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NOVIEMBRE 201� / N° 11&

15° Congreso Mundial deRecursos Humanos Chile2014

ReportajesConferencistas destacaron

el rol de la persona como eje central de las organizaciones

TestimonioChris Gardner comparte su hoja de ruta hacia la

superación y la felicidad

Edición especial

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Reportaje15° Congreso Mundial de Recursos Humanos Chile2014:La persona como eje del desarrollo organizacional

Opinión“Los Recursos Humanos ¡es la mejor profesión del mundo!”Por Pieter Haen, presidente de la World Federation of People Managment Associations (WFPMA).

“El mayor reto de las organizaciones es cómo actuar ante los constantes cambios”Por Jeannette Karamañites, presidenta de la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana (FIDAGH).

ReportajesAndrés Oppenheimer, editor de The Miami Herald:“El trabajo mental se valora cada vez más y el manual cada día menos”

Chris Gardner y su hoja de ruta hacia la felicidad

Creación de talentos y liderazgos: Lo que hace a las empresas exitosas

Movilidad laboral: Países deben generar esperanza para retener a sus valores

Jeffrey Pfeffer, académico de la Universidad de Stanford:“Existe un bajo nivel de satisfacción entre los trabajadores”

Alessandro Carlucci, CEO de Natura Cosméticos:“La gente es feliz trabajando donde el propósito sea sustentable”

Lego Serious Play: Resolver problemas empresariales no es juego de niños

Rafael Echeverría, socio fundador de Newfield Consulting:“Revalorizar las competencias organizacionales es clave para personas y organizaciones”

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Sumario

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Propiedad intelectual marca denominativa TRABAJO & EMPRESA, N° registro 929.747, fecha registro 31/08/2011 para productos clase 16. Dueño Caja de Compensación de Asignación Familiar La Araucana.Comité Editorial: Antonio Castilla, Mauricio Orleans, Nelson Stevenson y Miguel Ropert. Director Responsable: Sergio Urbina. Edición y Contenidos: Karyna Orleans y Constanza Muñoz. Respaldo Académico: Universidad La Araucana.Producción y Diseño: Ediciones Especiales “La Segunda”. Impresión: Sistemas Gráficos Quilicura. Contacto: comunoz@laaraucana.cl

William Byham, CEO de DDI:“Sólo el 45% de los líderes chilenos son promovidos”

Mario Sepúlveda, minero del grupo de los “33”:“Como trabajadores queremos que nos respeten y hagan parte de los proyectos”

Rita Gunther, speaker y consultora de la Universidad de Columbia:“La única ventaja competitiva es la persona”

Talleres abordaron temas clave para la gestión del capital humano

Delegaciones extranjeras comparten las lecciones aprendidas

Vida SocialLa Araucana y CERH Chile realizan Congreso Mundial de RR.HH.

Entretenida Cena de Gala animó el encuentro internacional

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Por primera vez en Latinoamérica y con Chile como país anfitrión, más de 1.600 participantes de

52 países de los cinco continentes y destacados expositores nacionales e internacionales se congregaron en el 15° Congreso Mundial de Recursos Humanos Chile2014, que se realizó entre el 15 y el 17 de octubre en CasaPiedra.

Con el lema “Volver al Origen: La Persona”, el encuentro fue una instancia para que ejecutivos deba-tieran y reflexionaran respecto del rol estratégico que puede jugar en el éxito de las compañías una adecuada gestión de sus trabajadores.

Es que cada vez existe mayor conciencia sobre la importancia que tienen las personas en el desarrollo de la sociedad. En efecto, el diseño de políticas y estrategias por parte de gobiernos y empresas que no consideren al factor humano como columna vertebral está en riesgo de no ver el éxito debido a que la falta

La persona como eje del desarroLLo organizacionaL

de compromiso puede convertirse en un problema para las organizaciones, ya que repercute directamente en los índices de productividad, metas trazadas y resultados.

De ahí la necesidad de volver a la persona y convertirla en el centro del accionar, de modo que las tres jornadas del encuentro, organizado por el Círculo Ejecutivo de Recursos Humanos de Chile (CERH Chile), la Caja de Compensación La Araucana, la Federación Interamericana de Asocia-ciones de Gestión Humana (FIDAGH) y la Federación Mundial de Asociaciones de Gestión de Personas (WFPMA) fueron un escenario adecuado para que ejecutivos de distintos países y realidades compartieran experiencias y definieran cómo avanzar en la mejor gestión del talento humano.

Sergio Urbina, director del Con-greso y director de Asuntos Corpora-tivos y Responsabilidad Social de La Araucana, fue el encargado de dar la bienvenida a los asistentes a la jornada

15° Congreso Mundial de Recursos Humanos Chile2014:

12 workshops con experiencias globales de aprendizaje se realizaron

durante los tres días del encuentro internacional.

El lema “Volver al Origen: La Persona” guió la discusión de destacados conferencistas y ejecutivos internacionales de importantes empresas que se dieron cita durante tres días en nuestro país para debatir y reflexionar sobre los principales desafíos y tendencias que hoy se imponen en el mundo en el ámbito de la gestión del talento humano.

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inaugural, ocasión en la que señaló que este encuentro es uno de los más repre-sentativos, porque tenía participantes de todos los rincones del orbe.

De hecho, no sólo hubo delega-ciones numerosas de América Latina, sino también representantes de lugares tan lejanos como Sri Lanka, Corea del Sur, República de Fiji, Israel, India, Taiwán y Turquía, país donde se realizará la siguiente versión de este encuentro mundial, que se lleva a cabo cada dos años.

Urbina también destacó que tanto CERH Chile como La Araucana “creen en los fundamentos y la importancia de la gestión humana para el desarrollo integral de las personas, por eso su alianza para desarrollar este encuentro global”.

Factor de éxitoLa multitudinaria cita tuvo como

ejes la sociedad, la organización y la persona, temas que fueron abordados en todos los talleres y conferencias con la idea –afirmó Urbina– de “discutir y reflexionar sobre la importancia de la persona al instalarla en el centro de todo. Eso es volver al origen”.

En la jornada inaugural también expuso en el podio Pieter Haen, en su calidad hasta ese momento de presidente de la Federación Mundial de Asocia-ciones de Gestión de Personas, quien expresó que “todo es cuestión de per-sonas. Mucho más allá de los negocios, la gestión y las nuevas tendencias, es la gente la que hace las empresas y que los países se conviertan en realidad”.

A su juicio, regresar a la persona

es uno de los más importantes desafíos sociales del mundo, lo que supone esfuerzos importantes en materia de liderazgo.

Jeanette Karamañites, titular de la Federación Interamericana de Asocia-ciones de Gestión Humana (FIDAGH), señaló que “enfocarse en la persona es un tema apasionante. Nosotros gestio-namos en cada uno de nuestros países a personas y estamos concentrados en tratar de hacer mejor las cosas”.

En ese mismo sentido, Miguel Ropert, presidente del Círculo Ejecutivo de RR.HH. de Chile, expuso que el lema “Volver al Origen: La Persona” debiera

ser “una tendencia y un desafío para nuestra sociedad”, sin que ello implique dejar de reconocer la importancia de técnicas, procesos, gestión y el uso de indicadores para lograr el desarrollo y éxito de empresas, instituciones y organizaciones.

Por ello, invitó a los participantes del encuentro a analizar la relevancia de las personas en las organizaciones desde tres perspectivas: “El mundo que nos toca vivir, la organización que tenemos que construir y la persona, lo que nos mueve y conmueve”.

Sociedad y el rol de La Araucana

Antonio Castilla, presidente de La Araucana, enfatizó al dar la bienvenida que el debate en torno a la impor-tancia de la persona también abre la posibilidad de preguntarse “qué tipo de sociedad y organización queremos

construir”.La cita, además, fue una oportuni-

dad para compartir visiones, valores, prácticas gerenciales, tendencias e inquietudes y experiencias que ayudarán a entender qué motiva y emociona a las personas, ya sea en su rol empresarial como personal.

“Lo que está en juego, además de la productividad y la rentabilidad, es la calidad de vida de todos aquellos que son el soporte para que los sistemas que mueven el mundo funcionen”, sentenció Castilla.

Para el presidente de La Araucana, la sostenibilidad de la persona, su equilibrio en su dimensión humana y en su condición emprendedora, creativa, profesional y laboral, resulta esencial para el desarrollo de una compañía.

Asimismo, destacó el trabajo que está realizando La Araucana como institución del sistema de seguridad social privada de Chile. Al respecto, recalcó que éste se ha transformado en “un sistema emergente, creativo e impulsor del bienestar y diálogo social, desarrollando una amplia y competitiva gestión con una sólida cultura de ser-vicio, liderando iniciativas concretas de mejoramiento de calidad de vida para los componentes del mundo del trabajo, la empresa, la familia, expan-diendo y especializando el quehacer con un enfoque de sostenibilidad y responsabilidad social”.

La Araucana es la primera caja de compensación en Chile en desarrollar una estrategia corporativa de responsa-bilidad social bajo la norma ISO 26000, con lo que se hace cargo del impacto ambiental, económico y social que genera su desarrollo y expansión.

Antonio Castilla, presidente de La Araucana, dio cuenta del momento por el que atraviesa el país, señalando que hoy enfrenta una coyuntura en las que distintas visiones políticas, económicas y sociales se cruzan en la búsqueda del camino para construir una sociedad más integrada, inclusiva y justa, que permita el desarrollo de las personas y su acceso a oportunidades.

“En un escenario económico que se desace-lera, muchos están reflexionando sobre cuál

es el mejor modelo de desarrollo, y para los pueblos, decidir y pensar sobre ello es parte de la libertad”, comentó.

En esta línea, dijo que “esa misma liber-tad, si no afecta el bien común, no puede ser coartada en aspectos trascendentales y cotidianos como la libertad para emprender, endeudarse o para ahorrar, para comparar y elegir, para contratar, decidir a quién confiar nuestro bienestar social presente y futuro, o para elegir la educación para

nuestros hijos”.“Ni el Estado ni el mercado, ambos son

necesarios para que predomine el hombre integral. Nuestro reto empresarial es coadyudar a generar nuevas fuentes de trabajo, digno, productivo y con valor agregado, optimizar la gestión, incentivar el diálogo y la confianza, y entregar educación de calidad para fomentar el desarrollo económico y social”, agregó, en medio del debate sobre la reforma educacional que existe en el país.

Modelo de desarrollo y reformas en estudio

Más de 16 conferencistas de clase mundial

expusieron en CasaPiedra.

