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EXPORTARY GANARLas claves deun comercioexterior seguro

ENTREVISTA JOSEPH STIGLITZ

INICIATIVASEL RETO DE TEKA

TECNOLOGÍA FIRMA DIGITAL

DESTINO BRASIL

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iberinform ok 4/5/06 16:52 Página 1

TIENE EN SUS MANOS el primer

número de PrismaCyC, la publicación

semestral con la que queremos estar aún

más cerca de todos nuestros clientes y

colaboradores. La primera pregunta es

obligada: ¿por qué Prisma?

Hay pocos objetos capaces de represen-

tar lo que somos para las 26.000 empresas

que cuentan con nuestra protección a la

hora de cerrar sus ventas de bienes y ser-

vicios. El prisma podría ser uno de ellos:

imagine un objeto que descomponga los

riesgos de cada nuevo cliente, para poder

estudiarlos en todos sus matices antes de

cerrar una operación comercial; imagine

la transparencia de una promesa capaz de

infundirle la certeza de que está cubierto

frente a cualquier impago en sus opera-

ciones comerciales a crédito; imagine la

solidez de un pilar en el que apoyar su

crecimiento en cualquier mercado del

mundo; imagine tres caras, la prevención,

la indemnización y el recobro, que son un

todo en la gestión integral de sus opera-

ciones comerciales.

El interior de ese prisma es hoy extre-

madamente complejo. La tecnología más

innovadora juega una papel determinante

que permitió, en el último año, estimar

la solvencia de 2,3 millones de empresas

en todo el mundo y resolver el 90% de

estas peticiones de información de forma

automática. Sin embargo, más allá de las

máquinas, el verdadero secreto está en las

personas que han sabido mantener inva-

riable el objeto social con el que nacimos

en 1929: proteger al tejido empresarial

de la destrucción que generan las insol-

¿POR QUÉ PRISMA?

vencias. Las personas son responsables de

los índices de servicio que nos permiten

mantener, año tras año, una cuota del 60%

en el mercado español del seguro de cré-

dito, a pesar de ser uno de los más com-

petitivos del mundo.

La competencia internacional nos ocupa

y preocupa. Ese es, precisamente, el tema

que hemos querido traer a la primera por-

tada de PrismaCyC. Crédito y Caución

tiene una clara vocación de liderazgo

internacional. Desde 2003 venimos dando

pasos importantes en nuestra estrategia

para tener, hoy por hoy, presencia en 45

países a los que va destinado el 99% de

las exportaciones españolas. El comercio

exterior no debe ser un problema, sino una

oportunidad para nuestra cartera. Más de

7.000 empresas se apoyan ya en nuestros

servicios para abrir mercados exteriores y

sus ventas crecieron un 58% en 2005.

En estas páginas encontrará las expe-

riencias de algunas de ellas, como Leche

Pascual, Teka, Textil Santanderina o

Bodegas Campos Reales. Son ellas las ver-

daderas protagonistas porque, sin su viaje,

el nuestro carecería de sentido.

EL COMERCIO EXTERIOR NO DEBE SER UN PROBLEMA, SINO UNA OPORTUNIDAD PARA NUESTRA CARTERA.

Isidoro Unda,consejero delegado de Crédito y Caución.

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EDITORIAL

EN PORTADAExportarpara crecer

ENTREVISTAJoseph Stiglitz, premio Nobel de Economía

GESTIÓN‘Clienting’, sutil cautivación

34. VENTANILLA. Libros, webs, noticias, ferias y foros, para estar al día.

38. TECNOLOGÍA. El DNI digital revoluciona el uso de la firma electrónica.

Las relaciones on line con la Administración, la gestión interna y el ahorro

nunca fueron más seguras. 46. EN OFF. Deje de angustiarse ante una carta

de vinos incomprensible. PrismaCyC le ayuda a elegir cuando viaja fuera

de España. 49. PUNTO FINAL. Por trabajo o por placer: conozca nuevos

restaurantes y hoteles. Y propuestas para relajarse. 50. CON FIRMA. Pere J.

Brachfield, profesor de EAE, Barcelona, examina la gestión activa de cobros.

14 18 06

LA ESTRATEGIAPrismaCyC le ofrece un decálogo de pautas para salir al exterior con todas las garantías y expandir su negocio a través de nuevos mercados.

SU VISIÓNEl economista norteamericano analiza para PrismaCyC el escenario mundial en el que compiten empresas y países.

ADAPTARSECómo seducir a los consumidores más rentables con el clienting y las soluciones tecnológicas CRM y Business Intelligence.

SUMARIO01

y además...Empresas

Leche Pascual 7Textil Santanderina 9Bodegas Campos Reales 10Porcelanosa 11Carrera y Carrera 11Camper 11Natura Bissé 12Microsoft 15Dubai Ports World 16Unocal 16Cncoo 16Mittal 16, 17Arcelor 16SAS España 18, 20PricewaterhouseCoopers 18Siebel 20Ross Systems 20Vodafone 20Catalana Occidente 26

Atradius 26Deutsche Bank 26Sal. Oppenheim 26ipsCA 39Petrobras 42Mercedes 42Banco Itaú 42La Caixa 42Repsol 42Iberdrola 42Unión Fenosa 42Telefónica 42BBVA 42Santander Central Hispano 42Torres 47Freixenet 47Codorníu 47Ortega Fournier 47Matarromera 47Guelbenzu 47Luis Gurpegui Muga 47

Página Página

Noticias/ Sectores/Productos

INICIATIVATeka España, engranaje perfecto

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UN AÑO FRUCTÍFEROToda la información sobre el crecimiento de Crédito y Caución durante 2005 y la actividad económica española.

ORGANIZACIÓN Luis Muñoz, director económico y administrativo de Teka España, revela cómo la firma gestiona su actividad en el extranjero.

DESTINO A...Brasil, el país de la abundancia

40

INVERTIRCrédito y Caución abre oficinaen uno de losgrandes mercados emergentes, Brasil, la puerta de entrada a todo un continente.

Prisma CyC es la publicación de Crédito y Caución para sus clientes y colaboradores. Coordinación editorial: Enrique Díaz, Pavel Gómez del Castillo,

Fernando Renieblas e Iker Arriandiaga (Comunicación y Promoción). Paseo de la Castellana, 4. 28046, Madrid. Teléfono: (34) 91 432 63 13. www.creditoycaucion.es

comunicacion@creditoycaucion.es Consejo Asesor de este número: Jesús Victorio, Flavio Navarro y Francisco Castrillo (Comercial); Rolf P. Leenhouts

(Financiero y Control de Gestión); Antonio Terán, Carlos Pobre y Carlos Isidro (Negocio); Yolanda Sotillos y Miguel Ángel Medina (Operaciones); Estrella Ramírez

(Recursos Humanos); Miguel Ángel Serantes (Tecnología); Emilio Sánchez (Asesoría Jurídica); Carlos Muniesa (Estrategias); Ignacio Jiménez (Iberinform Internacional).

Realización: Reporter, una división de MRM Worldwide Spain. Directora creativa: Elita Acosta. Directora del proyecto: Esther de la Hoz. Director de arte:

Gabriel Fejgielman. Directora editorial: Maite Grimán. Documentación: Nieves Esteban y Antonio Roldán. Publicidad: 91436 01 38. Producción: Ángel Garcés y

Rosa Blázquez. Fotomecánica: Rastercolor. Impresión: Jomagar. Depósito legal: M-21601-2006. Periodicidad: semestral.

Paseo de Recoletos 16, 7º. 28001, Madrid.

Crédito y Caución y Reporter no asumen necesariamente como propias las opiniones que puedan ofrecer los autores de esta publicación.

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Cerca de 7.000 empresas ya venden en el extranjero con la ayuda de Crédito y Caución.

EXPORTARCON SEGURIDADtexto_frank barbato

Las claves para salir al exterior con paso firme

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DIEZ AÑOS DESPUÉS de iniciar su

actividad exportadora en 1996, Grupo

Leche Pascual vende sus productos alimen-

tarios en 65 países. La compañía ha sido

pionera en muchos aspectos: fue la prime-

ra firma certificada por la Unión Europea

para la comercialización de leche en todo

el territorio y, en 1999, se convirtió en la

primera empresa láctea extranjera en ven-

der yogures en Estados Unidos, al obtener

la homologación de Grado A. Esta empresa

familiar española se siente orgullosa sobre

todo de los logros obtenidos en Europa, un

mercado difícil de abordar por la moderni-

dad de la distribución. ¿Cómo lo ha con-

seguido? El Grupo atribuye su éxito a la

innovación en productos y a la preocupa-

ción permanente por la calidad. Lo explica

Miguel Ángel Fernández Álvarez, director

de Exportaciones para Europa: “Apostar

por una línea vanguardista de productos

funcionales acorde con las últimas ten-

dencias de mercado es lo que nos permite

competir con otras multinacionales”.

¿POR QUÉ EXPORTAR? Al igual que

Leche Pascual, operar en mercados exte-

riores permite a las empresas incrementar

su producción y sus ganancias, obtener

nuevos clientes, independizarse del mer-

cado local, establecer lazos con otras com-

pañías e incrementar el valor de la firma.

Hoy más de 30.000 empresas españo-

las exportan de modo habitual, según

el Ministerio de Industria, Comercio y

Turismo. Han entendido que la creciente

interdependencia de los mercados, fruto de

la globalización, ha impuesto una nueva

lógica en la forma de hacer negocios. Las

pymes representan el 93% de las compañías

exportadoras y, en la mayoría de los casos,

las ventas internacionales suponen hasta el

15% de su facturación.

En 2005 las exportaciones españolas

alcanzaron los 153.559 millones de euros,

según el Departamento de Aduanas de la

Agencia Tributaria. Para 2006 las previsio-

nes apuntan a un alza de en torno al 6% de

la cifra de negocio total. Pero estos datos

no deben llevar a engaño: España presenta

el segundo déficit comercial más elevado

de la Unión Europea y el sexto de los

países integrantes en la Organización para >

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la Cooperación y el Desarrollo (OCDE).

La realidad se impone: en 2005 las impor-

taciones crecieron un 11,7%; las exporta-

ciones, un 4,8%.

Son muchas las empresas aún reacias a

vender fuera de las fronteras españolas, sobre

todo por falta de información y los riesgos

que implica. Navegar por los mercados

extranjeros no tiene nada de fácil: convie-

ne dejar poco margen a la improvisación,

determinar los motivos por los que se desea

exportar, averiguar si éstos obedecen a fac-

tores coyunturales o si son permanentes y

dedicar tiempo a planificar una estrategia

que contemple distintas contingencias.

Exportar con seguridad requiere el

aprendizaje de una serie de claves singula-

res, diferentes de las que rigen el mercado

interior. Las empresas que encaran por vez

primera el reto de salir al exterior deben

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Para cubrir los riesgos crediticios de las firmas exportadoras, Crédito y Caución ofrece pólizas muy específicas: Mercado Exterior ayuda a abordar con seguridad las operaciones de comercio internacional, Europa+ cubre en un único contrato las operacio-nes comerciales realizadas tanto en España como en los países de la Unión Europeo, y Líder ampara a las empre-sas que operan en múltiples mercados (más información en la página 28).Crédito y Caución ofrece, además, asesoría a través de CyComex, la pla-taforma de asesoramiento integral en internacionalización que recoge toda la información práctica acumulada sobre comercio exterior en sus 75 años de vida. La herramienta brinda a las empresas la oportunidad de acceder

a consultoría estandarizada y perso-nalizada. Consiste en un conjunto de preguntas y respuestas concretas sobre aspectos prácticos de comercio exte-rior, agrupadas por bloques temáticos, como, por ejemplo: ¿qué medio de pago elegir en una operación?, ¿cuáles son los certificados más importantes en el ámbito de la exportación?, ¿cuál es el tipo de contenedor más utilizado para el transporte de la mercancía?, ¿qué es un AWB?... Además, permite acceder a fichas prác-ticas país, permanentemente actualiza-das. Estas fichas recogen información útil para un exportador que pretenda vender en los mercados analizados (todos aquellos a los que se destina el 98% de las exportaciones españolas). Esta información está organizada por secciones (información general, descrip-ción del mercado, documentos necesa-rios, plazos de pago, medios de pago y barreras comerciales) e incluye una calificación de riesgo de cada país.Por su parte, la consultoría a medida incluye una dirección de correo electró-nico, cycomex@creditoycaucion.es, para que los asegurados puedan remitir sus dudas y ser atendidos, de manera personalizada, por el equipo de profe-sionales que conforman el servicio de asesoramiento integral sobre interna-cionalización de Crédito y Caución.

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EL APOYO A LA INTERNACIONALIZACIÓN DE UN LÍDER

autoanalizarse para conocer sus posibi-

lidades reales de éxito: tienen que plan-

tearse, por ejemplo, si pueden asumir un

aumento sostenido de la producción y si

su producto está a la altura de la calidad

demandada en otros mercados. Para ayudar

a estas compañías y contribuir a consolidar

las ventas de las que ya exportan, Crédito

y Caución ha lanzado su Plan para la

Internacionalización de la Cartera (PIC).

Unas 1.200 empresas españolas comen-

zaron a exportar en 2005 con el apoyo de

Crédito y Caución, que presta sus servi-

cios de seguro de crédito y consultoría en

exportación e internacionalización a 7.000

firmas. En este período, las ventas de estas

empresas crecieron un 58%.

Por un lado, la Compañía cubre el ries-

go de impago que entraña trabajar con un

cliente potencial situado a miles de kilóme-

tros mediante sus seguros de crédito. Este

tipo de pólizas lleva asociado un análisis

previo de los riesgos comerciales por mer-

cados y de la solvencia de los compradores,

la gestión del cobro de los impagados y, en

última instancia, la indemnización.

Por otro, la Compañía ofrece asesoramien-

to integral en internacionalización a través

de su servicio CyComex (ver recuadro de

la página 8), para dar respuesta a las dudas

más frecuentes que plantean las empresas

en sus operaciones de exportación e inclu-

so impartir formación personalizada.

SABER PARA VENDER. Más del 72% de

las exportaciones españolas aún se concen-

tra en la Unión Europea, donde los des-

tinos principales son Francia y Alemania.

Pero despuntan otras zonas. Por ejem-

plo, los países candidatos a ingresar en la

Unión Europea, como Rumania, Croacia

y Turquía. O los recién acogidos, como

República Checa, Hungría y Eslovenia.

También suben las ventas a Asia, América

del Norte (el principal mercado fuera de

la UE) y América Latina (con un 10,9%

de alza en 2005).

El mero hecho de elegir un mercado,

optar por un país u otro, exige de la empre-

sa que disponga de información específica,

“HOY HAY QUE PENSAR en térmi-nos de clientes, no de países”, afirma Juan Parés, director general de Textil Santanderina. Es su principal recomendación para los empresarios que expor-tan por vez primera. Esta com-pañía, fundada en 1959, se mide en el duro mercado de los texti-les. Y lo hace con éxito. Frente a la competencia asiática, la empresa ha apostado por “una fuerte presencia en el mercado, la flexibilidad, la innovación y anticiparse a la demanda”. Es más, estudia entrar comer-cialmente en India. Este país se añadiría a los 14 estados a los que exporta y que representan el 65% de su facturación. Pero no trata a todos por igual. Textil Santanderina adapta sus pro-ductos al mercado y al cliente, cuando éste asume un determi-nado volumen. Lo explica Parés: “Cada cadena de distribución busca su propio estilo y nosotros intentamos contribuir a ello con la personalización del producto”. Además, la previsión y evalua-ción de riesgos son factores importantes “a la hora de tomar decisiones”. Para ello cuenta con el expertise de Crédito y Caución. Parés opina que “lo esencial es la rápida respuesta que dan a las propuestas solicitadas de clasificación”. Su proyección internacional también depende de un siste-ma de comercialización mixto. “Procuramos tener una persona con dedicación absoluta en los países clave. La apoyamos con una red local si el volumen y el potencial son lo suficientemente importantes”, concluye Parés. www.textilsantanderina.com

COMPETIREN EL MERCADOMÁS DIFÍCIL

TEXTIL SANTANDERINA

FRANCIA Y ALEMANIA COPAN EL GRUESO DE LAS EXPORTACIONESA LA UE, EL PRINCIPAL MERCADO DE ESPAÑA.

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CASODE ÉXITO

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ESTA BODEGA empezó a exportar cuando percibió que podía con-seguir un mejor precio de venta fuera de España. El 50% de su fac-turación es de procedencia inter-nacional y comercializa sus vinos en 15 países. El que mejor acoge su producción, con Denominación de Origen Castilla-La Mancha, es Estados Unidos. Pero la bodega de El Provencio (Cuenca) no ofrece allí su marca líder, Canforrales, por su difícil pronunciación. La sus-tituyeron por Campos Reales, un cambio que logró “hacer un sitio importante a la compañía”, expli-ca Rafael Cañizares, enólogo de la empresa. El mercado más duro es el inglés, donde “existe una gran competencia y una gran deman-da de vinos procedentes de la Commonwealth”. Para Cañizares, las claves de toda expansión inter-nacional son: “Tener un producto competitivo en calidad, precio y presentación; conocer el mercado donde se va a trabajar, y asegu-rar los cobros”. Para la previsión de riesgos confían en Crédito y Caución, entre cuyos servicios más útiles mencionan CyCred, la plata-forma on line de gestión de seguros de crédito. En general, Internet es, para la firma, “una herramienta útil y rápida para la exportación, sobre todo para aquellos países con una diferencia horaria incompati-ble con el horario laboral español. En las ventas directas no funciona igual”. A los exportadores noveles Cañizares recomienda que “pier-dan el miedo a vender fuera de España, que viajen para conocer a la empresa y los clientes con los que trabajarán. Y, por supuesto, que el producto sea competitivo”.www.bodegascamposreales.com

VINOSINTERNACIONALESDE LA MANCHA

BODEGAS CAMPOS REALES

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CASODE ÉXITO

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En este apasionante reto que supone abordar nuevos destinos comerciales es importante contar con un buen guía que sea capaz de acompañar y asesorar a la empresa, señalando la vía más adecuada en cada momen-to. Crédito y Caución dispone de la experiencia, las herramientas y el conocimiento para realizar este viaje junto a sus clientes. A través de una prueba orientativa desarrollada ad hoc para cada caso, puede medir la capacidad de interna-cionalización de la empresa y diseñar un plan a la medida que le permita comenzar su proceso de expansión en el exterior con unas directrices

claras y adaptadas a su situación y sector. Asimismo, esta prueba puede también aplicarse a aquellas firmas que ya están operando en los merca-dos exteriores y quieran analizar sus debilidades y fortalezas para implan-tar acciones de mejora en función de los resultados obtenidos. Se trata de un valor añadido con un know-how propio de CyComex, la plataforma de asesoramiento integral en internacionalización que la Compañía ha desarrollado y que cuenta con la especialización de sus profesionales en Comercio Exterior y la experiencia que su implantación en más de 45 países le aporta.

