12 Sugerencias de Comunicación

12Sugerencias de

COMUNICACIÓNdiciembre 2017

1

7

2

8

3

910

456

La digitalización... también tiene sus riesgosJuana Pulido, Directora/Accounts Director

Índice

Normas de juegoJesús Ortiz, Director de Área/Managing Director

Cómo evitar la fuga de talento en las empresasPablo Gonzalo, Socio/Partner

Redes Sociales y App para empleados: ¿para qué? ¿cómo? Pablo Gonzalo, Socio/Partner

¿Por qué hemos cambiado nuestra forma de consumir el contenido?Pedro Soto, Consultor Senior/Senior Executive

Posverdad, fake news y desinformaciónCarlos Bonilla, Vicepresidente AB-Estudio de Comunicación

Marcas auténticas. De la generación Z a los FaBSonia Díaz, Socia/Partner

#SocialListening: escuchar para decidirSilvia Rodríguez y Carmen Sotomayor, Directora/Accounts Director y Consultora Senior/Senior Executive

La insoportable levedad de TwitterAída Cerón, Consultora/Executive

11

Una buena estrategia de comunicación pasa por una buena experiencia de usuarioNerea Bueno, Consultora Senior/Senior Executive

12Somalia no tiene quien le llore... ni quien le escribaAna Pereira, Directora/Accounts Director

El liderazgo en comunicación interna: del pasillo al tecladoPablo Gonzalo, Socio/Partner

www.estudiodecomunicacion.com

1Un botnet es un grupo de dispositivos electrónicos conectados que han sido infectados con un malware que permite que sean controlados por los ciberatacantes. Los más frecuentes son los que utilizan botnets para realizar ataques DDoS o, lo que es lo mismo, Distributed Denial of Service; es decir: un ciberataque a un servidor que provoca una sobrecarga en las webs a las cual provee por la enorme cantidad de entradas que reciben en un espacio reducido de tiempo, lo que hace que las páginas asaltadas se ralenticen, en el mejor de los casos, o que simplemente dejen de funcionar. El pasado mes de octubre se produjo un ciberataque masivo a nivel mundial que afectó a plataformas como Twitter, Reddit o Spotify, entre otras. Pero no es la única forma, también pueden usarse para enviar SPAM en forma de correos electrónicos no deseados, detectar contraseñas confidenciales o distribuir ransomware: un tipo de programa informático malintencionado que restringe el acceso a determinadas partes o archivos del sistema infectado y pide un “rescate” a cambio de quitar esta restricción. Sucedió recientemente en un par de andanadas, afectando a empresas de todo el mundo, varias de España. El departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos advirtió que muchos de estos ataques se estaban produciendo por Internet de las Cosas (IoT). Se trata de sistemas que sirven para controlar la alarma de nuestra casa desde del móvil, saber que un cubo de basura está lleno o para que se pueda encender o apagar una cámara de vigilancia. El ciberataque se produce mediante la “infección” de routers, impresoras, televisiones inteligentes y todos esos otros objetos conectados, con un malware que los transforma en un ejército de robots obedientes a los ciberdelincuentes. Una de las peores partes para el usuario es que resulta muy difícil saber cuándo un dispositivo IoT ha sido infectado con malware botnet. En el caso de ordenadores personales o teléfonos móviles, normalmente se descubre la infección por malware al notar que el dispositivo no funciona como debiera o porque cuentan con un antivirus. Pero en el caso de los dispositivos conectados, a no ser que tengan una protección integral, no hay forma de saber que han sido infectados por un botnet y éste puede pasar desapercibido durante largos períodos de tiempo. Y esto nos lleva a considerar que los usuarios de Internet de las Cosas (IoT) debemos tomar las mismas medidas de seguridad con nuestros ordenadores o móviles que con todos los demás dispositivos conectados. Según una encuesta de PwC, al menos el 80 % de las empresas europeas han experimentado como mínimo un incidente de ciberseguridad en 2016, y el número de incidentes de seguridad registrados en todos los sectores industriales en todo el mundo aumentó un 38% en 2015. Esto supone un perjuicio para las empresas europeas, ya sean grandes o pequeñas, y amenaza grave para la evolución de la economía digital. Desde El departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos proponen una serie de medidas preventivas:

•Garantizar que todas las contraseñas por defecto se cambian por otras contraseñas. Los nombres de usuario y contraseñas por defecto para la mayoría de los dispositivos se pueden encontrar fácilmente en Internet, por lo que los dispositivos con contraseñas por defecto son extremadamente vulnerables.•Actualización de dispositivos IoT con los parches de seguridad tan pronto como estén disponibles.•Comprar los dispositivos IoT en empresas con reputación de ofrecer dispositivos seguros.•Los consumidores deben ser conscientes de las capacidades de los dispositivos y aparatos instalados en sus hogares y negocios. Si un

dispositivo viene con una contraseña predeterminada o una conexión Wi-Fi abierta, los consumidores deben cambiar la contraseña y sólo se permitirá operar en una red doméstica con un router Wi-Fi seguro.•Ser conscientes también de que los dispositivos médicos en el hogar, por sus capacidades para transmitir datos, pueden ser operados remotamente e infectados.

Además, otros consejos sencillos pueden evitar que nuestros dispositivos resulten infectados o que se propague la infección:

•Desconectar y limpiar con la mayor rapidez posible los equipos infectados.•Establecer una colaboración efectiva entre usuarios, grupos de investigación, proveedores de Internet y agencias de seguridad, sumada a los procesos judiciales pertinentes.•Tener siempre el software actualizado.•No pinchar en enlaces sospechosos que puedan contener malware ni abrir archivos adjuntos de correos spam.

Por su parte, la Comisión Europea firmó el pasado año con la industria un acuerdo sobre ciberseguridad e intensifica sus esfuerzos para hacer frente a las ciberamenazas. Esta iniciativa forma parte de una serie de nuevas acciones destinadas a equipar mejor a Europa contra los ciberataques y a reforzar la competitividad de su sector de ciberseguridad. La UE invertirá 450 millones de euros en esta asociación, en el marco de su programa de investigación e innovación Horizonte 2020.

Juana PulidoDirectora/Accounts Director

Estudio de Comunicación@juanapulido

La digitalización... también tiene sus riesgos

“Los usuarios de Internet de las Cosas (IoT) debemos tomar las mismas medidas de seguridad con nuestros ordenadores o móviles que con todos los demás dispositivos conectados”


2Toda organización que desee contar algo a otras organizaciones, sociedades o personas, sus públicos objetivo en suma, debe plantearse un buen número de cuestiones. Pero la más importante, sin duda, es: ¿estamos dispuestos todos a asumir qué debemos comunicar? Sin querer entrar en todo lo que implica hoy por hoy una negativa a esa pregunta, conviene no perder de vista a qué nos compromete un SÍ, dando por descontado que sabemos qué nos aporta.

Quizás convenga partir de un principio que, aunque sabido, no está siempre presente en los procesos de comunicación. Y dicho principio es la respuesta a una pregunta muy simple: en el seno de una organización, ¿quién comunica? Pues, ni más ni menos, la ORGANIZACIÓN, por supuesto. No el presidente, el primer ejecutivo, el consejero delegado, el director general, el portavoz institucional o, en un interminable etcétera, el director de comunicación; ninguno de ellos. Única y exclusivamente, la organización, ya sea esta empresa, sociedad o institución. Diferenciamos aquí, ya ven, emisor y portavoces.