En la jornada inaugural, el secretario general, Jorge Jáuregui, junto al presidente de la Federación Mundial de Asociaciones de Gestión de Personas, Pieter Haen; su par de la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana, Jeanette Karamañites, el timonel de CERH Chile, Miguel Ropert; el presidente y el gerente general de La Araucana, Antonio Castilla y Mauricio Orleans, coincidieron en la necesidad de dar a la persona un lugar preponderante dentro de la organización.

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Es importante que el congreso Mundial de recursos Humanos tuviera lugar en américa del sur.

Latinoamérica es muy importante para el mundo, pues podemos ver que en esta región están los verdaderos tigres emergentes.

gracias a este encuentro, todos los asistentes pudieron observar lo que están haciendo los profesionales de recursos Humanos y está quedando más y más claro qué tan importante será américa del sur y chile en los años y décadas por venir.

aquí, al contrario de europa, hay muchas materias primas y minerales, acceso a los mares y una maravillosa diversidad si hablamos de clima. además, tienen una dedicada y especializada fuerza de trabajo, una excelente base para mayor crecimiento y desarrollo.

organizar el evento global en chile es una fuerte y clara señal de que apreciamos a este país y queremos compartir nuestros conocimientos, como son las mejores prácticas y redes con los profesionales

de los recursos Humanos chilenos.esta actividad también es importante

para desafiarlos, y a los otros profesio-nales de recursos Humanos de américa

Latina, a valorar el fortalecimiento de las redes para llegar a ser un lugar de mercado abierto que, por lo mismo, impulse la innovación y la creación de nuevas ideas.

actualmente es posible visualizar dos empresas: una con gente motivada y otra donde no es así. ambas podrían contar con igual equipamiento, pero no habría igual desempeño. La diferencia, entonces, la hace la gente, las personas. en ese sentido, en Holanda hay un dicho: es difícil atrapar el tren si se va trotando a media máquina.

La gran contribución para los dele-gados participantes es, entonces, que vuelvan a casa más ricos de lo que llegaron al congreso. ricos en nuevas herramientas, ricos en nuevos conoci-mientos de nuevas tendencias mundiales y prioridades, pero antes que todo, retornen a sus países con un equipaje de muchos nuevos amigos y compañeros para contactar, y ser reforzados en la idea de que los recursos Humanos ¡es la mejor profesión del mundo!

“Los Recursos Humanos ¡eS La mejoR PRofeSion deL mundo!”

“Actualmente es posible visualizar dos empresas: una con gente motivada y otra donde no es así. Ambas podrían contar con igual equipamiento, pero no habría igual desempeño. La diferencia, entonces, la hace la gente, las personas”. Por Pieter Haen, presidente de la World

Federation of People Managment Associations (WFPMA).

Opinión

Recientemente, en el 15° congreso Mundial de recursos Humanos “Volver al origen, la Persona”

fueron muchos los desafíos planteados a la gente que lidera las áreas de recursos Humanos, pero principalmente se hizo un alto sobre el hoy y cómo estamos actuando ante los retos que viven diariamente nuestras organizaciones. encontramos contextos diversos en nuestras empresas, entornos inciertos y volátiles, una nueva generación que ansía sentirse parte de entidades que contribuyen y que tienen un propósito organizacional.

consideraría que el mayor reto será el determinar cómo actuar ante los constantes cambios y ante un mercado complejo y competitivo. el arma de defensa será la innovación y la gente, personas que conecten con lo que hacen y con el porqué lo hacen. Tomarán rele-vancia importante los comportamientos

“el mayor reto de las organizaciones es cómo actuar ante LoS conStanteS cambioS”

“El arma de defensa será la innovación y la gente, personas que conecten con lo que hacen y con el porqué lo hacen”.

y, sobre todo, mover organizaciones con propósitos claros.

este fue un congreso que como bien lo dice su nombre, “Volver al origen”, busca que volvamos a sentir, nos invita a que nuestras organizaciones sientan y que se mantengan vivas a través de su gente, son ellos el motor principal. es a través de sus actitudes y compor-tamientos que los proyectos o metas organizacionales serán posibles.

Liderar con diversidad de genera-ciones, y con una nueva generación

que busca constantes desafíos y sentirse parte de cada logro, forzará a que las organizaciones tengan que crear una nueva cultura que logre conectarlos a todos. Parte del desafío es adaptarse a convivir con diversidad de generaciones y liderar potenciando a cada una de ellas. Lograr extraer lo mejor de cada una y saberlo combinar marcará la diferencia para sobresalir en el mundo empresarial.

detrás de cada gran idea existen múltiples intentos o fracasos. Para ello debemos aprender a no desfallecer ni rendirnos ante la adversidad. el reto es cómo preparar a nuestra gente y organizaciones a reaccionar ante esos desafíos. exige un cambio de paradigma y que volvamos a sentir, encontrar un verdadero propósito en cada cosa que hagamos, y sobre todo, conectar al ser que soy en todo lo que hago.

Por Jeannette Karamañites, presidenta de la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana (FIDAGH) y directora de Recursos Humanos de Arias, Fábrega & Fábrega.

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Andrés Oppenheimer, editor de The Miami Herald:

“crear o morir”. Esa es, según el editor del diario The Miami Herald, Andrés

Oppenheimer, la consigna que hoy debe regir el accionar de las personas. Y está tan seguro de ello que incluso ése es el título de su último libro, que lanzó antes de dictar la conferencia “El Mundo en que vivimos... ¿y el que viene?”, con que inauguró el 15° Congreso Mundial de Recursos Humanos Chile 2014.

La conclusión del analista es que estamos “en la era de la economía y el conocimiento, donde el trabajo mental va a valer todo y el trabajo manual va a valer cada día menos. Estamos viviendo en un mundo en que un nuevo diseño o un nuevo medicamento vale más que toneladas y toneladas de materias primas”.

Para confirmar su afirmación, Oppen-heimer recuerda que Kodak pasó de ser un gigante de la fotografía a la bancarrota, porque decidió no innovar y no entrar en la era de la imagen digital. En la otra vereda, Instagram –la aplicación que sirve para compartir fotografías–, en cambio, fue adquirida en US$ 1.000 millones por Facebook.

“Ese es el mundo en que estamos viviendo”, puntualizó, al tiempo que agregó que hoy somos testigos de una nueva fase, la de la innovación y la creatividad.

Otro ejemplo de esta realidad, dijo el periodista, quien fue elegido en 2012 por la revista Foreign Policy en español como uno de los 50 intelectuales iberoamerica-nos más influyentes, es WhatsApp, que fue adquirida también por Facebook en US$ 21.500 millones, una cifra que es “más que las exportaciones de países de América Latina”.

A modo de anécdota, Oppenheimer recordó que hace cuatro años el creador de WhatsApp solicitó empleo en Face-book, donde fue rechazado. “Ustedes se imaginan al gerente de Recursos Huma-nos de Facebook el día en que pagaron US$ 21.000 millones por el programa que creó este muchacho. Yo creo que ésa es la pesadilla de cualquier gerente de esa área”, comentó.

El periodista también analizó los prin-cipales cambios que enfrentará el mundo en materia de innovación, señalando que en los próximos años la revolución del conocimiento estará marcada por las impresoras 3D, en especial las personales, porque significarán el paso de la produc-ción masiva a la personalizada.

“¿Cómo afectará eso a los países manufactureros?”, inquirió Oppenheim-mer, quien no dudó en señalar que “eso va a eclipsar a la manufactura en serie y las empresas van a cobrar por el diseño más

que por el producto. Estamos entrando a la era de la economía mental y no de la economía manual”.

Una segunda revolución estará dada por automóviles que se manejarán solos, los que conoció durante una visita a Google en Palo Alto, ocasión en que lo llegó a buscar un auto sin conductor. “La tecnología ya está y, según dicen quienes están produciendo esos vehículos, estos autos son muchísimo más seguros. El 95% de los accidentes son producidos por el conductor. Los autos que se manejan solos, con sus sensores, frenan a prudente distancia”, precisó.

La “internet de las cosas” es otro de los grandes cambios que, a su juicio, está a la vuelta de la esquina. Prueba de ello es el caso de máquinas de las tiendas Star-bucks en EE.UU., que cuentan con chips que avisan al distribuidor “nos estamos quedando sin Coca-Cola”.

Receta: “Crear o morir”¿Por qué algunos países o personas

son más innovadoras que otras y qué se puede hacer para incentivar esta creatividad e innovación? El periodista subrayó que la innovación es mucho más que la tecno-

logía. Prueba de ello, dijo, es el caso del chef Gastón Acurio, que decidió “innovar en la cocina peruana y convertirla en un negocio de cientos de millones de dólares y motor de la economía peruana”.

Su fórmula, precisó Oppenheimer, consistió en que, en lugar de competir, compartió con los chefs peruanos sus recetas. Ello dio paso a “crear la marca cocina peruana, agrandar el pastel y que así se beneficiaran todos”.

También dedicó palabras a Alfredo Zolezzi, un chileno que puede revolu-cionar el mundo con su invento para convertir agua sucia en agua potable. “El es un gurú de la innovación y su historia es poco conocida en Chile. En Silicon Valley decían que es el Albert Einstein de América Latina, porque está creando un sistema prácticamente gratuito que va a traer agua potable a 780 millones de personas de todo el mundo”.

Tras analizar varias historias, el también premio Pulitzer definió que la primera lección es que “los innovadores florecen en culturas que glorifican a los innovadores”. Un fenómeno que, desafor-tunadamente, no ocurre en la mayor parte de América Latina, donde se rinde culto a futbolistas, a cantantes y a actrices”,

pero no se reconoce a los innovadores o científicos.

“Tenemos que crear una cultura de veneración por la innovación. Hay que crear a un Alexis Sánchez de la tecnología, un Leo Messi de las ciencias. Para crear al próximo Bill Gates necesitamos millones de niños que quieran ser el próximo Bill Gates o Steve Jobs”, sentenció.

Asimismo, recalcó que la innovación y la creatividad nacen en culturas que respetan la equivocación. “Hay que crear tolerancia al fracaso, porque es un escalón más al éxito. Los grandes innovadores fracasaron muchas veces”, dijo.

Otro aprendizaje dice relación con que los innovadores “florecen” en lugares donde hay energía creativa. En este punto se está produciendo un cambio, reflexionó, pues mientras antes las empresas atraían talentos, recibiendo currículums de los mejores estudiantes, hoy cada vez más son las empresas las que van donde está la gente creativa.