PLAN DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA CARTERA:SU ‘HOJA DE RUTA’ PARA SALIR A NUEVOS MERCADOS

aunque sea sobre una cuestión tan sencilla

como qué productos españoles son apre-

ciados por qué mercados. Por ejemplo, los

azulejos de fabricación española gozan de

especial renombre en el mundo anglosajón,

donde el Grupo Porcelanosa, que vende el

62% de su producción en más de 80 paí-

ses, tiene una gran aceptación. De hecho,

Estados Unidos lidera el ranking de países

destinatarios de las exportaciones españolas,

aunque se abren nuevos mercados, como

Rusia, debido al tirón de la construcción.

También es necesario estar al tanto de las

últimas decisiones administrativas. En 2005

Estados Unidos desbloqueó la importación

del jamón ibérico al otorgar a España la

certificación técnica que habilita la entra-

da de derivados del jamón procedentes de

mataderos españoles. Hasta ahora se impor-

taban cerdos blancos de países autorizados,

como Dinamarca, y se curaban en España.

ANÁLISIS. En torno a cada destino ele-

gido, la empresa exportadora debe despe-

jar innumerables incógnitas: ¿cómo es el

país en realidad?, ¿qué tipo de producto se

demanda?, ¿cómo son los clientes poten-

ciales?, ¿qué riesgos existen? En general, el

estudio de mercado, que puede comple-

tarse con un viaje de observación, debe

incluir desde referencias macroeconómicas

e información sobre el grado de estabilidad

económica, política y social, hasta detalles

sobre los gustos, las preferencias y el poder

adquisitivo de los clientes potenciales. El

dominio de este tipo de información es

lo que permite a la firma de joyas Carrera

y Carrera, por ejemplo, adaptar sus colec-

ciones (comunes para todos los países a los

que exporta) para que las piezas encajen

con el estilo de vida del lugar o con la fiso-

nomía de las mujeres. En Japón prefieren

las piezas más pequeñas y sencillas; Rusia y

Estados Unidos las demandan más grandes

y elaboradas, en parte, por la mayor vida

social nocturna.

Además, la investigación debe recoger

recomendaciones, hábitos comerciales y

requerimientos legales muy específicos.

Por ejemplo, para exportar a Arabia Saudí

resulta imprescindible el certificado de

sacrificio, o halal, para introducir produc-

tos cárnicos. Este documento garantiza que

han sido elaborados según el rito islámico.

Para exportar a un mercado tan peculiar

como este también hace falta disponer de

un agente o representante bien introducido

y saber que está prohibida la entrada de

alcohol y derivados, productos elaborados

con carne de cerdo y juegos de azar. En el

caso de productos audiovisuales o publici-

tarios, estos deberán pasar ciertos contro-

les que certifiquen que el contenido no

es contrario a los principios de la cultura

islámica. Todo este tipo de cuestiones sobre

análisis por países se recogen en la herra-

mienta CyComex.

Contar con los conocimientos precisos

y actualizados es, de hecho, la clave para

poder tomar decisiones y mantenerse en

un entorno económico globalizado y de

extrema competitividad. Es el caso de la

industria española del calzado, que ha modi-

ficado radicalmente sus estrategias empre-

sariales para hacer frente a la competencia

asiática, americana y del Este europeo. Ha

optado por producir un calzado de gama

alta y media-alta, para lo que se ha apoyado

en la innovación, las nuevas tecnologías y

el aprecio internacional por la piel españo-

la. Uno de los ejemplos paradigmáticos es

Camper, que dentro de la apuesta por el

diseño, ha optado por una línea rompedora

más informal y de sport. El 70% de su fac-

turación procede de las ventas exteriores.

FOROS. Las ferias son otras excelentes

fuentes de información, además de instru-

mentos para promocionarse y hacer nego-

cios. Crédito y Caución participa en los

principales foros económico-empresariales

y sectoriales, como Cevisama, TextilHogar, >

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EL RIESGO DE IMPAGO ES UNA DE LAS MAYORES PREOCUPACIONES AL ABORDAR NUEVOS MERCADOS.

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Alimentaria, Construtec y Conxemar (ver

calendario anual en la página 30). Su pre-

sencia en estos encuentros le permite prestar

atención personalizada a sus clientes, ofre-

cerles clasificaciones de riesgo en tiempo

real y facilitar cobertura a las empresas que

cierran operaciones en esos momentos.

ESTRATEGIAS. Del grado de conoci-

miento también depende, en gran medida,

la estrategia comercializadora que adop-

te una compañía. Según el volumen de

exportación, los recursos y la experiencia,

las empresas salen al exterior de modo

directo o indirecto, en este caso a través

de un intermediario, que obtendrá parte

de los beneficios. Cuando cuentan con el

know-how, pasan a la forma directa con una

red de agentes a comisión o abriendo una

sucursal, la alternativa más cara. La firma

de cosméticos Natura Bissé International

ha optado por crear un eficaz sistema de

distribución, con agentes exclusivos en su

mayoría, que comprende más de 90 tiendas

y grandes almacenes en 18 países.

Otra fórmula es la de la franquicia.

En la última edición de la feria SIF&CO,

quedó claro que el sector se ha estabilizado

en España: busca ahora exportar el negocio,

en general, hacia la UE y América Latina.

ASESORÍA: UNA NECESIDAD. Además de

los asuntos tratados, queda una larga lista de

cuestiones por resolver antes de emprender

el viaje al exterior. Por ejemplo, la delimi-

tación de responsabilidades entre las par-

tes es otro de los aspectos fundamentales

en las operaciones de comercio exterior.

Los Incoterms (estándares de la Cámara

de Comercio Internacional) se usan en los

contratos de compraventa internacionales

para clarificar las obligaciones sobre la mer-

cancía de las partes. Existen 13, según lo

acordado entre exportador e importador

sobre transporte, gastos aduaneros y por-

tuarios, lugar de entrega, etcétera.

Y todavía quedarían por estudiar las

técnicas y herramientas de promoción; el

precio adecuado de exportación; cuestiones

arancelarias; requerimientos legales sobre

embalaje, etiquetado y sanidad; trámites

administrativas; medios de transporte ópti-

mos... Para responder a todo con acierto,

hace falta ponerse en buenas manos.

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POR CARLOS POBRE MENGUY DIRECTOR DE COMERCIO EXTERIOR DE CRÉDITO Y CAUCIÓN

TRIBUNA ABIERTA

AUNQUE reflexionar acerca de la globa-lización pudiera parecer trivial a estas alturas, únicamente conservarán su actividad en el futuro aquellas empre-sas que lo hagan. Y esto es así, porque sus competidores piensan y actúan ya en clave de economía global, una manera de hacer negocios que quiebra la tradicional separación entre los mer-cados interior y exterior.En este entorno —que no es tan nuevo como a veces se pretende, y que se sustancia en un incremento notable del comercio de bienes y servicios, de los flujos de capital y de los movimientos migratorios—, centenares de empre-sarios permanecen como el insigne comendador de Calatrava —mudos y quietos— ante las interminables con-troversias sobre el porqué de los exi-guos resultados en el exterior.Que si la economía española es poco competitiva, debido a un nivel de infla-ción superior... Sin perjuicio de algunas consideraciones que pudieran hacerse —por ejemplo, el aumento de la factu-ra del petróleo es igual para todos—, es cierto que unos precios relativos mayores pueden constituir una traba al comercio. No obstante, a la hora de presentar una oferta conviene tener en cuenta otros elementos compensatorios.Que si los productos vendidos en el exterior proceden principalmente de sectores con un nivel de contenido tec-nológico medio o bajo, más sensibles a la evolución de los costes... Ante esta situación de desventaja —España se sitúa entre los países de la OCDE con menor contenido de alta tecnología en su oferta comercial—, la inversión en I+D+i desempeña un papel imprescindi-ble para la obtención de productos de mayor calidad que permitan estrategias de diferenciación. Además, la tecnolo-

gía puede ayudar a reducir los costes en la fabricación de aquellos bienes cuya competencia se basa esencialmen-te en el precio.Que si las ventas en el exterior se destinan preferentemente a la Unión Europea, con la consiguiente vulnera-bilidad... Aunque esta concentración tiene ventajas —como la desaparición de los obstáculos al comercio por la existencia de un mercado único—, no conviene olvidar que el vínculo entre los correspondientes ciclos económicos hace aconsejable la diversificación. Así, una empresa que venda en Alemania y haya perdido parte de sus clientes debi-do a una recesión puede compensar este contratiempo en China o en Brasil, o en los dos.Que si las empresas debieran abordar los mercados exteriores mediante la exportación o la inversión... En una economía globalizada, la cadena de valor no tiene por qué situarse en un único país, lo que brinda a la empresa española una buena oportunidad para conjugar el comercio y la inversión, mediante el emplazamiento de una parte de su proceso productivo en el exterior, y la consecuente reducción de los costes y la provisión de nuevos mercados.Y el debate sigue: que si las causas del déficit comercial son macroeconómicas o microeconómicas; que si las ayudas del sector público son insuficientes o excesivas; que si la promoción debe ser estatal o autonómica... En defini-tiva, que si son galgos o son poden-cos. Mientras, la globalización avanza inexorablemente, y cuando muchas empresas españolas decidan tomar car-tas en el asunto, ya será tarde, como anticipó el célebre fabulista canario del siglo XVIII.

¿GALGOS O PODENCOS?

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El iconoclasta premio Nobel desgrana para ‘Prisma CyC’su visión del nuevo ‘ring’ mundial.

JOSEPH STIGLITZEl economista rebelde

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DE TODAS las eminencias aca-

démicas del mundo, el economis-

ta estadounidense Joseph Stiglitz

(Gary, Indiana, 1943) es una de

las menos convencionales. Por

ejemplo, cuestionó las políticas

de libre mercado y los tratamien-tos de choque aplicados a los países

en vías de desarrollo por el Fondo

Monetario Internacional (FMI) y

el Departamento de Estado nor-

teamericano. Una actitud hacia las

posturas más ortodoxas que des-

pertó recelos y simpatías por igual.

Como miembro y luego presi-

dente del Consejo de Asesores

Económicos de la Administración

Clinton, sostuvo que los mercados

son imperfectos y requieren, en

ocasiones, de un cierto grado de

intervención por parte del Estado

para funcionar con eficacia. Entre

1997 y 2000, fue economista jefe

y vicepresidente ejecutivo del

Banco Mundial. Le despidieron

por su visión de la globalización

frente al modelo apoyado por el

organismo internacional.

Sus contribuciones al pensa-

miento económico son también

innumerables. Se dio a conocer

como uno de los artífices de la lla-

Joseph Stiglitz se

formó en centros

de prestigio: el

Amherst College

y el Massachusetts

Institute of

Technology (MIT),

ambos en EE UU,

y en la Universidad

de Cambridge

(Inglaterra). Hoy

es catedrático de

la Universidad de

Columbia (EE UU). pri

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mada Tercera Vía, la gran corriente

de política socioeconómica surgi-

da en los años noventa. Ayudó a

crear una nueva rama de estudios,

la Economía de la Información,

que explora las consecuencias de

las asimetrías informativas, lo que

le granjeó el Premio Nobel de

Economía en 2001. Desarrolló

conceptos tan importantes como

la selección adversa y el riesgo

moral, que hoy son de uso común

entre los economistas y analistas

políticos. Sus aportaciones a la

teoría macroeconómica y mone-

taria, a las políticas de desarrollo y

de comercio, a las finanzas públi-

cas y corporativas, a los estudios

sobre la organización industrial y

la rural son esenciales.

PrismaCyC charló con Stiglitz

poco antes de su participación en

ExpoManagement 2006, el mayor

encuentro de ejecutivos de España,

donde analizó la nueva agenda del

comercio internacional.

Surge un nuevo tipo de país en desarrollo que desafía el tradi-cional dominio de Europa y Estados Unidos. ¿Qué estrate-gias emplean estas naciones?Brasil, China e India son países

emergentes que están aprendiendo

a competir con las nuevas reglas.

Por ejemplo, cada vez generan

más propiedad intelectual y estu-

dian cómo utilizar la legislación

al respecto en su propio interés.

En este sentido, existe un delica-

do debate sobre los estándares de

telecomunicaciones. La posesión

de una patente sobre ese estándar

equivale a una licencia por la que

obtener dinero. China es capaz

de inventar sus propios estánda-

res basados en patentes propias y

convertirlos luego en una barrera

comercial. De este modo, crea un

margen para negociar. Si lo que

quiere es desarrollar la tecnología

dominante en un área en particu-

lar, también puede pasar por enci-

ma del mundo desarrollado. Todo

ello debe contemplarse en un

contexto multilateral. Por ejem-

plo, China puede llegar a asociar-

se con Europa. Pero la realidad es

más amplia: China e India podrían

obtener serias ventajas competiti-

vas en el área de I+D derivadas de

producir tantos ingenieros y cien-

tíficos y de contar con unos cos-

tes de investigación y desarrollo

mucho menores.

¿Representan India, China y Brasil un desafío, un problema o una oportunidad para países desarrollados que, al igual que España ahora, pierden mar-gen de competitividad?Lo que está claro es que el número

de personas que sale de la pobreza

es cada vez mayor. El paisaje glo-

bal está cambiando con rapidez.

Thomas Friedman [columnista del

New York Times y premio Pulitzer]

podría haberse equivocado algo al

decir que “la Tierra es plana” [títu-

lo de su libro sobre la historia del

siglo XXI], porque la topografía

sí ha cambiado. En cierto modo,

es la primera vez que nos enfren-

tamos a una amenaza de mono-

polio global llamada Microsoft. A

la vez, florecen nuevas tecnologías

en todo el planeta. Yo haría hin-

capié en que se trata de una suma positiva, no una suma cero: todo el

mundo puede beneficiarse de los

talentos intelectuales de esa mitad

del mundo excluida hasta ahora.

Al integrarlos en la economía glo-

bal y al obtener una mayor efica-

cia, se generan enormes beneficios

potenciales para todos. El mundo

ha cambiado vertiginosamente y

muchas de nuestras ventajas natu-

rales serán desafiadas por el mundo

“ESPAÑA TIENE UNA LARGA TRADICIÓN DE SENSIBILIDAD ESTÉTICA; DEBE APROVECHAR SUS VENTAJAS EN EL MERCADO GLOBAL”.

Pri

sma0

1

en desarrollo. Estados Unidos y

Europa tendrán que encarar sus

propios retos.

¿Y cómo debe posicionarse una empresa española ante el nuevo orden mundial?Obviamente, no hay una rece-

ta sencilla. Por destacar sólo un

aspecto, a medida que los consu-

midores adquieren poder adquisi-

tivo se hacen más sensibles al dise-

ño y a la apariencia de las cosas.

Los objetos de consumo ya no son

meras necesidades; hay un gusto

por la estética. Y España tiene una

larga tradición de sensibilidad en

esta área. España tiene ahora acce-

so total al mercado global; debería

aprovechar sus puntos fuertes.

Pero sus puntos fuertes eran antes la industria textil, la confección y el calzado. Ahora estos productos pueden fabri-carse por una fracción de su precio en Asia o Europa del Este. ¿Qué futuro hay para los productores tradicionales? Los retos existen, por supuesto.

Pero tienen que sacar el máximo

partido a sus cualidades y desarro-

llar otras relaciones. Su nuevo papel

puede ser el de intermediarios

entre productores y consumido-

res. Los fabricantes se convierten

en importadores y exportadores

y se concentran más en el diseño

y el marketing. Pueden conocer

lo que quieren los consumidores

y entender cuestiones como pre-

ferencias de color y diseño mejor

que en los países productores.

¿Qué papel desempeña la tec-nología en este entorno? Las propias tecnologías cambian.

Por ejemplo, hoy existen muchos

procesos textiles muy sofisticados,

que exigen grandes inversiones.

Donde antes había un sastre, hay

una máquina que puede hacer el

mismo trabajo y con gran pre-

cisión. La ventaja que se pierde

debido a los costes salariales puede

compensarse por métodos de

producción intensivos en capital.

Las tecnologías de la información

también pueden ayudar a paliar

la pérdida de competitividad del

entr

evis

ta

17

16

proceso industrial. Todo irá en esta

dirección. Obviamente, algunas

empresas se adaptarán a esta situa-

ción más rápidamente que otras.

