21. E-COMMERCE

21. INTERNET Y EL E-COMMERCE

21.1. Una breve historia de Internet

La Historia de internet, contra lo que en un principio pudiera parecer, no se remonta a los aos recientes de finales del siglo XX, sino ms bien, sus inicios ms primarios, se pueden cifrar all por el ao 1957, en el que la extinta, Unin de Repblicas Socialistas Soviticas lanz el Sputnik, el primer satlite artificial. En respuesta al despliegue sovitico, los Estados Unidos, vindose amenazados en medio de la guerra fra por las fuerzas comunistas, crearon la Agencia de Proyectos de Investigacin Avanzada, ARPA (Advanced Research Projects Agency), dependiente del Departamento de Defensa, con el fin de establecer el liderazgo estadounidense en el mbito de la ciencia y la tecnologa militares.

En esos primeros aos de trabajos intensos, Leonard Kleinrock, del Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT) public el primer documento acerca de la teora de la conmutacin de paquetes a travs de redes electrnicas, titulado "Information Flow in Large Communication Nets"; se empezaba a formar el embrin de internet.

En 1965, RAND, una organizacin de cientficos y expertos, concentr sus esfuerzos en resolver un problema propuesto por el gobierno de los Estados Unidos de Amrica: ....En caso de guerra, cmo deba estar construida una red de comunicaciones para resistir los ataques enemigos? El principal problema resida en el hecho de que, por mucho que se intentara proteger la infraestructura, los cables y las centralitas siempre resultaran vulnerables ante cualquier ataque militar.

La solucin propuesta por RAND consista en crear una red absolutamente descentralizada, formada por diferentes nodos distantes geogrficamente entre s en la que todos esos nodos tuvieran una importancia equivalente, y al mismo tiempo haba que disearla de forma que se partiera del principio de que cada base operativa no fuera fiable, esto es, bajo la hiptesis de que una o varias partes de dicha red, estuviera seriamente daada. Los mensajes a enviar por la red se desmembraran en trozos o segmentos, llamados paquetes. Cada uno de los paquetes, en los que quedara dividido

Sistema Familia

Sistema Negocio

SISTEMAS SOLAPADOS

21. INTERNET e E-COMMERCE

un mensaje, contendra la informacin referente a las direcciones de los puntos de origen y destino y as, cada nodo recorrido por el paquete encaminara a ste en la direccin apropiada para continuar hasta su destino, seleccionando cualquier camino posible de entre los disponibles.

El famoso MIT, la UCLA (Universidad de California en Los Angeles) y ARPA comenzaron a trabajar sobre esa idea, y en 1969 los diversos experimentos alcanzaron el xito: cuatro ordenadores conectados mediante lneas de alta velocidad constituan la primera Red, bautizada como ARPANET. El crecimiento de ARPANET fue muy lento, debido principalmente a los diferentes lenguajes de programacin y sistemas operativos que iban creciendo y desarrollndose en aquella poca. En 1971 slo existan 19 nodos, todos sobre tipos de mquina distintos, por lo que se haca necesario adaptar el cdigo de comunicaciones a la configuracin de cada ordenador.

A partir de 1972 empezaron a surgir otras redes, y se pens unirlas entre s a travs de una gran red, INTERNET, sin importar la tecnologa que cada una de ellas usara. En 1977 se hizo la primera gran demostracin de que la idea realmente funcionaba, haciendo pasar datos a travs de distintas redes, distribuidas por todo el planeta.

En 1983 se adopt el protocolo de comunicaciones TCP/IP, el utilizado hasta nuestros das, y en 1984 se introdujo el actual Sistema de Nombres de Dominio (DNS), alcanzndose por fin la cifra histrica de 1.000 ordenadores servidores conectados a Internet. Tan slo 3 aos ms tarde esta cifra superara los 10.000; para 1989 ya seran ms de 100.000 ordenadores.

A mediados de los 90, INTERNET pas del entorno de los especialistas en informtica, y los usuarios ms avanzados, al conocimiento del gran pblico gracias a la World Wide Web, al correo electrnico (e-mail) y, aunque en Europa en menor medida, a los servicios on-line (CompuServe, America Online, Prodigy...).

En 1990 surge la World Wide Web. Se trata de un sistema de acceso a informacin basado en Hipertexto (texto con enlaces a otros documentos residentes en el mismo, o en otros servidores). Para el acceso se utiliza el protocolo HTTP y, para la publicacin de los documentos se usa el lenguaje HTML, que ha sido aumentado para soportar mltiples tipos de informacin: textos, grficos, sonido y animacin.

En 1993, con la aparicin del primer navegador de pginas web, Mosaic, Internet inicia un despegue de crecimiento exponencial ilimitado. En un principio se pens que un punto esencial para el xito de la web era utilizar un software cliente universal, el navegador nico. Esto ltimo result ser ms aparente que real ya que, pese a que el mercado ha quedado casi reducido a dos productos (el de Netscape y el de Microsoft), sus fabricantes intentan establecer diferencias de funcionamiento que van en aumento. Bien es verdad que stas diferencias afectan ms al desarrollador del software, y a la informacin disponible en los servidores, que al usuario final. Sin embargo, el usuario empieza ya a encontrar sedes web que no estn optimizadas para el browser que utiliza, y sobre todo con el reciente desarrollo de pginas animadas y presentaciones multimedia de los portales.

Otra importante pugna entre fabricantes se ha establecido en torno al lenguaje de programacin del software de Internet, especialmente el que se descarga para ejecutarse en el navegador. Sin embargo esta pugna parece haberse decantado ya, en favor del lenguaje Java.

Un punto crucial para el xito de la WWW es que resulta extremadamente fcil y cmoda de utilizar, no requirindose especiales conocimientos informticos para navegar por la red.

Los servicios de Internet son diversos. Los ms importantes son, sin duda, los siguientes:

Correo electrnico (e-mail) Transferencia de ficheros (FTP) Conexin remota a ordenadores como usuario de sus aplicaciones (Telnet) Bsqueda de informacin de todo tipo a travs de la WWW.

21.2. La potencia de la World Wide Web.

21.2.1. Los protocolos de Internet: La familia TCP/IP.

Aunque poca gente sabe lo que es TCP/IP, todos lo emplean habitualmente en sus conexiones a Internet y lo confunden con un solo protocolo, cuando en realidad se trata de dos protocolos: el IP (Internet Protocol), y el TCP (Transmission Control Protocol). Estos protocolos, a su vez, integran toda una familia de protocolos que permiten distintos tipos de acceso a las diferentes tecnologas.

Para que estos protocolos puedan funcionar debe existir comunicacin entre los distintos ordenadores conectados a Internet, deben usar el mismo protocolo de comunicaciones, y deben fraccionar la informacin que se transmite en los que se insertarn las direcciones de los ordenadores origen y destino, asegurndose de que la informacin transmitida llegue intacta a su final. Para ello, eligen las rutas ms convenientes hasta el receptor y, tras ello, hace comprobaciones de que la informacin original quede como inicialmente se envi.

Algunos de los motivos de su xito son:

Independencia del fabricante, tanto de software como de hardware. Soporta mltiples tecnologas. Puede funcionar en mquinas de cualquier tamao.

21.2.2. Estructura Interna

El modelo bsico en Internet es el modelo Cliente/Servidor. El Cliente es un programa que le solicita a otro que le preste un servicio. El Servidor es el programa que proporciona este servicio.

La arquitectura de Internet est basada en capas. Esto hace ms fcil implementar nuevos protocolos. El conjunto de protocolos TCP/IP, al estar integrado plenamente en Internet, tambin dispone de este tipo de arquitectura.

21.2.3. Protocolo Internet (IP)

Para poder transmitir la informacin de un ordenador a otro es necesario que exista una direccin unvoca para transferir los datos, tanto en el emisor como en el receptor. El IP (Internet Protocol) es el sistema bsico de intercomunicacin en la Red, que asigna esas direcciones que son de carcter numrico. El protocolo IP es el elemento que permite integrar distintas redes entre s.

Cada mquina de la red Internet tiene una direccin IP nica. Una direccin IP es un nmero de 32 bits que normalmente se escribe como cuatro enteros entre 0 y 255 separados por puntos (por ejemplo, 192.112.36.5). La direccin IP permite el encaminamiento de la informacin a travs de la Internet.

En la terminologa de comunicaciones el protocolo IP define una red de conmutacin de paquetes, esto es, la informacin se fragmenta en pequeos trozos o paquetes (alrededor de 1.500 caracteres) que se envan independientemente por la red. Cada paquete es enviado con la direccin del ordenador donde ha de ser entregado y, de forma similar a como funciona un sistema postal, cada paquete viaja por la red, independientemente de los dems, hasta alcanzar su destino, donde una vez recopilados se integrarn para ofrecer la informacin en su estado pristino.

Los routers son los elementos encargados del encaminamiento de los mensajes IP. Los routers conocen las mquinas conectadas a la red y toman la decisin de cmo encaminar los paquetes de datos a travs de unos enlaces u otros. Cada router slo necesita saber qu conexiones estn disponibles, y cul es el mejor "prximo salto" para conseguir que un paquete est ms cerca de su destino (el paquete va "saltando" de router a router hasta llegar a su destino) Las mquinas de Internet, fuera del entorno de la red local, utilizan un router para encaminar los paquetes. La direccin IP de esta mquina es la nica informacin que deben conocer; del resto se encargan los routers.

21.2.4. DNS (Domain Name Service) y nombres de dominio

Cuando el nmero de ordenadores conectados permanentemente a Internet era pequeo poda ser viable la utilizacin de estos nmeros IP, pero por pocos que fuesen los que una persona conociera, era ciertamente pesado tener que recordarlos a modo de nmeros de telfono. De ah que la Universidad del Sur de California (USC) ideara la creacin de un sistema de nombres que, asociados a las direcciones IP, facilitaran esa tarea de recordar las direcciones de los servidores. Este sistema de nombres de dominio (DNS o Domain Name System) es un verdadero servicio de Internet, equiparable al correo electrnico o al World Wide Web.

La estructura tpica de un nombre de dominio est formada por dos niveles: un primer nivel, que puede ser genrico o territorial (se ubican al final del nombre del dominio tras un punto), y un segundo nivel, personalizable por la persona fsica o jurdica que decide reservar su uso exclusivo. (se ubican al inicio del nombre por delante del punto.

Los dominios de primer nivel de carcter genrico se basan en el plan de

direccionamiento creado antes de que Internet fuese una red internacional. Contienen definiciones del tipo de organizacin a la que pertenece el ordenador (educativa, comercial, militar, etc.). Cuando Internet se expandi fue necesario definir nuevos dominios de primer nivel que cubrieran esta situacin.