Para que no queden dudas, no pretendemos decir que la organización “vaya por libre”, que no siga los criterios de quien la rige o gestiona. Se puede comparar con los aspectos financieros: es una sociedad, por ejemplo, la que invierte en inmuebles, pero son sus propietarios quienes deciden cómo, cuándo y dónde invertir.

Ese convencimiento, consciente o no, de a quién corresponde comunicar -la organización, cabe insistir- lo tiene casi todo el mundo. Otra cosa son las herramientas que permiten trasladar esos criterios antes mencionados hacia el conjunto de personas que forman la empresa o institución. Y estas no son otras que la Política y la Estrategia de Comunicación.

¡Ay! ¿No basta con definir el objetivo, “fin o intento a que se dirige o encamina una acción u operación”, según la RAE, y poner en marcha tales operaciones o acciones? Pues no: necesitamos diseñar el “cómo”, por un lado, y el “marco” el que podemos y debemos actuar, por otro. Estrategia y política, vaya.

Sólo a efectos de mero recordatorio, que el debate técnico es otra cosa, no debemos perder de vista qué dice la Real Academia de la Lengua de ambos conceptos. El concepto “Política”, en el sentido que nos ocupa, queda definido como “Arte o traza con que se conduce un asunto o se emplean los medios para alcanzar un fin determinado”; también como “Orientaciones o directrices que rigen la actuación de una persona o entidad en un asunto o campo determinado”. Estrategia, por su lado, es el “Arte, traza para dirigir un asunto” y, en acepción más matemática. “conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento”.

Quedémonos, si le parece bien al lector, con estas dos ideas: “directrices que rigen la actuación de una entidad”, para política, y “conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima”, para estrategia.

Como primer aspecto visible, si las reglas (de la estrategia) se oponen o son divergentes con las directrices (de la política), mal asunto. Tendremos, en el mejor de los casos, exitosas acciones de comunicación que logran en tiempo y forma unos objetivos, pero doña ORGANIZACIÓN no proyectará la imagen que quiere proyectar, sino otra cualquiera. Comunicará, en suma, algo que no es lo que quiere comunicar.

Algo similar sucede cuando los gestores de la Comunicación, y esto se entiende fácilmente, elaboran unas reglas de juego que no son aceptadas por los máximos ejecutivos: dichas reglas no pasan del papel o de la magnífica presentación multicolor en Power Point. Claro que tampoco basta con que la dirección acepte las reglas y deje que los de Comunicación vayan por el camino marcado mientras aquélla, la dirección, se rige por otras normas; no digamos si, encima, son contradictorias. El principal efecto de esta situación es que la Comunicación carece de credibilidad: la imagen pierde valor y su recuperación es francamente difícil.

Quien piense que estamos definiendo la Comunicación como algo complejo tiene toda la razón. Abundo: es muy complejo. Al fin y al cabo hablamos de intangibles que, sin embargo, crean valor contante y sonante; de una ciencia que, por ser social -implica relación humana por tanto-, no puede ser exacta, aunque deba utilizar herramientas que provienen de ciencias no sociales; y de muchas sociales, dicho sea de paso.

Directrices, reglas y acciones nunca improvisadas y pensadas a la luz de análisis concienzudos, que miran de frente -y casi en exclusiva- al receptor. En esta frase podemos resumir las normas de un juego, el de la Comunicación, en el que no caben amateurs, porque, como en el parchís, cuando una organización se equivoca en la proyección de su imagen, los adversarios o competidores no solo “comen” la ficha; además, avanzan veinte casillas hacia su propia meta.

Jesús OrtizDirector de Area/Managing Director

Estudio de Comunicación@JesOrtizAl

Normas de juego

“Como en el parchís, cuando una organización se equivoca en la proyección de su imagen, los adversarios o competidores no solo ‘comen’ la ficha; además, avanzan veinte casillas hacia su propia meta”


3Un estudio publicado hace unos días por Cinco Días confirma lo ya sabido: el principal motivo por el que las personas cambian de trabajo es por su jefe, por la mala relación interpersonal con él o ella, por el trato sentido como inadecuado o no equitativo y por la frustración de las expectativas de crecimiento.

La mejora del mercado de trabajo para algunos grupos profesionales está haciendo que el problema de la fuga de talento recupere la importancia que perdió cuando la crisis hizo que la principal preocupación de todos los empleados fuera el mantenimiento del empleo. Ante la incertidumbre y la falta de alternativas, mejor quedarse en el puesto de trabajo, aunque el grado de satisfacción y el compromiso puesto en el desempeño profesional fuesen bajos.

Afortunadamente, disponemos ahora de mejores herramientas que antes de la crisis para afrontar el problema de la rotación no deseada. O para progresar en la gestión individualizada del compromiso y el estímulo de mejores desempeños. La tecnología y el conocimiento que ahora podemos aplicar a los estudios de compromiso nos permiten construir perfiles a partir de las percepciones y expectativas de unos u otros grupos, configurables tanto a priori (segmentados de forma previa) como a posteriori (configurados ante una nueva necesidad). Gracias a estos perfiles, somos capaces de identificar tanto grupos en riesgo de fuga como palancas para la acción.

Aunque el proceso puede ser variable, según el tema a investigar y la disposición de datos previos, tomemos dos ejemplos de entre los muchos posibles: ¿qué debe hacer una organización para mejorar el desempeño de un determinado colectivo, por ejemplo, comerciales?, y ¿qué puede hacer la empresa para reducir la rotación no deseada en un colectivo, por ejemplo, de ingenieros de diseño?

Los pasos a seguir en ambos casos serían los siguientes:

•Los estudios de compromiso tienen que realizarse periódicamente –frecuencia anual, como mínimo– y con identificación individual anónima, que garantice la confidencialidad de las respuestas de cada persona.

•Sobre esos datos, se buscan los perfiles de respuesta que diferencian al colectivo objeto de análisis del resto de sus homólogos dentro de la organización. En los dos ejemplos, ¿qué rasgos diferenciales de respuesta se detectan entre los comerciales con desempeños excelentes frente al resto de vendedores o entre los ingenieros que se fueron frente a los que continúan?

•Esos perfiles diferenciales de respuesta –no siempre se encuentran con la claridad deseada, aunque siempre aportan información relevante– permiten, en nuestros dos ejemplos…

•Disponer de información adicional para identificar qué palancas puede activar la empresa para lograr que las percepciones y expectativas de más profesionales comerciales se asemejen a las que aportan los comerciales con desempeño excelente.

•Saber si existen en la organización más ingenieros que muestran perfiles de respuesta semejantes a los que se fueron, identificando los grupos en los que se encuentran y algunas de sus características propias. A partir de esta información, se pueden impulsar las acciones preventivas que se consideren.

Estas técnicas de análisis y predicción de comportamientos a partir de percepciones llevan usándose años en diversos campos de las ciencias sociales, aplicándose sobre todo en el ámbito empresarial para una mejor comprensión de los mercados y los clientes. Como todas las técnicas estadísticas, tienen sus niveles de confianza y sus márgenes de error, pero cuando se aplican con rigor proporcionan una información fiable y con un foco más amplio del que ahora se dispone para mejorar la proactividad en la gestión del compromiso de las personas para defenderse –no perder talento– y mejorar sus niveles de desempeño.

Las empresas, en un momento de recuperación de los mercados y el empleo, tienen el reto de captar talento pero también de saber retenerlo y motivarlo. La gestión de las personas en las organizaciones precisa progresar en sus capacidades tanto explicativas como predictivas. La utilización de conocimiento y tecnología, ya probada en otros ámbitos, permite dar pasos adelante con excelentes resultados en esta dirección.