“En América Latina tenemos bolsones de creatividad, pero hay que crear una cultura que glorifique a emprendedores e innovadores. Estamos entrando de lleno en una época en que la prosperidad va a estar relacionada con crear o morir”.

“eL Trabajo MenTaL se valora cada vez más y el manual cada día menos”

El destacado periodista argentino-norteamericano fue el conferencista invitado a abrir el Congreso Mundial de Recursos Humanos Chile2014, oportunidad en que destacó la importancia de la innovación y el conocimiento como herramientas imprescindibles para desarrollarse en el mundo actual.

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una crisis. Ese fue el factor gatillante para que Chris Gardner decidiera dar un giro

a su vida. Era 1982 y Estados Unidos, al igual que Chile, enfrentaba una fuerte recesión económica, donde la tasa de desempleo era de 10,9%; es decir, uno de cada 10 estadounidenses no tenía trabajo.

En ese entonces, Gardner tenía 28 años, sobrevivía día a día con el dinero justo, no sabía dónde pasaría la noche –incluso durmió en baños públicos– y, además, tenía un hijo de 14 meses que cuidar.

Esa situación lo llevó a plantearse la pregunta que marcó un punto de inflexión en su vida: “¿Cómo he lle-gado a esta situación?”. La respuesta fue igual de dura: “Mi respuesta fue que yo mismo me conduje hasta allí, por lo que después de eso yo mismo podía dirigirme a cualquier otro lugar mejor para mejorar mi situación. Y así lo hice”.

Y vaya que lo logró. Hoy Gardner es dueño de una corredora de bolsa en Wall Street, tiene una fortuna de varios millones de dólares, escribió el libro “En Búsqueda de la Felicidad”, que inspiró la película del mismo nombre –donde es interpretado por Will Smith, quien fue nominado al Oscar por esta actuación– y dicta exitosas charlas motivacionales, compartiendo su experiencia y resultados.

Fue así como Gardner estuvo encargado de la charla de clausura del 15º Congreso Mundial de Recursos Humanos.

Sueño americanoAnte una audiencia expectante, el

multimillonario norteamericano dictó la conferencia “De Mendigo a Millo-nario de Wall Street”. En una hora y 15 minutos relató cómo salió adelante, el rol que jugó su niñez, cuando fue abandonado por su padre y maltratado por su padrastro y, sobre todo, las enseñanzas de su madre.

“Tuve a mi lado un padrastro alco-hólico, que lo único que me decía es que yo nunca iba a llegar a ser nadie en la vida, y mira ahora. No porque las

El norteamericano fue el invitado estelar que cerró el Congreso Mundial de Recursos Humanos, transmitiendo el mensaje de que en la vida es posible conseguir los objetivos con perseverancia.

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chris gardner y su hoja de ruTa Hacia La feLicidad

circunstancias y el medio lo apremien quiere decir que así sea”, comentó.

En esta línea, precisó que “cuando creces con ese tipo de situaciones puedes hacer dos cosas: perpetuarlo o elegir ir en el sentido contrario. Yo elegí ir en el sentido contrario, ir por una promesa. No sabía en ese tiempo qué era un compromiso, pero sí sabía lo que era una promesa y me prometí a mí mismo, un niño de 5 años, que cuando yo creciera y fuera un hombre mis niños sabrían quién era su padre”, afirmó, al tiempo en que ejemplificó esa promesa: “Hice la decisión de que si tenía que dormir en un baño público con mis niños amarrados, lo iba a hacer”.

Esa determinación es lo que Gardner denomina “genética espiri-tual”; es decir, un factor que no está relacionado con el ADN, sino que con los elementos diferenciadores de cada persona, aquellos valores que alguien escoge para ser una mejor persona. Sin ese factor, expresó, “jamás lo hubiera logrado”.

Otra experiencia crucial en su deci-sión de salir adelante fue la contención inspiradora que le brindó su madre, quien siempre le inculcó confianza para hacer o ser cualquier cosa que él quisiera.

“Esa es la transferencia genera-cional de un sueño (...) Ella decía ‘tú puedes hacer cualquier cosa que quieras’. No dijo puedes tener todo, no dijo puedes comprar todo. Dijo puedes ser o hacer y eso para mí es una información aún más grande, porque si puedes ser o hacer algo, el resto viene con eso”, aseveró.

Y a renglón seguido se preguntó, “cómo mi madre sabía decir esas cosas. Ella nació en el sur de EE.UU., Loui-siana, era hija de un mediero, no había nada en su pasado que dijera que a su

hijo le fuera a decir que podría hacer lo que quisiera. Ella vio demasiado de sus sueños negados, detenidos o destruidos. En Louisiana, en los años 30, no eran días buenos de ninguna forma. Eso es la transferencia del sueño americano”, reflexionó.

Y añadió que una vez, esperando el inicio de un partido de básquetbol, comentó lo que había escuchado sobre este encuentro: los jugadores iban a ganar un millón de dólares'. “Mi mamá me escuchó, gracias a Dios, y me dijo ‘si quieres, también puedes ganar un millón de dólares. Antes de que ella lo dijera, jamás se me había ocurrido”, expresó.

Hoy, cuando han pasado 30 años desde los difíciles momentos por los que atravesó y que incluyó antes de ser corredor de bolsa, invertir en un proyecto médico que no sólo lo llevó a la bancarrota, sino directamente a las inclemencias de las calles, Gardner

La confianza en sí mismo, determinación, claridad y pasión son algunos de los ingredientes que el empresario de Wisconsin, cuya historia inspiró la película “En Búsqueda de la Felicidad”, considera clave a la hora de hacer giros en la vida, y de paso, salir adelante de las adversidades. Eso sí, advirtió uno de los invitados estelares al encuentro internacional, no hay recetas y todo depende de uno mismo.

admite que cada vez que le preguntan si volvería a vivir todo, no duda en su respuesta: “Sí”.

Claridad en el objetivo Gardner fue enfático también en

transmitir a la audiencia que para hacer un cambio es importante tener confianza en que se podrá hacer, más allá de si el momento por el que se atraviesa es el indicado. “Es importante saber que puedes cambiarlo y contar con un plan para hacerlo”, dijo, pues cada persona puede cambiar la dirección de su futuro.

Además de tener esperanza y un plan, es importante contar con lo que este empresario de Wisconsin ha llamado las cinco “C”: Conciso, Claro, Comprometido, Consistente y Convencido, y precisó que la cla-ridad es la cualidad primordial de cualquier proyecto, pues significa

quitar lo accesorio parta enfocarse en el objetivo final.

Aunque igual de importante, dijo, es sentir pasión por lo que hacemos, porque ello permite sobreponerse al fracaso y seguir adelante sin importar lo que digan los demás.

Asimismo, el empresario señaló que de todas formas siempre es bueno tener un Plan B, aun cuando lo real-mente importante es aferrarse al Plan A, porque “el B apesta, sino éste sería la primera opción, ¿no creen?”.

En este punto de la presentación, proyectó imágenes de importantes personajes durante su niñez y en la actualidad, como por ejemplo, con el Presidente de Estados Unidos, Barack Obama, y el futbolista Alexis Sánchez, como una forma de ejemplificar que ellos también habían creído en su Plan A.

Y haciendo gala de su buen humor, Gardner le pidió a la audiencia repetir con él que “el Plan B apesta”.

Con todo, instó a no perder la pers-pectiva de las cosas en una sociedad marcada por alcanzar el éxito que, en gran medida, se mide en dinero, pues éste va y viene, pero “no puedes hacer tiempo”, que es lo realmente valioso.

En este contexto, señaló que todo el dinero no pudo comprar tiempo para su esposa que murió de cáncer. “Ese último latido no volverás a sentirlo de nuevo”, dijo, al tiempo que motivó a aprovechar el tiempo para perseguir los sueños.

“Mi mamá me escuchó, gracias a Dios, y me dijo ‘si quieres, también puedes ganar un millón de dólares’. Antes de que ella lo dijera, jamás

se me había ocurrido”.

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Las empresas están compuestas por personas y, por tal razón, poseen vida propia, similar

al ciclo de vida de los individuos: nacen, se organizan, tienen metas y objetivos, se motivan o desencantan, unas se desarrollan más que otras y algunas mueren.

Por ello, el área de Recursos Huma-nos o de Personas de una empresa es prioritaria al momento de alinear los objetivos de la organización con los de sus colaboradores, identificando liderazgos, talentos, además de con-ciliar las prioridades personales y profesionales de quienes “reman” en este barco.

De ahí que la identificación y desa-rrollo de talentos, liderazgos y priorida-des –entre otras características– están en el centro de la preocupación de miles de gerentes y jefes de Recursos Humanos alrededor del mundo, tal como lo demuestra la última encuesta bianual Creating People Advantage 2014/2015, realizada en conjunto por la World Federation of People Mana-gement Associations (WFPMA) y el Boston Consulting Group (BCG), y que fue dada a conocer en el 15° Con-greso Mundial de Recursos Humanos Chile2014.

Talentos juegan rol claveRespondida por más de 3.500

expertos de más de 100 países, esta encuesta determinó que en el corazón del interés de los responsables de Recursos Humanos hay claridad en que se deben asegurar los talentos, indispensables para que una empresa pueda innovar.

Jean Michel Caye, director gerente de la consultora BCG, fue quien pre-sentó el informe durante el congreso internacional. Destacó que “las nuevas generaciones de profesionales son difí-ciles de manejar y eso es un problema de gestión”, y explicó que piensan muy distinto de como lo hacían aquellos con más experiencia, ya que el 40% “están prendidos”; es decir, “buscando empleo todo el tiempo.

Además, en la llamada “Generación Y” –nacidos a inicios de los 80– sobre-sale el hecho de que muchos quieren

trabajar como independientes, por tal razón, la empresa debe tener claridad sobre quiénes son sus stakeholders; empleados, gerencias, sindicatos, contratistas o proveedores. Esto hace que el área de Recursos Humanos sea una función abierta a sus interesados internos y externos.

Aprovechando el resultado de otra encuesta interactiva realizada durante la misma presentación del estudio, en donde la mayoría de los asistentes se inclinó por la alternativa de que las organizaciones deben “generar talento”, Caye planteó que si bien estos se pue-den “comprar”, “arrendar” o “hacer”, finalmente esta última aparece como la mejor opción.

“El construir talento es clave en Recursos Humanos y, a veces, es como una obsesión el cómo desarrollar talen-tos. Por ejemplo, se pueden redefinir y sacar de lugares donde hay excesos para llevarlos a donde faltan, como ocurría en Vietnam cuando faltaban médicos”, explicó.