21.3. Dominios de tipo de organizacin de primer nivel

Dominio Significado .com Organizacin Comercial .edu Institucin Educativa .gov Institucin Gubernamental .int Organizacin internacional .mil Organizacin militar .net Organizacin genrica de la Red .org Organizacin sin nimo de lucro

Cuadro n 326

Si bien, de todos ellos, los que ms repercusin y crecimiento estn teniendo en internet son los del tipo dominio.com

Los nombres de dominio de primer nivel territoriales o geogrficos definen la localizacin geogrfica. Baste poner como ejemplo el dominio.es", que hace referencia a Espaa, el dominio.it a Italia y el dominio.uk al Reino Unido.

Los nombres de dominio de segundo nivel hacen referencia a la institucin bajo la cual se alberga la informacin. Por ejemplo, "e-familiar" es el nombre de dominio de segundo nivel, bajo el que opera Instituto de Consultores de Direccin en el mbito de la empresa familiar. Y as, la pgina web principal de Empresa Familiar se encuentra en http://www.e-familiar.org

21.4. Internet, Intranet, Extranet

Internet, aun cuando se la considera como el paradigma de una red abierta, de hecho no es una red, sino un conjunto de muchas redes independientes conectadas entre s mediante pasarelas. Es pues una "metared" o red de redes.

En ella no existe ni una estructura determinada, ni una autoridad formal. Lo que le da una apariencia de unidad es la utilizacin de una serie de protocolos comunes: esencialmente el protocolo de comunicaciones TCP/IP y los estndares que de l han ido naciendo. En particular, se utilizan nombres y direcciones estandarizados y asignados por el nico organismo formal de control de la red.

El trmino "Intranet" se utiliza para designar una red (tanto de rea local como de rea amplia) que utiliza la misma tecnologa bsica que Internet. La mayor parte de las redes corporativas, estn evolucionando a redes TCP/IP e incorporando los servicios tpicos de Internet: e-mail, FTP, Telnet y, sobre todo, www. En un principio fueron las

redes de las grandes corporaciones, pero con la difusin de la programacin en JAVA y la simplificacin de las herramientas de creacin de pginas web y el desarrollo de las infraestructuras de comunicacin cada vez ms rpidas y capaces, prcticamente cualquier organizacin puede crear de forma sencilla una Intranet propia, donde el usuario apenas puede distinguirla de Internet. Una Intranet puede estar constituida por varias redes de rea local enlazadas entre s. En ocasiones, estos enlaces se realizan con lneas de comunicaciones dedicadas, pero cada vez se va haciendo ms frecuente el enlazarlas a travs de la red abierta (Internet), utilizando diversas tcnicas para garantizar la seguridad de las comunicaciones.

Cada vez se est utilizando ms habitualmente la red Internet, en lugar de utilizar lneas telefnicas conmutadas, o punto a punto, para dar acceso a las aplicaciones de la Intranet corporativa a empleados desplazados, a determinados clientes, proveedores o a distribuidores. Esto constituye lo que se llama una Extranet, es decir, la extensin, con las necesarias medidas de seguridad, de la Intranet a travs de Internet.

Intranet 1 Intranet 2Extranet

Internet

Intranet 1 Intranet 2Extranet

Internet

Internet, Extranet, Intranet Cuadro n 327

Internet es la red de redes, pblica, abierta e insegura. Los clientes e incluso los socios comerciales (proveedores, distribuidores, etc.) pueden ser atendidos a travs de Internet, a travs generalmente de los servicios www.

Intranet es una red acotada (de rea local o de rea amplia) que emplea la tecnologa de Internet, privada y segura.

Extranet es una extensin de la Intranet sobre Internet para dar acceso a las aplicaciones corporativas, a los empleados desde fuera de los locales de la empresa, as como a determinados socios comerciales, e incluso a ciertos clientes perfectamente identificados. La seguridad disfruta de parte de las ventajas de la Intranet y de parte de las desventajas de Internet, y por lo tanto debe dedicrsele una importante cantidad de recursos al tema de la seguridad puesto que la informacin compartida as lo requerir.

21.5. Descripcin y usos de una Intranet.

Intranet es una red interna que conecta PCs dentro de una empresa entre s y el exterior utilizando las redes existentes y el software WWW, ante la necesidad de las empresas de aprovechar los recursos y riqueza de Internet. Dado que los ordenadores de la propia empresa deben estar preparados para dar accesibilidad a Internet a los usuarios, parece lgico que se pueda aprovechar la misma estructura de red a nivel interno para crear una intranet propia de la organizacin. De esta forma se aprovechan doblemente los recursos, ya que se obtiene provecho de la tecnologa WEB para mejorar la comunicacin de la empresa y la colaboracin dentro de su entorno, superando las trabas de Internet en cuanto a su total accesibilidad.

En las Intranets hay informacin estratgica de la empresa (departamento financiero, de compras, etc.) por tanto la seguridad es un aspecto vital. Contraseas, sistemas de identificacin y los denominados cortafuegos (firewalls) son imprescindibles para garantizar que slo aquellos empleados autorizados acceden a la informacin corporativa de uso interno del servidor WEB. En definitiva, existen zonas claramente diferenciadas de uso pblico y de uso privado. En definitiva, una Intranet supone la reutilizacin de protocolos y software que se necesitan para Internet.

Algunas de las ventajas que aportan las INTRANETS son:

Fciles de utilizar y crear. Ahorro de costes en las comunicaciones. Soporte multiplataforma de texto y grficos complejos. Facilidad de distribucin de datos heterogneos. Mejora de las comunicaciones entre sucursales. Permite llevar a cabo cualquier funcin: buscar y archivar documentos, pedir

material de oficina, hasta controlar la puntualidad de los empleados, etc. Contribuye a reducir tiempo: en vez de hacer copias y repartir documentos por

correo ordinario como boletines, actas, normativas, proyectos o agendas comunes, se pueden centralizar en pginas WEB internas y compartir con todos los interesados siempre que tenga acceso a dicha Intranet.

Permiten la entrega de informacin bajo demanda en el momento en que se requiere.

Todos los empleados ven la informacin con el mismo formato.

21.6. Introduccin al e-commerce

Donde quiera que se mire, todos (consumidores y proveedores) estamos siendo incluidos en escenarios futuristas como consecuencia del Comercio Electrnico. La concepcin del "cyberespacio" ha llegado a ser una de las tendencias ms excitantes que est abordando los medios de comunicacin, el cine y la televisin y ha desbordado la fantasa de los artistas y creativos del mundo entero.

Sin embargo, pocos proveedores y consumidores comprenden las razones (tcnicas y econmicas) por las que las compaas de sectores tan importantes como la banca, entretenimiento, telecomunicaciones e industrias se estn viendo forzadas a realizar un cambio organizativo. Durante los ltimos aos, las nuevas Tecnologas de la

Informacin han dejado de ser herramientas de trabajo o apoyos operacionales para pasar a ser un elemento importante en la estrategia de negocio. Al mismo tiempo, muchas empresas equivocan el sentido estratgico de su presencia en el e-business, lo que ha derivado en el importante descalabro que recientemente se est produciendo entre muchas empresas dedicadas a las nuevas tecnologas.

Parte de la dificultad en comprender el Comercio Electrnico yace en el hecho del crecimiento vertiginoso del mismo en direcciones diferentes, lo que hace que incluso los expertos tengan dificultad en definir modelos de negocio vlidos. Se empieza a comparar el desarrollo del Comercio Electrnico con el fenmeno producido por la aparicin de la radio en la dcada de 1920 y de la televisin en 1950. Aunque estas tecnologas tuvieron un impacto importante, ahora palidecen ante el impacto que el comercio "on-line" puede tener sobre los procesos de negocio.

mbito

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eCommerce

El Muro

Internet sencilla

Intranetsencilla

Internet avanzada

Extranetavanzada

Red Interindustrial

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eEmpresa

eCommerce

El Muro

Internet sencilla

Intranetsencilla

Internet avanzada

Extranetavanzada

Red Interindustrial

Integrar las Cadenas Cliente-Proveedor.Integrar la Gestin de Inventarios y Servicios.Integras los nuevos sistemas con los heredados.Gestionar coordinadamente la Satisfaccin del Cliente.

Alinear la organizacin con la Estrategia.

Canalizar la resolucin de conflictos.Coordinar la gestin de marcas comerciales.Conectar eficazmente las empresas asociadas.Lograr la aceptacin de los clientes.Mejorar las habilidades y actitudes de los trabajadores.

Los cambios que el e-commerce introduce significa que las empresas debern afrontar los siguientes retos:

Cuadro 328

Muchos se preguntan si el Comercio Electrnico es slo una moda. La respuesta no se puede reducir a una negacin o afirmacin, sino que hay que analizarla a corto y largo plazo. A corto plazo, ha sido sobrevalorado su potencial. Sin embargo a largo plazo, la importancia del Comercio Electrnico no puede ser subestimada, requiere una planificacin prudente por parte de todos: inversores, estrategas, gestores y directores. A corto plazo, el Comercio Electrnico no va a resolver todas las dificultades en el intercambio de informacin, pero est empezando a modificar los modelos de negocio entre clientes-proveedores.

El desarrollo del Comercio Electrnico supone un cambio importante, ya que se considera que la tecnologa en s misma no supone ninguna ventaja competitiva si no se emplea al servicio de una estrategia y a la consecucin de esas ventajas competitivas. Esto significa que para desarrollar todo el potencial del Comercio Electrnico las compaas deben de estar dispuestas a cambiar la forma de hacer negocios. Los cambios empresariales de las dos ltimas dcadas han demostrado que el logro de la excelencia

empresarial y el xito estratgico tiene lugar cuando el cambio tecnolgico se combina con la reestructuracin organizativa a travs de una adecuada reingeniera empresarial. No es slo el negocio conducido ms eficientemente, sino la aparicin de nuevas oportunidades de negocio que antes no existan.

Los rganos de direccin han de jugar un papel ms activo e importante en el mbito de la formulacin e implantacin de las estrategias con el apoyo del Comercio Electrnico como un elemento fundamental. El desarrollo de Aplicaciones y Servicios de Comercio Electrnico, as como de las nuevas estrategias, no debera de dejarse nicamente en manos del departamento de Informtica. Hacer negocios "on-line" suena demasiado tcnico y las organizaciones frecuentemente delegan estas tareas a los departamentos tcnicos. No debemos olvidar que las tecnologas de la informacin se convierten en poderosas herramientas que hay que gestionar eficazmente, pero que no son un fin estratgico en s mismas, por lo tanto, deben estar perfectamente integradas e interrelacionadas con el resto de los departamentos y reas de la organizacin. (Comercial, finanzas, marketing, administracin, produccin, logstica, etc.)