Pablo GonzaloSocio/Partner

Estudio de Comunicación@pablo_gonzalo

Cómo evitar la fuga de talento en las empresas

“Las empresas, en un momento de recuperación de los mercados y el empleo, tienen el reto de captar talento pero también de saber retenerlo y motivarlo”

Era un martes cualquiera, recién comenzado el otoño, cuando Twitter claudicó: adiós al límite de los 140 caracteres; a partir de ahora podremos escribir hasta 280. Aunque todavía no es definitivo, algunos usuarios ya pueden juntar más letras, números y símbolos de la cuenta durante un período de prueba. Así se comunicó a través de la cuenta @Twitter con un tuit de 211 caracteres:

Alizia Rosen e Ikuhiro Ihara, Product Manager y Senior Software Engineer de Twitter respectivamente, firman la entrada en el blog de la compañía cuyo enlace se incluye en el susodicho tuit. «Queremos que cada persona alrededor del mundo se pueda expresar fácilmente en Twitter», sentencian. Al parecer, la decisión ha sido tomada con el fin de ser más equitativos entre los distintos idiomas. Los japoneses, coreanos y chinos, por ejemplo, lo tienen más fácil a la hora de condensar sus pensamientos que los que escribimos en español, inglés o portugués. Los primeros pueden transmitir casi el doble de información en un carácter que los segundos.

Sin embargo, el argumento no ha convencido ni gustado a los usuarios, que reivindican la levedad de los tuits. En realidad, la red social ha renunciado a su característica más distintiva. Por eso se le llama plataforma de microblogging, ¿no? Por eso acuden a ella aquellos que huyen de las parrafadas de Facebook, ¿verdad? Ya hay usuarios que han declarado su intención de continuar ajustando sus textos a los 140 caracteres y una marca de pastelitos «made in Tennessee» aprovechó inteligentemente la ocasión:

¿Cambiar todo para que nada cambie? Como afirma José Luis Orihuela en un artículo publicado en Medium: “la restricción del límite de caracteres es la seña de identidad del servicio, un aliciente para afinar la escritura y un homenaje a la economía de la información”. Twitter está en un momento difícil porque no consigue nuevos usuarios y han descendido sus ingresos en publicidad. En agosto contaba con 328 millones de usuarios activos -según Statista- frente a los 2 047 de Facebook o los 700 de Instagram que, según la consultora Epsilon Technologies, es “la red que más crece y más empatía genera”.

“Lo bueno, si breve, dos veces bueno”. La máxima que popularizó Gracián se usa de forma constante en el terreno profesional de la Comunicación Corporativa. Todavía más en estos tiempos de información en demasía. Hacer llegar un mensaje claro es más difícil hoy que nunca y requiere de una redacción impecable, donde no haya más de una o dos ideas clave. Al duplicar el espacio para escribir en Twitter, podemos caer en la tentación de acumular más paja que grano. Ello entorpecería aún más el proceso comunicativo.

“Y aun lo malo, si poco, no tan malo”. Si algo va mal en Twitter no es el límite de 140 caracteres. En todo caso, es la propagación de rumores y noticias falsas; las amenazas, insultos y comentarios ofensivos; los usuarios anónimos; la hipocresía, el autobombo o las faltas de ortografía. Pero desde luego no es la belleza de una buena idea que se expresa de forma concisa, de un poema o relato brevísimos, de un hilo argumental o narrativo que se cuenta por fascículos en forma de tuits. Todo ello es lo que aún hace soportable a Twitter; la levedad de sus plumas es lo que mantiene volando al pájaro azul.

Aida CerónConsultora/Executive

Estudio de Comunicación@aidaceron_

La insoportable levedad de Twitter


4

“ Si algo va mal en Twitter no es el límite de 140 caracteres. En todo caso, es la propagación de rumores y noticias falsas; las amenazas, insultos y comentarios ofensivos; los usuarios anónimos; la hipocresía, el autobombo o las faltas de ortografía”

Posverdad y fake news son dos neologismos que se han vuelto de uso cotidiano, principalmente en los medios colectivos de comunicación, sin que muchos entendamos bien su significado.

Según el diccionario Oxford, el término posverdad fue usado por primera vez en un ensayo de 1992 por el dramaturgo serbio-estadounidense Steve Tesich en The Nation. Tesich, escribiendo sobre el escándalo Watergate. “Wikipedia dice que en 2004, Ralph Keyes usó el concepto “era posverdad” en su libro “The Post-Truth Era: Dishonesty and Deception in Contemporary Life’’. En el mismo año, el periodista estadounidense Eric Alterman habló de un “ambiente político de la posverdad” y acuñó el término “presidencia de la posverdad” en su análisis de las declaraciones engañosas o erróneas de la Presidencia de George W. Bush tras el ataque terrorista del 11 de septiembre.

Posverdad o mentira emotiva es un término que describe la situación en la cual, a la hora de crear y modelar opinión pública, los hechos objetivos tienen menos influencia que las apelaciones a las emociones y a las creencias personales. En cultura política, se denomina política de la posverdad (o política posfactual) a aquella en el que el debate se enmarca en apelaciones a emociones desconectándose de los detalles de la política pública y por la reiterada afirmación de puntos de discusión en los cuales las réplicas fácticas -los hechos- son ignoradas. La posverdad difiere de la tradicional disputa y falsificación de la verdad, dándole una importancia “secundaria”. Se resume como que “el algo que aparente ser verdad es más importante que la propia verdad”. Para algunos autores la posverdad es sencillamente mentira, estafa o falsedad encubiertas con el término políticamente correcto de posverdad que ocultaría la tradicional propaganda política.

El periodista argentino Martín Caparrós dice que el término posverdad es un mero sinónimo del viejo uso de la propaganda, las relaciones públicas y la comunicación estratégica como instrumentos de manipulación y control social. Considera a Edward Bernays, uno de los teóricos de la propaganda tanto política como comercial, como precursor de la posverdad. Bernays creó el término relaciones públicas para sustituir las connotaciones negativas del concepto de propaganda.

En su libro de 2004 ’’Post-democracy’’, Colin Crouch utilizó el concepto “posdemocracia” para dar cuenta de un modelo de política donde “las elecciones ciertamente existen y pueden cambiar los gobiernos” pero “el debate electoral público es un espectáculo estrechamente controlado, gestionado por equipos rivales de profesionales expertos en técnicas de persuasión, y considerando una pequeña gama de temas seleccionados por esos equipos.” Crouch atribuye directamente al “modelo de industria publicitaria” de la comunicación política la crisis de confianza y las acusaciones de deshonestidad que se asocian con la política posverdad.¿Acaso ello nos evoca el fenómeno Trump?

Las noticias falsas o fake news son un tipo de periodismo amarillista que consiste en desinformación deliberada o en falsificaciones difundidas a través de los medios tradicionales de prensa impresa y en medios sociales en línea. Las noticias falsas se escriben y publican con la intención de engañar con el fin de ganar políticamente, a menudo con titulares sensacionalistas, exagerados o evidentemente falsos que captan la atención. Las noticias falsas o intencionalmente engañosas son diferentes de la sátira obvia o la parodia que recurre al humor. Las noticias falsas emplean a menudo titulares llamativos o noticias enteramente fabricadas para aumentar el número de lectores, el uso compartido en línea y los ingresos por clic en Internet. En este último caso, es similar a los titulares de “clickbait” en línea sensacional y se basa en los ingresos

publicitarios generados a partir de esta actividad, independientemente de la veracidad de las historias publicadas. Las noticias falsas también socavan la seria cobertura de los medios de comunicación y hacen que sea más difícil para los periodistas cubrir noticias importantes.