A juicio del especialista, para “hacer” talentos es fundamental la educación, pero tampoco hay que pensar que aquellos colaboradores talentosos estarán toda la vida en un solo puesto. Es en ese punto donde las organizaciones deben saber expandirse

creación de talentos y liderazgos: Lo que hace a las eMPresas exiTosasLa encuesta Creating People Advantage 2014/2015, desarrollada por la World Federation of People Managment Associations y el Boston Consulting Group, resaltó la escasez de talentos en el mundo de la empresa, de modo que las áreas de Recursos Humanos deben ser capaces de impulsar las instancias para “crearlos” más que “arrendarlos”, y retenerlos, en el entendido de que siempre buscan nuevas oportunidades que les permitan crecer.

Jean Michel Caye, director gerente de la consultora BCG, fue quien presentó el informe.

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a diversos perfiles de talentos, el que solamente pueden desarrollar unos pocos, y luego, de manera paralela, construir afiliación “para mantener o retener ese talento”.

Para Caye, las grandes compa-ñías “siempre son un magneto para el talento. Por eso, y aunque no soy hippie, es mejor hacer talento y no la guerra”.

El mantener a los talentos es hoy todo un desafío para las empresas, ya que consultadas 203.764 personas, el 63,8% dijo estar dispuesto a cambiar de país con tal de cumplir sus metas pro-fesionales. En Francia ese porcentaje alcanza el 94% y en Chile se manejan rangos entre el 70% y 80%, al igual que en Guatemala y Nicaragua.

“Son personas que han entendido

creación de talentos y liderazgos: Lo que hace a las eMPresas exiTosasque la economía, como la chilena, con 17 millones de habitantes, tiene un tamaño que ya no puede crecer más y entonces debes salir para crecer”, comentó el experto.

¿Por qué partir a otro país? Jus-tamente, el informe determinó que la primera motivación de las personas para cambiarse de territorio es el desarrollo personal y la posibilidad de crecer en ese ámbito. Y esto ya se da en naciones como Argentina, Brasil, Chile y México.

Caye ejemplificó con su caso personal la situación de las personas que se quedan en un lugar toda la vida, ya sea en una empresa o en un solo país: “Mi padre trabajó en dos o tres empresas, yo lo he hecho en tres o cuatro, y mis hijos tal vez trabajarán en diez o doce compañías. Se requieren personas que puedan perfeccionarse de manera permanente y logren adaptarse a los desafíos y cambios”.

Liderazgo: Fundamental para guiar “la nave”

La encuesta Creating People Advantage 2014/2015 estableció que en épocas de inestabilidad los líderes son clave para guiar a la organización hacia aguas menos turbulentas.

“Hay muchos cambios y organi-zaciones complejas, donde todas las compañías tienen una dirección y quienes lideran están para navegar”, sostuvo.

El líder debe ser capaz de conocer el momento exacto en que se deben hacer los cambios, como también crear las condiciones necesarias para que exista mayor compromiso de parte de los colaboradores, lo que supone que podrá evitarse una fuga de talentos.

“Las empresas más preocupadas en todos estos tópicos son las que, en definitiva, tienen los mejores

l Temas más urgentes a tratar: Liderazgo, talento, comportamiento y cultura.

l Rendimiento del RR.HH.: La alta gerencia debe procurar que los beneficios de la organización se traspasen a sus colaboradores. Ello incidirá en los retornos financieros.

l Conexión: La alta gerencia de Recursos Humanos se conecta con las partes interesadas (stakeholders internos y externos).

l Priorizar: La fortaleza de las personas, lo que redundará en un mejor manejo de los recursos humanos.

l Impacto: Asegurar el talento y conformar la cultura de la organización es central para la gerencia de Recursos Humanos, porque es clave en el devenir de la empresa.

Conclusionesmacro del informe

40% está buscando trabajo

permanentemente.

& ®

3.507expertos de 101 países

dieron vida al Informe Global.

retornos”, aseveró Caye, ya que un buen recurso humano implica mejores rendimientos.

La alta gerencia tiene que involu-crarse en el plan de Recursos Humanos y para eso debe contar con toda la información, como por ejemplo, alto uso de indicadores de rendimiento o KPIs. “Recomiendo que piensen en sus prioridades estratégicas”. Ello implica ser capaces de hacer simulaciones para intentar predecir lo que podría ocurrir en una década.

“¿Por qué hablar de progresión de trabajo para el período 2020-2030? Por-que crear competencias toma tiempo”. Así, hoy ya es posible visualizar que probablemente China tendrá un proble-ma demográfico en 2030, Alemania ya necesita gente, que en Francia puede haber un posible exceso y que Brasil busca gente calificada.

Los asistentes, muchos de ellos extranjeros, siguieron con especial atención los resultados

del informe global.

Jean Michel Caye durante su presentación, acompañado por Pieter

Haen, presidente de la WFPMA.

70%-80% de chilenos está

dispuesto a emigrar.

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américa Latina ha tenido impor-tantes avances en las últimas décadas en materia de esperanza

de vida, igualdad de oportunidades y reconocimiento de pueblos indígenas, entre otras relevantes áreas necesarias para una mejor calidad de vida. Pero todos los esfuerzos no parecen ser suficientes para impedir la fuerza migratoria hacia naciones más desarrolladas, en lo que se conoce como la migración sur-norte.

De acuerdo con el censo norteame-ricano de 2000, la población hispana en Estados Unidos alcanzaba los 35,3 millones de personas, equivalente al 12,5% de la población del país, mien-tras que en 2010 ya eran 50,5 millones, correspondientes al 16,3% del total de habitantes.

Lo anterior obliga a redoblar los esfuerzos por mejorar las condiciones de vida de la población latinoamerica-na, tema tratado en el panel “Trabajo sin Fronteras”, desarrollado durante el 15° Congreso Mundial de Recursos Humanos Chile2014 y que moderó el periodista y analista internacional Libardo Buitrago.

Importancia de dar seguridadesRoberto Jana, director senior de Ven-

tas de Oracle Latinoamérica, señaló que las personas son el principal aporte para las compañías desde el punto de vista de los proyectos que pueden crear, generar nuevas acciones, innovar o plantear un beneficio directo en su trabajo, incluso desde el punto de vista financiero.

Antonio Prado, secretario ejecutivo adjunto de Cepal, en tanto, destacó que el mercado del trabajo aumentó de manera importante en la región, pero se hace necesario, más allá de la seguridad de poseer un trabajo, el tener empleos con derechos reconocidos, ya que el 50% del mercado laboral latinoamericano está compuesto por personas que están en la informalidad, pese a los avances en la última década en esta materia.

Paralelamente, otra arista que se debe abordar decididamente es dar seguridad en los ingresos, lo que dice relación con la capacidad de apropiar las ganancias de productividad para los trabajadores.

“Nuestras sociedades son sociedades de consumo y para eso hay que entregar las ganancias de productividad a los tra-bajadores, lo que permitirá dinamizar una sociedad de consumo”, planteó Prado.

MoViLidad LaboraL: Países deben generar esperanza para retener a sus valores

Un tercer elemento es la seguridad de contratación, aspecto donde el secretario ejecutivo adjunto de Cepal afirmó que hubo una involución en América Latina: “Se habla que los sindicatos son disfun-

cionales, pero tienen un papel importante en este proceso de regular el mercado del trabajo. Tener capacidad colectiva de negociar de manera más sostenible con las empresas es fundamental para generar este círculo virtuoso de cre-cimiento, con aumento de consumo y mejor calidad de vida”, indicó.

En este punto, Lucas Van Wees, vicepresidente de RR.HH. Comercial y Global de Air France-KLM, recordó que desde la fusión de las compañías hace una década se ha dado la seguridad a los interesados de que se mantendría la idea de “una familia”, solicitando paralelamente “flexibilidad” a sus integrantes.

Para Prado “estas dimensiones de seguridad deberían orientar el merca-do del trabajo para que sea funcional al desarrollo y tenga la capacidad de señalar este círculo virtuoso entre cre-cimiento y productividad, apropiación de la productividad en los salarios y aumento del consumo”, precisó.

A su juicio, una sociedad organizada necesita instituciones de calidad, donde

además el Estado tenga capacidad de gestionar políticas.

Herida permanente y esperanza

Para intentar dar esperanza a las personas y evitar la pérdida de talentos, un concepto clave es la inclusión. El ejecutivo de Air France-KLM recordó la larga experiencia de la Edad Media, con pestes y muertes que impulsaron un cambio total a nivel de instituciones y de pensamiento, dando origen luego a la Ilustración, época llena de luces y creatividad, con positivas consecuencias hasta nuestros días.

“Los cambios son posibles, se pueden construir instituciones fuertes para que las personas vuelvan a creer en ellas. Hay que defender la cultura y fortalecerla, al igual que los liderazgos y la confianza”.

A pesar de que en la última década el fenómeno migratorio ha dado pie a que ciudadanos del “primer mundo”, como España y Portugal, se vuelquen hacia

Los procesos migratorios hacia naciones desarrolladas continúan y eso implica perder lo mejor de nuestros valores. Para evitarlo, las empresas y el Estado deben sumar fuerzas para crear estrategias que logren encantar a las personas en sus propios países de origen a través de una mayor confianza en que podrán acceder a más y mejores empleos, sin tener que salir a buscar oportunidades a otras latitudes.

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América Latina como forma de escapar de las dificultades económicas en sus países, y el movimiento de personas haya transformado a países como Argentina y Chile en importantes receptores –con más de 290 mil extranjeros llegados a nuestro país desde 1990–, aún hay una herida que desangra a la región latinoamericana, con la partida de profesionales que buscan mejores rumbos.

En este punto, Antonio Prado detalló que nuestros países exportan a Estados Unidos los trabajos de mayor calidad, principalmente con origen en América del Sur, logrando tener un nivel de formación técnica mejor que el promedio en los mismos segmentos en Estados Unidos.

“Formamos los técnicos y los expor-tamos a otros países que ofrecen mejores condiciones. Sabemos que no hay fronte-

50% del mercado laboral

latinoamericano es informal.

ras para el capital, pero también no hay fronteras para quienes buscan esperanzas en otros lugares. Nosotros tenemos que generar esperanzas en nuestras naciones para resolver la situación de estas personas formadas acá y que se van en favor de Europa y Estados Unidos”, dijo.

En vista de esta realidad, colocar a la persona en el centro de la discusión, tal como el lema del congreso, “es justa-mente valorar sus capacidades, talentos, creatividad y participación. Y por eso destacamos la consigna, porque valora a la persona en su lugar”.