La informacin generada en las transacciones electrnicas est creando, a su vez, una nueva forma de hacer negocios. De forma ms especfica el Comercio Electrnico genera transacciones entre dos o ms partes usando redes interconectadas. Las transacciones son intercambios que ocurren cuando una entidad econmica vende un producto o proporciona un servicio a otra entidad. Cuando las transacciones tienen lugar en el mercado electrnico la informacin se procesa, almacena, trata y vende de diferentes formas. Para gestionar estas transacciones en el Comercio Electrnico se integran aplicaciones de gestin de transaccin que organizan y encaminan los procesos. El Pago Electrnico tambin est incluido en el mbito del Comercio Electrnico.

Otra forma de entender el Comercio Electrnico es considerarlo como un proceso de produccin, donde se tiene como entrada una serie de datos y como salida estos datos con un valor aadido debido a su procesamiento por un conjunto de aplicaciones o sistemas intermedios. Por ejemplo, en el caso del comercio "on-line", los procesos de produccin pueden agregar valor procesando la informacin (p.ej. anlisis de tendencias, caso de la bolsa) sobre la informacin base (como entrada se tienen las cotizaciones).

El razonamiento para el uso de Comercio Electrnico puede ser explicado por la ecuacin: Beneficios=Ingresos - Costes

Las compaas usan la tecnologa para reducir los costes en operaciones o aumentar los activos. Dependiendo de cmo se aplica, el Comercio Electrnico tiene el potencial de aumentar los ingresos, creando nuevos mercados para productos ya existentes, y nuevos canales de distribucin. La gestin de las transacciones en Comercio Electrnico puede permitir a las compaas reducir los costes, permitiendo una mejor coordinacin de las ventas, produccin y distribucin.Top

21.6.1. La estrategia como ventaja competitiva.

La esencia de la estrategia radica en decidir qu no se va a hacer. Si no fuese necesario prescindir de nada, no habra necesidad de optar y, por tanto, no habra necesidad de tener una estrategia. Cualquier buena idea podra ser rpidamente imitada, y lo sera. Los resultados dependeran exclusivamente de la eficacia operativa.

Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para conseguir grandes resultados, lo que, en ltima instancia, es el objetivo prioritario de cualquier empresa. En cualquier caso, funciona de manera diferente.

La eficacia operativa consiste en realizar actividades similares mejor que los rivales. La eficacia operativa comprende la eficiencia, pero no es su nico elemento. Se refiere a las prcticas que permiten a la empresa utilizar mejor los recursos, por ejemplo, reduciendo defectos en los productos o desarrollando ms rpidamente unos productos mejores. En constraste, el posicionamiento estratgico entraa la realizacin de actividades diferentes de las de los rivales, o la realizacin de actividades similares de forma diferente.

Se puede observar la propuesta del concepto de frontera de productividad (determinada por la suma de las prcticas idneas existentes en un momento dado). Cuando una empresa mejora su eficacia operativa, se acerca a la frontera. Para lograr esas mejoras se necesita una inversin de capital, un personal diferente o, simplemente, una forma nueva de llevar la empresa.

Entre las empresas existen diferencias de eficacia operativa. Las diferencias de eficacia operativa se encontraban en el centro del desafo planteado por los japoneses a las empresas occidentales en los aos ochenta. Los japoneses gozaban de tanta ventaja sobre sus rivales en cuestin de eficacia operativa que tenan unos costes inferiores y una calidad superior al mismo tiempo.

Michael Porter en un encuentro con empresarios celebrado en Madrid a mediados de octubre de 1999, mencion que "En Espaa falta descubrir la estrategia", recomendado a los ejecutivos espaoles implantar la estrategia.

Dicha clave del pensamiento de Porter, se resume en dos palabras: Estrategia competitiva, segn l, una empresa puede poseer dos tipos de ventaja competitiva: costes reducidos (ofrecer al comprador un valor comparable al de los competidores a ms bajo coste) y diferenciacin (realizar actividades a un coste comparable, pero de forma peculiar que origine ms valor para el comprador que las ofertadas por la competencia).

Para apoyar a estas empresas de manera que puedan competir en el mercado exterior, es necesario, por un lado, analizar los retos estratgicos que tienen planteados las empresas con mayor potencial de desarrollo, y por otro, identificar cules son las fuentes de la ventaja competitiva y cmo combinarlas, analizando las habilidades y conocimientos existentes en una zona geogrfica concreta.

Segn Porter, las fuentes de competitividad son dos: internas (las operaciones de la compaa y su estrategia) y externas (la calidad del entorno econmico). En ese

sentido, ese entorno debe ser propiciado en el contexto local, por los gobiernos, apoyando la inversin y la competencia en grado mximo. La existencia de mltiples compaas en un sector propiciar por s misma la ventaja de los clusters (grupos de empresas afines, alrededor de fuentes de ventaja, como son los conocimientos especficos y las habilidades, dichos clusters proporcionan una mayor habilidad de responder a las oportunidades de innovacin y una rpida difusin de las mejoras) Top

21.6.2. Evolucin del Comercio Electrnico.

EDI, Electronic Data Interchange (intercambio de datos electrnicos) tena una historia ya establecida de cmo hacer negocios entre empresas de forma electrnica, pero era algo que resultaba caro, cerrado, privado y slo podan disponer de ello las empresas muy grandes.

El comercio electrnico es una nueva forma de hacer negocios, disponible para empresas de todos los tamaos, para crear nuevas relaciones y extender los negocios construidos sobre relaciones, redes y webs de actividades. El comercio electrnico equilibra las posibilidades de aprovechamiento para cualquier organizacin que desee participar, ya sea grande o pequea.

Las antiguas tecnologas electrnicas eran de amplia difusin, pasivas y opresivas. La nueva tecnologa web y los elementos multimedia que la adornan, son ms ricos, ms facultativos e interactivos. Es difcil entender la velocidad del cambio en el desarrollo de Internet y de la tecnologa Web. El World Wide Web es algo relativamente nuevo y la evolucin que est deviniendo en el corto y medio plazo tiene el ritmo ms frentico nunca conocido en la historia de los cambios tecnolgicos. La facilidad de aportaciones desde cualquier terminal al conjunto de la red hace que el acumulado de horas de trabajo invertidas en la misma se haga incalculable, al mismo tiempo que su crecimiento impredecible. Por lo tanto, es necesario que todos los agentes intervinientes en el mundo empresarial estn atentos a esta evolucin y que en el corto plazo se esperen ms cambios y ms fciles de adoptar a su negocio.

El primer esfuerzo de American Airlines por hacer algo pionero con las reservas de billetes, fue el sistema "solicitud y respuesta" utilizado durante la dcada de los aos 1930. Un agente de reservas llamaba por telfono a la central de control donde estaba localizado el inventario para preguntar sobre la disponibilidad de plazas en un determinado vuelo y reciba la respuesta por teletipo. Eran los primeros pasos en el intercambio electrnico de datos, no necesariamente a travs de lo que hoy conocemos como Ordenador. (No debemos olvidar que lo importante es la transmisin de los datos y no la herramienta que utilicemos para ello.)

A mediados de la dcada de 1940, las reservas se escriban a lpiz, sobre tarjetas ndex de diferentes colores, a las que llamaban tarjetas "Tiffani", a imitacin de las lmparas con cristales de colores. Estas tarjetas estaban dispuestas en una bandeja giratoria y los vuelos los controlaban media docena de empleados que se sentaban alrededor de una mesa, dndole vueltas a la bandeja en busca de la tarjeta correspondiente a un vuelo particular. Un empleado de la central de reservas dara un s o un no a una peticin de reserva contando las marcas de lpiz en cada tarjeta. En algunas oficinas de reserva, se pona un tabln del tamao de la pared en los que se anotaban los asientos disponibles en cada vuelo. El tabln resuma mucha de la

informacin recogida en las tarjetas ndex de la bandeja giratoria. Cuando reciban una nueva reserva, los empleados que estaban en la mesa le pasaban la informacin a los que estaban en el tabln y stos iban moviendo los asientos de un vuelo en particular hasta que no quedaba ninguno libre. Para completar las reservas de vuelo de un viaje de ida y vuelta entre Nueva York y Buffalo con el sistema "Tiffany" eran necesarias 12 personas que llevaban a cabo ms de una docena de pasos durante un periodo de tres horas ms tiempo que el propio vuelo! En 1946, se desarroll en E.E.U.U. el primer sistema elctrico/mecnico industrial para controlar la disponibilidad de plazas. Se le llam el "Availability Revisor" (revisor de disponibilidad) y aplicaba una tecnologa bsica de almacenamiento informtico para hacer seguimiento de las plazas y los vuelos norteamericanos. A pesar de que no poda vender un billete o cancelar una reserva, el sistema represent un hito en la adaptacin de la electrnica al sistema de reservas areo.

En 1952, la compaa haba aadido tecnologa bsica de almacenamiento informtico un cilindro de memoria RAM y capacidades aritmticas al "Reservisor". Con el "Magnetronic Reservisor", el agente de reservas poda comprobar la disponibilidad de plazas y automticamente vender o cancelar un billete en el cilindro electrnico. A pesar de lo avanzado que esto era para su tiempo, el proceso de reservas de billetes de aviones segua siendo muy manual. En 1953, como resultado de un encuentro casual entre dos Sres. Smith en un vuelo de la American Airlines de Los Angeles a Nueva York, se desarroll un sistema de procesamiento de datos que permita realizar una reserva completa y que permita que los datos estuviesen disponibles desde cualquier sistema de la compaa. El resultado de la conversacin entre C.R. Smith, presidente de la American Airlines; y R. Blair Smith, un antiguo representante de IBM, fue el anuncio en 1959 de un Entorno Semiautomatizado de Bsqueda de Negocios, ms conocido por SABRE. La inversin inicial de la compaa en investigacin, desarrollo e instalacin de este sistema fue de casi 40 millones de dlares (el precio de cuatro Boeing 707 en esa poca).

En 1964, la red de telecomunicaciones del sistema SABRE se haba extendido de la costa Este a la costa Oeste y de Canad a Mjico. Se trataba del mayor sistema de procesamiento de datos en tiempo real el segundo despus del sistema SAGE del gobierno de los E.E.U.U.

En mayo de 1976, la American Airlines instal la primera unidad de SABRE en una agencia de viajes. A finales de esta dcada, SABRE tena ms de 1.000 agencias de viaje como clientes. Hoy en da, estn conectados a SABRE ms de 300.000 dispositivos, distribuidos por 74 pases de los 6 continentes.