En Europa se vive hoy un intenso debate sobre la inter-vención del Estado en el sec-tor privado. Se ha intentado mediar en OPAs entre empre-sas energéticas de distintos países, crear gigantes nacio-nales y aprobar leyes especí-ficas para que las compañías puedan defenderse de estas operaciones. ¿Deben redefinir los gobiernos su papel en el mercado libre global?Sin duda. Es un asunto de actua-

lidad también en Estados Unidos,

donde Dubai Ports World, una

empresa árabe, ha querido gestio-

nar seis puertos americanos [a tra-

vés de la compra de una firma bri-

tánica con intereses en el país]. El

año pasado hubo otro debate en

torno a China y el grupo petrole-

> ro estadounidense Unocal [cuan-

do la firma asiática Cncoo lanzó

una oferta millonaria para hacerse

con la compañía americana]. En

Europa, además, se ha emitido una

respuesta oficial [desfavorable] a

la OPA lanzada, en el sector del

acero, por Mittal sobre Arcelor.

Creo que estos casos ilustran que

hemos llevado la ideología del

libre mercado más allá de sus lími-

tes, que no hemos asumido dónde

están sus fronteras. Todavía esta-

mos intentando definir el papel

del Estado y el equilibrio en sus

relaciones con los mercados, así

como los casos y los sectores en

los que estos últimos funcionan

mejor. Los ejemplos menciona-

dos obligan a estudiar el papel del

mercado y sus fracasos. Todo esto

ocurre porque nos hemos pasado.

Y se producen reacciones excesi-

vas en algunos de estos casos.

¿Existen criterios para saber cuándo debe permitirse que el mercado decida y cuándo debe intervenir el Estado?El principio general sobre el que

estaría de acuerdo la mayoría de los

economistas es que los mercados

no funcionan bien cuando existe

una externalidad. Y, efectivamente,

los factores o influencias exter-

nas son muy comunes en nuestra

sociedad. Algunas son de primer

orden y no podemos ignorarlas.

Entre ellas están las que represen-

tan un posible riesgo de inestabili-

En 2001 Joseph

Stiglitz, George

A. Akerlof y A.

Michael Spence

obtuvieron el

Premio Nobel

de Economía

por sus estudios

sobre los efectos

de la asimetría

de la informa-

ción (unos tienen

acceso a más

datos que otros)

en los mercados.

“CHINA POSEE LA CAPACIDAD PARA CREAR ESTÁNDARES, PATENTARLOS Y CONVERTIRLOS EN BARRERAS COMERCIALES”.

CO

NTA

CTO

dad o inseguridad para el Estado o

el país. El debate en torno al mer-

cado libre jamás ha abordado este

factor de forma explícita. Por eso,

no tenemos una idea clara sobre

qué tipo de transacciones eco-

nómicas suponen una amenaza y

cuáles no. El problema es especial-

mente agudo en Estados Unidos,

donde se empieza a reconocer que

la seguridad nacional puede verse

amenazada por ciertas operacio-

nes. Sin embargo, no está dispuesto

a admitir que otros países puedan

sentirse igualmente intimidados.

Es difícil tratar de definir en qué

momento deja de haber riesgo

para la seguridad nacional.

Estos asuntos los pueden resol-ver la Organización Mundial del Comercio (OMC) y las autoridades regionales sobre competencia, ¿no?En Estados Unidos es particular-

mente complicado, porque hemos

rechazado un marco multilateral

de decisión sobre estos asuntos.

Desde mi punto de vista, ningún

país debe esgrimir el argumento

de la seguridad nacional, porque

hay una gran variedad de temas

susceptibles de convertirse en

asuntos de capital importancia

para un Estado: la alimentación, la

energía, lo que sea. Muchas cosas

pueden alegarse bajo esta bande-

ra, que resulta igual de oportuna

para rechazar las reivindicaciones

de otros. Y no puede existir un

sistema de derecho internacional

en el que Estados Unidos diga:

“Nosotros podemos reivindicar lo

que queramos, pero vosotros no”.

La energía es un asunto espe-cialmente sensible en la actua-lidad. ¿Compromete, además, la seguridad?La dependencia europea del petró-

leo ruso es un motivo de inquie-

tud, por ejemplo, porque existe

un oleoducto que, de cortarse,

dejaría a Europa sin un suministro

alternativo de fácil acceso. No hay

un gas natural licuado que pueda

ser desviado. A mí me preocupó

mucho este asunto, y en enero mis

temores se vieron confirmados.

Me pareció que se trataba de un

caso en el que la ideología de mer-

cado europea se había desviado de

su camino. Creo que Europa no ha

tomado suficientes precauciones

al respecto. En el caso de Mittal,

se extralimitaron en la dirección

opuesta. No existe ninguna ame-

naza. No hay motivo para creer

que Mittal vaya a actuar en contra

del interés de los accionistas y de

las economías nacionales. Tenemos

que replantearnos principios como

la diversificación de la dependen-

cia. Puede que estemos expuestos

a la vulnerabilidad en los precios

del petróleo, pero si contamos con

muchos suministradores distintos,

nadie nos va a privar del acceso a

este recurso.

¿Qué otras externalidades se deben considerar al evaluar las transacciones internacionales?

Sabemos que hay externalidades

importantes, como el medio-

ambiente, pero para ocuparnos

de ellas podemos imponer nor-

mativas específicas, por ejemplo.

La cuestión no es sólo si existen

esas influencias externas, sino si

son controlables o no por meca-

nismos en los que la propiedad

marca la diferencia. Por ejemplo,

si nos planteamos la posibilidad de

entrar en guerra y la necesidad de

construir barcos, y ya poseemos

un astillero, el tiempo de reacción

se reduce. Luego lo lógico es sub-

vencionar el astillero por motivos

de seguridad nacional. Bajo las

actuales normativas comerciales

estas ayudas están prohibidas.

Con respecto a las subvencio-nes, ¿qué opina usted sobre las conversaciones en torno al comercio mundial?, ¿mejoran las condiciones para los países en vías de desarrollo? Soy muy pesimista. Ha habi-

do progresos en temas periféri-

cos. Estados Unidos ha sido muy

tajante al reivindicar que la Unión

Europea abandone sus subvencio-

nes a las exportaciones. Y puede

serlo porque casi no subvenciona

la exportación. Pero sí apoya la

producción, lo que es casi igual de

destructivo. En cualquier caso, las

ayudas a la exportación, hasta en

Europa, representan una peque-

ña fracción de todas las que hay.

Incluso si Estados Unidos lograse

sus propósitos y se eliminasen, los

países en desarrollo sólo habrían

conseguido un 5% de lo que

necesitan. Creo que en las nego-

ciaciones de la OMC hay mucha

agitación en torno a asuntos

secundarios y poco progreso. En

cambio, sí ha habido avances en

las mesas de debate de la OMC,

donde se ha dictaminado en con-

tra de las subvenciones al algodón

norteamericanas. Aunque Estados

Unidos se ha empeñado en recha-

zar el espíritu de la ley, a la larga ha

aceptado ceñirse a la letra. Lo que

el mundo necesita es un acuerdo

que consiga realmente algo.

* MARK MULLIGAN ES CORRESPONSAL

DEL FINANCIAL TIMES EN ESPAÑA.

“TODO EL MUNDO PUEDE BENEFICIARSE DE LOS TALENTOS PROCEDENTES DE ESA MITAD DEL MUNDO HASTA AHORA EXCLUIDA”.

Autor de libros

de divulgación

masiva, Stiglitz

ha sabido conec-

tar con el públi-

co lego y expli-

car su visión de

la globalización.

CO

RD

ON

pri

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yC

EN ENTORNOS tan competitivos y

maduros como los mercados occidentales es

preciso cuidar a los clientes con esmero para

asegurar su fidelidad a la compañía. Aún más

cuando, como recuerda Luis Méndez, direc-

tor general de la empresa de software SAS

España, “resulta más rentable mantener un

cliente que recuperarlo una vez perdido”.

Por eso, ganan terreno las estrategias de

orientación de la empresa al cliente. El

clienting representa “una forma sistemática

de ganarse su fidelización y de contribuir al

crecimiento rentable de la empresa a través

de la reducción de salidas de clientes bue-

nos y de la mejora de su margen medio”,

según Luis María Huete, profesor del IESE

Business School y asesor de alta dirección.

En su opinión, esta táctica “dota al servicio

posventa de mayor capacidad de respuesta,

fomenta una cultura de servicio al clien-

te, crea sutiles barreras de salida y genera

proactividad y personalización”. El clienting “debería representar dos tercios del esfuerzo

realizado a través de la estrategia general de

marketing”, afirma Huete.

Pero ¿hay que fidelizar a todos los clientes

a cualquier precio? Los profesores Werner

Reinartz, de la escuela de negocios Insead

(Francia), y V. Kumar, de la University

of Connecticut’s School of Business

‘CLIENTING’, UNA TÁCTICA SUTIL Y EFICAZ

LA CONQUISTA INTELIGENTESus compras aseguran el crecimiento de la empresa y sus demandas mantienen vivo el espíritu de innovación. Pero ¿cómo retener al comprador más rentable? Con una estrategia de ‘clienting’ y una buena solución tecnológica complementaria como el CRM o el Business Intelligence.

Administration (Estados Unidos), realizaron

un estudio entre 16.000 clientes de com-

pañías de distintos sectores y descubrieron

que, a largo plazo, muchos de ellos no sólo

no eran más rentables, sino que en ocasiones

se revelaban incluso costosos.

¿QUIÉN ES QUIÉN? El primer paso de

cualquier estrategia de clienting consiste en

segmentar a los compradores de acuerdo con

el valor que aportan a la compañía. Según

un estudio de PricewaterhouseCoopers,

existen tres clases: los muy rentables, los

de rentabilidad media y los poco rentables.

Los primeros suman apenas un 4%, pero

proporcionan a las compañías el 29% de su

beneficio. También se debe tener en cuenta

el lifetime value, el valor presente del cliente

en función de la rentabilidad que se espera

obtener de él en el futuro. Este parámetro

contempla el crecimiento conjunto o la

firma de futuros contratos.

Diferenciados los clientes, se ponen en

marcha las acciones de marketing adecuadas

a cada uno de ellos. Estas deben contemplar

el ciclo de compra de clientes y producto.

Por ejemplo, las ventas de perfumes crecen

durante las fiestas navideñas, de modo que

las acciones de marketing en estas fechas

cosechan buenos resultados. Enero y febre-

ges

tió

n

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19

>

texto_diana garcía ilustración_pablo bernasconi

ro resultan difíciles: se vende menos y se

requieren iniciativas más originales.

Toda estrategia de clienting se basa en un

conocimiento minucioso del comprador,

que incluye su historial de pedidos y recla-

maciones, su actitud hacia el producto y su

valor potencial para la empresa. Para recopi-

lar, almacenar y analizar estos datos se crea-

ron las soluciones tecnológicas de Customer

Relationship Management (CRM) y, más

recientemente, las de Business Intelligence.

“Son las arterias y el sistema nervioso que

permiten la operativización de una estrate-

gia de marketing”, dice Huete.

Las herramientas de CRM resultan ade-

cuadas para cualquier empresa que disponga

de un servicio de atención al cliente o una

fuerza de ventas. “La información sobre las

transacciones contables siempre ha sido muy

precisa, pero apenas se han recogido datos

sobre los vendedores o el trato del perso-

nal de atención a los usuarios. Un sistema

CRM permite seguir las gestiones de cada

uno de ellos, los errores que pudo haber

o los competidores que existen para una

transacción concreta”, explica Paco Gómez,

director general de la empresa de tecnología

Siebel en España y Portugal. Estas herra-

mientas pueden incrementar hasta en un

25% el rendimiento de una empresa con 10

pri

smaC

yC

comerciales y elevar el valor medio de sus

clientes en otro 25%, según Ross Systems,

otra firma del sector. Además, permiten

medir el grado de satisfacción, en función

de los índices programados.

DETECTAR TENDENCIAS. Cuando se trata

de interpretar datos a partir de análisis multi-

variables (por ejemplo, las ventas de un pro-

ducto por región y tipo de cliente), o rela-

cionarlos con informaciones de otras áreas

de la empresa, son necesarias soluciones más

sofisticadas, como el Business Intelligence.

Esta herramienta recupera los datos del

CRM, así como del resto de las soluciones

informáticas instaladas (los programas de

gestión de recursos o de gestión de la cade-

na de suministros, por ejemplo), y ordena,

relaciona y analiza todo para detectar ten-

dencias de negocio. “Hasta ahora los siste-

mas ayudaban a la empresa a seguir adelante,

como quien maneja un coche mirando por

el retrovisor, pero esto difícilmente ayuda

a tomar la siguiente curva”, explica Luis

Méndez, director general de SAS España.

En el caso de los clientes, significa que el sis-

tema puede interpretar su comportamiento,

determinar su potencial de compra futuro o

averiguar si transitan la senda de abandono. La

implantación del Business Intelligence “sólo

resulta rentable en compañías que facturan

entre 30 y 50 millones de euros al año”,

concluye Méndez.

POR LUIS MARÍA HUETE, PROFESOR TITULAR DE IESE BUSINESS SCHOOL

PLAN MAESTRO DE SATISFACCIÓN Y VINCULACIÓN DE CLIENTES

HACE 40 MESES se me pidió que dirigiera un taller de trabajo con el entonces nuevo equipo de Gestión de Clientes de Vodafone. La prioridad era mejorar radicalmente la satisfacción y la fidelización de sus clientes. La com-pañía estaba aletargada en gestión de clientes. Durante años había sido dirigida con mentalidad financiera. La situación pasó factura. En 2002 fue la empresa con peores resultados de retención y vinculación de clientes en el mercado español, según una empresa independiente que mide la calidad de la gestión de clientes en Europa. El nombramiento de Francisco Román como consejero delegado fue un revul-sivo. Encargó a Jaime Bustillo, director de Gestión de Clientes, que liderara un ambicioso proyecto de cambio. Jaime quiso hacer rodar un círculo virtuoso lo antes posible. Él estaba familiariza-do con las ideas del Service Research Interest Group de Harvard Business School sobre el crecimiento orgánico que se puede lograr gestionando la experiencia del cliente a partir de la mejora de su percepción de valor. Yo, durante años, había colaborado con esos profesores de Harvard.

PUNTO DE PARTIDA. Se decidió abordar la mejora de la experiencia del cliente con un plan de choque dentro del área de Jaime y con un pos-terior Plan Maestro de Satisfacción y Vinculación de Clientes que sirvió para identificar y ejecutar proyectos trans-versales de alto impacto. En él intervi-nieron todas las áreas de la empresa. La filosofía de atacar primero con minipro-yectos y después con proyectos estruc-turales se mantuvo desde el inicio. El círculo virtuoso se inició a través de tres oleadas de quick wins muy bien pensados. Desarrollamos un modelo para discriminar las acciones priorita-rias. Todos los miniproyectos se refirie-ron a la mejora de la experiencia del cliente. Inicialmente se circunscribieron al ámbito del equipo de Gestión de Clientes, ya que queríamos controlar las

iniciativas lanzadas. La idea era causar un impacto en la satisfacción de los clientes y cohesionar al nuevo equipo de Gestión de Clientes. Esto permitiría elevar la credibilidad del equipo de Jaime y ganar tiempo para desarrollar proyectos de cambio estructural con la implicación de otras áreas. Los resulta-dos de los miniproyectos fueron inme-diatos. En poco tiempo se superó el rating de gestión de clientes de Amena.

PARTICIPACIÓN GLOBAL. El Plan Maestro se inició pocos meses más tarde con la primera generación de proyectos de medio plazo que involu-craron a todas las áreas: mejora de la resolución de problemáticas de cliente, ajuste del programa de fidelización, mejora de la calidad percibida de la red, nueva política de posventa e inte-gración de la información en tiempo real. Posteriormente, se han ejecutado dos docenas más.A lo largo de estos tres años los resultados han sido espectaculares. Vodafone es hoy líder en retención y vinculación de clientes; los ingresos están creciendo un 24% en el último semestre, cifra muy superior a la del mercado; la cuota de mercado crece trimestre tras trimestre, y España ha pasado a ser uno de los países estrella del mayor operador mundial de telefo-nía, el Grupo Vodafone. Por otra parte, comprobamos que el índice independiente de gestión de clientes es un adelantado de las mejo-ras en los resultados de negocio. La disminución del porcentaje de clientes perdidos no se hizo esperar, como tam-poco la mejora de los ingresos medios por cliente, la cuota de mercado total, el porcentaje de ingresos por datos, la batalla de la portabilidad, la cuota de mercado de clientes nuevos, etcétera. Los proyectos de cambio pronto des-bordaron el foco estricto de gestión de la experiencia del cliente. En la actualidad, la mayoría de las iniciativas tienen como foco la gestión de la preferencia de la marca.

LA GESTIÓN DE CLIENTESEN VODAFONE

LOS SISTEMAS DE BUSINESS INTELLIGENCE PUEDEN DETERMINAR EL POTENCIAL DE COMPRA FUTURO DE UN CLIENTE.

ges

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20

Para evaluar sus niveles de servicio al cliente, Crédito y Caución dispone de un sofisticado sistema de Business Intelligence que procesa múltiples indicadores de calidad. Se basa en el análisis de una base datos de más 200 millones de registros y relaciona las decisiones de las diferentes áreas empresariales en torno a la gestión de la póliza, las operaciones comerciales de los asegurados o el funcionamien-to de los servicios on line y el Servicio de Atención al Cliente.

MEDIR LA CALIDAD

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47

TEKA ESPAÑASALE DE VIAJEy se sube al ‘boom’ inmobiliario de Europa del EsteExportar 1.500 referencias, mantener nueve plantas fabriles fuera del país y superar los 300 millones de euros de facturación son cifras al alcance de pocos. El fabricante industrial Teka España ha hecho de la salida al exterior su principal tarjeta de visita.