Por ejemplo, la gestión de capital humano en Oracle, comentó Roberto Jana, implica hacer que esto sea un espacio pro-ductivo para las empresas y motivador para las personas. La tecnología juega un papel clave en este tema. “Hoy todos vivimos en función de la tecnología y el uso de la información correcta y es ahí donde está nuestra experiencia”, mencionó.

Patrick de Maeseneire, CEO de Adec-co, advirtió que en Europa el desempleo alcanza el 11,5%. En España y Portugal 1 de cada 3 jóvenes no tiene una fuente laboral. En Estados Unidos los cesantes llegan al 6%, realidad que entre los jóvenes es del 20% y entre latinos y negros es 3 veces más respecto del desempleo de los blancos. Sumando a Estados Unidos y Europa, los desempleados llegan a 55 millones de personas.

Por eso, Jana planteó que hoy se requiere dar prioridad a la innovación. “Las personas que hoy están entrando al mundo laboral quieren tener espacios para poder aportar, innovar e impactar en su trabajo, y esto pasa porque el empleado se transforme en un socio. Cuando yo soy socio, soy parte de algo

De izquierda a derecha, el moderador Libardo Buitrago, Antonio Prado, Patrick de Maeseneire, Lucas Van Wees y Roberto Jana.

que impacta en el trabajo”, acotó. En ese sentido, “la gente se queda

en los trabajos porque tiene espacios para poder seguir desarrollándose. Las empresas deben generar un compro-miso real para que las personas puedan permanecer en sus trabajos, creando las posibilidades de seguir creciendo profesionalmente y desarrollando nuevas ideas, lo que significa poder hacer algo distinto y nuevo”.

Mientras, Prado afirmó que “Lati-noamérica es joven, no hay problema de demografía, pero tiene que invertir más en educación porque en este aspecto no se está generando lo necesario”.

De acuerdo con su mirada, el futuro apunta a pagar por desempeño, donde los trabajadores serán proveedores en vez de trabajar 40 años detrás de un salario.

Ideas para alcanzar la metaEl CEO de Adecco coincidió en que

hay que crear liderazgos junto con invertir y desarrollar talentos. “Pese a que están frente a un computador, los colaboradores siguen siendo personas”, indicó.

Antonio Prado, de Cepal, destacó que este organismo habla de una nueva dimensión: Estado, mercado y sociedad. “El Estado debe entender que no lo puede

todo, debe tener capacidades financieras, técnicas y políticas para coordinar pro-cesos de desarrollo; el mercado tiene un rol, produce, innova, pero no distribuye, lo hace mal, y las empresas, al aumentar la productividad y hacer partícipes a tra-bajadores, aumentan salarios, consumo, bienestar, y eso regresa a empresas como ganancias y capacidad de inversión”. Asimismo, señaló que las organizaciones no deben ser solo receptores de cuadros formados por instituciones de educación, sino que valorar a las personas que están en ellas.

“La gestión de Recursos Humanos a veces no se valora y América Latina tiene mucho que aprender en este pro-ceso. Las empresas no tienen aún visión sistémica. Por ejemplo, en experiencias de países como Noruega se encontraron sinergias entre empresas y trabajadores, empresas y sociedad. Falta un proyecto de región, las empresas no tienen aun ese aprendizaje”, indicó.

En Chile, comentó, se estarían bus-cando sinergias. “Cuando se hace una reforma fiscal para financiar la reforma educacional, tiene en su mirada una construcción de largo plazo, porque lo que pasó es que la privatización de la educación no resultó, la calidad tampoco y las familias están descontentas porque están endeudadas. Queremos formar ciudadanos, no solo trabajadores, que entiendan en la sociedad en que viven. La sociedad es el tercer eslabón y las empresas deben contribuir en este proceso, porque no solo el Estado debe proveer gente formada”.

Finalmente, manifiestó que los grandes proyectos son societales, no de gobiernos o grandes empresarios, para lo cual hay que tener al conjunto de la sociedad involucrados.

“Debe esta ecuación buscar la inclusión porque les da más fuerza a los procesos de desarrollo”, sentenció.

A su vez, Roberto Jana aseguró que “desatender a la gestión del talento en cualquier organización provoca un gran riesgo de paralización en la innovación, crecimiento del negocio y ejecución de estrategias propias para el desarrollo de un negocio”. Y acotó que “hoy estamos en una situación de recambio generacional con mucho impacto en lo social y cola-borativo a través de las redes sociales, y ahí las pymes deben estar atentas en función de motivar a las personas para que su trabajo sea entretenido y a la vez productivo”.

Muchos inmigrantes dejan sus países de origen para buscar nuevas oportunidades laborales y de desarrollo personal.

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Jeffrey Pfeffer, académico de la Universidad de Stanford:

Pfeffer, experto en Comportamiento Organizacional de la Universidad de Stanford, titulada “Gestión Humana al Poder”. Ante la atenta mirada del público asistente desarrolló una primera idea: “Hay que poner a las personas en primer lugar, volver a que sean el centro de preocupación de la organización”, sobre todo porque “aquí hablamos de

”existe un bajo nivel de satisfacción enTre Los Trabajadores”sociabilidad humana, de organizaciones que están llenas de personas”. Pero como contrapartida –planteó el experto estadounidense– lo que se observa en la actualidad son noticias en los perió-dicos, discursos políticos o acciones de las empresas donde se escuchan o leen debates sobre conocimientos económi-cos, de eficiencia, de utilidades, precios de acciones, de costos.

“Hace unos años uno se subía a un avión y se encontraba con que había una azafata para 40 pasajeros, hoy esa azafata atiende a 50. Nos preocupamos mucho por eficiencia y los costos, lo que da muestra de la deshumanización que existe”, ejemplificó.

De ahí que relevó la importancia de considerar a los seres humanos como tales y no como “factos” de producción.

el 43% de los chilenos asegura que el trabajo es el origen del estrés que viven a diario. Así de

tajantes fueron los resultados del reciente estudio “Chilescopio: Zoom al Trabajo 2014”, realizado y dado a conocer por la consultora Visión Humana y la Escuela de Psicología de la Universidad Adolfo Ibáñez.

En la misma muestra, los encues-tados colocaron a la salud en segundo lugar de sus prioridades, con el 84% de las preferencias, solo por debajo del concepto familia. Las cifras reflejan una realidad compartida a nivel mundial y que es la urgente necesidad de recupe-rar a la “persona” como centro de las entidades modernas.

Precisamente en esa línea giró la conferencia del profesor Jeffrey

El destacado profesor de Comportamiento Organizacional aseguró que las organizaciones han fallado hasta ahora al interesarse solo en la eficiencia y rentabilidad, entre otros factores económicos. A su juicio, llegó el momento de centrarse en los individuos y preocuparse de su bienestar para que los colaboradores se sientan nuevamente comprometidos.

Pfeffer afirmó que reducir los conflictos

trabajo-familia facilita la atracción

y retención de empleados,

particularmente de mujeres y de las

generaciones más jóvenes.

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”existe un bajo nivel de satisfacción enTre Los Trabajadores”

80% aumentan los informes de mala salud por parte del trabajador

cuando se sufre despido.

Destacó algunas cifras a partir de inves-tigaciones a las que tuvo acceso y que revelan que apenas el 13% de los con-sultados dijo sentirse “comprometido” con la organización donde trabaja, contra el 54% de “descomprometidos”, entre algunas de las variables analizadas.

“Existe un bajo nivel de satisfac-ción”, afirmó Pfeffer, quien agregó que “existe además un alto nivel de bullying entre los empleados y abusos al trabajador”.

En la misma encuesta “Chilescopio: Zoom al Trabajo 2014” se señaló que el 59% de los consultados quiere tener jefes que sean respetuosos y traten dig-namente a sus colaboradores. El 56% los prefiere responsables y que cumplan sus promesas.

Estas preferencias están en línea con lo que señaló el experto de la Universidad de Standford, quien indicó que “los líderes no son efectivos, hay descon-fianza con ellos”.

Fallas en industria del liderazgo

Jeffrey Pfeffer sostuvo que hay soluciones posibles para cambiar el panorama actual de las cosas en el mundo del trabajo. En primer lugar, dijo, hay que entender cómo y por qué la industria del liderazgo ha fallado y buscar fórmulas sobre qué hacer de manera diferente.

Una de ellas es proporcionar medidas de atención con resultados físicos, de salud mental y bienestar que permitan volver a la organización a reenfocarse en las personas. Para lograr lo anterior, primero se debe trabajar sobre las mismas prácticas de gestión que crean grandes lugares para trabajar, y que al hacerlo, construyen compromisos de parte de los empleados, esfuerzo discrecional y aumento de los resultados financieros, y darse cuenta de que también afectan la salud humana.

“La salud es una medida importante de bienestar y sustentabilidad”, puntua-lizó Pfeffer, ya que ésta funciona como un contador social.

“Si la salud se resiente, simplemen-

te las necesidades humanas no están satisfechas, por ello las instituciones deben responsabilizarse por la salud de sus trabajadores”, señaló.

El profesor Pfeffer también invitó a los asistentes a considerar que “la seguridad económica, las largas horas y ausencia de control sobre el trabajo y otras condiciones de éste afectan directamente a la salud a través de sus efectos sobre los comportamientos relacionados. Es decir, las decisiones

“Existe un bajo nivel de satisfacción en las organizaciones”, afirmó Pfeffer, quien agregó que “además hay un alto nivel de bullying entre los empleados y

abusos al trabajador“.

y prácticas organizacionales influyen en la salud humana”.

Elementos que podrían tenerse en cuenta son el ofrecer seguros de salud y proporcionar apoyo social. Hizo mención a un estudio de 1993 en donde el 23% de los consultados que demostraban más riesgo de mortalidad coincidía con aquellos que no estaban asegurados. Otro aspecto relativo al diseño del trabajo y su efecto en la salud dado a conocer durante la presentación es que los empleados de alto nivel de estrés tienen dos veces más riesgo cardiovascular. A modo de ejemplo, recordó que en Gran Bretaña las personas con rangos de empleos más bajos tienen 1,5 veces más riesgo de enfermedades cardiovasculares.

Al respecto, Pfeffer citó también un análisis de 2004 del Instituto Nacional de Seguridad y Salud Laboral de Estados Unidos, donde las horas extraordinarias se asocian a una peor

salud general, y bajo esa situación las personas comen más, impactando los índices de obesidad.