Lo que empez siendo un sistema de la American Airlines para hacer seguimiento de las plazas vendidas en sus vuelos, ha evolucionado a un supermercado de viajes electrnico, utilizado por los profesionales del mundo de los viajes, corporaciones y consumidores de todo el mundo para hacer reservas de billetes de avin, coches y hoteles, as como para reservar billetes para el teatro, regalos de viaje, flores y otros bienes y servicios relacionados con el mundo de los viajes. La introduccin del SABRE fcil en 1985, permiti a los usuarios de ordenadores personales conectarse a SABRE para acceder a reservas de aviones, hoteles y coches. Se estima que al ao se hacen reservas de productos de SABRE (lder reconocido en el mercado de viajes) por el valor de unos 45 billones de dlares. SABRE se ha convertido

en la mayor red privada de ordenadores operando en tiempo real y ha procesado un nmero rcord de 4.176 mensajes por segundo. En 1985, SABRE ayud a desarrollar "Travelocity" que permita comprar billetes y consultar informacin sobre los vuelos a travs de la Web. Evolucin Tcnolgica

Comunicacin

Fase 1 ftp; gopher; news

Transferencia de archivos; comunicacin con entusiastas del mundo acadmico y de la informtica.

Marketing Unidireccional

Fase 2 Mosaico

Pginas Web sencillas para la difusin de informacin de mercado; servicio al cliente bsico.

Interaccin con el cliente

Fase 3 World Wide Web

Transacciones simples; comunicaciones bsicas a/de la empresa.

Organizacin y proceso de transformacin Fase 4

Transformacin de procesos de negocio y nuevas lneas de negocio.

Cuadro n 329

21.6.3. Tendencias y Factores de la Nueva E-economa Existen una serie de tendencias y factores instrumentales a la hora de elaborar la actualidad y el futuro del comercio electrnico. Entre ellos: La economa: antes, las organizaciones eran grandes, lentas y piramidales. El poder lo tena quien controlaba el capital y la informacin se centraba en lo alto de la pirmide, que por lo tanto detentaba el poder supremo. Hoy, nos movemos hacia una economa del conocimiento en la que la creacin y la difusin del mismo significa el control. La informacin fluye a una gran velocidad y est disponible a todos los niveles de la organizacin, pasando el poder de toma de decisiones hacia los niveles inferiores de la pirmide. Las nuevas organizaciones son flexibles, dinmicas y necesitan mucho menos espacio, trabajo y capital. La nueva economa la definen ms la calidad y la productividad que el volumen de trabajadores, y la deferencia la establecen aquellas organizaciones que hacen llegar la informacin necesaria con oportunidad y eficacia. La poltica: los que tenan el poder poltico controlaban los medios de produccin. La gestin de la informacin privilegiada determinaba el sostenimiento de los status de poder establecidos y la necesidad de mantenerse prximos al poder si se queran aprovechar las grandes oportunidades de negocio. La democracia estaba por lo tanto muy condicionada por los poderes econmicos. La informacin estaba controlada de arriba abajo y se mova muy despacio. Nos movemos hacia una nueva era en la que la informacin y el conocimiento son ms accesibles para el pblico en general, reducindose radicalmente el volumen de informacin privilegiada disponible y el tiempo de reaccin antes de que dicha informacin llegue a la totalidad de los agentes econmicos y sociales. Las noticias atraviesan el mundo a velocidad de vrtigo, se eliminan las barreras geogrficas e incluso idiomticas y se va caminando hacia la verdadera globalizacin.

La cultura: el incremento de la renta disponible de las familias, la mejora de la calidad del trabajo, la aparicin del tele trabajo y la reduccin de los desplazamientos, junto con el abaratamiento constante de las nuevas tecnologas cada vez ms accesibles para las familias, nos hacen caminar hacia una sociedad donde el ocio y el tiempo libre juegan un papel fundamental, provocando una mayor riqueza cultural por el intercambio de la informacin y la adquisicin de conocimientos. Las diferentes costumbres y hbitos pierden su carcter localista y pasan a formar parte de una colectividad mucho mayor. La vanguardia de las modas en cualquier mbito es mucho ms difcil de mantener y se radicaliza hasta lmites insospechados, pero al mismo tiempo consigue una sociedad mucho ms tolerante y permisiva con casi todas ellas. La tecnologa: La introduccin de los primeros avances tecnolgicos devaluaba a los trabajadores porque se utilizaba para substituir personas por mquinas buscando reducir costes (no olvidar la famosa pelcula de Chaplin Tiempos Modernos). A pesar de que los trabajadores siguen estando de alguna forma alienados por aquella tecnologa, la nueva tecnologa emergente permitir la liberacin del trabajador hacia una mejor utilizacin de los recursos humanos en campos de mayor aportacin humana que reporte un mayor valor aadido a los productos y servicios ofrecidos por las empresas, y donde la aportacin de los propios trabajadores signifique su autorealizacin personal y laboral. Las caractersticas de la tecnologa emergente son:

La creacin de espacios virtuales. La interactividad del trabajo. La eliminacin de intermediarios, facilitando la comunicacin directa. El carcter inmediato de la informacin para llevar a cabo el trabajo y tomar

decisiones a todos los niveles de la organizacin. La amplitud /ancho de banda para explotar el potencial multimedia para trabajar. El acceso a la informacin tanto "just-in-time" (pull) como de difusin

(push).Top

21.6.4. Oportunidades y Amenazas del Comercio Electrnico A medida que vamos viendo cmo puede explotar su negocio el potencial del comercio electrnico, es importante tener una perspectiva de los tipos de oportunidades de negocio que existen. Oportunidades en Internet

Interactividad Recoger, integrar y distribuir informacin Inmediatez Entretener y atraer Conectividad Crear espacio para la comunicacin y la colaboracin Interoperabilidad Hacer productos y realizar servicios a medida Riqueza de media Habilitacin de una comunicacin directa con el consumidor

Cuadro n 330 Por qu est cambiando el Comercio Electrnico la forma de funcionar de los negocios?

El comercio electrnico proporciona una plataforma tecnolgica ampliamente adoptada y mayoritariamente aceptada que est haciendo posible que se lleven a cabo las tendencias de gestin de negocios de la dcada de los aos 1990. A pesar de que las tendencias empezaron a finales de la dcada de los aos 1980, es ahora cuando se estn haciendo realidad, y se estn transformando gracias a esta tecnologa. El comercio electrnico facilita los actuales procesos de reingeniera de negocios que se han extendido en la mayor parte de las grandes empresas. Los objetivos del comercio electrnico son similares a los que se persiguen cuando se lleva a cabo una reingeniera:

Reduccin de costes Productos con ciclos de produccin ms cortos Respuesta ms rpida a los clientes Mejor calidad de servicio

No obstante, los esfuerzos por llevar a cabo esfuerzos de reingeniera, tienden a ignorar los costes sociales que acompaan a un cambio radical en la organizacin de la empresa. Los valores centrados en la comunidad asociados a las tecnologas de Internet sugieren que el comercio electrnico, cuando se realiza de forma adecuada, fomenta acuerdos laborales positivos y la capacitacin. Valores de los Negocios de Nueva Generacin

Sea visionario no peticionario: La velocidad de los cambios que se vienen derivando de la aplicacin de las nuevas tecnologas obligan a los agentes econmicos a establecer nuevas formas de interrelacin en los negocios. Quien sea capaz de intuir hacia dnde se mueve el futuro lograr importantes ventajas competitivas que, por otra parte, cada vez sern ms difciles de mantener durante mucho tiempo.

Saboree el fracaso: Cada fracaso se convierte en una oportunidad de econtrar nuevos caminos y nuevas maneras de hacer. La necesidad de ser visionario e innovador incrementa al mismo tiempo el riesgo en las decisiones, sin embargo, la capacidad de detectar rpidamente los errores nos permite actuar de forma proactiva para minimizar el coste de los mismos y tratar de obtener nuevas fortalezas y oportunidades.

Experimente, experimente, experimente: Como mejor forma de ser innovador y de estar a la vanguardia. El miedo es el mejor argumento para no alcanzar la visin deseada.

Revise su direccin estratgica cada seis meses: La velocidad de los cambios determina la obsolescencia de los escenarios estratgicos y por lo tanto el fracaso de la Planificacin Estratgica tan de moda en los finales de los aos 80. Sin embargo, un nuevo concepto de Direccin Estratgica se ha venido desarrollando en los ltimos aos,

Si no est roto, rmpalo: En contraposicin al concepto tradicional de Si no est roto, no lo arregle, en donde la previsin cobra un papel fundamental y en el que las posibilidades de xito residen en aquellos aspectos en los que fracasan los dems, y por lo tanto, dentro del mbito de la experimentacin es necesario detectar las necesidades de los clientes incluso antes de que stos sean concientes de que las tienen.

Cntrese en los clientes: Los mercados son entes demasiado grandes para ser gestionados con eficacia. Las nuevas tecnologas nos permiten llegar a cada

cliente de una manera personalizada, y por lo tanto conocer sus inquietudes y necesidades. Gestionar esta relacin de forma oportuna nos ofrece una ventaja competitiva en estos momentos, pero no debemos olvidar que en pocos aos, esto se convertir en un requisito bsico de nuestros clientes, ya que nuestros competidores estarn en disposicin de ofrecerlo.

Capacitacin: Aprovechar cada pequea onza de inteligencia que tenemos a nuestra disposicin en la empresa. Capacitar a nuestros recursos humanos para que, teniendo criterios y objetivos establecidos y alineados con la organizacin, sean capaces de tomas las decisiones ms oportunas y eficaces, con el mnimo riesgo posible. En definitiva se trata de permitir una Autonoma Responsable que otorgue mayor eficacia y eficiencia.

Cmo est cambiando el Comercio Electrnico la forma de hacer negocios? Las tendencias de las organizaciones tradicionales desde siempre, ha sido tratar de controlar ntegramente el producto de principio a fin. Desarrollar, fabricar, vender, fletar y mantener un producto requera unos recursos enormes que no tenan por qu estar necesariamente dentro de las competencias fundamentales de la organizacin, pero que le llevaba a buscar una integracin vertical que en determinados momentos quedaba fuera de razn. Se fragmentaban las responsabilidades y stas crecan a modo de chimenea. El comercio electrnico ha empezado a transformar la operativa de los negocios en un entorno de diversificacin y descentralizacin hacia una red de organizaciones en el que cada uno se puede concentrar en sus propias competencias para entregar un producto de mayor valor aadido al cliente. El comercio electrnico es una eficaz herramienta a la hora de crear y habilitar nuevas formas de hacer el trabajo:

Establecimiento de Sistemas de flujo de trabajo (Workflow). Para ello es necesario tener una buena definicin de los procesos de la organizacin y procurar una eficaz reingeniera de los mismos. La constante optimizacin de los mismos, ser la tarea a realizar a travs de los procesos de mejora continua.

