inteligente no lleguena presentarse.


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Una situacin de conflicto nos brindapotencialmente la oportunidad para llegar aun acuerdo o a la solucin de un problema.


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ALGUNAS RECOMENDACIONES

Busque la solucin ganar ganar.

Pngase en el lugar de la otra persona

Asuma su parte del conflicto

Hable de sus sentimientos

Establezca meta en comn.

Persista en buscar soluciones satisfactorias.

De retroalimentacin

Sintetice los acuerdos.


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UNA HISTORIA

PARA

REFLEXIONAR


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GALLETITAS...

Una muchacha lleg al aeropuerto a esperar suvuelo y como deba esperar, decidi comprar unlibro y un paquete de galletitas.

Y entonces, fue y se sent en la sala de espera,para descansar y leer tranquilamente


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...Asiento por medio, se ubic un hombre que abriuna revista y empez a leer.

Entre ellos quedaron las galletitas.

Cuando ella tom la primera,

GALLETITAS...


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......EL HOMBRE TAMBIN TOMO UNA!!!

Ella se sinti indignada, pero no dijo nada

GALLETITAS...


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......Pens Qudescarado!!.

Si yo estuviera dispuesta, hasta le dara un golpepara que nunca se olvide.

...y cada vez que ella tomaba una galletita, elhombre tambin tomaba una.

Aquello le molest tanto que no conseguaconcentrarse...

GALLETITAS...


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Cuando quedaba apenas una galletita, pens:

Quhar ahora este abusador?

Entonces, el hombre dividi la ltima galletita y dejuna mitad para ella.

AH, no !!!

GALLETITAS...


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...Aquello le pareci demasiado,

Se puso a sudar de rabia, cerr su libro,

Recogi sus cosas y se dirigi al sector de embarque.

GALLETITAS...


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...Cuando se sent en el interior del avin,

Mir dentro del bolso y para su sorpresa:

ALL ESTABA SU PAQUETE DE GALLETITAS!!

Intacto, cerradito...

Sinti tanta vergenza.....

GALLETITAS...


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...Slo entonces percibi lo equivocada que estaba.

El hombre haba compartido las suyas, sin sentirseindignado, nervioso o alterado... Y ya no habatiempo, ni posibilidades para explicar o pedirdisculpas, pero,

SI PARA RAZONAR...

GALLETITAS...


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...cuntas veces sacamos conclusionesapresuradamente?

Cuntas cosas no son exactamente comopensbamos?

Y record que existen cuatro cosas que no sepueden recuperar:

GALLETITAS...


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Una piedra, despus de haberla lanzado

Una palabra, despus de haberla dicho.

Una oportunidad, despus de haberla perdido.

El tiempo, despus que ha pasado.

GALLETITAS...


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