Como contrapartida, mujeres que tomaron su prenatal fueron 4 veces menos propensas a tener parto por cesárea. Lo anterior indicaría que debe existir un apoyo social de parte de la organización, centrado en las personas, donde los lazos sociales y el apoyo emocional, sumado al financiero, logran como contrapartida menores morbilidad y mortalidad. “Tienen un efecto directo sobre el bienestar físico y mental, casi como un efecto amortiguador”, dijo el académico.

En otro estudio de 2000, de los 2.700 empleados que reportaron conflictos trabajo-familia, la mayoría presentaba cambios en estados de ánimo, ansiedad y trastornos. A su vez, la pérdida de empleo más el cierre del estableci-miento de trabajo aumenta en 54% la probabilidad de informar sobre una salud regular o mala. “Lo peor es que las probabilidades de suicidio suben 2 y media veces”, sentenció.

En este contexto, hoy resaltan las llamadas empresas “Best Place to Work” o mejores lugares para trabajar, que ofrecen una serie de beneficios y flexibilidad, logrando una compensación entre salud y beneficio económico.

Misión de los empleadores Los empleadores deben tener con-

ciencia de que reducir los conflictos trabajo-familia facilita la atracción y retención de empleados, particularmente de mujeres y de generaciones más jóvenes. “Las percepciones de justicia organizacional reducen la insatisfacción laboral y las intenciones de rotación. En paralelo, el apoyo social aumenta la productividad, el aprendizaje y también reduce la rotación”, indicó el experto. “Por tanto, cuando las personas van a trabajar, literalmente confían sus vidas y su bienestar a sus empleadores, y eso no se refiere solo a casos de lesiones físicas en el trabajo. Por esta razón, los empleadores tienen la sagrada misión de que las prácticas no enfermen ni dañen a sus trabajadores”, concluyó Pfeffer.

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La sustentabilidad es un concepto global que las empresas y sus colaboradores han ido adoptan-

do de manera creciente en cada uno de los pasos de la cadena de producción, en parte como consecuencia de la con-ciencia e interés de los consumidores y usuarios por bienes y servicios que sean amigables con el planeta.

Por ello fue de gran interés escuchar la experiencia de la compañía brasileña Natura Cosméticos, en voz de su CEO, Alessandro Carlucci, quien dio cuenta de la opción que la empresa adoptó desde sus inicios en 1969. En otras palabras, “sustentabilidad desde el ori-gen”, mismo nombre de la conferencia que dictó en el Congreso Mundial de Recursos Humanos de Chile. Como contrapartida, han logrado un gran compromiso de parte de sus colabora-dores repartidos en 20 países.

Según el alto ejecutivo, la susten-tabilidad empieza en cada una de las personas, esto es, con el principio de

creer que el mundo permanecerá mucho más allá de una vida humana completa. “La sustentabilidad tiene que ver con imaginar que la gente que va a vivir en este planeta logrará una vida mejor que la que tenemos”, recalcó.

La pregunta, entonces, que cabe hacerse es ¿por qué esto debe asumirse desde el origen? Para Carlucci, si se quiere que el mundo realmente no se vea perjudicado por la acción del ser humano, la sustentabilidad tiene que ser parte de la cultura y estrategia de la empresa, no por moda o exigencias legales: “Debe ser porque se cree en ello”.

A partir de eso se cae en la cuenta de las formas que existen para que los talentos permanezcan en la empresa.

“Todos buscan cómo retener a las personas, pero esta idea de que la empresa retiene algo se acabó, debe ofrecer algo que a la gente le guste y por eso se quede”, afirmó.

Desde su experiencia, advirtió que retención no es sinónimo de mantención, sino que son las ganas de trabajar en algo que le hace sentido al trabajador, porque siente un real compromiso con la labor.

De ahí que calificó como “terrible” el resultado de una encuesta que vio antes de visitar nuestro país, en donde el 75% de las personas dijo estar infeliz con su trabajo. “Falta algo, no creo que una estrategia de retención va a ser exitosa solo porque sí. Tenemos que buscar la forma en que estemos felices

“La genTe es feLiz trabajando donde el propósito sea sustentable”

78% es el porcentaje de productos naturales en fórmula seca de

la compañía brasileña de cosméticos; es decir, sin agua.

Alessandro Carlucci, CEO de Natura Cosméticos:

El alto ejecutivo de la empresa brasileña planteó que desde su origen la compañía ha tenido interés por trabajar con las comunidades que aportan las materias primas para elaborar los cosméticos, ejemplo que redunda en un mayor compromiso de parte de todos los colaboradores, rentabilizando, de paso, sus operaciones.

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con nuestro trabajo y tengamos un compromiso con lo que hacemos todos los días. Por ello es que la retención ya no funciona, porque parte del principio de que la gente quiere irse”, dijo.

Y aseguró que en el caso de Natura “a quien no le guste la sustentabilidad no trabajará en nuestra empresa”.

Estrategia para lograr compromiso

Para el expositor, algo fundamental es cómo hacer para que la gente se sienta comprometida con su trabajo y que la sustentabilidad esté en el eje del negocio principal.

Rápidamente en Natura se dieron cuenta de que cada vez más la gente quiere saber acerca de cómo está hecho el producto que compra, cómo se rela-ciona con el gobierno, las personas y, en definitiva, de qué está hecho.

“Los productos cosméticos deben tener principios de sustentabilidad porque creemos que eso genera valor para el cliente”, acotó Carlucci, al tiempo que recordó que una parte muy importante de los ingredientes usados en los productos de la compañía provienen de la selva amazónica, por

lo que existe una gran interacción con la comunidad.

Destacó que como empresa sienten la responsabilidad de que lo que hacen tiene impacto hasta en China debido a la fragmentación de actividades. “Eso tiene que ver con lo que hacemos y necesitamos una reconexión con la

Para sustentar el discurso de la empresa ante clientes y trabajadores, Natura lleva adelante una serie de acciones concretas en el proceso de producción.

En primer lugar, la compañía define que son conscientes de que su rol “es contribuir para transformar el actual modelo de desa-rrollo, articulando el crecimiento económico a las necesidades sociales y ambientales. Ello implica desarrollar, impulsar y apoyar propuestas e iniciativas consistentes que dirijan a la sociedad por un camino más sostenible”.

Además, existe un equipo de antro-pólogos, científicos sociales, sicólogos, economistas, biólogos y administradores que se ocupan de las relaciones con los 26 grupos de pequeños productores rurales que se encuentran a lo largo y a ancho de Brasil y del exterior, que cosechan activos naturales tales como el buriti, la castaña y el açaí, entre muchos otros que son usados

en los productos de la marca.El objetivo es establecer un vínculo entre

la empresa y las comunidades que beneficien los activos explotados por éstas. En total son más de 3.000 las familias que participan de la provisión de materias primas.

También reconocen que solo mediante cortes significativos en el volumen de carbono lanzado a la atmósfera se podrá contener el cambio climático. Gracias al Programa Carbono Neutro, entre 2007 y 2013 las emisiones de carbono de la compañía se redujeron en 33%.

La gestión de residuos sólidos fue señalada como prioritaria en los paneles con sus públicos de relación. Por esta razón elaboraron un programa que tiene el desafío de buscar eficiencia y soluciones innovadoras en toda su cadena productiva, desde la extracción de las materias primas al post consumo, contemplando las activi-dades de los proveedores y la producción

tercerizada.Finalmente, desde 2008 la compañía le

dio continuidad al proceso de gestión de la calidad de las relaciones con el comienzo de un modelo sistemático de compromiso de stakeholders, que consiste en la amplia-ción de las fronteras de la organización a partir del diálogo y de la colaboración con sus diversos públicos. Están seguros de que, de esa manera, desarrollarán soluciones de valor para Natura y para todos aquellos que, de alguna forma, se relacionan con la empresa y la marca y forman parte de su comunidad.

Para iniciar este proceso, desarrollaron iniciativas de diálogo con cinco de los públicos que más participan en su negocio: colaboradores, consultoras, consumidores finales, accionistas y proveedores. Estos diálogos colaborativos virtuales identificaron los problemas y las oportunidades que existen en las relaciones.

Acciones concretas

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naturaleza, somos parte de la naturaleza. Promovemos el bienestar, el estar bien en relación con el cuerpo, y el cuerpo en relación con lo que está alrededor: medio ambiente y familia”, señaló.

Como resultado, Carlucci subrayó que las personas volvieron a tener confianza al generar un impacto posi-

tivo. “La gente se mantiene feliz y quiere ir a trabajar, porque sin un propósito hay que poner mucha plata, y sabemos que solo la plata no hace la felicidad. Las empresas tienen un papel de generación de valor al empleado y con eso logra-mos tener a la gente com-prometida, pese a los errores que podamos tener”.

En este sentido, Luiz Carlos Cabrera, miembro del Advisory Board de AMROP, quien fue el moderador de esta presentación, destacó que se hace imprescindible seguir el ejemplo de Natura en orden a que “la gente debe ser tratada como tal, como personas, que sientan que hay una actitud real de estar cerca de ellas por parte de la empresa”.

Alessandro Carlucci, CEO de Natura, habló acerca de la importancia de ser una empresa sustentable.

En la compañía resaltan que uno de sus valores agregados es que sus colaboradores sientan un compromiso con la sustentabilidad (Natura).

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La llamativa metodología ha puesto a ejecutivos y a empleados de todo el planeta a aprender a enfrentar los conflictos internos de las empresas y fomentar el trabajo colaborativo a partir de los famosos bloques de colores. En el Congreso Mundial de Recursos Humanos de Chile fueron más de 900 las personas que participaron de una megasesión de “juegos” para reflexionar sobre el capital humano de las compañías.

Según la creencia común, no hay nada más alejado de la idea de trabajo que el juego. Pero lúdicos

expertos internacionales están echando esta máxima por tierra y han puesto a ejecutivos de todo el mundo a jugar con legos, los tradicionales bloques de plás-tico interconectables que son la delicia de los niños, para enfrentar y buscar soluciones creativas a los problemas internos de las empresas.

Lego Serious Play (LSP) es una innovadora metodología para gestionar problemas complejos y fomentar el trabajo colaborativo. El sistema impulsa a los ejecutivos y trabajadores de una organización con problemas internos a utilizar los conocidos ladrillos de Lego para “construir” soluciones conjuntas en encuentros donde el 100% de las personas aprovechen el 100% del tiempo para hacer aportes concretos.

La técnica de grupo fue creada en los años 90 por un equipo interdisci-plinario de colaboradores y empleados de la firma danesa y ya se ha probado en países como Dinamarca, Suiza, Inglaterra y Estados Unidos.