Videoconferencia: Ahorra ingentes cantidades de tiempo y dinero invertidos hasta ahora en desplazamientos de los diferentes agentes intervinientes. Las ventajas de la videoconferencia mltiple son evidentes, provocando no solo el evidente ahorro en costes, sino tambin la velocidad del tratamiento de la informacin, de la formacin y en definitiva la agilizacin de la toma de decisiones colegiadas.

Informacin de proyeccin mltiple: Ofreciendo a cada uno de los agentes implicados la informacin exacta que precisa para la realizacin de su trabajo y la toma de decisiones con oportunidad y eficacia. El problema de los grandes sistemas de informacin que manejan las grandes corporaciones es definir qu cantidad de informacin necesita cada uno de los entes decisores para poder ofrecrsela de una forma eficiente sin perder por ello ni un pice de eficacia ni de seguridad en la gestin de la informacin ms reservada.

Formacin: Aqu es donde se est produciendo el mayor avance a travs de las nuevas tecnologas. Gran cantidad de empresas ofrecen formacin no presencial a travs de las redes de informacin. Las propias organizaciones establecen canales de formacin internos para compartir los esfuerzos formativos entre sus

recursos humanos de diferentes centros. Al mismo tiempo, toda clase de informacin circula libremente a travs de la red y se pone a disposicin de los usuarios. La dificultad desde el punto de vista de las empresas reside en lograr que toda esa cantidad de formacin que reciben sus trabajadores revierta positivamente sobre su rendimiento laboral.

Interacciones financieras: La agilidad en los sistemas de cobros y pagos, y en definitiva la mejora de las transacciones financieras son uno de los principales logros en la red. La banca electrnica crece a pasos agigantados e incluso las administraciones pblicas estn realizando importantes aportaciones a la realizacin de las obligaciones tributarias a travs de sistemas electrnicos. No obstante el principal handicap es la falta de seguridad de las redes pblicas, pero los avances en este campo estn siendo los ms espectaculares.

Nuevas relaciones electrnicas entre empresas: El comercio electrnico llamado B2B del que hablaremos ms adelante, que permite la generacin de valor aadido a travs de la red, no solamente por la va del ahorro en costes, sino tambin por la de acercamiento al cliente, mejora del servicio, adaptacin de los productos, imagen, eliminacin de barreras geogrficas y sociales, etc. Las alianzas estratgicas verticales y horizontales que se vienen produciendo en los ltimos tiempos nos dan una idea de la importancia de este factor.

Nueva economa de make/buy: Como consecuencia de la aproximacin de clientes y proveedores. Las tendencias empresariales que en los aos 80 distinguan a las empresas excelentes (En busca de la Excelencia de Peters y Watermann) pero que no pasaban de ser grandes utopas, empiezan a cobrar visos de realidad gracias a la aportacin de las nuevas tecnologas.

Nuevas formas de marketing: La red ofrece una forma distinta de aproximarse al cliente. Nuevos conceptos y formas de vida se estn desarrollando a travs de la red. La informacin llega a los clientes de una forma espontnea e incontrolada. Los fallos y los defectos en los productos se transmiten a travs de la red a todo el mundo con carcter inmediato y las empresas tienen que estar preparadas para afrontarlo, ya que de otro modo su prestigio puede quedar por los suelos en apenas unas horas. Al mismo tiempo, el modo en que la gente accede a internet es tan diverso como la red misma, y por lo tanto, los esfuerzos de comercializacin, publicidad y marketing se disipan en la red como la niebla con el sol.

Canales nuevos y ms baratos: La eliminacin de los intermediarios comerciales es una de las grandes aportaciones de internet a la economa del siglo XXI. Esto deber tener el efecto de abaratamiento de costes y a su vez eliminar algunas barreras de entrada a determinados mercados en los que el aspecto comercial tena especial relevancia.

Nuevos Productos en la Red

Si bien este es un aspecto que nadie est dispuesto a discutir en el mundo del e-commerce, las preguntas que muchos de los agentes econmicos se estn haciendo en estos momentos son:

Cmo puedo presentar mi negocio en internet? Y el empeo se pone en presentar el mismo negocio tradicional de una manera ms tecnolgica y moderna

De qu me va a servir una pgina web y una tienda virtual? Y tratamos de llevar nuestro concepto tradicional de nuestra propia empresa a una pantalla de ordenador.

E-commerce no se trata de hacer nuestras tareas, servicios y productos tradicionales a travs del ordenador. El esfuerzo de e-commerce debe significar un cambio radical en la forma de comprender la empresa y las organizaciones. Comprender los cambios que se estn produciendo en la economa mundial por la incorporacin de las nuevas tecnologas nos obligan a tratar de reinventar nuestra propia empresa. Es necesario generar nuevos productos y servicios que puedan aprovechar todas las oportunidades que nos ofrece la interrelacin electrnica.

La redistribucin de los mercados entre las empresas de los diferentes sectores tendr como principal ventaja competitiva la generacin de productos y servicios que satisfagan las nuevas necesidades y aquellas empresas que sean capaces de ofrecerlos tomarn la posicin de dominio.

Diferencias entre el Marketing Tradicional y el Max-e-Marketing Marketing Tradicional Max-e-Marketing

1. Impulsado por el Producto. 2. Bombardea al consumidor con mensajes 3. Capta Ventas 4. El flujo de informacin es esencialmente en un solo sentido 5. Responsabilidad del departamento de Marketing 6. Modelo de Marketing a gran escala. 7. Planificacin con un estrecho seguimiento 8. Rechaza la nueva tecnologa 9. Clientes y clientes potenciales desconocidos 10. Distribucin en un nico canal. 11. Obligacin de rendir cuentas indirecta e imprecisa.

1. Impulsado por la relacin a todos los niveles. 2. Mantiene un dilogo con el consumidor. 3. Capta ventas y tambin datos y sabe que hacer con ellos 4. El flujo de informacin es en ambos sentidos. Hay que conseguirlo para rentabilizar la fidelidad. 5. Responsabilidad de toda la empresa en esos objetivos. 6. Marketing directo a gran escala. 7. Los asociados son bienvenidos. 8. Acoge con agrado las nuevas tecnologas. Ponte al da y ayuda a los dems a hacerlo. 9. Clientes y clientes potenciales abordables si se les ofrece lo que ellos apetecen de forma natural. 10. Distribucin multicanales. 11. a. Obligacin de rendir cuentas en tiempo real, b. saber donde estamos cuantitativamente (medicin inmediata) y c. dar el mejor servicio posible.

Fuente: Stand Rapp y Chuck Martin1 evolucionado. Cuadro n 331

Los siete pasos para desarrollar una oferta 1. Qu es un producto? Por tanto: Cul va ser o es el suyo? 2. Quin es o va a ser el consumidor de su producto? y Dnde est? 3. Cules son los intereses de dicha persona? A que da realmente valor? 4. Qu ms puede o podra necesitar complementariamente su posible cliente? 5. Cmo se lo puede ofrecer de manera rentable como parte de la oferta de su

producto? Aadir as mayor valor percibido por su cliente. 6. Cmo puede Vd. contribuir a que su cliente comprenda el valor completo de esta

nueva oferta? 7. Cmo utiliza Vd. la relacin de servicio para captar ms informacin?

Fuente: Stand Rapp y Chuck Martin Cuadro n 332 Los riesgos de las nuevas tecnologas 1 Rapp, Stand y Chuck Martin Max e-Marketing. Ed. McGraw-Hill 2002

Existen una serie de factores que debemos considerar como elementos que ralentizan en cierta manera el desarrollo de las nuevas tecnologas. No queremos decir que sean elementos determinantes para el fracaso de las nuevas tecnologas, ya que la evidencia emprica demuestra que toda innovacin se ha encontrado con resistencias de mayor o menor calado que con el tiempo se han ido subsanando hasta su total implantacin e integracin en la economa.

Nuestro propsito es nicamente mostrar algunas de las ms nombradas a los efectos de que el lector sea conocedor de las mismas y valore cmo le influirn en el futuro y le permitan establecer los oportunos escenarios a la hora de establecer y seleccionar sus estrategias respecto del e-commerce:

Privacidad: cmo se est viendo afectada la privacidad por la digitalizacin y las tecnologas de nueva generacin? A pesar de la incipiente legislacin sobre proteccin de datos y privacidad de los mismos, estamos asistiendo a importantes abusos por parte de las grandes corporaciones. Si nuestros datos personales pueden ser motivo de trfico en manos de personas con pocos escrpulos, qu ocurrir cuando se gestione de forma eficaz sobre nuestros gustos en cuanto a las pginas que ms visitamos en la red, o los productos que compramos a travs de nuestras tarjetas de crdito, o las costumbres de tipo religioso, sexual, cultural, etc.

La privacidad en la red est en cuestin desde el mismo nacimiento de la misma, y los esfuerzos realizados hasta el momento no estn produciendo los efectos deseados. Es prcticamente imposible saber quin est recopilando informacin y el uso que har posteriormente de ella. De esta forma, vemos cmo muchos usuarios cumplimentan formularios con datos falsos para no dar ningn tipo de pistas, cmo se contestan cuestionarios (obligatorios si quieres obtener algn tipo de informacin o servicio) con informacin tergiversada y contradictoria, etc.

El sistema tiene sus propios mecanismos de defensa ante los abusos, pero al mismo tiempo, la falta de claridad y transparencia limita en gran medida su desarrollo.

Empleo: qu le suceder al futuro del trabajo? Cules sern las capacidades menos relevantes y menos valoradas y, qu suceder con esa gente? Los criterios de seleccin de las empresas se estn viendo modificados de forma relevante por el efecto de las nuevas tecnologas. La aparicin del teletrabajo en los ltimos aos, principalmente en los EE.UU., ha significado la aparicin de nuevas problemticas en las relaciones laborales.

En primer lugar el teletrabajo afecta a la reduccin del tamao de las sedes empresariales. El mundo de la consultora ha sido pionero en este tipo de experiencias, favorecido por la facilidad de los consultores para desplazar su trabajo, bien a sus propios domicilios, bien a las empresas de los clientes o bien a los hoteles donde residen la mayor parte de su tiempo. Los conflictos han surgido desde diferentes puntos de vista.