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CASODE ÉXITO

CyC

Sólo desde Teka España se exportan entre

1.200 y 1.500 referencias, una cuantía que

aumenta al tiempo que se abren nuevas

filiales, uno de los ejes de la maquina-

ria exportadora de la firma, junto con

la construcción de fábricas y la compra

de otras compañías. “Por diversas cir-

cunstancias, no ha sido sencillo conseguir

llevar las empresas adquiridas a situacio-

nes confortables desde el punto de vista

financiero”, reconoce Luis Muñoz, direc-

tor económico y administrativo de Teka

España. Muñoz, economista, auditor y

censor jurado de cuentas, se incorporó en

1988 a Teka, donde lleva ocho años en su

actual cargo. La dificultad que menciona

no implica que cuando se han comprado

POCAS EMPRESAS han trazado con

tanta precisión su dibujo exterior como

Teka. El grupo industrial —conocido en

España sobre todo por sus cocinas y fre-

gaderos de acero inoxidable, aunque sus

actividades abarcan desde los contenedo-

res de metal hasta las comunicaciones—

ha hecho de su presencia en los mercados

internacionales el mascarón de proa de su

estrategia empresarial.

La compañía tiene, en estos momentos,

siete fábricas en España, seis en el resto

de Europa (incluida Turquía), una en

Indonesia, dos en América Latina (México

y Venezuela) y una participación del 28%

en una instalación chilena. A ello hay que

sumar una infinidad de puntos de distri-

bución y una extensa red comercial. Todos

estos pilares articulan un edificio que se

apoya con fuerza en la exportación.

COMPLEJO ENGRANAJE. Para hacer-

se una idea de cómo está diseñada esta

apuesta exterior hay que imaginar un

sistema de venas y arterias donde un

corazón (las plantas fabriles españolas)

bombea productos a todos sus clientes.

LA COMPETENCIA EN EL EXTERIOR ES ALTA, LO QUE EXIGE ADAPTAR LOS ARTÍCULOS A CADA MERCADO.

>

otras firmas no se hayan integrado con

éxito. Por ejemplo, en los lugares donde

la compañía tiene fábrica, la implantación

es más rápida y sencilla.

La competencia en el mercado exterior,

sobre todo vía precios, es alta. Más aún

cuando se compite en tantos países distin-

tos como Teka España. Esto exige adaptar

cada artículo a las necesidades concretas

de su mercado, una tarea “compleja de

gestionar”, afirma Muñoz.

Lo más sencillo para una compañía

exportadora es diseñar un producto estan-

darizado, que sea el mismo independien-

temente del lugar de destino. Pero pocas

veces resulta útil “si se quiere tener una

participación significativa en el mercado”,

indica Muñoz. Para acertar en la decisión,

conviene identificar los mercados que

tengan mayor capacidad de crecimiento.

EXPANSIÓN. Por ejemplo, Teka ha

logrado aprovechar el boom inmobilia-

rio que ahora atraviesa la mayoría de los

países de Europa del Este. Una oportu-

nidad de negocio que supieron ver con

antelación en la firma, revela Muñoz:

“Afortunadamente estamos presentes en

esos países desde hace tiempo con dele-

gaciones propias y fábricas en Alemania.

Así podemos aprovechar unas expectativas

cada vez mayores”. Haber situado ya las

piezas en ese tablero es una gran ventaja,

puesto que el alto crecimiento medio de

estos estados está llevando el optimismo

tanto a los propios consumidores nacio-

nales como a las empresas que quieren

abrir allí mercado.

Poco a poco, Teka ha confeccionado

una tupida malla comercial que abarca

más que la vieja Europa. Para el fabri-

cante industrial, sus destinos naturales

de exportación son todos aquellos en

los que es posible crecer y en los que su

Teka España (su sede, en Santander, arriba)

pertenece a una multinacional que emplea a

5.000 personas. Es líder mundial en solucio-

nes de vanguardia para cocinas (izquierda).

pri

smaC

yC

presencia resulta aún limitada. De acuerdo

con esta filosofía, sus esfuerzos se centran

en Estados Unidos, Rusia, Turquía y su

área de influencia.

La obligación de tener una gama de

productos específica para cada país pre-

senta, a su vez, un reto de producción y

diseño y todo un desafío de transporte y

distribución. El dibujo logístico de Teka es

complejo y está obligado a funcionar con

la precisión del mecanismo de un reloj

hecho a mano. La compañía tiene ocho

centros de producción y cuatro almacenes

(Santander, Alcalá de Henares, Granada

y Zaragoza), que denominan reguladores. Su objetivo es dar servicio a 30 filiales en

cinco continentes y a clientes directos.

Desde esos almacenes se efectúan direc-

tamente los envíos a las filiales de mayor

volumen, las cuales tienen capacidad para

recibir y gestionar las unidades de carga (un

contenedor o un camión). En el caso de

los clientes o divisiones que no tienen la

posibilidad de manejar tantas referencias, se

reexpide, a través de las instalaciones regu-

ladoras, pero en menor cantidad.

I+D+I. La innovación se ha convertido en

una pieza clave a la hora de competir en

los diferentes mercados en los que opera la

empresa. Teka cuenta con un departamen-

to de Ingeniería de Diseño, que mantiene

diversos acuerdos con universidades y pro-

veedores. De estos acuerdos de colabora-

ción han resultado diversas innovaciones en

los sistemas de encendido y seguridad de las

encimeras eléctricas y de gas.

LA INNOVACIÓN SE HA CONVERTIDO PARA TEKA EN PIEZA CLAVE A LA HORA DE COMPETIR EN DIFERENTES MERCADOS.

La comunicación con los clientes es otro

de los eslabones cruciales que se cuida al

máximo en los diferentes mercados en

los que Teka está presente. Luis Muñoz

lo explica así: “Nuestros técnicos de mar-

keting se encargan de la labor de apoyo

y supervisión de la imagen corporativa.

Pero son las filiales y empresas de cada país

las que toman las decisiones sobre las ini-

ciativas de comunicación que se empren-

den”. Se confía en el conocimiento y en la

experiencia local como apoyo básico para

la expansión de la marca. Una táctica fiel a

la conocida máxima: “Piensa globalmente,

actúa localmente”.

LA COMPAÑÍA nació en 1964 como Teka Hergom Española. Hoy forma parte de una

gigantesca multinacional y se ha conver-tido en un referente en la fabricación de fregaderos de acero inoxidable, cocinas y electrodomésticos. Durante más de 40 años, el líder mundial de soluciones para cocina de encastre ha transitado por diferentes momentos, como la entrada en el sureste asiático y Rusia, la consoli-dación de las filiales o la adquisición de Küppersbusch Hausgeräte, firma alemana especializada en cocinas y sus accesorios. Toda esta actividad de Teka en España sólo es una aproximación a lo que verda-deramente supone el esfuerzo hecho en

el sector exterior por sus filiales y fábricas y que ya supone el 50% del resultado consolidado. En España, en 2005, las ventas alcanzaron los 321 millones de euros; la facturación exterior fue de unos 48,5 millones. Se espera que en 2006 el mercado nacional reporte 331 millones de euros y el exterior, 59,8 millones. Números ambiciosos que perfilan, a grandes ras-gos, una empresa que controla el 16% del mercado nacional. Esta cuota aumenta en el caso de los productos de encastre (30%) y de los fregaderos (50%). Teka España da empleo a unas 773 personas, de las cuales el 75% trabaja en las instala-ciones de Santander; el 12%, en la fábrica de Alcalá de Henares (Madrid), y el resto (red comercial) se reparte por España.

CONTROLAR HASTA EL 50% DEL MERCADO

La división de cocina de Teka es un refe-

rente en la fabricación de electrodomés-

ticos y fregaderos de acero inoxidable.

El proceso exportador entraña una serie de riesgos, entre los que desta-can los impagos. En una coyuntura como la actual, Teka concede una importancia “determinante” a la ges-tión de las cuentas de los clientes, asegura Luis Muñoz, director financie-ro de Teka España. Y avanza: “Desde hace años confiamos en las compa-ñías aseguradoras como herramienta básica para la gestión de las cuentas dentro y fuera de España”. Un instru-mento que se convierte en esencial “no sólo como un seguro de compen-sación de impagos (abono de indem-nizaciones), sino como un servicio que ofrece seguridad y tranquilidad en la gestión comercial”, concluye Muñoz.

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SALIR CON SEGURIDAD

24

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El ramo de Caución de la Compañía ha crecido un 12% durante el pasado año, gracias a la buena acogida de CyC@ución, la plataforma ‘on line’ que permite la tramitación de garantías en menos de 24 horas.

El número de asegurados de Crédito y Caución creció de forma significativa en 2005, a pesar de la competitividad del entorno. Alrededor de 4.300 empresas,

un 11,5% más que en 2004, contrataron un seguro de crédito para cubrir el riesgo de impago al que se enfrentan en sus ventas comerciales de bienes o ser-vicios. Esta dato, hecho público durante la presenta-ción del Informe Anual de la Compañía para el ejer-cicio 2005, supone un hito en la historia de Crédito y Caución, en un año en el que las primas por los seguros alcanzaron los 361 millones de euros.

Sectores líderesSiderurgia y construc-ción encabezaron el crecimiento de laactividad comercial de las empresas en 2005. > pág. 28-31

Impagos en 2006Las insolvenciasprolongadas crecerán entre un 10% y un 15% en 2006, según previsiones de CyC. > pág. 27

CyC en el mundoLa Compañía aumen-tará su participa ción en la holandesa Atradius. Juntas cubren 45 países. > pág. 26

Seguro de créditoPóliza Líder asegura, en un único contrato, las transacciones en cualquier mercado del mundo. > pág. 32

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de aumento12%

RESULTADOS 2005

Más de 4.000 empresascontrataron un seguro deCrédito y Caución en 2005

60% de cuota de mercado. Primer operador en España desde el año 1929.

Sube un

24%el superávit del margen de solvencia, hasta los 224,6 millones de euros.

Portugal crece en primas (hasta los 18,4 millones de euros) y cuota (hasta el 34% del mercado).

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Aumenta un

25,8%el beneficio neto de Crédito y Caución, hasta los 45,1 millones de euros.

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12%Corresponde a la previsión del aumento de volumen de negocio asegurado para 2006.

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L A S N O T I C I A S D E C R É D I T O Y C A U C I Ó N

Llame al 902 12 00 82 para acceder, sin cargo, al servicio quincenal de noticias económicas por e-mail de Crédito y Caución.

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El índice país, en CyComexLa Compañía incorpora su valoración crediticia de cada mercado al servicio integral de internacionalización que presta a sus clientes.

1.200 empresas empezaron a exportar con CyCEn 2005, más de un millar de empresas comenzaron a exportar apoyándose en los productos y servicios de CyC.

Crédito y Caución ampliará su presencia en Atradius al 49,99%

LA PARTICIPACIÓN de Crédito y Caución en el capital de Atradius se situará en el 49,99% como resultado del acuerdo vinculante que la Compañía y su principal accionista privado, Catalana Occidente, alcanzaron con Deutsche Bank y Sal. Oppenheim para la compra de 14,1 millones de acciones. Esta operación supone una ampliación de capital de 245,44 millones de euros y está sujeta a la aproba-ción definitiva de las autoridades de supervi-sión. La presencia de Crédito y Caución en Atradius se inició en 2003, a través de una operación con Catalana Occidente. La transacción, respaldada por los accionistas de Atradius, permitirá mejorar el alineamien-to y las sinergias operativas de ambas asegu-radoras, que representan el 32% de la cuota del mercado mundial del seguro de crédito. En conjunto, ofrecen soporte en 45 países a los que el sector exportador español destina el 99% de sus ventas.

La aseguradora española adquirirá 14,1 millones de acciones de Atradius, lo que supondrá una inversión de 245,44 millones de euros.

Crédito y Caución ha impulsado, como patrocinador global, la crea-ción de Foro Indeco, un organismo que promueve la innovación, el desarrollo y la competitividad, pro-fundizando en la problemática de cada sector y actividad. Este foro, que cuenta con el apoyo de Red.es, ha celebrado cerca de 25 actos en sus primeros 6 meses de funcionamiento.

Crédito y Caución en Foro Indeco

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34,95%

33,89%

24,97%

6,19%

34,95%

12,73%

49,99%

2,33%

Swiss ReDeutsche BankSal. Oppenheim

Crédito y CauciónCatalana Occidente

ANTES DE LA OPERACIÓN

DESPUÉS DE LA OPERACIÓN

RAÚ

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Esta competición, organizada por la

Escuela Superior de Gestión Comercial

y Marketing (ESIC) y el diario ABC, es un ejercicio de simulación empresarial para

jóvenes profesionales, estudiantes universitarios

y de posgrado. Este foro de colaboración entre

empresa y universidad es apoyado por 130 com-

pañías, entre las que figura Crédito y Caución,

que beca a tres de los 112 equipos participantes.

El Instituto de Empresa y CyC han abierto una línea de cola-boración con la organización anual de un seminario con-junto de Credit Management.

Nueva sucursal Navarra-La RiojaLa red de delegaciones de Crédito y Caución alcanza las 24 sucursales y 51 agencias con la nueva oficina de Pamplona.

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La solvenciaempresarial empeorará durante 2006

LA EVOLUCIÓN de determinados indicadores, como el precio del petróleo o los tipos de interés, pueden provocar a lo largo de 2006 cambios en el riesgo comercial, lo que elevaría entre un 10% y un 15% el número actual de insolven-cias prolongadas (aquellas en las que el impago sobrepasa los 60 días). Aunque la economía espa-ñola registra uno de los mejores índices de crecimiento económico de toda la Unión Europea, con unos niveles aceptables de impagos comerciales, los sistemas de análisis de Crédito y Caución detectan algu-nos síntomas de ajuste. De acuerdo con este escenario, en el que los niveles de impagados se situarán

ligeramente por debajo de la media mundial, Crédito y Caución espera un crecimiento de entre el 12% y el 15% de las ejecuciones judiciales de bienes derivadas de procesos monitorios en 2006. La evolución de la cifra de expedientes concursales se situará entre el 10% y el 12% y se estabilizará en el entorno del millar de procedimientos anua-les. Crédito y Caución cubrió en 2005 el riesgo comercial de las ventas a crédito realizadas por 26.000 empresas por valor de 98.000 millones de euros.

Crédito y Caución prevé que las insolvencias prolongadas, en las que el impago excede los 60 días, crecerán entre un 10% y un 15% en 2006.

Los niveles de impagados en España se mantendrán ligeramente por debajo de la media mundial, según CyC.

La Compañía presta su cola-boración permanente a este foro de debate económico sobre Latinoamérica promo-vido por el diario Expansión.

6.000 clientes de Crédito y Caución usan ya la firma electrónicaEL AHORRO de las empresas que han activado el sistema supera los tres millones de euros, al recibir electrónicamente las comunicaciones que acreditan la cobertu-ra de sus riesgos.

Sólo el 21% de las aseguradoras permite gestionar la póliza ‘on line’

LA INMENSA mayoría de las cien prime-ras aseguradoras posee página web, pero sólo el 20,8% permite a sus clien-tes modificar los datos de su póliza, según la asocia-ción Investigación Cooperativa entre Entidades Aseguradoras y Fondos de Pensiones (Icea).

Crédito y Caución beca a tres de los equipos del Business Marketing Game

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La actividad comercial de las empresas creció un 15,4% en 2005

EN LOS ÚLTIMOS ejercicios, el

sector siderúrgico internacional se vio

afectado por la escalada de precios de

las materias primas, fundamentalmente

como consecuencia del espectacular

crecimiento de la economía china. En

2005 este proceso se ralentizó. Los sín-

tomas de desaceleración de la deman-

da interior china y su excedente de

producción ocasionaron la moderación

del crecimiento del sector siderúrgico

internacional, tendencia agudizada por

la reciente subida de precios de las

materias primas energéticas y las nue-

vas exigencias medioambientales.

En este escenario, la producción

del sector español mantuvo sus tasas

de crecimiento positivas y aprovechó

la buena coyuntura de la siderurgia

nacional. Al cierre del tercer cuatri-

mestre de 2005, los datos propios de

Crédito y Caución mostraron una tasa

de crecimiento interanual del sector

del 32,2%, un dato menor que el de

2004, cuando alcanzó el 36,8%. Tras

2004, momento álgido del sector, los

meses finales de 2005 apuntaron a

una ralentización del crecimiento de

la siderurgia nacional, en paralelo con

la internacional. El número de ope-

raciones comerciales creció un 9,9%

(en 2004 fue del 10,7%). La cifra de

empresas activas se incrementó en un

9,1% respecto del año 2004.

Pagos. El índice de comportamiento en pagos de los operadores del sector siderúrgico retornó a finales de 2005 a los niveles de los dos primeros cua-trimestres de 2004. El escenario actual es de baja siniestralidad. Pese a la ralentización del sector, no se aprecian variaciones significativas en el com-portamiento en pagos de las empresas españolas a corto y medio plazo, gra-cias a la relevancia de los operadores.

AL CIERRE DEL EJERCICIO de 2005, el nivel de actividad comercial de las empresas españolas aumentó un 15,4% con respecto a 2004, según el Boletín de Operaciones Comerciales elaborado por Crédito y Caución. Los mayores crecimientos se produjeron en los sectores side-rúrgico, construcción e instalacio-nes; los más débiles, en textil y de cueros-curtidos. El número de ope-raciones comerciales en el mercado nacional reflejó un alza interanual de un 9,2%, mientras que la cifra

de empresas nacionales activas se incrementó en un 6,1% frente a 2004. El índice de comportamien-to en pagos se mantuvo estable, aunque se apreció un leve empeo-ramiento durante el último cuatri-mestre de 2005. Por sectores, los de cueros-curtidos, juguetes y textil arrojaron los peores índices. Los mejores comportamientos se dieron en el sector químico y siderúrgico. Por último, la evolución de la activi-dad comercial en Europa empezó a recuperarse a partir de abril.

Sector siderurgia

1º03 2º03 3º03 1º04 2º04 3º04 1º05 2º05 3º05

En 2005 la economía española mostró un gran dinamismo, basado en dos motores: la construcción y el consumo privado. El sector exterior aumentó su déficit, al crecer el ritmo de importaciones sobre el de exportaciones, según los datos del Departamento de Grandes Riesgos y Análisis Predictivos.