Robert Rasmussen, ex director de Innovación y Desarrollo de Productos Educativos del Grupo Lego, fue uno de los arquitectos de esta metodología y hace 8 años se asoció con el consultor certificado Lucio Margulis. Juntos traje-ron la experiencia a Latinoamérica.

La idea es simple: fomentar a través del juego la creatividad, la innovación y el trabajo colaborativo, donde las opiniones de todos deben ser escuchadas y tomadas en cuenta para “construir” las soluciones requeridas.

LSP está basado en la noción de que existe un gran potencial en todos los integrantes de la organización y que las herramientas para resolver todos los conflictos las tienen los propios grupos de trabajo.

Masiva experienciaEn 2008, Rasmussen y Margulis

presentaron por primera vez esta meto-dología en Chile en el Congreso Percade, y ahora, en el XV Congreso Mundial de Recursos Humanos de Chile, repitieron el ejercicio, pero esta vez trabajando con más de 900 personas.

“Fue una experiencia fantástica. La veníamos preparando hace mucho tiempo y la verdad es que salió muy bien y estamos muy contentos”,

aseguró Margulis tras la multitudi-naria conferencia en CasaPiedra, donde encargados de Recursos Humanos de varios países compartieron una megasesión de LSP y reflexionaron sobre el futuro de estas estratégicas áreas.

Como lo más rescatable de esta actividad Margulis mencionó la posi-bilidad de haber podido tener una gran “reunión 100-100”; es decir, un encuentro donde los asistentes estén atentos a la discusión todo el tiempo, con un número tan grande de personas y, para más condimento, en tres idiomas distintos: inglés, español y portugués.

“Eso fue muy fuerte. Que durante dos horas y media la gente haya podido escuchar los puntos de vista de todos

–900 personas– y discutir sobre temas tan cruciales como el futuro de las áreas de Recursos Humanos en las empresas es casi un milagro”, apuntó Margulis.

Organizados en grupos de 10 per-sonas –cada cual con un set de legos especialmente ideado para adultos en la mano–, los asistentes al multitudinario taller práctico siguieron las instruc-ciones de los moderadores, quienes los hicieron graficar con bloques de plástico sus ideas sobre los recursos humanos y luego comentarlas.

Hombres y mujeres de todas las edades, unos más concentrados que otros, pero todos evidentemente sor-prendidos, asumieron los desafíos que les planteó el taller “Construyendo Identidad con Lego Serious Play” y

resolver problemas empresariales no es juego de niños

Lego Serious Play:

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compartieron sus impresiones con sus compañeros de grupo, entre ellos numerosos extranjeros.

Rasmussen y Margulis guiaban la actividad con claras instrucciones y música motivante que ayudaba a los congregados a concentrarse en sus representaciones con legos.

Llamativas construcciones de blo-ques graficaron lo que los asistentes pensaban de los Recursos Humanos, de su presente en las empresas y de los desafíos del futuro.

Los bloques de Lego permitieron dejar atrás las barreras idiomáticas y etarias, prevaleciendo las capacidades de inventiva y la creatividad.

Tras construir, los participantes también debían contar al grupo un cuento sobre sus estructuras lego, pues

desarrollar la capacidad para elaborar historias es uno de los objetivos del proceso.

Finalmente en cada actividad se concretó una gran discusión sobre empresas y trabajadores que quedó graficada en una llamativa “construc-ción” comunitaria, donde todos los puntos de vista tuvieron cabida.

Positiva valoraciónAl igual que los organizadores, los

asistentes también quedaron conformes y motivados con la experiencia.

Claudio Daniels, gerente de Misión y Responsabilidad Social de la Red de

personas participaron en la experiencia LSP en el marco del XV Congreso Mundial de Recursos Humanos de Chile.

Robert Rasmussen y Lucio Margulis llevaron la experiencia Lego Serious

Play a CasaPiedra, donde “jugaron“ con cientos de asistentes.

Robert Rasmussen, uno de los arquitectos de esta metodología, y Lucio Margulis, representante para Latinoamérica, trajeron la

metodología a Chile por primera vez en 2008.

Salud UC Christus, valoró la actividad principalmente por “todas las miradas que integra, pero con un foco súper claro: la persona y su rol, y cómo favorecer y premiar a la persona en su trabajo”.

Esta experiencia muestra cómo se pueden conjugar los objetivos de las empresas con las motivaciones internas de cada persona y qué aporta a la organización, siempre desde su “originalidad”. “En esta ludoterapia eso queda muy patente, es muy visual, y puede resultar súper efectivo si es bien dirigido y acotado en el tiempo”, comentó Daniels, quien explicó que “el poder visualizar todas las ideas

plasmadas en algo concreto puede favorecer el aunar criterios en torno a una motivación común, sobre todo cuando las ideas son muy dispares”.

Los colombianos Lied Ferreira y William Etcheberry también apreciaron la “creatividad para construir nuevas ideas y sacar a la gente de su espacio tradicional” que les ofreció este “trabajo en terreno”, mientras destacaron el valor de escuchar las opiniones sobre recursos humanos desde distintas realidades, culturas, y descubrir que finalmente “todos tenemos la misma intención, seas del país que seas”.

Asimismo, Viviane Gómez, de Brasil, consideró valiosa la discusión sobre las diferentes compañías y sus estrategias de recursos humanos que se dio en el marco de esta experiencia, mientras que su colega de Perú, Claudia Vázquez, estimó que la llamada reunión 100-100 fue “enriquecida por la expe-riencia de tantas personas”.

resolver problemas empresariales no es juego de niños

900

Lego Serious Play:

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Las organizaciones son verdade-ros entes vivos, donde existen equipos que cumplen funciones

de alto desempeño encargados de las transformaciones que permiten adap-tarse a los cambios y no sucumbir en el camino. Rafael Echeverría, socio fundador de Newfield Consulting y creador de la corriente de la Ontología del Lenguaje en su conferencia taller “Raíces de Sentido: Somos lo que Somos” admitió ser un convencido de que los directivos deben desarrollar sus competencias conversacionales, las que, según él, son el principal vehículo para esas necesarias transformaciones al interior de la organización.

Echeverría parte de una premisa central, que se basa en que la concep-ción que tenemos sobre el ser humano se encuentra en crisis, porque en vez de concentrarnos en resolver problemas que la vida nos presenta, descubrimos que la vida ha devenido en problemas, haciendo que todo vaya cuesta arriba. Esto ha sido un obstáculo para un mejor vivir, produce sufrimiento innecesario, vuelve más difíciles las relaciones laborales y personales, y complica la convivencia a nivel de la comunidad.

Lo anterior no permite ver más allá, desconectándonos del potencial transformador que las personas tienen y por extensión las organizaciones, ralentizándolas. Simplemente el poder transformador no se ocupa.

Basado en concepciones filosóficas de hace 2.500 años, Echeverría aseveró que el ser está en proceso permanente de transformación y tenemos la capacidad para participar en su reorientación, per-mitiendo que alcance modalidades que distan de aquellas que nos caracterizan en el presente.

Un segundo elemento es el reco-nocimiento de que los seres humanos somos seres conversacionales y que la forma de ser de cada uno remite a las conversaciones en las que par-

ticipamos.“Estas conversaciones van redise-

ñando, remodulando el ser que somos. Y por tanto, nuestra concepción da pie a las prácticas conversacionales”, explicó.

Advirtió que hemos estado atrapa-dos en una concepción del lenguaje de tipo pasivo, donde se pensaba que el

lenguaje se limitaba a dar cuenta de lo existente, aun cuando la filosofía del lenguaje hace muchas cosas más. “El lenguaje es acción, es activo, transfor-mador y genera realidades nuevas”, puntualizó. Esta afirmación comienza a tomar forma en los 70, década desde la cual surgen dos conceptos: actos del lenguaje, que dice relación a qué

acciones se llevan a cabo a partir del habla, y las “competencias conversa-cionales”. Este último criterio implica que cuando alguien habla también se actúa, se realizan acciones, por tanto, luego hay que establecer cuáles son los niveles de competencia que se expresan en las distintas acciones del lenguaje que se emprende.

“Esta noción de competencias conversacionales es central”, comentó Echeverría, argumentando que permite hacer frente al fenómeno permanente de la obsolescencia.

“Sabemos que al salir de la univer-sidad lo que enseñaron sirve bastante menos que lo que servía al inicio”, planteó. Con la aceleración del cam-bio, estos procesos de obsolescencia son cada vez más rápidos y cortos, y se ha dicho que lo único constante es el cambio y que todo lo demás queda sujeto a la obsolescencia, pero las competencias conversacionales con-tradicen lo anterior.

“Al hablar de competencias conversacionales nos referimos, por ejemplo, a la escucha. Cuán compe-tentes somos para escuchar lo que los demás nos dicen o cuán competentes somos en hacer los juicios y cómo influyen”, dijo el experto chileno con amplia experiencia en Estados Unidos y México, entre otros países en los que ha asesorado a empresas.

Lo expresado anteriormente lleva a poder aprender a diseñar conversa-ciones que resultan necesarias, tanto para enfrentar problemas como tam-bién para lograr objetivos planteados, fundamental en toda organización con objetivos de alto desempeño.

Atributos centralesEl CEO de Newfield Consulting

expresó que hay que aprender a crear una secuencia de conversaciones distintas que culminen en resolución de problemas y logros de los objeti-

“revalorizar las competencias conversacionales es clave para Personas y organizaciones”

Rafael Echeverría, socio fundador de Newfield Consulting:

Rafael Echeverría, socio fundador de Newfield

Consulting y creador de la corriente de la Ontología

del Lenguaje.

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vos. En otras palabras, “cómo crear espacios emocionales expansivos de manera de lograr la expansión de nuestros horizontes de posibilidades, cómo aprender a no callar y a hablar de manera efectiva a nivel de familia y equipos de trabajo”.

Por ello, un paso importante es conocer los atributos de las compe-tencias conversacionales:

l Son genéricas, vale decir, que los seres humanos serán siempre determinantes y necesarios.

l Son independientes de las con-diciones particulares existentes, de los cambios.

l Serán importantes en la medida que los seres humanos estén involu-crados.

l Si las aprendemos resisten la obsolescencia.

l Además, son competencias trans-versales. Eso implica que una persona va a mejorar sin duda su gestión y sus relaciones personales más importantes, afectan el conjunto de los dominios de la existencia humana, y las competencias son fundamentales para participar en procesos de transformación.

Las competencias conversacio-nales serían clave en la innovación y creatividad. También serían centrales para el emprendimiento, “porque sin desarrollar y desplegar competencias conversacionales siempre todo será truncado. Son las competencias centra-les del liderazgo y de los procesos de aprendizaje”, señaló Echeverría.