El acceso fácil a los ingresos publicitarios en línea, el aumento de la polarización política, y la popularidad de los medios de comunicación social, principalmente el Facebook News Feed, han sido implicados en la difusión de noticias falsas, que han llegado a ofrecer la competencia de noticias legítimas. Un análisis realizado por Buzzfeed encontró que las 20 principales noticias falsas acerca de la elección presidencial de los Estados Unidos en 2016 recibieron más participación en Facebook que las 20 principales noticias sobre las elecciones de 19 grandes medios de comunicación.

Producto de lo anterior, han proliferado los sitios de noticias falsas alojados de forma anónima que carecen de editores conocidos, que recurren con frecuencia a la difamación. La relevancia de las noticias falsas ha aumentado en una realidad política posterior a la verdad. En respuesta, los investigadores han explorado el desarrollo de una “vacuna” psicológica para ayudar a las personas a detectar falsas noticias.

Fake news y posverdad, dos fenómenos presentes en la difusión cotidiana de información, que contribuyen para la distorsión de los hechos y la desinformación, en un mundo paradójicamente plagado de información.

Carlos BonillaVicepresidente

AB-Estudio de Comunicación@CarlosBonillaMx


5“ Posverdad o mentira emotiva es un término que describe la situación en la cual, a la hora de crear y modelar opinión pública, los hechos objetivos tienen menos influencia que las apelaciones a las emociones y a las creencias personales”

Posverdad, fake news y desinformación

6


Es evidente que el término que surgiera desde la comunidad técnica para definir la experiencia de un usuario tras la interacción con un software determinado ha traspasado el ámbito tecnológico y permeabilizado en otras tantas áreas. Pero, ¿qué pasa con la comunicación? Todo individuo recibe una media de 3.000 impactos publicitarios al día y, ante un entorno con tanta sobreinformación y sobreestimulación, lograr que los mensajes emitidos tengan el impacto o la repercusión deseada se convierte en todo un reto. Para facilitar su asimilación y recuerdo es necesario buscar nuevas formas de llamar la atención e interesar a los públicos, de construir mensajes que generen una experiencia satisfactoria y positiva. Los potenciales consumidores o públicos internos han de ser punto de partida no solo de la construcción del relato, sino también de la definición de los canales que se van a emplear para llegar a ellos, del formato, estilo narrativo y sus repeticiones. Pero se ha de ir más allá del qué y del cómo. ¿Tendrá el mismo impacto un mensaje recibido en un momento positivo que uno recibido en una situación estresante? ¿Qué sensaciones generará si se recibiera de forma individual o si se visualizara en sociedad? ¿Puede un mensaje aplacar un sentimiento negativo si se emite en el momento adecuado? La UX parte de un profundo conocimiento del público objetivo, sus necesidades, metas y puntos débiles y, es ahí donde los mensajes deben ser encajados, como si se trazase un customer journey de un producto digital.

Estos son algunos principios del diseño de experiencia de usuario que contribuirán a definir estrategias de comunicación más eficaces:

•Es esencial conocer en qué momento dejarán los distintos públicos de leer un contenido o cuándo y dónde es más probable que lo hagan, para comprender y anticipar los problemas que puedan surgir.

•La accesibilidad es un “must”. Los contenidos han de ser legibles y accesibles desde cualquier tipo de dispositivo, a fin de facilitar su consumo en el momento que desee cada indivíduo.

•Cada mensaje ha de ser construido para un público concreto. La híper-segmentación y el Big Data están cada vez más presentes en las estrategias de marketing y no deben ser obviadas en la realización de un plan de comunicación.

En definitiva, el cuándo- pensado desde el cómo se sentirán nuestros públicos en el momento y lugar que reciban el mensaje- ha de ser cuidadosamente seleccionado para llegar más y mejor.

Nerea NuenoConsultora Senior/Senior Executive

Estudio de Comunicación@NereaNuevoM

Una buena estrategia de comunicación pasa por una buena experiencia de usuario

“La UX, o experiencia de usuario, parte de un profundo conocimiento del público objetivo, sus necesidades, metas y puntos débiles y, es ahí donde los mensajes deben ser encajados, como si se trazase un customer journey de un producto digital”


7Una política de gestión de puertas abiertas en la que primaba la accesibilidad. Los directivos abandonaban la formalidad de sus despachos, se mezclaban con sus empleados en los pasillos, en la cafetería, en sus respectivos lugares de trabajo, para conocer de cerca sus problemas y dificultades, facilitando además con una actitud abierta y de escucha el intercambio de opiniones. Este esquema de relación informal facilita por una parte la visibilidad del líder en un entorno más amigable y próximo, un espacio en el que se reducen no solo las distancias físicas sino también las jerárquicas. Un entorno que propicia además la conversación, el intercambio, el diálogo. Las dimensiones actuales de las grandes empresas, con cientos o incluso miles de empleados distribuidos en centros de trabajo dispersos en el mismo país o por el mundo, hace difícil, por no decir imposible en muchos casos, la proximidad física entre líderes y empleados, ese intercambio conversacional deambulatorio o peripatético en el que sobresalieron líderes empresariales como el carismático CEO de General Electric, Jack Welch, un paradigma de la gestión empresarial. No obstante, en la sociedad actual hiperconectada del siglo XXI, las herramientas digitales, con su capacidad para trascender espacios y fomentar la interactividad, facilitan esta cercanía. Borran fronteras, amplían la accesibilidad del discurso y, lo que es más importante, facilitan la cercanía emocional, que es el sustrato más importante de esta comunicación entre un directivo y sus empleados.

Sin embargo, la adaptación al entorno digital de los líderes de las organizaciones es todavía más lenta. Son todavía muchos los consejeros delegados de empresas que carecen de twitter o de un blog y se muestran renuentes, por discreción o cautela, a abrazar estas nuevas herramientas. Según el informe de Estudio de Comunicación (octubre de 2016) “Presencia de las empresas del Ibex 35 en el entorno digital”, un 62% de los presidentes y consejeros delegados de las empresas analizadas no tiene ningún perfil en medios sociales. En España sería una excepción o una anomalía ejecutivos como el británico Richard Branson, el propietario y CEO de Virgin, que acumula varios millones de seguidores en su cuenta de Twitter. Los directivos olvidan con frecuencia la importancia de ejercer el liderazgo en comunicación interna desde la cúspide de la organización. Confían a menudo o delegan estas tareas a segundos escalones directivos, sin advertir que su ausencia del espacio comunicativo interno puede restar, de hecho, credibilidad al propio proceso comunicativo y devaluar los mensajes. Los empleados recelan cuando no desconfían claramente de aquellos procesos de comunicación interna con poca o escasa presencia del equipo de gestión.

Se olvida también el carácter simbólico que posee la comunicación de un consejero delegado o el presidente de una empresa. Una comunicación más centrada en la estrategia, en la evolución del negocio, en los retos y la forma de afrontarlos. Un papel que se revela todavía más imprescindible en situaciones de crisis o dificultades. Como en un barco atravesando una tormenta, la marinería valora más las palabras de aliento del propio capitán que la esforzada exhortación del contramaestre. Por eso, el papel todavía marginal de la digitalización de los directivos españoles pone el acento en un tema importante: el hecho de que la comunicación sigue siendo un elemento coyuntural pero no esencial en el ejercicio del liderazgo corporativo. Fomentar el compromiso e implicación de los empleados, promover la iniciativa y el cambio y la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa a través de la comunicación es esencial en el liderazgo de las organizaciones. Las herramientas digitales brindan a nuestros líderes empresariales del siglo XXI la posibilidad de mantener esa proximidad emocional con sus empleados que es esencial para el ejercicio de una comunicación transparente y eficaz. Una comunicación que se ejerce además desde la equidistancia y no desde el púlpito o la jerarquía. Una práctica que genera confianza, credibilidad y que transmite autenticidad. Un ejemplo sobresaliente de líder empresarial cercano, comprometido con la comunicación, es el que ofrece el presidente de CISCO, el carismático John Chambers que, además de mantener mensualmente una reunión informal con los empleados que cumplen años en ese periodo, suele grabar también con la misma periodicidad un videoblog en el que con un estilo directo e informal, se comunica con todos los empleados y, lo que es más importante, les invita a que le hagan llegar sus comentarios.