2003 2004 2005

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EL ÍNDICE DE COMPORTAMIENTO EN PAGOS SE MANTUVO ESTABLE,

AUNQUE HUBO UN LEVE EMPEORAMIENTO A FINALES DE AÑO.

CRECIMIENTO DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL

por volumen de actividad cuatrimestral

ÍNDICE DE COMPORTAMIENTO EN PAGOS

CRECIMIENTO DE LA ACTIVIDAD COMERCIALpor volumen de actividad sectorial

SiderurgiaConstrucciónInstalacionesMinero-MetalúrgicoMaquinarias-HerramientasElectricidadQuímicoBienes de EquipoAutomociónServiciosMaderas y MueblesElectrodomésticosJuguetesPapel y Artes GráficasAlimentaciónCueros y CurtidosTextil

Nivelalto

NivelmedioNivelbajo

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29

DURANTE EL ÚLTIMO cuatri-

mestre de 2005, el sector de la cons-

trucción mostró un fuerte dinamismo.

Los principales indicadores de activi-

dad sectorial, tales como el consumo

de cemento, el empleo o las viviendas

iniciadas, evidenciaron un comporta-

miento excelente. Todo ello se dio en

un entorno de tipos de interés muy

favorable para el sector.

POSIBLE RALENTIZACIÓN.No obstante, existen ciertos indicios,

como el alargamiento en los plazos de

venta de las promociones inmobilia-

rias, el menor volumen de inversión

extranjera o la desaceleración de los

precios de la vivienda, que hacen pen-

sar en una leve ralentización.

Según datos de Crédito y Caución,

el número de empresas constructoras

creció un 12,1% en 2005. Este dato

sitúa a la construcción como uno de

los principales motores de la econo-

mía. En los próximos meses, se prevé

la estabilización sectorial, con creci-

mientos inferiores a los de 2005, aun-

que la actividad será todavía intensa.

Por otro lado, el número de opera-

ciones comerciales experimentó, en

2005, un aumento superior al 14,6%,

mientras que el nivel de actividad

comercial medio arrojó una subida

del 19,3%.

MERCADO EXTERIOR. Además,

continúa el intenso proceso de diver-

sificación e internacionalización de

las principales empresas del sector,

encaminado a reducir el peso de la

construcción dentro de la facturación

de sus negocios y evitar la ciclicidad

en el sector. Esta diversificación pro-

voca la actual creación de grandes

conglomerados empresariales, cada vez

menos dependientes de la construc-

ción tradicional. Las grandes compa-

ñías españolas ocupan los primeros

puestos del mundo por número de

concesiones de infraestructuras.

El sector de la construcción también

se encuentra inmerso en un proceso

de concentración empresarial, que

provocará a lo largo de los próximos

cuatrimestres una reducción de la

tradicional fragmentación sectorial.

Este efecto se verá compensado por

el incremento de las empresas activas

que se incorporan a la industria, prin-

cipalmente como consecuencia de las

reducidas barreras de entrada al sector.

Durante el último cuatrimestre de

2005, los principales indicadores de

confianza continuaron en cotas muy

elevadas, sobre todo porque la cartera

de obra de los grupos constructores

alcanzó máximos históricos, lo que

garantiza el nivel de actividad durante

los próximos meses.

INFRAESTRUCTURAS. Por lo

que respecta a las Obras Públicas,

las licitadas por las administracio-

nes públicas en 2005 ascendieron

a 39.488,55 millones de euros, un

24,8% más que lo registrado en 2004.

Las administraciones locales y provin-

ciales son las principales promotoras,

por delante de las administraciones

autonómicas y central.

Por ora parte, el mercado de las

grandes obras públicas se ha estrecha-

do, lo que ha provocado la intensi-

ficación de la competencia entre las

empresas del sector. Esta situación se

debe, sobre todo, a la mejora de las

condiciones financieras ofrecidas por

bancos y cajas de ahorros, que han

beneficiado a todas las empresas.

Pagos. El índice de comportamien-to en pagos, según Crédito y Caución, continuó con la tendencia estable de periodos anteriores, lo que refleja un positivo comportamiento de las empresas del sector. Cabe destacar los esfuerzos de la Administración encaminados a reducir el periodo de pago a proveedores por parte de las empresas constructoras, cuyos retra-sos provocan efectos muy negativos en suministradores de materiales y subcontratistas. No obstante, entre las constructoras hay diferencias: general-mente las grandes empresas alargan más los plazos de pago a sus pro-veedores que las pequeñas. Por otro lado, la morosidad es más intensa en la obra pública que en la residencial.

Sector construcción

1º03 2º03 3º03 1º04 2º04 3º04 1º05 2º05 3º05

1º03 2º03 3º03 1º04 2º04 3º04 1º05 2º05 3º05

➜

CONTINÚA EL PROCESO DE DIVERSIFICACIÓN

E INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS,

LO QUE GENERA GRANDES CONGLOMERADOS.

CRECIMIENTO DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL

por volumen de actividad cuatrimestral

ÍNDICE DE COMPORTAMIENTO EN PAGOS

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LA INDUSTRIA automovilística

española aporta actualmente cerca

del 6% del Producto Interior Bruto

nacional, supone el 10% de las expor-

taciones españolas y sostiene 425.000

empleos, tanto en la fabricación como

en la industria auxiliar del automóvil.

En el último bienio, la industria

del automóvil en España tocó techo,

al marcar récords de producción

y ventas. Pero esta tendencia positiva

cambió su senda en los últimos

meses de 2005.

MERCADOS. La estructura de la

automoción española, básicamente

exportadora, se vio afectada por las

menores tasas de crecimiento en ven-

tas de los países europeos, lo que oca-

sionó una leve reducción productiva

de las factorías españolas. Las ventas

en el mercado nacional también mar-

caron máximas en los primeros meses

de 2005, pero su trayectoria tendió a

la baja en el último trimestre del ejer-

cicio. Sin embargo, no fue suficiente

para impedir un nuevo incremento

en ventas del automóvil en España

del 0,8% al cierre del año.

Este dato ha suavizado la realidad del

sector. En los próximos periodos, la

producción se reducirá como conse-

cuencia del proceso de deslocalización

de las multinacionales de automoción.

Además, las más que previsibles subi-

das de los tipos de interés en la Unión

Europea provocarán menores tasas de

ventas y producción.

COMPETENCIA. Pese a que la

industria automovilística española se

encuentra posicionada en primera fila

a nivel mundial, con unas estructuras

productivas competitivas, estas no son

suficientes para competir con los bajos

costes laborales de los países del Este

de Europa, sin contar con la inmi-

nente competencia de países asiáticos

como India o China.

El proceso de fuga de multinacio-

nales es especialmente patente entre

los fabricantes de componentes. Su

dependencia de la capacidad produc-

tiva de los fabricantes les ha obligado

a ajustar sus estructuras de costes con

el fin de adaptar sus producciones al

volumen de fabricación de automóvi-

les. En consecuencia, los expedientes

de regulación de empleo son habitua-

les entre la industria auxiliar del auto-

móvil en España.

DEBILITAMIENTO. Los datos

de Crédito y Caución reflejan el esce-

nario actual del sector. Al cierre del

tercer cuatrimestre de 2005,

el crecimiento del nivel de actividad

comercial del sector se situó en

el 19,4%, inferior al mostrado en

el mismo periodo de 2004 (25,4%).

Los síntomas de debilitamiento

existen desde el primer cuatrimestre

de 2005. El número absoluto

de operaciones comerciales cubiertas

en Crédito y Caución en el sector

automoción mantuvo tasas de

crecimiento similares a las del ejerci-

cio precedente. Al cierre del último

cuatrimestre de 2005, este indicador

presentó un aumento del 12,4% fren-

te al 13,8% de 2004.

PREVISIÓN DE RIESGOS. El clima de creciente inestabilidad del

sector favoreció la demanda de cober-

tura de operaciones por parte de las

empresas suministradoras para asegurar

sus riesgos comerciales.

Las tasas de crecimiento respecto

del ejercicio 2004 mostraron una ten-

dencia irregular a lo largo del

año 2005, pero siempre en un entor-

no de clara decadencia. Hubo un

cierto repunte en el último cuatri-

mestre de 2005.

Pagos. El índice de comportamien-to en pagos de la automoción en España presentó un agravamiento en 2005 respecto del subsistente al cierre del ejercicio anterior. La ten-dencia, al igual que las perspectivas del sector de la automoción española en su futuro próximo, conducen a un empeoramiento del comportamiento en pagos de las empresas. Al cierre de 2005, este índice alcanzó su peor dato en el último trienio.

Sector automoción

1º04 2º04 3º04 1º05 2º05 3º05

2003 2004 2005

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EL CLIMA DE INESTABILIDAD FAVORECIÓ LA

DEMANDA DE COBERTURA DE OPERACIONES

PARA MINIMIZAR RIESGOS COMERCIALES.

ÍNDICE DE COMPORTAMIENTO EN PAGOS

1º03 2º03 3º03 1º04 2º04 3º04 1º05 2º05 3º05

CRECIMIENTO DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL

por volumen de actividad cuatrimestral

30

31

EL NÚMERO de operaciones

comerciales en el sector textil nacio-

nal se incrementó en 2005 un 1,29%.

La mayor parte se concentró en el

tercer cuatrimestre del año. El volu-

men de operaciones comerciales

cubiertas en 2005 (+ 5,2%) experi-

mentó un aumento inferior en casi

dos puntos porcentuales al del cierre

del ejercicio anterior. Estos datos

se deben a la débil estructura de la

industria textil española, compuesta

en sus tres cuartas partes por pymes.

Según datos de Crédito y Caución,

la cifra de empresas textiles activas a

nivel nacional subió un 5% respecto

de 2004, lo que supone un incremen-

to menor al registrado para el conjun-

to de sectores (6,1%). La debilidad

en el crecimiento de la actividad

se debe sobre todo a la transforma-

ción del sector ante la fuerte

competencia asiática.

Pagos. El índice de comportamien-to en pagos de las empresas textiles se ha mantenido estable con respecto al ejercicio anterior. En los dos últimos años el nivel ha sido superior al de años anteriores, pero el comporta-miento por cuatrimestres muestra un empeoramiento paulatino.

Sector textil

LA ECONOMÍA de la eurozona

muestra ciertos síntomas de recupera-

ción desde mediados de 2005.

La actividad comercial de las empresas

españolas en el mercado exterior, tanto

por volumen como por frecuencia,

presentó una importante ralentización

durante 2004 y tocó fondo en el pri-

mer cuatrimestre de 2005, momento

a partir del cual se invirtió modera-

damente la tendencia. A pesar de la

positiva evolución de las exportaciones

desde mayo, el déficit comercial espa-

ñol siguió incrementándose de forma

preocupante: España presenta el segun-

do déficit comercial más elevado de la

UE, después del Reino Unido.

PORTUGAL. El crecimiento de la

actividad comercial con el país se situó

por debajo de la mayoría de los prin-

cipales socios europeos de España. Ello

está ligado a la debilidad de la econo-

mía lusa, cuyo crecimiento permaneció

estancado en 2005, sin mostrar sínto-

mas de cambio. El índice de compor-

tamiento de pagos de las empresas lusas

está entre los peores de la eurozona.

REINO UNIDO. El país experi-

mentó un claro empeoramiento en

cuanto a su comportamiento en pagos

en 2005, en consonancia con la ralenti-

zación del ritmo de crecimiento de su

economía, hoy por debajo del 2%, tras

varios años a la cabeza de la UE.

ITALIA. El comportamiento de

las empresas italianas empeoró ligera-

mente en 2005, en consonancia con

la recesión de su economía. Su índice

de pagos todavía es muy negativo.

ALEMANIA. Es uno de los países

que presenta un mejor comportamien-

to en pagos. Se espera que este índice

mejore en 2006, como fruto del mejor

desarrollo económico y la reducción

del número de empresas en bancarrota.

FRANCIA. Tras un mal comienzo

de año, su economía mejoró ligera-

mente a mediados de 2005. El princi-

pal motor fue la demanda interna, lo

que trajo como consecuencia directa

el incremento de las importaciones. Se

trata del principal cliente de produc-

tos españoles: las exportaciones al país

vecino se mantienen a niveles eleva-

dos. El comportamiento en pagos de

las empresas francesas no presentaron

grandes diferencias en relación a perio-

dos anteriores. Es equiparable a los

índices de Alemania o Reino Unido.

Sector exterior

1º03 2º03 3º03 1º04 2º04 3º04 1º05 2º05 3º05

1º04 2º04 3º04 1º05 2º05 3º05➜

ESPAÑA TUVO EL SEGUNDO

DÉFICIT COMERCIAL MÁS

ALTO DE LA UNIÓN EUROPEA,

TRAS EL REINO UNIDO.

CRECIMIENTO DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL

por volumen de actividad cuatrimestral

ÍNDICE DE COMPORTAMIENTO EN PAGOS

2003 2004 2005

CRECIMIENTO DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL

por volumen de actividad cuatrimestral

Portugal

Francia

Italia

Alemania

Reino Unido

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Póliza Líder cubre las transacciones

comerciales de las empresas que

operan en distintos mercados. Todo ello

lo ofrece Crédito y Caución en un

único contrato.

Póliza Líder, un contrato para empresas sin fronteras

UNA DE CADA CUATRO quiebras empresariales producidas en la Unión Europea tiene como causa la mora prolongada en el pago de clientes, según el Centro de Estudios de Política Europea. Por eso, cada vez más, las empresas deciden contratar un seguro de crédito para protegerse frente al impago por ventas a crédito o posibles quiebras por parte de sus clientes.

Póliza Líder ofrece, en un solo contrato, una solu-ción global a las empresas que tengan presencia en cualquier país del mundo. Antes del cierre de la operación, Crédito y Caución analiza la solvencia de sus clientes potenciales, estén donde estén. Y si falla la prevención, entran en funcionamiento las garantías de indemnización y recobro. De esta forma, las empresas con un gran volumen de ventas consiguen, con un único seguro de crédito, una única cobertura en todos los mercados en los que operan. Esta característica de cobertura territorial sin límites es la clave de esta póliza que Crédito y Caución pone al alcance de sus clientes. Su gran variedad de seguros de crédito se adapta así al perfil y necesidades de las empresas y favorece la expansión de su actividad comercial.

EFICACIA GLOBAL. Los mecanismos de protección de Póliza Líder tienen eficacia inmediata. Desde el momento en el que se entrega la mercancía, se presta el servicio o se ejecuta la obra o instalación contratada por el destinatario, los clientes están amparados por Póliza Líder, que da cobertura al cobro de la parte aplazada del precio de la operación. Este seguro de crédito garantiza al asegurado, en el porcentaje establecido en la póliza, la indemnización de las pérdidas que experimente por la insolvencia de sus deudores, a cambio de una prima anual que el equipo técnico de Crédito y Caución fija tras un estudio riguroso de su cartera de clientes.

La presencia de Crédito y Caución en los mer-cados internacionales, con soporte directo en 45 países, es la que facilita esta labor de investiga-ción y convierte Póliza Líder en una herramien-ta de largo alcance para empresas sin fronteras.

¿Qué le ofrecePóliza Líder?

Una solución global con un único contrato. La póliza cubre las

transacciones comerciales que realicen las empresas a nivel nacional e interna-cional, lo que simplifica sus relaciones.

1

Está dirigida a empresas con un volumen importan-te de facturación,

que operen en diferentes países al mismo tiempo. Estos clientes deben tener ventas superiores a los 1,8 millones de euros. Crédito y Caución se encarga de analizar a los clientes y mercados implicados.

2

Aunque los clientes pueden acordar plazos distintos, el modelo estándar

establece el anticipo ínte-gro de la indemnización a los seis meses. El pago sería inmediato en caso de siniestro o insolvencia.

3

Los créditos tienen una duración máxi-ma de 360 días. Existe una única

prima con la alternativa de aplicar tipos distintos según los países y por duración de crédito.

4

Me llamo Antonio Rivera. Trabajo en Morse, un integrador tecnológico.

Cuando salgo a montar en bicicleta, siempre busco el camino más seguro para llegar más lejos, sindesperdiciar esfuerzos, y a la vez controlando los riesgos. Este mismo enfoque lo aplico en mi trabajo,ayudando a los clientes a trazar el camino que les permita mejorar la seguridad.

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MÁS ALLÁ DEL BUSINESS INTELLIGENCE: 16 CASOS PRÁCTICOSAutor: Luis Méndez del RíoEditorial Gestión 2000 (Planeta)

Este manual analiza el uso que las grandes firmas españolas han hecho de las platafor-mas integrales de inteligencia

empresarial para alcanzar el éxito. El libro ofrece 16 casos prácticos, entre los que se encuentran Iberia e ING Direct. Dedica uno de sus capítulos a Crédito y Caución y los sistemas de la Compañía que integran estas herramientas de tecnología punta para el análisis de los procesos de negocio.