La desvinculacin de un lugar fsico en el que llevar a cabo la actividad propia del da a da, hace que las personas dejen de sentirse como parte integrante de una organizacin en la que est aportando su quehacer y su esfuerzo. El hecho de no disponer de un lugar propio en la organizacin hace que las personas perciban un cierto

desapego hacia esa organizacin de la que antes s formaban parte, dando lugar a comportamientos de tipo mercenario, en los que los esfuerzos personales y de grupo por el logro de unos objetivos superiores dejan de tener sentido y todo se reduce a una relacin ms mercantil que laboral y por lo tanto los esfuerzos se dedican mayoritariamente hacia los lugares en los que se obtienen mayores recompensas.

El hecho de reportar a los superiores desde la distancia, provoca una burocratizacin y una despersonalizacin de la relacin jerrquica, provocando un distanciamiento entre la obediencia debida a la propia empresa (con la que no convive) y el deber del mejor trabajo posible para el cliente (con el que convive diariamente). Este tipo de conflictos no siempre resulta fcil de resolver y requieren de una fuerte personalidad y valores para poder llevarlos adelante.

Equidad: Quines sern los beneficiarios de la nueva era? Quin tendr el poder? La revolucin industrial supuso un cambio imposible de predecir en aquellos momentos a todos los niveles, social, poltico, religioso y econmico, cuyo resultado fue una redistribucin de los equilibrios de poder en todos ellos. Aparecieron nuevas clases sociales, nuevas formas de entender la sociedad, nuevos poderes fcticos, polticos y econmicos. En definitiva, se produjo un cambio de dimensiones exponencialmente superiores a los de la Revolucin Industrial y nadie duda hoy que los cambios que se producirn como consecuencia de la Revolucin de la informacin y las comunicaciones de la que estamos siendo protagonistas en nuestros das, sern exponencialmente superiores a los de la Revolucin Industrial.

Los nuevos equilibrios resultantes de estos cambios que se vienen produciendo a todos los niveles implicarn la aparicin de nuevas fuerzas de poder que hasta hoy nos resultan desconocidas, pero ante las que todo el mundo permanece atento para estar lo mejor posicionado posible. Este es un reto que las empresas no deben dejar de lado.

Democracia: Prosperar o estar en peligro? Seremos capaces de manifestar mejor nuestras preferencias y nuestras diferencias? La aparicin de nuevos equilibrios mundiales, de nuevas formas de relacin laboral, de nuevos equilibrios sociales y polticos; la nueva distribucin de poderes en la economa mundial, la globalizacin de la sociedad y de la economa, etc. significarn nuevas formas de gobierno y de entender la poltica. Una mayor cultura de la poblacin y una mejor informacin de la misma, provocarn una mayor exigencia de los gobernantes de la que hasta ahora han sido capaces de ofrecer. La transparencia de la informacin y el poder de los medios de comunicacin establecern nuevas pautas de comportamiento ante la eleccin de nuestros gobernantes y al mismo tiempo ante la gestin que stos realicen.

Finalmente estamos asistiendo a la creacin de alianzas estratgicas entre pases en la defensa de sus intereses econmicos y sociales, que llevan a la aparicin de nuevas formas de gobierno supranacionales que tienen consecuencias importantes sobre la economa mundial. As por ejemplo, la aparicin del Euro como moneda nica de los pases europeos determina una nueva concepcin del equilibrio econmico mundial. 21.6.4.1. Comercio electrnico Bussines to Bussines (B2B)

El comercio electrnico entre empresas, consiste en la utilizacin de las tecnologas de la informacin para la realizacin de transacciones comerciales entre entidades, de modo que lo habitual es que comprador y vendedor se conozcan. As pues, en lo esencial, el comercio electrnico entre empresas no es un concepto indito: Electronic Data Interchange o Intercambio Electrnico de Datos (EDI), datfono, transferencia electrnica de fondos, incluso el fax, son tecnologas ya asentadas en la realizacin de transacciones comerciales. Lo novedoso del comercio electrnico a travs de Internet es que no slo las grandes empresas pueden utilizar la tecnologa en sus transacciones comerciales.

El comercio electrnico Bussines to Bussines Modelo de comercio electrnico entre empresas que disponen de una aplicacin basada en las tecnologas de Internet (Extranets) para que sea utilizada por las corporaciones con las que e trata habitualmente. Una Extranet permite a clientes y proveedores que utilicen los sistemas corporativos de la empresa (o parte de los mismos).E:\cursoceA4ECTemario%22 l

21.6.4.1. Comercio electrnico Bussines to Consumer (B2C) Son aquellas transacciones que se producen entre una empresa y un consumidor final. Por lo general, en el comercio electrnico entre empresa y consumidor, se desea vender a un colectivo cuya identidad no es conocida a priori, pero que implica la necesidad de utilizar sistemas que permitan garantizar la identidad del comprador, reduciendo el riesgo de fraude. Las experiencias de comercio electrnico entre empresa y consumidor son muy conocidas y espectaculares, lo que ha conllevado a un cambio social en los hbitos de compra. Bsicamente, las razones que mueven al consumidor a comprar por la Red son la comodidad en la compra, la independencia horaria, la posibilidad de adquirir productos de difcil acceso y a precios reducidos, y la facilidad para comparar precios y caractersticas sin adquirir compromisos. Son aspectos que irn adquiriendo importancia a medida que aumente la oferta en Internet. Por el contrario, los factores inhibidores del comercio electrnico entre empresa y consumidor suelen ser la dificultad de encontrar el comercio o sector que se desea, mala organizacin de la informacin en el Web, dificultad de adquirir el producto deseado (excesivos y/o complejos formularios previos), dificultad para solucionar dudas sobre el producto, inflexibilidad de los precios y las formas de pago, miedo a comprar a travs de una red pblica y hasta el clima demasiado bonancible de algunos pases, que invita a salir de compras a la calle. Ejemplos de Business to Consumer Los sistemas de comercio electrnico ms comunes entre empresa y consumidor suelen responder a los siguientes patrones: - Venta de servicios. Plizas de seguros, servicios financieros, formacin, reservas de hoteles y billetes de avin, etctera.

- Venta de informacin. Informacin selecta y personalizado; estudios mercado, notas de prensa, informes. Se realiza habitualmente por suscripcin. El desarrollo de sistemas de micropago beneficiar este tipo de negocio. - Venta de productos digitales. La distribucin puede hacerse a travs de la propia Red, ya que se trata de productos en formato digital como imgenes, msica, pelculas, software, libros, etctera. - Venta de productos con distribucin. Libros, discos, perfumes, flores, regalos y, en general, artculos de marca o muy bien especificados (el cliente no necesita probarlos) y cuyo coste de distribucin es asumible. - Promocin de productos para facilitar su venta posterior. En este caso, el sistema de comercio electrnico no es completo, ya que no se realiza la compra, aunque la facilita despus. E:\cursoceA4ECTemario%22 l

21.6.4.2. Comercio Eletrnico Bussiness to Employees (B2E) Las transacciones de la empresa se efectan entre diferentes departamentos o delegaciones, o bien entre la empresa y empleados desplazados. Si la Intranet consiste en la utilizacin de las tecnologas Internet para el desarrollo y explotacin de los sistemas informticos corporativos, puede utilizarse dentro de la empresa y para extender los sistemas informativos de la empresa a travs de las redes pblicas, pudiendo incluso sustituir las Redes propietarias de Area Extensa: Wide Area Network (WAN), por Redes Privadas Virtuales: Virtual Private Network (VPN) sobre Internet, con el consiguiente ahorro de costes. En el diseo e implementacin de estas Redes Privadas Virtuales, hay que prestar especial atencin a la seguridad, tanto en la criptografa en red como en los sistemas de cortafuegos (firewalls). La utilizacin de la Intranet sobre una red privada virtual permite el acceso de delegaciones, y trabajadores desplazados, a los archivos, el correo electrnico, a las aplicaciones corporativas, a las pasarelas SNA para acceso al servidor o a paquetes de software globales (ERP) de los sistemas corporativos.E:\cursoceA4ECTemario%22 l Una ancdota poco conocida: Fin Berns-Lee se incorpor a CERN el gran laboratorio de fsica de Ginebra en 1984, como un joven ingeniero de software que trabajaba en adquisicin y con rol de informacin, Con la gran masa de experimentos realizados por los fsicos de toda Europa, polglotas y transentes, que a menudo traan sus propios ordenadores y software. () Berns concibi la World Wide World como un lugar para guardar la informacin de manera permanente y Accesible a todo el mundo. No se pretenda nada que revolucionara la industria ni la economa, () pero Berners necesitaba autorizacin de su empresa para poner aquello en marcha. En 1989 present

la propuesta sin obtener respuesta. En 1990 present la misma propuesta cambindole la fecha y tampoco obtuvo respuesta () finalmente se propuso lanzar la web bajo el disfraz de una agenda electrnica y entonces fue aceptada por CERN. Se present el problema de que nombre se le daba al sistema () tras diferentes tentativas se lleg a la propuesta que tiene hoy pero abreviado: WWW (Barres-Lee 1999) Cuadro n 333

21.6.4.3. Algunos ejemplos del e.commerce y sus ventajas.

1. Reflect.com. Esta empresa vende marca individualizada de productos de belleza. Es una de las primeras tentativas normal de utilizar la web como canal de venta de productos de belleza adaptado a las preferencias de cada cliente. Este sitio crea realmente productos femeninos de encargo, los envuelve con servicios personalizados nicos y crea una oferta diferente para cada cliente. Vende cosmticos diseados online por su cliente, quin entabla una relacin de exclusividad respondiendo una serie de preguntas de belleza y estilo de vida. Todos los elementos del producto se configuran de acuerdo con las especificaciones de cada cliente desde la tonalidad, la textura y el perfume- hasta el diseo del envase y el nombre de marca impreso en la etiqueta. Los clientes pueden elegir incluso los colores de su propio sitio web. Cuando ofreces un tratamiento individualizado al cliente, deja de ser marketing. Se convierte en una relacin lo que se conoce por fidelizacin y amistad- Si el propio cliente crea un producto y no le gusta, se lo readaptaremos a sus preferencias gratuitamente, pero el sabe que el error es suyo. Tampoco cobramos el transporte. Creemos que un cliente verdaderamente fiel es un evangelista de nuestra Marca. Hemos tomado la decisin de mantener el servicio al cliente y la ejecucin internamente. Deseamos que todos los puntos de contacto sean nuestros. Deseamos poder controlar conocer y servir- todos los aspectos de la experiencia del cliente, para servirle y ayudarle mejor

2. Smile (sonrisa). Este nombre representa a un Banco ingls en internet que se

ha reinventado a s mismo en torno a servicios adaptados a las preferencias del cliente. El enfoque centrado en el cliente es la razn de este Nombre tan improbable como nombre de empresa y Banco de servicios financieros, parece poco serio y lo es. Ofrece de entrada un nombre inusual. Una sonrisas es quiz lo ltimo que espera una persona que hace un depsito en un banco en el siglo XXI, nadie esperara esa actitud. Todos los banqueros son tan serios? Pues al parecer lo est haciendo tan bien que se est abriendo camino a travs de todo lo que hace para conseguir una valoracin 10 de cada uno de sus clientes. Algo que los bancos espaoles no hacen ni a la de tres! En todas partes son aburridos y anticuados en su trato que a veces dista mucho del servicio. Si alguien es diferente Smile por ejemplo, se nota a distancia y los potenciales clientes van acudiendo poco a poco a ellos. Recuerdan el

boom del Banco de Santander al inicio de su explosin de crecimiento? El cliente importaba, ahora menos y se nota.