Adolfo LázaroDirector/Accounts Director

Estudio de Comunicación@alazaro_m

El liderazgo en comunicación interna: del pasillo al teclado

“Fomentar el compromiso e implicación de los empleados, promover la iniciativa y el cambio y la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa a través de la comunicación, es esencial en el liderazgo de las organizaciones”


8“El contenido es el rey y el éxito para lograr el engagement depende de que este contenido sea relevante para la audiencia a la que nos dirigimos”, ésta es una de las máximas de la comunicación digital. Después debemos medir el ROI de nuestro éxito o fracaso. Pero... nos estamos yendo al final del proceso y sobre lo de que en realidad va este artículo es del principio del principio: qué contenido tenemos que ofrecer a nuestras comunidades, qué les interesa, qué les atrae y, sobre todo, qué les mueve a contratar un servicio o a enamorarse de una marca. ¿Cómo se obra la magia? ... A través del social listening.

Las marcas, empresas e instituciones encargan encuestas para conocer los “gustos” y “hábitos” de sus públicos. Éstas han sido y son un instrumento útil, pero tiene carencias. En primer lugar, la recogida de los datos lleva tiempo; es necesario que las personas que se seleccionan como muestra sean realmente nuestros públicos; además, hay que tener en cuenta que muchas de las preguntas se realizan sobre la base del recuerdo y son del tipo: ¿qué programa de radio has escuchado en la última semana? o ¿qué marca de champú compras de manera habitual? Los resultados aportan información valiosa, pero no son exactos. Si comparamos con los datos que originan, por ejemplo, las encuestas electorales y los resultados de las elecciones, nos damos cuenta de que, quizá este tipo de estudios no pueden ofrecernos toda la verdad.

Hoy contamos con instrumentos de medición complementarios con el social listening, gracias a los cuales las respuestas a las preguntas se reciben en tiempo real y ni siquiera es necesario hacérselas a personas en concreto, sino que salen directamente del análisis de las conversaciones con nuestros consumidores, Brand Lovers o incluso haters. Además, se producen con el escudo de una pantalla, que para muchas personas puede suponer un menor freno a su sinceridad. Ya sea mostrando su identidad o a través de pseudónimos, nuestra audiencia opina sobre si les ha gustado o no el relanzamiento de Operación Triunfo, si la evolución de un personaje de Juego de Tronos ha sido la adecuada, o sobre si el vestuario de Penélope Cruz en los Óscars fue o no apropiado.

Cómo leer estas conversaciones y sacar la ‘sustancia viscosa’ que nosotros necesitamos para aplicar como ‘crema reparadora’ a nuestros planes de marketing y comunicación es el reto de la era del big data y solo lo conseguiremos mediante la correcta interpretación del social listening.

Pero, cuando ya estamos listos para ponernos a escuchar a nuestras audiencias allí donde se encuentren, se nos presentan nuevos desafíos, porque los usuarios modifican comportamientos a la velocidad de la luz. Así, el dark social está volviendo locas a las marcas porque son conscientes de su efectividad, pero muchas veces no son capaces de medir el ROI de las campañas que se realizan. Para enfrentarnos a todos estos nuevos retos, necesitamos innovar constantemente la forma de analizar, ser más creativos a la hora de diseñar las campañas basadas en la escucha social, apostar más por influencers o microinfluencers o bien, directamente, olvidarnos del social media y seguir haciendo marketing y comunicación convencionales.

Los medios nativos y los creadores de contenidos digitales, como los Youtubers, han entendido el mundo digital, no como una continuación de lo tradicional con contenidos adaptados a la tecnología, sino viendo internet como un mundo nuevo, con nuevas reglas e infinitas posibilidades para la creatividad y, sobre todo, entendiendo a la perfección los gustos y necesidades de sus comunidades de fans a través de la analítica de datos y del seguimiento constante.

Los medios de comunicación convencionales, por su parte, van un poco más a remolque de las tendencias aunque esto empieza a cambiar; por ejemplo, la BBC nos contaba hace unos días que ya está empezando a construir parrillas y programación basada en el social listening, porque después de haber testeado series de televisión específicas, variando contenidos en función de la escucha social, se han dado cuenta de que es una fuente infinita de sabiduría que les permite tener información muy relevante para tomar las mejores decisiones posibles y así incrementar las conversiones.

¿Es el social listening la solución al mundo moderno? No; y de hecho no estamos diciendo que ahora tengamos que empezar a volvernos locos con miles de KPI que midan absolutamente todo lo medible. No hay que dejar que los datos se conviertan en una obsesión. Por ejemplo, muchas veces tendemos a realizar medición en tiempo real, algo que resulta complejo y que necesita de una importante cantidad de recursos, sobre todo de análisis humano, para terminar recibiendo información descontextualizada e innecesaria cuando, en realidad, lo que tiene sentido es observar los datos en su conjunto para poder descubrir intereses comunes o patrones de comportamiento de nuestras comunidades.

Al final de todo, lo que de verdad importa son las decisiones que somos capaces de tomar cuando tenemos los datos en nuestra mano, decisiones basadas en los verdaderos intereses de nuestra audiencia y que nos ayudan, como comentábamos al principio, a ser capaces de crear contenidos que de verdad les interesen y atraigan, partiendo de qué es lo que les mueve y enamora. Para obtener esos datos, tenemos ahora instrumentos de medición más precisos y que complementan a los tradicionales. Aquí sí que sirve la máxima de que “la información es poder” y, además, obtenerla está tan cerca como lo esté el equipo de control de mandos de social media.

Silvia Rodríguez y Carmen SotomayorDirectora/Accounts Director y Consultora Senior/Senior Executive

Estudio de Comunicación@Silvirs / @Carmn_Sotomayor

#SocialListening: escuchar para decidir

“Hoy contamos con instrumentos de medición complementarios con el social listening, gracias a los cuales las respuestas a las preguntas se reciben en tiempo real”


¿Deberíamos implantar una red social para empleados en mi empresa? ¿Tendría sentido una APP para comunicarnos con los empleados? Estas preguntas están hoy en la mente de muchos de los responsables de Comunicación Interna de organizaciones de muy distinto perfil.

Es lógico que así sea: los soportes tecnológicos que sustentan ambas herramientas (las redes sociales y el teléfono móvil) han transformado de forma radical las formas de comunicación de nuestra sociedad.

La comunicación interna ni puede permanecer ajena a esta transformación ni a las empresas les interesa ignorarla, porque son muchos los beneficios que pueden obtener. Por tanto, los responsables de Comunicación Interna no debieran acercarse a las redes sociales internas o a las APP para empleados con una actitud reactiva (“no hay más remedio que adaptarse”, “no podemos quedarnos fuera”) sino claramente proactiva.