NOVEDAD EDITORIAL

ventanilla U n e s p a c i o d e a c t u a l i d a d c o n l o s ú l t i m o s l i b r o s ,

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➜ PROTÉJASE A SÍ MISMO Y A SUS CLIENTES

ES UN DEBER de toda empresa velar por la seguridad de la infor-mación que almace-na sobre sus clien-tes. En la web de la Agencia Española de Protección de Datos se puede consultar la

Guía del derecho fundamental a la protección de datos de carácter personal. El site ofrece apartados informativos, una guía-modelo para elaborar el texto de seguridad que exige la normativa y consejos para enfrentarse a los peligros que acechan al manejo de información sensible por la Red. www.agpd.es

Webs

➜ AUTOANÁLISIS POR INTERNET

ESTE PORTAL para la pyme del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio contiene estudios, bases de datos e información sobre política europea, ayu-das, legislación nacio-nal... Además, permite

constituir empresas por vía telemática y ofrece innovadoras herramientas interactivas como simuladores de negocio, un sistema para analizar el plan de empresa y su viabilidad téc-nica y servicios de autodiagnóstico sobre actitudes empren-dedoras y viabilidad exportadora. www.ipyme.org

➜ LA WEB DEL ‘MCGIVER’ EMPRESARIAL

PRÁCTICO Y DIRECTO, este portal tiene casi todo lo que le puede hacer falta a una empre-sa. Ayuda a elaborar planes de negocio, ven-tas y marketing; explica cómo gestionar pre-supuestos, contratar y

gestionar recursos humanos y desarrollar técnicas de venta, y ofrece un servicio de consulting respaldado por asesores especializados en empresas comerciales, de servicios y fran-quicias. Sus plantillas para presentaciones, contratos y recla-maciones, entre otras, resuelven más de una situación.www.venmas.com

➜ UNA VISIÓN MÁS INSTITUCIONAL

LOS INFORMES y las publicaciones accesi-bles en el portal oficial de la Con federación Española de la Pequeña y Mediana Empresa (Cepyme) son uno de sus apar-tados más interesan-

tes. Estos incluyen desde la revista El empresario hasta la Memoria de actividades o manuales como Prevención de riesgos para pymes y autónomos. Contiene enlaces a otras organizaciones empresariales autonómicas, sectoriales y provinciales, así como a instituciones internacionales.www.cepyme.es

➜ LA MOROSIDAD, A ESTUDIO

EL CONTROL de los impagados puede ser la clave para que mejore la rentabilidad de una empresa, se reduzcan sus pérdidas y, en defi-nitiva, recupere benefi-cios antes de darlos por perdidos. Este portal

contiene una guía sobre el fenómeno de la morosidad, metodología y claves para atajar el problema. Además, proporciona información útil para el empresario que quie-ra prevenir estas situaciones. Para ello, recomienda libros y cursos y presenta artículos, noticias y links de interés.www.morosologia.com

➜ INFORMACIÓN QUE APORTA VALOR

IBERINFORM, empre-sa del Grupo Crédito y Caución especializada en información comercial y financiera, ha renovado totalmente el diseño y el contenido de su web. El site incluye información sobre productos y ofer-

tas y constituye la primera fase visible del proyecto de reno-vación tecnológica que se implantará a lo largo de 2006. El objetivo es hacer más accesible la información de las 3 millo-nes de entidades activas que tiene en su base de datos y que enriquece a través de más de 740.000 entrevistas anuales. www.iberinform.es

, w e b s d e c o n s u l t a , f e r i a s y f o r o s y n o t i c i a s d e l s e c t o r .

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Novedades legales y fiscales

LA FISCALIDAD DE LAS EMPRESAS BAJARÁ DEL 35% AL 30%

12 COMUNIDADES AUTÓNOMAS YAPERMITEN CREAR EMPRESAS VÍA WEB

CATALUÑA ha sido la última Comunidad Autónoma en implantar el Sistema de Tramitación Telemática, que ofrece la posibilidad de constituir una Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE) por Internet, según el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. Se suma así a Galicia, Castilla y León, Asturias, Madrid, Murcia, Valencia, Canarias, La Rioja, Andalucía, Castilla-La Mancha y Extremadura. Aragón se incorporará en breve a la lista. Este siste-ma fue creado por la Dirección General de Pequeña y Mediana Empresa en colaboración con la Agencia Estatal de la Administración Tributaria, la Tesorería General de la Seguridad Social, el Consejo General del Notariado, el Colegio de Registradores de la Propiedad y Mercantil y las Comunidades Autónomas. La SLNE es una especialidad de la Sociedad de Responsabilidad Limitada regulada por la Ley 2/1995. Garantiza la separación del patrimonio perso-nal del empresarial sin merma de la seguridad jurídica, esta-blece medidas fiscales especiales e incluye una innovadora metodología administrativa, que resume los 15 formularios necesarios para la constitución y puesta en marcha de una empresa en un Documento Único Electrónico (DUE). www.circe.es

EL GOBIERNO cambiará a partir del año que viene el régimen fiscal, según el Proyecto de Ley de reforma aproba-do en Consejo de Ministros el pasado mes de marzo. Se producirán rebajas en el IRPF y el Impuesto de Sociedades y se introducirá un gravamen sobre la contaminación medioambiental. La reducción de la fiscalidad de las empre-sas se realizará de forma gradual entre 2007 y 2011. El tipo impositivo gene-ral pasará del 35% al 30% y llegará hasta un 25% en el caso de empresas que facturen hasta ocho millones de

euros al año. En cambio, las deduccio-nes para empresas se eliminarán a un ritmo de un 20% anual. Por último, y con el objetivo de fomentar la inves-tigación, el desarrollo y la innovación, se crea una bonificación del 40% en los pagos que las empresas hacen a la Seguridad Social por contratación de investigadores. Como opción, el empresario puede mantener durante el periodo transitorio, hasta 2012, las deducciones actuales por I+D, con una reducción del 3% anual.www.meh.es

➜ UN MERCADO BURSÁTILALTERNATIVO PARA PYMESEL CONSEJO DE MINISTROS, a propuesta de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), ha autoriza-do la creación del Mercado Alternativo Bursátil (MAB), un sistema organizado nacional de negociación de valores e instrumentos financieros de entidades de reducida capitalización, acciones y otros valores emi-tidos por Instituciones de Inversión Colectiva o que requieran un régimen singularizado. Así, las pymes podrán acceder a capitalización bursátil en un entorno con menos cargas económicas.www.cnmv.es

➜ NUEVA LEY DE SOCIEDAD ANÓNIMA EUROPEAUNA NUEVA FIGURA social, distinta de la sociedad anóni-ma, emerge de la Ley 19/2005 sobre la Sociedad Anónima Europea. La ley permite el traslado de domicilio a otro Estado de la Unión Europea y establece dos sistemas alter-nativos de administración: sistema monista (con consejo de administración o administrador único) y sistema dual (con dirección formada por un solo director o varios directores, consejo de dirección y consejo de control).

➜ BAJAS DE MÁS DE UN AÑOLA SEGURIDAD SOCIAL será el único organismo com-petente para autorizar las bajas médicas de más de un año. Una vez agotado el plazo, los médicos del Instituto Nacional de la Seguridad Social (INSS) deberán valorar la situación del trabajador. La resolución publicada en el BOE otorga esta competencia al INSS en Ávila, Palencia, Segovia, Soria, Teruel y Zamora y las ciudades autóno-mas de Ceuta y Melilla.

AL DÍA

ventanilla U n e s p a c i o d e a c t u a l i d a d c o n l o s ú l t i m o s l i b r o s ,

➜ EXPOMANAGEMENT 200624-25 de mayo de 2006Palacio Municipal de Congresos de MadridCampo de las NacionesOrganiza: HSM www.expomanagement.es

ExpoManagement se define como “el mayor encuentro de ejecutivos del mundo”. Sus organizadores, el Grupo HSM, celebran este año tres macroeventos: en Madrid, São Paulo y México D.F. En España se podrá escuchar a personajes de la talla del ex secretario de Estado norteamericano Colin Powell, el ex jugador de ajedrez y ahora político Gary Kasparov, el premio Nobel de Economía Joseph Stiglitz (ver entrevista en las páginas 14-17) y el ex consejero delegado de General Electric Jack Welch. El director de Comercio Exterior de Crédito y Caución, Carlos Pobre, hablará sobre Los errores más frecuentes en la internacionalización de empresas (24 de mayo), como experto en la materia.

➜ MANAGER BUSINESS FORUM• Foro de Finanzas Valencia21 de junio de 2006Palacio de Congresos

• Foro de Finanzas Bilbao27 de septiembre de 2006Palacio Euskalduna Bilbao

• Foro de Finanzas Madrid18 de octubre de 2006Palacio Municipal de Congresos de MadridCampo de las NacionesOrganiza: Interban Networkwww.interban.net

➜ FORO MUNDIAL DE MARKETING LISBOA20-21 de noviembre de 2006Organiza: HSMwww.hsm-es.com/index.jsp

➜ SEMINARIO DE CREDIT MANAGEMENT14-15 de noviembre de 2006MadridOrganiza: Crédito y Caución e Instituto de Empresa

La agenda de Crédito y Caución

➜ CONSTRUTECSalón de la Construcción9-12 de octubre de 2006Feria de Madrid, IFEMAPabellones: 2, 4, 6, 8 y 10www.construtec.ifema.es

Los organizadores del Salón de la Construcción confían en superar este año los 31.000 visitantes registrados en 2004. Esta feria bienal ofrece a los profesionales información y la posibilidad de abrir vías de desarrollo para sus negocios y de contactar con expertos.

➜ FIMFeria Internacional del Mueble18-23 de septiembre de 2006Feria de Valenciawww.feriavalencia.com

➜ CONXEMARFeria Internacional de Productos del Mar Congelados-Conxemar3-5 de octubre de 2006 Recinto Ferial de Cotogrande, Vigowww.conxemar.com

➜ CONSTRUCCIÓNXIV Feria Internacional de la Construcción18-21 de octubre de 2006Palacio de Congresos y Exposiciones FIBES, Sevillawww.fibes.es

FERIAS SECTORIALES

, w e b s d e c o n s u l t a , f e r i a s y f o r o s y n o t i c i a s d e l s e c t o r .

LA REVOLUCIÓN

DE LA FIRMA ELECTRÓNICA

IDENTIDAD DIGITAL

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El nuevo DNI electrónico universalizará el uso de la firma digital. Será el mismo sistema de la FNMT que, desde 2004, convirtió a Crédito y Caución en la primera empresa en certificar su identidad ante sus clientes.

LOS ESPAÑOLES, en su conjunto, están

a punto de adquirir la ciudadanía digital:

los primeros DNI electrónicos acaban de

ver la luz. La puesta en marcha, anuncia-

da por el ministro de Administraciones

Públicas, Jordi Sevilla, durante la conferen-

cia ministerial de Gobierno Electrónico,

celebrada en Manchester en noviembre de

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2005, arrancó en marzo de este año con

una prueba piloto realizada en Burgos.

A partir de 2008, todos los carnés que

se emitan deberán ser digitales, según las

previsiones del Gobierno expresadas en

el Plan Conecta. Se trata de una iniciativa

pionera en Europa, donde sólo los finlan-

deses y belgas poseen identidad electró-pri

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ESFERA PÚBLICA. La firma electróni-

ca también agiliza las relaciones con la

Administración. Por ejemplo, la empre-

sa puede acceder, a través de la web de

la Agencia Tributaria, a los datos priva-

dos que sobre ella conserva el Ministerio

de Economía y Hacienda; o solicitar

por Internet, sin cargo, certificados a la

Dirección General del Catastro, cada

uno de los cuales costaría 15 euros si se

pidiera en las oficinas. El número de

organismos que permiten realizar trámi-

tes on line crece día a día: las Cámaras de

Comercio, la Fundación Tripartita para la

Formación en el Empleo, la Comunidad

de Madrid, la Comisión del Mercado

de Telecomunicaciones, el Ministerio

de Industria, Turismo y Comercio, la

Generalitat de Catalunya y la Xunta de

Galicia están entre ellos.

¿A QUIÉN SOLICITARLA? Para obtener

la firma hay que dirigirse a una Autoridad

Certificadora que garantice su plena segu-

ridad y validez legal, según lo establecido

en la Ley de Firma Electrónica de diciem-

bre de 2003. La FNMT fue la primera en

España. Hoy también lo son la Agencia

Notarial de Certificación, las Cámaras de

Comercio y empresas como ipsCA.

Al solicitar la firma por Internet en las

webs indicadas, el propio navegador gene-

ra dos claves: una pública y otra privada,

que son las que garantizan la seguridad

en el uso cotidiano. El usuario, particu-

lar o empresa, debe acudir a la Oficina

de Acreditación del organismo donde la

pidió para que comprueben su identidad.

Después, tendrá que firmar tres contratos

originales (uno de ellos es para el cliente).

A partir de ese instante ya podrá descar-

gar la firma electrónica desde el ordenador

donde la solicitó.

LA EMPRESA PUEDE ACCEDER A SUS DATOS PRIVADOS A TRAVÉS DE LA PÁGINA WEB DE LA AGENCIA TRIBUTARIA.

nica. Su implantación supondrá, según

Sevilla, “un impulso muy importante para

la firma electrónica, la garantía de las tran-

sacciones comerciales en la Red y la inte-

racción de los ciudadanos con las distintas

Administraciones”. El nuevo sistema trae

consigo como principal ventaja la verifi-

cación de la identidad de las personas vía

telemática mediante la firma electrónica,

un conjunto de datos encriptados con

complejos algoritmos que avala la legi-

timidad de los documentos y la integri-

dad de los datos que se envían. La Fábrica

Nacional de Moneda y Timbre (FNMT),

la primera entidad autorizada en España

para expedir la firma electrónica, ha emiti-

do ya 900.000 certificados que acreditan la

identidad de empresas y ciudadanos.

GESTIONES ÁGILES. Las empresas están

entre las principales beneficiadas por el

uso de la firma digital, regulada por pri-

mera vez en España a través de un Real

Decreto de 1999. “Desde el punto de

vista técnico, el sistema ofrece incluso más

garantías que la firma real, ya que permi-

te detectar cualquier manipulación y está

asociado matemáticamente al contenido

del documento firmado y al firmante”,

asegura Eva Casado, coordinadora del

área de Nuevas Tecnologías de la Cámara

de Comercio de Madrid. Y, en general,

“favorece los negocios por la Red y la for-

malización de contratos on line”, asegura

Ignacio Gomá, delegado de Informática

de la Junta Directiva del Colegio Notarial

de Madrid. “El número de certificados

concedidos a los empresarios aumenta

conforme se difunde información sobre

sus utilidades, entre otras, la facturación

electrónica”, explica Casado.

¿Por qué conviene usar la firma digital?

1Es válida ante el Registro Oficial de Auditores de Cuentas y el Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas (ICAC).

2Sirve para solicitar on line licen-cias de importación y exporta-ción, becas y ayudas, y presen-tar recursos y reclamaciones.

3Permite tramitar información registral y financiera on line en la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV).

4Facilita las gestiones con pro-veedores y clientes. Adiós a los documentos físicos, los viajes y las reuniones presenciales.

5Ayuda a ahorrar tiempo y dine-ro. Cada documento recibido en la empresa supone un ahorro de 1,85 euros, según Aecoc.

Crédito y Caución fue la primera empresa en solicitar la firma digital a la FNMT, en 2004, lo que confiere desde entonces plena validez jurídica a todos los documen-tos que llevan su sello y que facilita telemáticamente a sus asegurados. A finales de 2005, Crédito y Caución ya había emitido 1.500.000 comunicaciones electróni-cas; la mayor parte, escritos que se han dejado de imprimir, ensobrar y enviar por correo a sus clientes, quienes, a su vez, ya no tienen que custodiar, manipular o archivar ciertos documentos físicos. A finales de 2006, el ahorro para los asegu-rados superará los 5 millones de euros. La cifra se basa en datos de la Asociación Española de Codificación Comercial (Aecoc): cada mensaje firmado electrónica-mente ahorra 0,7 euros a la entidad emisora y 1,85 a la receptora. Como Crédito y Caución cuenta con este aval digital, los asegurados pueden usar las plataformas on line de la compañía, como CyCred, para obtener respuestas inmediatas a las solicitudes de clasificación de riesgo y realizar las gestiones relativas a su póliza.

CRÉDITO Y CAUCIÓN, PIONERA

6Permite la implantación de la factura electrónica, con la misma validez legal que la tradicional.

www.cert.fnmt.eswww.ancert.comwww.camerfirma.comwww.ipsca.comwww.aeat.es

WEBS DE INTERÉS

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Brasil está llamado a disputar el liderazgo económico a las potencias actuales. Esta despensa planetaria cuenta con el beneplácito del FMI como territorio fértil y estable para la inversión. Las compañías españolas lo saben y estrechan nuevos lazos empresariales sobre los viejos vínculos históricos. texto_ j. p. zurdo

BrasilWINSTON CHURCHILL no solía

fallar en sus predicciones, pero cuando dijo,

entre la admiración y el desdén, que Brasil

“siempre será el país del futuro”, se equivo-

có. No es un eterno candidato al progreso,

sino una realidad por su éxito macroeco-

nómico y su capacidad para atraer inver-

siones, además de una prometedora expe-

riencia regional de estabilidad política que

empieza a ser también social.

Hoy el Fondo Monetario Internacional

(FMI) no pierde ocasión para alabar la

trayectoria económica del país y su pre-

sidente, el español Rodrigo Rato, lo ha

elegido como interlocutor privilegiado y

ejemplo para toda Latinoamérica. “La eco-

nomía brasileña es dinámica, con un futuro

prometedor que dará resultados cada vez

mejores. Crecerá más en 2006 de lo que lo

hizo en 2005, con menos inflación, menor

coste de la deuda, menos pobreza y más

empleo. Eso se ha obtenido con muchos

esfuerzos y una política económica que

garantiza la estabilidad”, decía Rato en

febrero de este año.

Dos meses antes, el Banco Central bra-

sileño pagaba, mucho antes de la fecha de

vencimiento, los 15.500 millones de dóla-

Tierra de provisión (e inversión)

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SÃO PAULO, CAPITAL DE LOS NEGOCIOSLa silueta curva del Edificio Copan (en la foto grande), del legendario arquitecto Oscar Niemeyer, se ha convertido en uno de los símbolos de São Paulo, el centro comercial, financiero e industrial de Brasil. La arquitectura brasileña per-sigue la vanguardia como demuestra otro icono, el hotel Unique (abajo), de Ruy Ohtake. Con 11,4 millones de habitantes, São Paulo alberga la mayor población de clase media y la más rica.