Si la motivacin incentivada es suficiente para que los particulares introduzcan el tipo de informacin sobre si mismos que permita la personalizacin, la entidad alcanza, al menos, dos objetivos:

1. Puede captar informacin valiosa que se puede usar separada y conjuntamente para proporcionar exactamente aquello que el cliente desea en forma de productos y servicios significativos.

2. Utiliza el poder de la inercia para sus fines. Pocos clientes desearn irse a otra parte y repetir el proceso (suponiendo que la relacin comercial primera haya hecho un buen trabajo). Esa inercia se traduce en fidelizacin del cliente.

3. Los Gahisos en EE.UU. Recibe en Japn este nombre los

vendedores de los grandes almacenes, que estn especializados en venta a domicilio a clientes importantes. No es un mal negocio: visten a los seores y seoras, decoran sus casas, sus cocinas, sus jardines. . .se ganan su confianza y representan a su Alta Direccin en esas casas particularmente exquisitas. Les llevan personalmente las novedades. Conocen muy bien sus casas y as les sirven como ellos, profesionales, saben hacerlo de acuerdo con el estilo de cada comprador y su entorno. A ese tipo de cliente no se le puede cambiar la costumbre, pero a travs de internet se puede dar y de hecho ya se da, similares servicios a miles de hogares en dicho pas. Personalizar la venta dando un servicio muy personalizado.

4. Los sastres de Hon Kong. Si Vd. viaja a Hong Kong probablemente

le dirn que puede comprar trajes a medida con especificaciones precisas de, dos bolsillos en la parte de atrs del pantaln y dos para llaves delante, unos bolsillitos internos en los bolsillos de la chaqueta, un bolsillo interior para bolgrafos, uno, dos, tres o ms botones en el broche de la chaqueta, o en los puos de las mangas, etc. y camisas a medida, con el modelo de cuello, manga larga con puos dobles o sencillos, bolsillos o no, manga corta de verano. En un breve plazo, que puede ser de un solo da si tiene prisa porque est de paso- Vd. recibe el pedido en la propia habitacin de su hotel. El sastre pone un nmero identificador del cliente (Vd.) que le permite que a travs del telfono o del email le haga posteriormente pedidos desde su pas de origen y unas dos semanas ms tarde reciba en su casa su pedido.

5. Ese mismo servicio ya se da en forma industrial en todo el

territorio de los EE. UU. que fue capaz de ver esa nueva oportunidad de negocio. Un vendedor estilo Gahiso llama a su puerta previa peticin o no- y Vd. acepta sus servicios. Le ensea muestrario de telas calidad, color, textura, etc.- y Vd. elige. Inmediatamente procede a tomarle medidas por medio de un instrumento que est conectado directamente a la unidad central del sistema de informacin de su

Empresa. El sistema de informacin emite una orden de pedido a fbrica que lo incorpora al proceso de fabricacin de inmediato, de forma que una vez finalizada la fabricacin, el medio de transporte asignado est disponible y dispuesto a que Vd. reciba en su casa en cualquier parte de EE.UU.- el pedido en un plazo no mayor de cinco das. (trajes, cualquiera que se la tela, color y otras variantes y camisas en el mismo momento). Esas medidas quedan registradas y en la prxima temporada Vd. puede hacer el pedido por telfono si requiere lo mismo o le visite el comercial (su sastre particular en casa) con el modelaje para que Vd. elija de nuevo.

6. Existe una web para trajes de novia, con ms de cinco mil

modelos. La novia sin moverse de casa y a travs de la web va eligiendo o desechando modelos, del catlogo segn diseo, precio, calidad, etc. posteriormente puede requerir la presencia en casa o ir personalmente a que le tomen las medidas su modisto/a personalmente. La calidad y comodidad del servicio es tal, y la variedad de diseos de tal magnitud, que todas las casaderas conocen ese servicio y raramente acuden ya al servicio de siempre. Esta es ahora la empresa que les sirve a una mayora. Llegar a tiempo y acertar el servicio es el secreto. Hoy las tecnologas permiten hacerlo mucho mejor y en mejores plazos. De todas formas permitanme que les comente lo que ocurri hace algunos aos con,

7. Sears Roebuck era la empresa lder en venta de electrodomsticos

de EE.UU., daba servicio a las reclamaciones en 24 horas, pero a alguien se le ocurri mejorar aquel servicio e inici una campaa de reparacin con un compromiso de media en media hora, previo acuerdo con la solicitud de reparacin. Pronto Sears empez a perder ventas y acab casi con ese negocio. Para el ama de casa no era lo mismo un plazo de 24 horas evidentemente. El ama de casa que ahora tiene muchos compromisos y que quiz trabaja, no es lo mismo poder fijar la hora de 8 a 83 de la maana o de la tarde; o de las 10 a 1030 de la maana o de la noche, pues su tiempo es valioso. Cuando Sears vino a darse cuenta haba perdido las ventas de electrodomsticos y no slo el de las reparaciones. Aquel nuevo proveedor de servicio al ama o amo de casa se hizo con un mercado que crea tener cautivo y fiel. A alguien se le ocurri mejorar el servicio y acercarse ms a los problemas reales del cliente. Y es que el cliente, pide: lo que quiere, cuando quiere y adems lo quiere enseguida. . .es un impertinente y un impresentable. . .pero nosotros los empresarios y trabajadores- vivimos de servirles mejor que nadie, de lo contrario perderemos:

a. Los trabajadores nuestros puestos de trabajo y b. Las empresas en las que trabajamos desapacern.

Nuestra razn de ser y existir son solo: nuestros Clientes. Sin clientes no hay empresa posible. 8. Etc.

Cada vez disponemos de menos tiempo y se nos facilitan ms las cosas. De todos modos, las formas de venta clsicas seguirn existiendo ya que no todos estn dispuestos a comprar por estos mtodos y a muchos les gusta pasear calles y ver escaparates. Una distraccin agradable y oxigenadora.

Suele ser frecuente oir que en EE.UU. estn avezados a comprar por catlogo, lo que facilita la venta por ecommerce y es verdad. Son pocos los que sobreviven en ese pas si engaan y venden gato por liebre. Pero Internet ser un potente canal en el futuro y cuando un pas, una actividad o un proveedor no sea fiable, serio y responsable y lo garantice de alguna forma: No tendr ninguna vida posible. En EE. UU. es conocido que quin no lleva tarjeta de crdito es porque no es de fiar y siempre tiene que pagar por adelantado en todas partes y en efectivo. Si Vd. entra en la lista de morosos, Vd. est perdido. Le recomendamos que no entre porque si entra le va a costar mucho salir de ella. A todo el mundo se le supone crdito, pero una vez demostrado que Vd. no es digno de que se lo den, le va a costar mucho recuperar la confianza del sistema en EE.UU. En otros pases, como Espaa no slo no es as, si no que la ley coadyuva a que la trapisonda y los tramposos vivan del crdito que no merecen, a costa de los dems. Las preguntas que ya valen miles de millones de euros para el futuro en red se centran en la comprensin del valor actual de todas las interacciones que cada empresa tiene con sus mismos clientes o potenciales, y conocer realmente cuales son o sern los inductores relacionales decisivos para apalancar el valor aadido para el futuro. El que de ms valor percibido a sus Clientes, ganar su fidelidad. . . aunque no para siempre, solo hasta que otro de ms valor que Vd.! Tiene que estar atento a mejorar siempre. Inductores de Valor Relacional Lo que hacemos Para el cliente Con el Cliente Por el Cliente . Responder . Aportar beneficios de Producto - Aportar beneficios de servicio

. Informar/educar - Interactuar - Aunar fuerzas

. Valor adicional

. Reconocimiento

. Adaptacin a sus preferencias ACTIVADORES DE VALOR FUTURO . Contacto informativo disponible de inmediato y corts. . Escuchar y aprender . Proteger su privacidad . Venta cruzada . Venta por amigos . Venta incremental

. Tramitacin de reclamaciones . Lneas de asistencia . Chat en la web . Clubs . Eventos . Seminarios .Publicaciones especializadas

. Recompensas para los compradores frecuentes . Ofertas exclusivas . Premios de fidelidad . Productos exclusivos . Satisfaccin garantizada . Recordar el comportamiento pasado . Servicio personalizado

. Nueva venta Fuente: Rapp y Martin Cuadro n 334

22. CONCLUYENDO: La Direccin y el Liderazgo Era necesario asegurarnos que todos asuman la nueva misin y que hasta el ltimo soldado de menor rango se comprometa con ella. Incluido el que se ocupara durante la noche de vaciar la basura, debera entender la misin. Colin Powell