Antes de profundizar, conviene distinguir aunque sea brevemente entre ambas herramientas:

•Las redes sociales internas son herramientas con funcionalidades propias de las redes sociales -perfil personal, muro, grupos, comentarios, información compartida, seguidores…- para el universo limitado de empleados de una organización (en ocasiones, se permite el acceso restringido para algunas funciones a proveedores, clientes u otros colectivos externos con interacción frecuente con algunos grupos de la organización). En síntesis, con las redes sociales internas se facilitan a los empleados herramientas de interacción y de trabajo colaborativo, que les permiten compartir conocimiento y dialogar y que favorecen su visibilidad interna.

•Por su parte, las APP para empleados permiten a estos acceder desde su teléfono a algunas utilidades de comunicación e interacción con la empresa. Este canal es vital para llegar a colectivos industriales o comerciales que no disponen de ordenador en su puesto de trabajo o que no encuentran tiempo para consultarlo dentro de su jornada laboral.

Por tanto, puede haber redes sociales internas que no tengan formato APP (aunque puedan ser accesibles desde el móvil) y APP para empleados que no tengan las funcionalidades sociales propias de esas redes.

Al hablar en los párrafos anteriores del valor aportado por estas tecnologías -redes sociales o APP internas-, quizá algún lector haya echado en falta argumentos del estilo de “incrementar el compromiso”, “aumentar el sentido de pertenencia”, “actuar como embajador de la marca” o, por supuesto, “mejorar los resultados económicos de la organización”. Ni las redes sociales internas ni las APP para empleados pueden prometer por sí mismas resultados directos sobre estas variables finalistas, vinculadas a las emociones de los empleados, a su desempeño o a la cuenta de resultados de la organización.

No es necesaria la “sobreventa” propia de esos argumentos, que no soportan el más elemental cuestionamiento. El razonamiento para mostrar el valor de estas herramientas es otro y se evidencia al seguir los cuatro pasos que marcan la construcción de redes sociales internas y APP para empleados:

1. Cada organización debe comenzar por identificar a partir de sus retos de negocio y de sus aspiraciones culturales cuáles son sus necesidades de colaboración, transversalidad y comunicación con sus empleados y cómo ellas repercuten en el negocio.

2. ¿Tienen esas necesidades buenas respuestas con las utilidades propias de estas herramientas? Si la respuesta es sí, ¡adelante!; la red social interna o la APP (o las dos) ya disponen de unos objetivos claros, vinculados a los retos de transformación propios de la organización. No promesas abstractas de “más compromiso” o “más beneficio”, sino objetivos concretos aterrizados en comportamientos observables y, por tanto, medibles de los empleados, vinculados a la estrategia de transformación de la organización.

3. ¿Cómo lograr que los empleados se interesen por estas nuevas herramientas y acepten participar en ellas? Los nuevos comportamientos que deseamos que ocurran aparecerán solo si los empleados perciben las ventajas -para ellos-. Es imprescindible que las funcionalidades que encuentren les resulten útiles y que la experiencia de usuario que vivan cuando las utilicen sea fácil y gratificante. Y, para ello, es imprescindible escucharles.

Después, será preciso diseñar una estrategia de lanzamiento y de dinamización que nos asegure que aquello que hemos diseñado teniendo en cuenta sus necesidades, sus expectativas y sus prácticas de uso es conocido y valorado por ellos.

4. ¿Cómo lograr un excelente vínculo de estas herramientas con los sistemas de gestión actuales? Nuestra experiencia nos dice que las redes sociales internas y las APP para empleados solo tienen éxito -evaluado por el arraigo en su uso y por el incremento de los comportamientos de colaboración y diálogo deseados- cuando estos encuentran en ellas informaciones y utilidades operativas, no solo informaciones corporativas. Ello exige vincular ágilmente estas herramientas con los sistemas internos de gestión de la compañía, lo que supone unos requerimientos de índole tecnológica y organizativa de una significativa complejidad y que conviene no obviar.

9 Redes Sociales y App para empleados: ¿para qué? ¿cómo?

“Los responsables de Comunicación Interna no debieran acercarse a las redes sociales internas o a las APP para empleados con una actitud reactiva sino claramente proactiva”


En definitiva, ¿qué estamos aprendiendo en nuestras experiencias de implantación de redes sociales internas y de APP para empleados?

a) La decisión de implantar este tipo de herramientas debe fundamentarse en los comportamientos que cada organización desea estimular según las exigencias de su negocio o su voluntad de transformación cultural. Una organización no tiene una mejor o peor comunicación interna por tener o no tener estos canales.

b) El éxito de estas herramientas se encuentra en lograr ofrecer un mix que los empleados perciban como valioso entre información, contenidos comunicativos y utilidades operativas, transaccionales y relacionales que les ayuden en su trabajo. Las APP “solo para comunicación” –sin otro tipo de utilidades- no logran volúmenes de descargas y de uso como para justificar tanto su coste como el esfuerzo que demandan.

c) Los diseños estándar cerrados que predefinen lo que puede o no contener una red social interna o una APP para empleados, así como su experiencia de usuario, no son eficaces. Esto no significa que cada organización deba hacer su propio diseño tecnológico partiendo de cero. Existen en el mercado productos ofrecidos por grandes compañías tecnológicas –lo que asegura su fiabilidad y su actualización- en los que apoyarnos para que cada organización, partiendo de sus objetivos y de la experiencia de usuario que precise, puede construir su propia red y/o su propia APP. Ni todas las organizaciones buscan lo mismo ni son iguales: no creemos en las soluciones que afirman resolver las necesidades de todos con un mismo producto cerrado.d) El reto que supone la implantación de las redes sociales internas y de las APP para empleados es a la vez tecnológico, cultural y comunicativo. Tecnológico porque la interacción con los sistemas de la compañía supone una complejidad para la que es preciso contar

con la mejor implicación de los equipos de IT de la organización; cultural porque estas herramientas estimulan y necesitan nuevos comportamientos en los empleados, cuya generalización precisa de una adecuada gestión tanto de los frenos como de las recompensas; comunicativo porque exigen transformar los estilos y los productos

típicos de la comunicación interna, olvidando la imposición unidireccional de los mensajes y aceptando que la función de Comunicación Interna es un agente más –aunque dotado de mejores medios- que participa en un diálogo abierto en el que la notoriedad, la influencia y la viralización tienen que ser ganadas cada día.

Pablo GonzaloSocio/Partner

Estudio de Comunicación

@pablo_gonzalo

“¿Qué estamos aprendiendo en nuestras experiencias de implantación de redes sociales internas y de APP para empleados?... El éxito de estas herramientas se encuentra en lograr ofrecer un mix que los empleados perciban como valioso entre información, contenidos comunicativos y utilidades operativas, transaccionales y relacionales que les ayuden en su trabajo”


10Asumámoslo: la forma de consumir contenido ha cambiado. Cada vez nos resulta más raro que una persona vea durante un tiempo prolongado todo lo que emite un canal de televisión, una emisora de radio o una web, sin hacer ningún salto de una a otra. No solo eso, sino que muchas veces es difícil estar delante del televisor o la radio en la hora concreta de la emisión para poder disfrutar la programación que apetece ver o escuchar. Antes solíamos dejar todas nuestras tareas y planes para sentarnos frente a la televisión a ver nuestros programas y series favoritas, incluso planificábamos los horarios contando con ello, consumiendo el contenido de una forma completamente pasiva. Dependíamos del Medio, que emitía o publicaba de forma completamente unilateral y no había forma alternativa a ese consumo, más allá de la grabación en vídeo.