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>

res que adeudaba al FMI por su último

préstamo de 41.700 millones (sólo necesitó

26.000 millones gracias a la buena marcha

general). Para el FMI, Brasil está a un paso

de la calificación de país seguro.

Vicente Benedito, presidente de la Cámara

de Comercio Brasil-España, completa la

idea: “Hemos alcanzado suficiente estabili-

dad macroeconómica como para blindar-

la ante las vicisitudes políticas. Somos una

democracia muy fuerte, yo diría que la pri-

mera en América Latina”.

Tanta confianza no extraña a la luz de

las cifras. Todos los índices mejoran desde

que en 2003 el hambre internacional de

materias primas encontrase en Brasil una

opulenta despensa. El gigante ha dado un

respiro al mundo al incrementar su pro-

ducción en materias primas como maderas,

hierro o magnesio. Y se convierte en el gran

proveedor planetario al ampliar su oferta

de grano, soja, carne, frutas, azúcar, café y

alcoholes. Pero también produce con una

buena relación calidad-precio manufacturas

como vehículos, aviones, teléfonos móviles,

textiles, calzado, aceros o celulosa.

En 2004 la economía creció un 5,2%, uno

de los mayores porcentajes de Suramérica

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¿SABÍA USTED QUE...?

➜ LA POBLACIÓN brasileña aumenta a un ritmo anual de 2,5 millones de personas.➜ BRASIL cuenta con un parque de teléfonos móviles de más de 80 millones de terminales. A finales de 2006 habrá 100 millones.➜ EL 40% de los internautas latinoamericanos es brasileño. El país dispone de cuatro millones de líneas de banda ancha y las triplicará en cinco años. En 2005 se vendieron cinco millones de ordenadores. ➜ EL SISTEMA BANCARIO es uno de los más modernos y eficaces del mundo. La enti-dad mayor, el Banco de Brasil, tiene 3.956 agencias y opera en 23 países. Los 164 ban-cos brasileños invirtieron en 2005 unos 18.000 millones de dólares en tecnología.➜ SE HA CONVERTIDO en el quinto país del mundo en despliegue de grandes cen-tros comerciales, con 282 en funcionamiento. El sector crece un 8% anual. ➜ ES LÍDER MUNDIAL en fabricación de jets con tecnología nacional y el cuarto en aeronaves comerciales. Tiene más de mil aeropuertos y pistas de aterrizaje. Su flota comercial es la segunda del planeta, detrás de la de Estados Unidos.➜ ENCABEZA la producción mundial de energía eléctrica y posee la red de distribu-ción más extensa del planeta. Cuenta con enormes cantidades de biomasa, el mayor parque eólico del mundo, energía térmica y nuclear. Se autoabastece de petróleo.➜ POSEE EL 22% de las tierras cultivables del mundo y grandes reservas de hierro, manganeso, bauxita, estaño y oro. Fuente: CYC Brasil.

> en 10 años; las exportaciones subieron un

17,9%; el superávit comercial batió récords,

y la reactivación espoleó el PIB per cápi-

ta, con el crecimiento más acusado desde

1994, y el consumo interno (+4,3%), según

datos del Instituto Brasileño de Geografía

y Estadística. En 2005 el crecimiento eco-

nómico fue menor, pero los demás índices

se mantuvieron pujantes. La exportación y

la importación aumentaron un 24% y un

18%, respectivamente. Además, la inflación

rozó niveles europeos, la Bolsa sostuvo su

crecimiento a niveles históricos (un 24%

anual) y el real se apreció un 40% frente al

dólar y el euro, lo que supuso una notable

alza de ingresos para compañías españolas

ya afincadas en el país por el efecto divisa.

El enorme pastel económico de un país

16 veces mayor que la Península, con 186

millones de habitantes y el octavo poder

industrial del planeta, pone a Brasil en el

punto de mira del dinero internacional.

“Si todo el mundo va allí, será por algo”,

comentaba recientemente José Antonio

Fuentes, responsable de las relaciones con

España en el Banco Itaú, participado en un

3,1% por La Caixa. Fuentes explica que la

primera oleada de empresas españolas llegó

durante las privatizaciones de las telecomu-

nicaciones y la energía (Repsol, Iberdrola,

Fenosa, Telefónica, BBVA o el Santander-

Central Hispano están afincados en el país),

pero desde entonces se han establecido

firmas de menor tamaño dedicadas sobre

todo al sector servicios. Más de 300 pymes

nacionales se han asentado ya en Brasil.

PRECAUCIONES. Aunque las oportuni-

dades de negocio son enormes, en Brasil

conviene conocer las peculiaridades del

mercado. Según Fuentes, existe una esti-

INDUSTRIAEl sector de mayor expan-sión se nutre de gigantes estatales como Petrobras (en la foto, su planta de Urucu, en la Amazonia) o multinacionales (en la ima-gen, la factoría de la marca Mercedes en São Paulo).

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MÁS DE 300 PYMES ESPAÑOLAS SE HAN ESTABLECIDO EN EL PAÍS. MUCHAS SE DEDICAN AL SECTOR SERVICIOS.

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mulante vocación exportadora, un enorme

potencial tecnológico y grandes espacios

para el crecimiento de la clase media, y

se recibe a las empresas españolas con los

brazos abiertos. Pero no se puede olvidar

que padece un complicado sistema legal e

impositivo, con altas tasas de interés (aun-

que el Gobierno ha comenzado a bajarlas

en 2005). “Hay que ir siempre de la mano

de un abogado que conozca el espeso siste-

ma de leyes”, asegura Fuentes.

Brasil es el país iberoamericano mejor

situado en cuanto a los costes de la mano

de obra, incluso en las capas especializa-

das, y de los factores de producción, pero

padece problemas de inseguridad pro-

vocados por la desigualdad social y las

grandes bolsas de pobreza, según el últi-

SÃO PAULOEl Estado de São Paulo y su capital (con 11 millones de habitantes) forman la principal región industrial y económica de Brasil. Su núcleo fuerte, conocido como ABC, se extiende entre la capital y el puerto de Santos, el más grande de Latinoamérica. São Paulo genera el 40% del PIB brasileño. Los sectores de más peso son el financiero, el de servicios, la siderurgia y la industria automotriz. Cuenta con dos polos tecnológicos: la Universidad Unicamp (en Campinas) y el Instituto Nacional de Investigaciones Espaciales (en San Jose dos Campos). RIO DE JANEIROEste Estado, que aporta el 11% del PIB, se nutre de la actividad turística y las indus-trias mecánica, gráfica y editorial, naval, minera y petroquímica. Frente a la costa

norte se sitúa la plataforma petrolífera de Bacia Campos, que genera el 70% de la producción petrolera nacional.

MINAS GERAISLa extracción y transformación de mine-rales y piedras preciosas, la industria automotriz y la actividad agropecuaria alimentan la tercera región industrial y económica del país. También invierte en biotecnología. Sus urbes mineras son Patrimonio de la Humanidad.

RIO GRANDE DO SULLa cuarta región económica e industrial se ubica en los alrededores de Porto Alegre, capital del Estado de Rio Grande do Sul. Su posición es estratégica para las relaciones económicas de Brasil den-tro del Mercosur, por su proximidad con Buenos Aires y Montevideo.

RIO DE JANEIRO

SÃO PAULO

MINAS GERAIS

PORTO ALEGRE

mo Índice de Valoración de la Inversión

Española en el Exterior, realizado por

Inversores e Iberglobal junto con el Club

de Exportadores.

Pero ¿cuáles son los sectores más intere-

santes para España? Fuentes apunta a las

oportunidades que supone el déficit de

siete millones de viviendas que tiene el país

y al sector logístico —dos fuertes españo-

les—, además del ámbito agroalimentario,

la electrónica, la maquinaria industrial y

otras áreas vinculadas al carácter brasileño

como el de la cosmética y el cuidado del

cuerpo. La industria turística también ofre-

ce un enorme potencial. Nadie descono-

ce las mecas—Rio de Janeiro o Salvador

de Bahia—, pero en realidad apenas cinco

millones de personas visitan Brasil al año y

Jesús Victorio y Flavio Navarro (de izquierda a derecha), administradores de Crédito y Caución Brasil, subrayan las oportunidades que representa un mercado de bienes y servicios que hace circular más de 500.000 millones de dólares. Es también una puerta abierta al Mercosur. CyC quiere con-vertir su oficina brasileña en una lan-zadera de empresas españolas para toda Latinoamérica. Espera alcanzar aquí un cuota de mercado del 33%. >

INFLACIÓN: 5,7% EN 2005

DE VÉRTIGOEl circuito internacional sólo reconoce cuatro sema-nas de la moda: Nueva York, París, Milán y São Paulo. En Brasil hay unas 30.000 empresas texti-les; generan 1,5 millones de empleos. Bovespa, la Bolsa de São Paulo y la más importante de Latinoamérica, negocia 680 millones de dólares diarios.

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CRECIMIENTO PIB: 2,3% EN 2005

TASA DE DESEMPLEO: 10,1%, FEBRERO 2006

POBLACIÓN ACTIVA: 90 MILLONES

CYC EN BRASIL

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las infraestructuras, más allá de los hoteles

de lujo en los destinos clásicos, brillan por

su ausencia. El país posee unos 8.000 kiló-

metros de costa, bañada por aguas de todo

tipo, calmas o revueltas, calientes o frías.

VENTAJAS. Flavio Navarro, director gene-

ral de Crédito y Caución Brasil, aporta otras

pistas: “Los sectores donde hacer negocio

son amplísimos, por eso es muy recomen-

dable hacer estudios exhaustivos antes de

afincarse o buscar buenas opciones para

exportar. Es un país acogedor pero comple-

jo, por lo que resulta vital aprender a inter-

pretarlo sobre el terreno”. Según Navarro,

el desarrollo sostenido de Brasil abre opor-

tunidades tanto en los sectores consolida-

dos como en los emergentes. “Las empresas

españolas tienen que aprovechar opciones

como las líneas de crédito baratas de las

agencias de desarrollo (por ejemplo, las

del Banco Nacional de Desenvolvimento

Economico e Social), los beneficios fisca-

les para inversores extranjeros (el Gobierno

brasileño acaba de eliminar impuestos en

la compra de bonos estatales) y la fuerte

demanda en la contratación de obras públi-

cas, desde carreteras a telecomunicaciones o

suministros de energía”.

Por su parte, el consejero delegado de

Crédito y Caución, Isidoro Unda, asegura

que la compañía es en sí misma una prueba

del nicho abierto en el sector de los ser-

vicios: “El inicio de nuestra actividad en

Brasil, en la que Crédito y Caución aporta

el 100% del capital, permitirá dar soporte

logístico a los exportadores españoles en

toda Latinoamérica”. Máxime si se tiene

en cuenta que Brasil es una puerta abier-

ta al Mercosur, la Unión Aduanera entre

Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay,

países que comparten un espacio de libre

comercio y una política comercial común.

De acuerdo con Juan De Lucio, direc-

tor del servicio de estudios del Consejo

Superior de Cámaras de Comercio de

España, el número de compañías españolas

que importan o exportan con Brasil se ha

doblado en los últimos siete años. Ya rondan

las 3.000. Las firmas medianas establecidas

recientemente se dedican a la consultoría,

el marketing o los servicios medioambien-

tales, mientras que los inversores directos se

centran en las empresas brasileñas de agroa-

limentación y de bienes de consumo como

los textiles, la electrónica o la automoción.

“Aún quedan cosas que mejorar, como la

legislación sobre competencia o propiedad

intelectual, pero Brasil gana prestigio como

nación estable para hacer negocios. España

es un socio clave. Por su cercanía cultural y

sus excelentes relaciones, tiene la oportu-

nidad de servir como intermediario entre

Brasil y los gigantes emergentes de Asia,

sobre todo China”, explica De Lucio.

¿Qué debe tener en cuenta?Además de estudiar el mercado y de contactar con asesores y empresarios que ya conozcan el país, las siguientes recomenda-ciones pueden serle útiles.

1. INFÓRMESE ACERCA DE LAS REGIONES MÁS PUJANTES. La situación económica brasileña y la mejora de las comunicaciones y las infraestructuras abren oportu-nidades de negocio en diferentes zonas, como el Estado de Rio Grande do Sul. Se trata del mejor lugar para invertir, después de los grandes polos industriales paulis-tas, según la consultora Trevisan. Su capital, Porto Alegre, es consi-derada por la ONU como la mejor ciudad de Brasil en cuanto a Índice de Desarrollo Humano.

2. EN BRASIL SE APRECIAN LA CULTURA Y LOS PRODUCTOS ESPAÑOLES. Aproveche esa buena imagen. La pujanza de lo español se refleja en los proyec-tos del Instituto Cervantes para abrir ocho sedes (ya posee dos). El castellano, de enseñanza obli-gatoria en los colegios, es ya la segunda lengua del país por enci-ma del inglés. Además, 15 millo-nes de brasileños son descen-dientes directos de emigrantes españoles. La comunidad españo-la ronda las 80.000 personas.

3. NO SE ENREDE EN EL ENTRAMADO LEGAL BRASILEÑO. Busque asesoría profesional; el recurso judicial es largo y costoso.

4. CONVIENE DAR IMPORTANCIA A LAS RELACIONES PERSONALES. Supervise las operaciones usted mismo; conozca quién es quién. El carácter latino, la empatía y las coincidencias culturales suponen para los españoles una ventaja competitiva.

5. LAS GRANDES URBES SON INSEGURAS. Evite situaciones de riesgo, por ejemplo, cerca de hoteles para ejecutivos.

>

OCIO Y NEGOCIOLa proyección turística del país es inmensa. Además de las increíbles playas (derecha), hay otros parajes como la desembocadu-ra del río São Francisco (izquierda), en el Estado de Alagoas. Empresas espa-ñolas como Meliá y Viajes Marsans explotan el filón.

>

CRÉDITO Y CAUCIÓN APOYARÁ A LOS EXPORTADORES ESPAÑOLES EN TODA LATINOAMÉRICA DESDE BRASIL.

CH

RIS

TIA

N K

NEP

PER

/ EM

BR

ATU

R

PD Nueva Normativa Contable Internacional Madrid, octubre de 2006Valencia, noviembre de 2006Barcelona, febrero de 2007Madrid, mayo de 2007

PD Fundamentos Financieros para la Dirección Madrid, octubre de 2006Madrid, marzo de 2007

S Mejores Prácticas en la Elaboración y el Seguimiento del Presuspuesto Madrid, octubre de 2006

S Workshop Práctico de Gestión y Control Estratégico; Madrid, noviembre de 2006Convirtiendo Estrategia en Resultados y Valor

S Credit Management. En colaboración con Crédito y Caución Madrid, noviembre de 2006

PD Gestión de la Viabilidad Financiera: Cash Pooling, Madrid, febrero de 2007Cash Flow y Cash Management

S Creación de Valor en el área financiera y de control Madrid, febrero de 2007

PD Corporate Finance Madrid, febrero de 2007 junio de 2007

S Seminario Práctico sobre internacionalización de la Empresa. Madrid, marzo de 2007En colaboración con Crédito y Caución

S Optimización del cierre financiero: Fast Close Madrid, marzo de 2007

S Análisis Forense de los Estados Financieros Madrid, marzo de 2007

PD Plan Financiero Madrid, marzo de 2007

C Project Finance Madrid, marzo de 2007

S Consolidación Financiera y Fiscal Madrid, abril de 2007

S Cómo construir y gestionar un presupuesto ligado a la estrategia Madrid, abril de 2007

PD Valoración de Empresas y Creación de Valor Madrid, mayo de 2007

C Financiación al consumo Madrid, junio de 2007

Programas Área de Finanzas y Creación de Valor

Programas Área deFinanzas y Creación de Valor

Calendario 2006-2007

C-Conferencia

S-Seminario

PD-Programa de Desarrollo

Tlf.: 902 30 21 30 / 91 745 47 60

Fax: 91 561 77 68

inscripciones@ie.eduwww.execed.ie.edu

Información y matrícula:Instituto de EmpresaCastellón de la Plana, 8

28006 Madrid

Executive Education-Instituto de Empresa

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Por negocios o por placer, un viaje fuera de España implica enfrentarse a una carta de vinos más o menos indescifrable, unas dos veces al día. Cada región vinícola tiene sus claves y secretos, pero la ocasión es magnífica para dejarse sorprender por sus singularidades o descubrir joyas de la exportación española.

txt_mille d’orazio ilus_rodrigo fernández

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De viaje...entre copas

FRANCIA: EL ‘SAVOIR FAIRE’ TRANSFORMADO EN VINO

ELEGIR QUÉ BEBER en una carta de

vinos francesa es tan difícil como escoger

en un cruce de caminos entre las viñas de

Saint-Émilion qué château visitar: las flechas

que señalan bodegas se apilan unas sobre

otras en las cuatro direcciones. Ese trocito

de la región de Burdeos (Bordeaux) produ-

ce grandes vinos bajo dos AOC (Appellation d’Origine Côntrolée, o denominación de ori-

gen): Saint-Émilion y Saint-Émilion Grand Cru, a las que hay que sumar otras

cuatro, donde este nombre se asocia al de

otros tantos pueblos cercanos. Y son sólo seis

de las 57 AOC de Burdeos, entre las que

figuran, además, las prestigiosas Médoc, Pomerol, Pauillac, Graves y Sauternes, claro, cuna de ese apreciadísimo vino blanco

dulce que tan bien marida con el foie. Esta

complejidad concuerda con una enorme

variedad de vinos, producto de una armonía

de cepas, calidad del terroir (o terruño, que da

origen a las calificaciones Cru, Grand Cru,

Premier Grand Cru Classé...), factores climá-

ticos y savoir faire de un viticultor que cuenta

con una media de 12 hectáreas de viñedo y

está obligado a embotellar en la propiedad.