Atacar al enemigo y tomar cada posicin; ganar cada batalla era importante para la victoria final. Nuestra misin era derrotar la victoria frente al Enemigo. Esa cita que es del ejrcito y por lo tanto con un concepto cruento de muerte y vida-, es lo que las empresas ejercen a diario en el incruento pero guerrero mundo de la competencia. Los mercados han de ser conquistado con esfuerzo. Nadie se deja salvo los dbiles- arrebatar las posiciones sin pelear. Tratar de librar cada batalla en las mejores condiciones de resultados para nuestro lado es precisamente de lo que trata el concepto de la Estrategia. Como dira Clausewich, eso es lo que significa precisamente, el arte de la guerra pero en los mercados y es la razn de ser del necesario crecimiento de las empresas crecer o morir es la gran lucha. Morir de xito es lo que ocurre generalmente en las instituciones, empresas, culturas y civilizaciones. . .eso cuenta el Gigante de la Historia. Al menor descuido, se presenta la decadencia y otra: institucin, empresa, civilizacin o cultura ocupa nuestro lugar, lo que nos obliga a estar siempre en pie de guerra, dispuestos a la lucha diaria. Para esa lucha hemos de disponer de los mejores soldados (bien adiestrados), los mejores suboficiales y oficiales y los mejores Generales. De estos ltimos, siempre, depende la victoria. Un ejrcito poco aguerrido pierde poco a poco batallas y finalmente la guerra. Un ejrcito sin buenos Generales dispuestos a todo por defender a sus hombres y perder los menos posibles de ellos se preparar con una buena estrategia antes de cada pelea. Se rodear de los Oficiales y Suboficiales ms preparados y aguerridos en el arte de la guerra (la estrategia y la accin), y estar rodeado de unos soldados adiestrados y animados, con ilusin y ansa de victoria, dispuestos a ganar a todos los que se pongan por delante Por qu en las empresas y en los mercados han de ser las cosas diferentes? Sobre todo en la empresa familiar tan ocupada en general-, en curar las heridas psicolgicas de los hijos y tan difcil en ocasiones de tomar decisiones por la superproteccin a que se les somete (por la madre, por el padre, por los tos, los mismos profesores que no ensean voluntad porque ni ellos suelen saber lo que es eso, o. . .por quin sea: todos son candidatos a ser responsables de la debilidad de los

hijos), lo que irremediablemente impide que la empresa sobreviva y es causa de la alta mortandad de este tipo de empresas. Como ya dijo Eisenhower, al final nadie va a tomar las decisiones por mi, la decisin est en lo que se llama la soledad del Alto Mando que siempre decide slo, despus de recibir todas las opiniones en los momentos difciles, tendr que decidir y esa es la grandeza de su misin. Por eso no hay tantos buenos generales. Por eso no hay tantos Altos Directivos y no todos vales para serlo. Ocurre, como ya hemos dicho que el negocio ms importante que podemos hacer en este mundo, ya lo dijo una gran persona, hoy Santo: comprar a las personas por lo que realmente valen y venderlas por lo que creen que valen. Todo general ha aprendido, que antes de atacar hay que preparar la mejor estrategia, no se puede hacer como muchos empresarios y/o ejecutivos hijos-sucesores aquello de al ataque seguidme todos, o ah delante tambin llueve, no llegarn, porque ese tipo de actuacin es un gran error, aunque abunde demasiado frecuentemente.

Una vez revisadas todas las dificultades y hayamos tomado una decisin sobre lo que vayamos a hacer y solo entonces, nos pegaremos a lo concreto y actuaremos de acuerdo con el plan de accin diseado, con coherencia y consistencia a lo largo del tiempo de accin hasta lograr la victoria/los objetivos, y ello a menos que se demuestre claramente y lo decidamos, que debemos movernos en otra direccin.

Puntos clave para la accin:

1. La ejecucin en la accin es clave. Por ello es necesario pensar previamente cuales son los recursos y los modos de ejecutarla, conociendo muy bien al contrario (competidor)

2. Debemos poder elegir el campo de batalla y el momento. 3. El elemento sorpresa siempre es una ventaja y quin primero da tiene ms

oportunidades de ganar. 4. Pero es necesario conocer previamente de los recursos cantidad y cualidad- con

que cuenta el adversario y actuar en consecuencia. 5. Una retirada a tiempo siempre es una victoria. 6. Hemos de ser flexibles y simples. Nada se gana con complicar las cosas, la otra

parte no lo har y si lo hace peor para l.

7. La accin no la ejecutan los planes sin o los hombres. Es la gente la que hace las cosas y la que hace que obtengamos victorias. Necesitamos gente de mucha calidad, capacidad de compromiso y esfuerzo. Si elegimos gente buena no importa la misin que se nos asigne. Si elegimos a los peores fracasaremos sea cul sea la misin que nos encomienden.

8. Si hemos elegido bien, aun corremos riesgos de que las personas fallen. Hay que creer firmemente (principio de Pigmalin) que todo el mundo es bueno, mientras no se demuestre lo contrario. Son demasiados los que piensan lo contrario y por ello cosechan siempre, fracaso tras fracaso.

9. Debe invertir, al menos el 50% de su tiempo en las personas. Ellas lo necesitan y Vd. debe drselo, pero nunca pierda el tiempo. Hable de lo que a ellos les interesa y lo ms importante ESCUCHELOS atentamente.

10. Ellos pueden ser su mejor fuente de informacin. Si no conoce la informacin de la empresa no sabr lo que ocurre y le ser difcil dirigir con xito.

11. Haga como haca Colin Powell. Discuta minuciosamente cada detalle, revise todo junto a sus colaboradores, reflexione, pero cuando todo est claro, pase a la accin y diga a su gente aquello vamos a patearles el trasero.

12. Sea un Lder Facilitador. Colquese en el vrtice de la pirmide invertida y sirva a todos. Enseles todo lo que haga falta para que puedan cumplir sus objetivos.

13. El liderazgo, siempre necesitar de las personas capaces de organizar el esfuerzo de otros, para alcanzar los objetivos que aparecen a travs de la visin.

14. La formacin en humanidades y su cultura ayudan a conocer tu entorno y los que en el estn. Te hace o te puede hacer- mucho ms comprensible.

15. Reflexin, accin y personas para esa accin, son la esencia de la estrategia. 16. Sea austero en el gasto. Gaste slo lo necesario. Piense si es necesario lo que va

a comprar y para que lo compra Cul es la tasa de retorno de ese gasto/inversin? No debe ser alta en tiempo: si no es para investigacin, desarrollo o innovacin, aunque ah tambin debemos ser prcticos en el equipo de personas que pongamos en la misin.

17. Si no despide a las personas que no cumplen con su trabajo (despus de haberlas aconsejado y ayudado) estar daando a la organizacin. Con su honestidad y claridad de ideas Vd. ensea en todo lo que hace aquello que quiere que sea su organizacin.

18. Los pequeos detalle son como dijo Juan Ginebra en su libro La maduracin de los mercados- el plasma en la sangre, que nunca se estudia, porque si falta en la corriente sangunea es que la persona ya ha fallecido. Pues de la misma forma, si no estamos en el pequeo detalle de cada momento en el plasma de la accin, como dijo Juan Ginebra profesor del IESE actualmente en Mjico-, no se conseguirn los resultados.

19. La accin en la empresa, la direccin -no es tan fcil como apretar un botn para abrir una gran presa-, en la empresa y sus requerimientos para el xito es necesario conocer profundamente los miles de tornillos y tuercas que hay que ir ajustando para que la mquina funcione engrasada y con el debido mantenimiento preventivo. Ser Empresario no es fcil y ser directivo tampoco. Esto es algo que necesariamente deben aprender los sucesores de las empresas familiares si quieren que la empresa sobreviva a su generacin y se pueda perpetuar!

20. La excelencia en la gestin pasa necesariamente por cuidar los pequeos detalles a los que se refieren los dos puntos anteriores y en definitiva todo este trabajo

que tienen en las manos. Nada es ms importante que saber estar en lo grande, pero lo ms grande siempre es el pesado y molesto detalle de cada momento, cada da de nuestra vida, ah est la heroicidad del directivo y ah radica su xito. El hbito de estar en lo pequeo ayuda a estar en todo y al mismo tiempo en lo grande que no suele aparecer con frecuencia. Estar en los pequeos detalles ayuda a la dinamicidad motora de nuestra voluntad, que en definitiva no es ms que el msculo -que debemos ejercitar- del Poder de la Mente. Aqu viene bien recordar que por eso es importante aquello de QUERER, ES PODER! Una voluntad bien engrasada ayuda a uno mismo y ensea mucho a los dems que nos observan siempre.

21. Dominar todos los pequeos detalles es imprescindible antes de iniciar una campaa o cualquier plan de accin. Esa es la reflexin necesaria, a veces por un pequeo detalle se pierde una batalla. Napolen perdi la batalla de Waterloo porque una pieza de artillera mato al mensajero que a caballo llevaba la orden de envolver al enemigo, a uno de sus generales. Un pequeo detalle: la informacin que no lleg en el momento preciso cambi el curso de la historia.

22. La disciplina en los detalles, es la esencia de la disciplina en la estrategia. Ensee eso a los que le rodean viendo y haciendo ver la importancia de ellos. Recoger un papel del suelo -Vd. mismo- indica claramente que quiere limpieza y orden. A veces puede indicar paranoia.

23. Por otra parte evite llegar a la parlisis por el anlisis. Con mucha frecuencia la duda metafsica derrota a los genios capaces de ver todos los lados de la luna.

24. No pierda la ocasin de ensear a los que le rodean, con palabras si, pero mejor ser que lo haga con su ejemplo personal. Haz lo debas y est en lo que haces. Las palabras nunca cambiaron nada.

25. Trabaje lo mismo. Ponga el esfuerzo necesario en una pequea organizacin, como en una Gran Empresa Multinacional. En la batera de un cuartel o en el mando de una Divisin acorazada o en la Jefatura del Estado Mayor Central de todos los Ejrcitos. Piense que en definitiva es lo mismo. Todo requiere de entrenamiento. Decidir no es fcil, pero una vez se aprende las decisiones son mayormente repetitivas, de ah que la experiencia hace maestros. La Ctedra de la Vida es una gran Universidad.

26. Tenga a la gente ocupada en todo momento. No permita que la gente no trabaje o aprenda a escaquearse detrs de los armarios. Recuerdo mis aos de milicia y como el coronel se ocupaba de esto: deca Suban esa piedra un enorme pedrusco de casi una tonelada de peso- al pico de la montaa! Y cuando lo habamos logrado sudorosos-, ordenaba sin mediar razn alguna Bjenla inmediatamente! Ese, es un mal ejemplo, lo se, pero representativo: una fuerza de vagos, ni es fuerza ni es nada. Mantenga a la gente ocupada con misiones creativas si es posible, pero si no las tiene tome alguna decisin o estar iniciando su propia decadencia.

27. No hay nunca una receta nica, una nica decisin. La direccin, como ha repetido Peter Drucker, es la ciencia de la decisin incierta. 2+2= 4, pero tambin a +2000 millones, o a 2 billones. Influye tanto, la emocin y el estado de nimo. en los resultados que por eso es incierta. En las mismas condiciones en los que unos fracasan, otros ganan y tienen xito. Todo procede del resultado del Poder de la Mente y el entrenamiento de su msculo, que es la Voluntad: por eso repetimos QUERER ES PODER!, eso es exactamente lo que llamamos: el estado de nimo.

28. No dirija nunca de acuerdo con la moda que dictan los gurs de la direccin. Tenga su estilo propio y est dispuesto a cambiar siempre de forma rpida para mejorar el resultado. No se obceque y pelee con lo que fue, sino por lo que realmente ese ahora. Los tiempos cambian y hoy la incertidumbre obliga al cambio, pero con estilo, reflexin y anlisis con el equipo. Despus y solo despus, tome Vd. la ltima decisin. No ponga diques al cambio, es mejor que se suba a l o le aplastar.

29. Ensee a su organizacin a superar todas las contingencias posibles y as ser ms flexible como para variar la estrategia -si es necesari