Internet ha modificado todo. Es cierto que aún con un ligero retroceso en los últimos cuatro años, el consumo de televisión sigue siendo de cuatrohoras, una hora más que en los años 90, según Kantar Media. Pero, si analizamos más en profundidad los datos que nos ofrece el panel, observamos que la cobertura mensual de televisión se mantiene constante en valores cercanos al 100% para todas las edades y, es que todo el mundo a lo largo del mes, de una forma u otra, consume televisión. Ahora: si analizamos a nivel diario, encontramos un claro descenso entre las diferentes franjas que comprenden entre los cuatro y los 44 años. Sin embargo, para los mayores de 45 años, los consumos y coberturas diarias siguen constantes, por encima del 80%. La realidad que se esconde tras esto es que, cada año, especialmente entre los sectores más jóvenes, asistimos a la reducción de la distancia entre consumo de televisión y de internet.

De esta forma podemos ver cómo va cambiando la tendencia, con dos categorías de público diferenciadas: los jóvenes, que son nativos digitales y cada vez tienen menos hábito de ver televisión; y los mayores, nativos analógicos con una costumbre muy arraigada de ver el mismo medio.

Esta tendencia que acabamos de observar, es extrapolable a otros medios, con casos muy similares. En radio vivimos un constante incremento del consumo de podcasts y en prensa, las ediciones digitales siguen creciendo día a día. Pero, ¿por qué este cambio en nuestra forma de consumir contenido? ¿Cuál es su explicación?

Podría decirse que la nueva forma de contenido responde a tres criterios que los usuarios aprecian en gran medida a la hora de consumirlo:

•Por un lado, la deslocalización. Ya comentábamos que Internet, y con ello los dispositivos móviles, permiten consumir contenido independientemente del lugar en que nos encontremos: en un viaje, en el autobús, en el baño o sentados en un banco en el parque. Tal como ha evolucionado la sociedad, que cada vez son más comunes los viajes constantes o los ritmos de vida frenéticos, el poder tener acceso a los contenidos en todo momento es un elemento que el consumidor agradece.

•El segundo criterio correspondería a lo conocido como el consumo on demand. Esto va en relación al paso del consumidor pasivo a activo. El consumidor se ha ido transformando y las redes sociales han tenido mucho que ver en el proceso. El espectador/oyente/lector ha ido compartiendo sus impresiones y comentarios en tiempo real, lo que ha ayudado a que los medios descubran qué contenidos funcionan mejor en cada momento y que cada individuo pueda compartir sus temas favoritos o relevantes. Ya es habitual que cada persona vea lo que quiere, sin necesidad de consumir algo pasivamente, elige lo que consume de entre una inmensa oferta existente en Internet y, además, es crítico con ello. Todo esto se ve reforzado con las analíticas de Big Data, que proporcionan feedback a los Medios para que puedan ofrecer mejores contenidos y más personalizados a cada individuo.

•Por último, la menor duración. No hay más que ver la pereza que le invade a uno al ver que un vídeo de algo que nos recomiendan dura más de cinco minutos, o una noticia que sea excesivamente larga. Los medios saben que cada vez buscamos contenidos en formatos más cortos, condensando la información y resaltando lo verdaderamente importante. Es habitual ver que los diarios de información online empiezan a tener tiempos estimados para la lectura de sus noticias y, por su lado, la posibilidad del consumo on demand y deslocalizado permite a radio y televisión ofrecer la posibilidad a sus usuarios de pausar los programas para continuarlos más tarde.

Hemos avanzado mucho en la forma de consumir contenido y estamos viendo únicamente la punta del iceberg. Las nuevas generaciones ya utilizan YouTube como principal forma de entretenimiento, pero, quizá, todo esto nos lleva a una conclusión inevitable: ¿Estamos sacrificando con esta nueva forma de consumo las experiencias sociales que ofrecía antiguamente el sentarse todos alrededor de una televisión? Lo que está claro es que el contenido ya no lo es todo: cómo accedamos a ese contenido es también muy relevante.

Pedro SotoConsultor Senior/Senior Executive

Estudio de Comuniación@pedrosotoft

¿Por qué hemos cambiado nuestra forma de consumir el contenido?

“¿Estamos sacrificando con esta nueva forma de consumo las experiencias sociales que ofrecía antiguamente el sentarse todos alrededor de una televisión? Lo que está claro es que el contenido ya no lo es todo: cómo accedamos a ese contenido es también muy relevante”

El sábado 14 de octubre más de 300 personas perdieron la vida y 400 resultaron gravemente heridas en el peor atentado que recuerda Mogadiscio, la maltrecha capital somalí con la que el grupo terrorista Al Shabab (primo hermano de Al Qaeda en la región) parece haberse cebado; todo ello presuntamente. El presuntamente lo añado aquí con toda la intención, porque días despúes de tan lamentable suceso poco hemos sabido de la evolución de los heridos, de cuantos eran los terroristas que perpetraron la barbarie y de si finalmente el grupo extremista se lo ha atribuido o no.

Antes de continuar advierto a mis lectores que este texto que analiza aspectos de la comunicación del atentado, está cargado de verdades tan incómodas como necesarias, así que no me tomaré a mal si deciden abandonar en este punto la lectura del mismo.Si es usted de los que ha optado por seguir leyendo estas líneas, probablemente esté de acuerdo conmigo en que la cifra de fallecidos pueda ser mucho mayor, pero como prácticamente ningún medio occidental ha seguido dando cobertura a este atentado: por estas latitudes nos quedaremos sin saberlo.

Si tenemos noticias de tan horrenda matanza, es gracias a que periodistas sobre el terreno la compartieron, como hizo el corresponsal de la Vanguardia Xavier Aldekoa, que nos mantuvo informados a través de su cuenta de Twitter -@xavieraldekoa- o, lo que es lo mismo, nos hemos enterado gracias a que los periodistas han desintermediado la noticia y nos han servido las imágenes tan frescas como duras, directamente desde el origen, sin photoshop ni pasar por la mesa del redactor jefe en alguna capital europea.

Me viene a la cabeza el recuerdo de lo que los medios nos ofrecieron minuto a minuto sobre los atentados del pasado mes de junio en el puente de Londres; o la imagen de un grupo de personas heridas y completamente desorientadas en el metro justo después de los atentados de Bruselas. ¿Acaso informativamente hablando valen menos las vidas de todos esos somalies fallecidos el sábado 14 de octubre? Porque en el caso al que hoy me refiero sólo contamos con unas cuantas fotografías enviadas por un puñado de periodistas valientes destinados en el continente africano, ante los cuales me quito el sombrero. Pero cuando pasen los meses, no habrá imágenes que recordar de esas más de 700 personas que salieron de su casa en Mogadiscio y nunca volvieron o lo hicieron heridas o simplemente se quedaron sin casa a la que retornar.

La razón para ello no es otra que el simple hecho de que los medios de comunicación occidental, no sólo de España sino también fuera de ella, no le hayan dado cobertura a una noticia que, si bien nos pilla lejos, no por ello debería espantarnos menos su magnitud. Hay menos distancia entre Madrid y Mogadiscio que entre Madrid y Las Vegas y, no obstante, cuando a un perturbado se le ocurrió sacar sus armas y ponerse a disparar desde la ventana de un hotel sobre la multitud en la capital del Estado de Nevada, pararon las rotativas y pudimos seguir el tiroteo cuasi minuto a minuto. Hace pocas semanas vimos temblar la tierra en directo bajo el suelo del DF, sólo por enumerar algunas de las últimas catástrofes provocadas o no por la mano del hombre, que el Reality de internet y medios en el que vivimos inmersos de manera permanente nos ha ofrecido en tiempo real.