Burdeos es la más prestigiosa y extensa

región productora de vinos finos del pla-

neta, cuna de caldos míticos (los célebres

châteaux Latour, Lafite, Mouton Rothschild,

Margaux y Haut-Brion), lugar de origen

de grandes cepas tintas, como la cabernet

sauvignon y la merlot, y de un modo de

elaboración que ha hecho escuela.

La continental Borgoña (Bourgogne) es

la madre de los grandes blancos franceses,

con la cepa chardonnay como estrella, espe-

cialmente la Côte de Beaune: Pu ligny-

Mon tra chet y Meursault. Los mejores bor-

goñas tintos se basan especialmente en la

pinot noir, una uva difícil pero sutilmente

aromática, que alcanza cotas sublimes, y pre-

cios siderales, con la Romanée-Conti.

Pero la Francia vinícola incluye otras

once regiones, entre ellas Champag ne, cuna de la bebida más chic del mundo, y

Alsacia, productora de blancos espe-

>

ARMONÍA DE CEPAS, ‘TERROIR’, CLIMA Y BUEN HACER ARTESANO: ÉSTA ES LA CLAVE DEL MEJOR VINO FRANCÉS.

ciados y singulares, como los de la AOC

Gewürztraminer, su varietal más típico,

o los de pinot gris o pinot blanc, más secos

y vigorosos, y riesling en franca rivalidad

con los alemanes. Son, además, junto con

los del Valle del Loira, vinos de buena

relación calidad-precio, como el Pouilly-

Fumé, de sauvignon blanc; algunos tintos

de syrah del Ródano (Rhône), o los cal-

dos de zonas en alza como Provenza y el

Languedoc-Roussillon.Una opción interesante, y sobre todo ase-

quible, es escoger las segundas marcas de las

grandes bodegas. Y atención a las añadas: en

Francia el clima es menos estable y por eso

muy determinante en la calidad final.

www.vins-france.com

ITALIA: UNA BOTA Y DOS ISLAS SEMBRADAS DE VIÑAS

NINGÚN PAÍS DEL MUNDO cul-

tiva tanto viñedo como Italia, ni produce

tanta variedad de vinos (en más de 200

DOC, Denominazione di Origine Controllata,

e innumerables IGT, Indicazione Geografica Tipica, que califica a los llamados vinos del país). La calidad no está tan generalizada, si

bien gana terreno. Los mejores y más intere-

santes vinos italianos llevan las siglas DOCG,

donde la G significa Garantita (ga rantizada),

y se ob tienen de uvas autóctonas, como

nebbiolo, sangiovese (sangre de Júpiter) y treb-

biano, entre cientos de varietales.

El Piamonte, en el noroeste, es cuna de

grandes caldos italianos, entre ellos el vino del rey y rey de los vinos de la Bota, el ater-

ciopelado Barolo, un rosso (tinto) fruto de

la nebbiolo; el Barbaresco, de la misma

uva, pero con menos tiempo de crianza, y

entre los espumantes, el famoso Asti, que

se obtiene de la moscato bianco.

La otra región célebre por sus grandes

vinos, siempre tintos, es la Toscana, de donde

proviene el Brunello di Mon tal cino, una

maravilla de pequeña producción (menos

900 hectáreas en la provincia de Siena), que

se consigue exclusivamente con sangiovese

grosso, allí llamada brunello. No es menos

el vino Nobile de Montepulciano, tam-

bién escasísimo (poco más de 700 hectá-

reas, en Siena), que mezcla más de un 50%

de prugnolo gentile (sangiovese grosso),

con un toque de canaiolo nero, malvasía del

Chianti y trebbiano toscano, con un resul-

tado tan soberbio como noble. En esa misma

mezcla de varietales se basan el Chianti y

el Chianti Classico, el vino toscano más

conocido en el mundo.

NOSTALGIA DE LOS VINOS ESPAÑOLES

Si se echa de menos la comida, ¡cómo no los vinos! Pero gracias a la creciente actividad exportadora de los bodegueros españoles no es difícil encontrar caldos, sobre todo tintos, de las D.O. más repre-sentativas de España en las wine lists del Reino Unido y Estados Unidos, especial-mente, pero también en Alemania, Europa del Norte y el Este, el Extremo Oriente, Centroamérica, Brasil... Es más: hay vinos españoles muy apreciados que sólo se exportan, como los Terrasola de Jean León, o que son más fáciles de hallar fuera del país, como muchos del enólogo Mariano García (Mauro, Aalto). El Nuevo Mundo, además, hoy convertido en tierra de pro-misión vinícola, permite probar el fruto de las inversiones de bodegas españolas —Torres, Freixenet, Codorníu, Ortega-Fournier, Matarromera, Guelbenzu, Luis Gurpegui Muga, entre otras— en los valles de Napa, Sonoma, Chile y Argentina.

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Entre los buenos blancos destaca un per-

fumado sardo: Vermentino de Gallura; el Orvieto y el Orvieto Classico, y algunos procedentes de Sicilia y el Friuli.

www.politicheagricole.itwww.milioni.com

ALEMANIA Y SU RIESLING: EL ‘ORO DEL RIN’

DECIR RIESLING es, para muchos,

mencionar el mejor vino blanco del

mundo. Y, sin embargo, proviene de un

país poco amable para la viña: Alemania,

tierra fría y parca en horas de sol. Se trata

de un caldo de marcada acidez y lentísima

evolución en botella, que con el tiempo

y según la excelencia de la viña y el pago (erste Gewächse llaman aquí a los terruños

de primera) va adquiriendo complejos

matices. Los mejores provienen de las

po y alma a los caldos que se elaboran en

los célebres valles de Napa y Sonoma, en

California, Argentina y Chile. De estas

regiones provienen los vinos que figuran

en las cartas de prácticamente todo el con-

tinente. Pero los buenos caldos california-

nos, como sucede con la buena comida

en Estados Unidos, resultan muy caros en

relación con la calidad, y no hay término

medio. El valor de la divisa chilena, y en

especial de la argentina, permite, en cam-

bio, beber excelentes vinos a un precio

más que razonable. Así y todo, para elegir

un vino norte o sudamericano es necesa-

rio conocer el prestigio de la bodega.

En Rutherford, Napa Valley, está Rubicon

Estate, antes Niebaum-Coppola Estate, la bodega del célebre cineasta, rebautiza-

da así en honor a su cabernet sauvignon

Rubicon, digno ejemplo de los vinos que

han dado nombre a la zona.

noble, y los Eiswein, los reputados vinos de

hielo, en los que la concentración de azúca-

res se produce por congelación natural de las

uvas en la viña. Todas estas categorías llevan

las siglas QmP (Qualitätswein mit Prädikat), que aseguran que no se ha añadido azúcar

de forma artificial, parte del desprestigio del

vino alemán de gran consumo.

www.winepage.de

LOS VINOS DE AMÉRICA: DE CALIFORNIA AL CONO SUR

LAS CEPAS FRANCESAS son las

pro tagonistas de los vinos de América:

cabernet sauvignon, merlot, chardonnay y

sauvignon blanc, especialmente, dan cuer-

> Del cine ha surgido también un culto de

nuevo cuño: el del pinot noir, a rebufo de la

película Entre copas. Entre ellos destacan los de Domaine Carneros (Taitinger), aunque los

mejores son de Oregon: Archery Summit y Beaux Frères. Sin embargo, es la zinfan-

del la cepa más característica del viñedo cali-

forniano: una uva de origen centro europeo

para un tinto especiado, cuya quintaesencia

es el Ridge Lytton Springs.Los vinos de Argentina están viviendo un

momento de gran reconocimiento inter-

nacional. Los vinos finos (reserva y premium) de Mendoza deparan gratas sorpresas como

el ACrux, de O. Fournier, de tempranillo.

Pero la especialidad argentina son los malbec.

Este varietal bordelés, considerado menor

en Francia, ha desarrollado en la región

de Cuyo extraordinarias cualidades, como

en los Luigi Bosca, Norton, Navarro Correas y Bodegas López. O en el que

se produce en San Pedro de Yacochuya, un terroir a más de 2.000 metros de altu-

ra, bendecido por el célebre enólogo Michel

Rolland, cerca de Cafayate, Salta. Por cier-

to, esa zona del noroeste es famosa por otra

especialidad: el torrontés, varietal gallego

que brinda un vino blanco afrutado (los de

Bodegas Etchart son excelentes).

Cabernet sauvignon, merlot y chardonnay

son las cepas que dominan la viticultura de

Chile. Entre los grandes premium chilenos se

cuentan el cabernet sauvignon y el caber-

net franc Almaviva; el pinot noir del viñe-

do Lo Abarca de Casa Marín; el mer-

lot Zeus de Viña Bisquertt; el malbec

Viu Manent; el cabernet sauvignon Don Melchor de la famosa bodega Concha y Toro. Entre los grandes blancos destacan el

chardonnay Sol de Sol de Aquitania y Arboleda Sauvignon Blanc. No obstante, el vino chileno más singu-

lar es el carménère, un tinto procedente

de una cepa francesa casi extinguida por la

plaga de la filoxera, que allí alcanzas cotas

de gran calidad, como el Clos Apalta de

Casa Lapostolle y el Almaviva. www.cawinemall.com

www.welcomeargentina.com/vinowww.saberdevinos.cl

escarpadas riberas del Rin (Rhein), en la

región del Rheingau, y del Mosela, el

Sarre y el Ruwer (Mosel-Saar-Ruwer). Aunque algunos grandes productores de

riesling han impuesto la calidad de su marca

por encima de las clasificaciones oficiales,

como la bodega Georg Breuer, dentro de

las crípticas etiquetas alemanas suele apa-

recer riesling junto a las palabras Kabinett, Spätlese o Auslese, que son, en orden des-

cendente, las categorías superiores según el

contenido de azúcar del mosto antes de la

fermentación; no obstante, esto no asegura

que se trate de un vino seco: buscar la pala-

bra trocken en la botella es de precavidos.

Son decididamente dulces los vinos de las

categorías Beerenauslese, Trockenbeerenauslese, por efecto de la Botrytis cinerea o podredumbre

LOS GRANDES VINOS ARGENTINOS Y CHILENOS OFRECEN ALTA CALIDAD A PRECIOS EXCELENTES.

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fin

al

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Restaurantes Hoteles

Tiempo libre

Comunicaciones

DESESTRESANTEEl programa Líder Arte busca el bienestar físico y psíquico a base de combinar masajes con paseos a caballo (foto), la práctica de depor-tes como el golf o la pesca deportiva y exposiciones de arte al aire libre.www.monteenmedio.com/liderarte.htm

SABOR MEDITERRÁNEOLa innovación en la cocina da resul-tados tan espectaculares como las palomitas de tomates raf heladas con quisquillas de Motril crudas. Son fruto de la experimentación del joven chef Dani García con técnicas de nitrógeno líquido, y ejemplo de la oferta de Calima (arriba), el nuevo restaurante magistralmen-te ubicado en el Hotel Meliá Don Pepe de Marbella. Gran Meliá Don

Pepe. José Meliá, s/n. Tel.: 952 76 42 52.

LA ESENCIA DEL ‘DISSENY’Se llama Moo (abajo) porque el hotel en que se encuentra alojado, ya un referente en Barcelona, se llama Omm. Aquí, el lujo es respirar la armonía de un interiorismo futurista y elegante que recrea un jardín de ambiente oriental con espejos. Y tener en los fogones a los hermanos Roca, con dos estrellas Michelin. Hotel Omm. Rosselló,

265, Barcelona. Tel.: 93 445 40 00.

LUJO URBANO El Hotel Urban ofrece vistas al cielo de Madrid desde su terraza-lounge (foto), un oasis de diseño en pleno centro de la capital que se suma al rutilante Glass Bar sobre la calle y al restaurante Europa Déco. Carrera de San Jerónimo, 34, Madrid.

www.derbyhotels.com

ICONO BRASILEÑOComo una enorme arca de Noé del tercer milenio se define el Unique, el hotel que ya se ha convertido en imagen de modernidad de la capital económica de Brasil. Su interior respira la pureza de lo minimal. Av. Brigadeiro Luis Antonio, 4.700,

São Paulo. www.hotelunique.com.br

PILATES PARA GOLFISTASCoordinación, resistencia, postura, balance, movilidad y estabilidad. Todo se puede mejorar con el méto-do de Pilates Wellness and Energy adaptado para la práctica del golf. www.pilateswellnessandenergy.com

NOCHE CON MOZART

Un menú concierto en el prestigioso restaurante Le Ciecle y traslado en carruaje a la Ópera de Viena para escuchar a la Orquesta Mozart. La propuesta en: www.mozart.co.at

Con el tamaño de una tarjeta de crédito y el peculiar aspecto de una calculadora de los años ochenta, el Samsung SGH-P300 llegará al mercado español tras el verano. Dispone de una cámara de 1,3 megapíxeles, flash integrado, reproductor multimedia y una panta-lla TFT de 1,8 pulgadas y elevada resolución. Este ter-minal tribanda posee una memoria interna de 82 Mb y tecnología bluetooth para comunicarse con otros dispositivos de modo inalámbrico. www.samsung.es

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UN ESTUDIO sobre las preocupacio-

nes de las pymes evidenció que tienen

como objetivo principal el incremento

continuado de sus ventas. Con frecuencia

ocurre que empresas que han alcanzado

un notable éxito en el área comercial y

un buen nivel de ventas se declaran en

suspensión de pagos por falta de liquidez

o, peor aún, han de cesar sus actividades

empresariales por bancarrota. La expli-

cación está en que estas compañías han

concentrado sus esfuerzos en vender, pero

han descuidado el cobro de sus ventas.

“El arte del buen comerciante está más

en lograr que le paguen que en vender”,

dice un viejo refrán español. Estas fir-

mas no han sabido (o, todavía peor, no

han querido) cobrar correctamente a sus

clientes. Una circunstancia que les ha oca-

sionado serios problemas de liquidez, difi-

cultades para financiar su realizable y una

situación de insolvencia.

ANTE TODO, VELOCIDAD. Una de cada

cuatro empresas de la Unión Europea cae

en bancarrota por culpa de la morosidad

(con frecuencia deliberada) de sus clien-

tes, según un estudio de la CE. Por ello, el

objetivo de toda empresa debe ser acelerar

al máximo la entrada de los cobros, para lo

que tiene que optimizar los flujos de cobro,

aumentar la liquidez y mejorar su tesore-

ría. Una buena gestión de cobros también

contribuye a reducir las necesidades de

financiación de los recursos invertidos en

clientes y los gastos financieros. La rapidez

con que cobran las facturas es esencial para

la competitividad de las empresas.

Entre los principios más universales de la

buena gestión financiera está el axioma de

que la medición del valor de una empre-

sa se efectúa mejor a partir de los flujos

de tesorería que calculando los beneficios

contables. La empresa puede reinvertir

los primeros en el negocio; sin embargo,

los beneficios contables se anotan cuan-

do se perciben, en vez de hacerlo cuando

el dinero está realmente disponible. Por

ello, la valoración de una empresa es más

exacta si se tienen en cuenta las entradas

de tesorería (concepto dinámico) que el

beneficio (concepto estático) que pro-

porciona el negocio. Además, el beneficio

generado es una magnitud mucho más

manipulable que los flujos de caja.

CONTANTE Y SONANTE. Otro de los

grandes axiomas de las finanzas es el

principio del valor temporal del dine-

ro: su valor mengua con el tiempo. Por

consiguiente, un euro recibido hoy vale

más que un euro percibido en el futuro.

Por un lado, este principio se sustenta

sobre la rentabilidad que se puede obte-

ner del dinero recibido hoy. Por ejem-

plo, en forma de intereses si se invierte

adecuadamente el capital. Si no se reci-

be el dinero, se sacrifica el potencial de

LOS INCOBRABLES SON FUGAS DE GASOLINA TAN IMPORTANTES QUE PUEDEN PARAR EL MOTOR DE LA EMPRESA.

con

fir

ma

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CON FIRMA

beneficio de un euro obtenido hoy. Por

otro lado, está el fenómeno de la infla-

ción, que hace perder valor a las unida-

des monetarias. La unidad percibida en

el futuro tendrá menos valor que la reci-

bida hoy. Este concepto es fundamental

para la buena gestión financiera y debe

estimular a las empresas a recibir el dine-

ro lo antes posible.

Todas las compañías necesitan liquidez,

como un automóvil necesita el combus-

tible para mantener el motor en funcio-

namiento y poder circular. Los impagados

son como pérdidas del carburante que

perjudican la velocidad de circulación;

los incobrables representan fugas de gaso-

lina tan importantes que deben ser cor-

tadas enseguida para evitar que el motor

se quede sin combustible y se pare. Si

las empresas obtienen liquidez continua,

marcharán bien. Al contrario, cuando una

empresa no logra cobrar puntualmente sus

facturas (por la morosidad de sus clientes)

no podrá atender sus obligaciones de pago

y su tesorería entrará en crisis.

SIN SOLUCIÓN. Los créditos incobra-

bles pueden provocar a la empresa afec-

tada unos quebrantos económicos tan

importantes que su solvencia a corto

plazo se vea afectada. En el peor de los

casos, los fallidos pueden obligar a la

compañía a cesar definitivamente sus

actividades empresariales.

De modo que la gestión activa de los

cobros permite que las empresas reciban

un constante y abundante flujo de teso-

rería, dinero que pueden reinvertir en la

empresa y que asegura una buena salud

financiera. Además, evita recurrir a fuen-

tes de financiación temporal, con lo que se

ahorra considerablemente en intereses.

PERE J. BRACHFIELD

* PROFESOR DE CREDIT MANAGEMENT, EAE BARCELONA. SOCIO DIRECTOR DE MOROSÓLOGOS ASOCIADOS.

EL ARTE DEL BUENCOMERCIANTE

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