La historia de todos esos seres anónimos, pero no por ello menos humanos que las víctimas de cualquier otro atentado en suelo europeo o estadounidense, se cayó de muchas escaletas y se le dió el espacio justo en las informaciones de la prensa impresa del fin de semana, ocupada

como estaba en nuestro caso en retransmitir el aburridisimo partido de tenis en el que se ha convertido el “ni si ni no ni blanco ni negro” de los últimos acontecimientos políticos de Cataluña.

Y el lunes siguiente, “a otra cosa mariposa” en las ediciones digitales de las principales cabeceras, en las que sólo piezas minúsculas, en comparación con el espacio que se dedicó a otras matanzas, informaba de que un grupo de heridos había sido trasladado a Turquía. Si no me cree, no necesita nada más que hacer una búsqueda en Google y verá cuantas entradas aparecen sobre la noticia.

Es triste constatar que África nos tiene tan acostumbrados a la calamidad que sus dramas ya no nos conmueven. Ver a niños desnutridos y comidos por las moscas no nos quita el apetito cuando almorzamos viendo los noticieros. Pero me resisto a pensar que sólo porque Somalia quede muy lejos la noticia no tuviera que ser tratada acorde a la magnitud de la tragedia que supuso y como ser humano no quiero pensar que los cientos de familias que hoy lloran a sus víctimas no merezcan ni un poquito de nuestra solidaridad, de esa que corre por las redes sociales como la pólvora cuando ocurre algo tan monstruoso en una capital europea o al otro lado del charco y que, al menos, sirve para que el mundo no los olvide tan pronto.

Y la moraleja de comunicación en esta triste “no noticia” es la última verdad descarnada de estas páginas: si los medios de comunicación no lo cuentan y las redes sociales no lo amplifican no es noticia. Lo cual en términos informativos viene a ser lo mismo que es como si nunca hubiera ocurrido. ¿Alguien puede imaginar un atentado sobre suelo europeo sin cobertura mediática?.

Hasta aquí la reflexión sobre la importancia de contar los hechos si queremos que quede constancia de que se han producido, y sobre el poder que tiene la comunicación y la diferencia en cuanto a su repercusión que puede suponer el uso o no de las redes sociales. Las víctimas de esta terrible matanza lo fueron por partida doble, murieron una primera vez con la detonación de los camiones bomba y lo hicierion en una segunda ocasión al ser condenados al olvido por la prensa occidental. A todas ellas dedico este artículo que, desde el más profundo de los respetos, sólo pretende honrar humildemente su memoria.

Ana PereiraDirectora

Accounts DirectorEstudio de Comunicación

@anabepereira


11Somalia no tiene quien le llore… ni quien le escriba

“Las víctimas de esta terrible matanza lo fueron por partida doble, murieron una primera vez con la detonación de los camiones bomba y lo hicierion en una segunda ocasión al ser condenados al olvido por la prensa occidental”

Todo parece indicar que tanto la generación Z, nacidos entre 1994 y 2010, y la generación de los fifty and beyond, FaB, nacidos entre 1945-1970, son presente y futuro de la sociedad de consumo. Sus características generacionales y vitales han sido distintas, pero se relacionan de forma parecida con las marcas y su publicidad. Ambos buscan marcas auténticas y que respondan a sus expectativas.

La generación Z, los post-millennials, no entienden el mundo sin el acceso constante e inmediato a la red. Es una generación con internet en su bolsillo todo el tiempo, una generación que puede intercambiar información, comunicarse y compartir ideas 24 horas, 7 días a la semana. La red ha marcado tanto su educación como su forma de socializar y relacionarse con el mundo y también su visión del dinero y de cómo gastarlo.

Los miembros de la generación Z están abiertos a relacionarse con las marcas, siempre y cuando éstas sean auténticas, se mantengan a la altura de sus expectativas y les proporcionen aquello que demandan. Este grupo pide a los productos que consume una comunicación real y sin artificios. Confían muy poco en los mensajes que lanzan las empresas y las marcas en las redes sociales y se muestran más interesados en narrativas y contenidos con terminaciones realistas.

No les gusta la publicidad invasiva y prefieren interactuar. Les agrada ser parte de las campañas de publicidad y se vinculan con las marcas que son capaces de presentar historias y mensajes reales con los que se sientan identificados en base a sus necesidades. Les gusta la publicidad que muestra a personas reales frente a las celebrities.

Los FaB (fifty and beyond) se desmarcan de los estereotipos y cánones sociales de los seniors de las últimas décadas. Se consolidan como uno de los perfiles más relevantes desde el punto de vista económico y de consumo: uno de los grupos de edad con mayor poder adquisitivo, liberados de obligaciones y con más tiempo libre. No se avergüenzan de su edad, se aceptan tal y como son, orgullosos de haber llegado hasta donde han llegado, a la vez, conscientes de sus limitaciones. Tienen inquietudes propias e individuales, consideran que pueden aportar mucho al mundo y viven el presente como un regalo que hay que aprovechar. Son proactivos, disfrutan del momento, y han integrado las nuevas tecnologías que les permiten estar informados y comunicarse con los suyos, pero no son tecnológicamente dependientes.

Los FaB son una generación beneficiada por la sociedad del bienestar: tuvieron acceso universal a la educación y a recursos sociales y muchos pudieron realizar estudios universitarios y desarrollarse profesionalmente. Son un grupo social que toma la iniciativa y que tiene control sobre su vida. El hecho de ser un target formado y conocer las nuevas tecnologías hace que cuenten con mucha información a su alcance.

Por lo general, es un grupo que tiene más tiempo para comprar y cocinar. Tienen una actitud muy proyectiva hacia la salud y la prevención, donde están dispuestos a invertir tiempo y dinero. La nutrición y el ejercicio físico juegan un papel fundamental en su vida.

En general, los FaB no se sienten identificados con la mayoría de anuncios y marcas, porque utilizan estereotipos caducados. Ellos no quieren ser jóvenes, esa etapa ya está superada. No se ven reflejados en alguien de 20 o 30 años. Se sienten muy bien en su propia piel. Quieren disfrutar del presente, aprender nuevas experiencias, tecnologías, nuevos productos. Les preocupan las injusticias sociales y cómo las empresas pueden contribuir a ayudar a la sociedad.

Con todos estos datos que reflejan los diferentes estudios sobre demografía y consumo, podemos afirmar que hay algunos aspectos invariables para las generaciones “con futuro” que las marcas deberían tener en cuenta a la hora de planificar sus campañas de comunicación y marketing, para llegar a ellos con eficacia: autenticidad.

Los clientes buscan marcas más auténticas, que tengan una historia que contar más allá del producto. Historias creíbles y reales. Más adaptadas a sus perfiles generacionales e intereses. Un nuevo storytelling en el que la tecnología aporta nuevas posibilidades de interacción con las marcas, una interacción más inmediata y más espontánea.

En resumen, conocer mejor al cliente, ponerle en el centro y ser más empático con sus necesidades y demandas.

Sonia DíazSocia/Partner

Estudio de Comunicación@sonia_diazg


12 Marcas auténticas. De la generación Z a los FaB

“Los miembros de la generación Z están abiertos a relacionarse con las marcas, siempre y cuando éstas sean auténticas, se mantengan a la altura de sus expectativas y les proporcionen aquello que demandan”

Paseo de la Castellana, 257, 4º - 28046 Madrid T 91 576 52 50 - [email protected]


Madrid Buenos Aires Santiago de Chile México DF Lisboa

12 Sugerencias de Comunicación

Social Media

Transcript of 12 Sugerencias de Comunicación