A su juicio, los trabajadores no tienen en la actualidad su poder trans-formador a partir de la fuerza física, sino que está en sus conversaciones, dejando a las competencias conver-sacionales como el eje central de los cambios requeridos.

“Nos permite plantear mejor la vida, mejores modalidades de convivencia

para todos. Permite avanzar al espacio misterioso de la sabiduría, que es la capacidad de desenvolverse adecua-damente, con efectividad, en la vida”, aseguró. A pesar de ello, reconoció que hasta hace poco estas competencias conversacionales no se evaluaban ni se enseñaban o simplemente no eran reconocidas.

Quehacer empresarialLas empresas y organizaciones en

general son sistemas conversacionales y eso es central en su quehacer. Son redes dinámicas de conversación, donde precisamente es un proceso conversa-cional el que genera una empresa.

El experto considera, incluso, que los límites de una organización serán aquellas conversaciones que permi-ten que unas personas entren y otras salgan de ella.

La estructura misma de una organi-zación se hace a partir de conversacio-nes y definen, por ejemplo, asignación de trabajo y cuotas de poder, promesas mutuas que separan lo que cada uno hace y el peso que el desempeño de cada individuo tiene para el conjunto de la organización.

El expositor recordó que una vez en medio de la noche recibió el llamado de un consultor amigo, pero de otra empresa, quien le solicitaba le dijera la diferencia que hacía especial el tipo de consultorías que realizaba. “Muy simple –le dijo–, lo primero que

Muy atentos estuvieron los asistentes a la exposición.

Si se quiere producir dinámicas virtuosas y lograr que los equipos de trabajo y procesos sean más que solo la suma de competencias individuales, es imprecidible intervenir las formas en que los individuos se relacionan e interactúan entre sí. En ello juegan un rol relevante las competencias conversacionales, sobre todo entre quienes lideran las transformaciones al interior de una organización, planteó el creador de la Ontología del Lenguaje.

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hago es preguntar cómo se conversa, qué conversaciones se tienen y no se tienen y cómo mejorar las dinámicas conversacionales”.

Otra vez, desde una empresa de materiales de construcción le consul-taron a Rafael Echeverría acerca de cómo había logrado que la compañía de la competencia a la cual asesoraba le fuera mejor.

“Muy fácil –respondió– ellos tienen conversaciones que ustedes no tienen. Tienen ámbitos conversacionales con los que ustedes no cuentan”.

La gestión empresarial propiamen-te tal es una práctica conversacional destinada a garantizar resultados y eso implica la resolución de problemas y cumplimiento de objetivos en un entorno complejo y competitivo.

“La gestión es una práctica conver-sacional, se lleva a cabo conversando”, recalcó Echeverría, quien afirmó que los mejores gerentes no son los que tienen más títulos o conocimientos, sino que la diferencia la hacen a final de cuentas sus competencias conversacionales: cómo escuchar, cómo fundar juicios, cómo interpretar lo que está aconteciendo, cómo ejecutar las acciones que se definen como importantes.

“Lo central no es el conocimiento, lo que hace la diferencia son las com-petencias conversacionales. Revalorizar las competencias conversacionales es clave para personas y organiza-ciones”.

Hay que tener en cuenta que el desempeño de equipos y procesos no es la mera suma de los desempeños individuales. Es resultado sobre todo de las dinámicas de funcionamiento que se dan en su interior, del funcionamiento de los equipos y de los procesos, en definitiva de las conversaciones.

Por ello, el experto concluyó que “sostenemos que las conversaciones representan el alma de la empresa, definen su nivel de desempeño, su nivel de rentabilidad, su nivel de competi-tividad, sus problemas y sus aciertos, sus éxitos y fracasos, su capacidad de sobrevivencia. No es lo único, pero sí es determinante. Si logramos alterar, mejorar esa red de conversaciones en la empresa, entonces modificaremos el ser mismo, el alma de la empresa”.

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el líder de una organización debe ser capaz de guiarla hacia el cum-plimiento de metas y objetivos

que la hagan perdurar en el tiempo, y para ello se requiere que exista calidad en sus acciones. De acuerdo con el estudio Global Leadership Forecast (GLF) sobre liderazgo global presentado en el 15° Congreso Mundial de Recursos Humanos Chile2014, la calidad del liderazgo en el mundo ha aumentado, situándose en 40% en 2014 frente al 37% en 2009, mientras que la calidad de los líderes en Recursos Humanos se ha mantenido en 25% en igual período.

Así lo dio a conocer William Byham, CEO de la consultora Development Dimensions International (DDI), quien también revisó la realidad en Chile. Para ello, de los 13.124 líderes consultados 511 eran nacionales, y de 1.528 organi-zaciones representadas por profesionales de Recursos Humanos, 47 eran chilenas. Uno de los principales resultados del reporte arrojó que “las organizaciones chilenas sólo promueven al 45% de sus líderes interna-mente como promedio, comparado con el 60% en todos los demás países”.

Byham destacó que las organizacio-nes chilenas son particularmente reacias a utilizar las competencias como base para los sistemas de gestión de talentos líderes. “Sólo el 15% lo hace, comparado con el 30% en los demás países, lo que ya es bajo”, puntualizó.

Según los resultados obtenidos, existe también una disonancia entre los desafíos de los líderes nacionales respecto de los que abordan sus homólo-gos extranjeros: mientras el 36% de los líderes chilenos afirma que su principal reto es enfrentar los desafíos políticos y económicos globales, el 45% de sus colegas del resto del mundo dice que su foco está en mejorar las relaciones con sus clientes.

Entre los líderes locales, a su vez, el 24% indica que sus preocupaciones se refieren a aspectos regulatorios o de gobierno, y el 21% apunta a la susten-tabilidad. En contraposición, fuera de nuestras fronteras el 33% de los líderes aboga por la excelencia operacional, el

William Byham, CEO de DDI:

“sólo el 45% de los líderes cHiLenos son ProMoVidos”

El experto norteamericano dio a conocer los resultados del estudio Global Leadership Forecast (GLF), donde queda en evidencia que “las organizaciones chilenas son particularmente reacias a utilizar las competencias como base para los sistemas de gestión de talentos”. La conferencia fue el marco propicio para entregar sus recomendaciones sobre cómo desarrollar y retener a los líderes de una organización.

15% de los colaboradores es

considerado un líder para el futuro.

27% por el capital humano y el 26% por la innovación.

Los seis mandatosEl CEO de DDI planteó que la solu-

ción para el surgimiento y permanencia de los líderes está en la “aceleración” de éstos.

Los factores que explican el por qué la gente con un plan de aceleración se queda en sus empresas están dados porque entienden que están siendo desarrollados y promovidos; al menos una vez al año se juntan con otros miembros del grupo y sus mentores se

juntan con ellos un par de veces al año; reciben entrenamiento y asignaciones especiales; son trasladados dentro de la organización; se ven a sí mismos como importantes para la organización; se les da trabajos empoderados, y tienen la

oportunidad de conocer y encontrarse con la gerencia superior.

Byham define seis mandatos para la “aceleración”:

l Elija la aceleración como un objetivo.

l Defina objetivos de liderazgo en forma clara y precisa.

l Transfórmese en un disciplinado buscador de talentos.

l Evalúe las necesidades de desarro-llo y entregue buenos feedbacks.

l Haga que el desarrollo correcto funcione.

l Cree una tensión de crecimiento positiva.

Todos los líderes reciben importantes elementos que integrarán a sus carreras y tienen oportunidad de ser promovidos. En ese sentido, los miembros del grupo de “aceleración” recopilan asignaciones con mayor oportunidad de aprendizaje y visibilidad, invierten menos tiempo en asignaciones, las que son recibidas por tramo, y hay más entrenamiento junto a experiencias de desarrollo en todo el proceso.

William Byham es un convencido de que la “aceleración” ayuda al

surgimiento y permanencia de los líderes en la organización.

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una historia de esfuerzo, trabajo y perseverancia ha marcado la vida de Mario Sepúlveda, uno

de los 33 mineros que fueron rescatados en octubre de 2010 de la mina San José, 70 días después que se produjera un derrumbe en la faena.

Y no solo por la experiencia que significó estar bajo 700 metros de pro-fundidad, sino que durante su infancia, cuando conoció de cerca la pobreza, la cual nunca –precisó– “la confundimos con la suciedad y la miseria”.

En la faceta de conferencista a la que se ha dedicado tras su rescate, Sepúlveda dio la charla “Desde el fondo de la Tierra, experiencia humana límite” en el 15º Congreso Mundial de Recursos Humanos “Volver al Origen: La Persona”.

En su exposición mostró cómo el empuje y la constancia han marcado su camino. Cuando apenas se aso-maba a la adolescencia decidió dejar su Parral natal para buscar nuevos rumbos que le permitieran ayudar a sus 22 hermanos, con quienes dijo ser “muy unido”.

“A los 12 años, mientras muchos niños jugaban y gozaban de diversión, yo tenía que trabajar, a veces por estadía o un pedazo de pan, otras por un platito de comida, pero siempre con ganas de salir adelante”, aseveró ataviado con su traje de minero.

Ese mismo brío es el que lo trajo a Santiago en busca de oportunidades que no tardaron en llegar: el entusias-mo con que realizaba su trabajo como barrendero en una empresa lo llevó a ganarse varias veces la distinción “empleado del mes”, estímulo que le dio, según recordó, “más ganas de salir adelante”. Así llegó la oportunidad de realizar un curso de capacitación y convertirse en jefe de turno en la misma empresa.

En el mismo período conoció a su esposa Elvira, que “era de otro nivel social”, como él mismo recalcó, asunto que no lo amilanó. Fue en su conquista, y a los tres meses de pololeo, cuando se enteró que iba a ser papá, lo que implicó enfrentar a su suegro, que “se iba desmayando, porque la regalona

iba a ser mamá soltera”. Así nació Scarlette y luego Fran-

cisco, que fue prematuro y llegó en un momento complejo: Mario estaba sin trabajo, pero “con ganas de hacer cosas”. Para solventar los gastos, trabajó como cuidador y lavador de autos.

“En la vida, así como me he caído,

me he parado, y cada vez que me caigo, me levanto con más ganas”, aseguró el ex minero, quien rememoró el pacto suscrito con sus hermanos: formar “una nueva generación de Sepúlveda profesionales, porque no quiero que nunca más en la vida un Sepúlveda llegue a buscar trabajo y que por no

“como trabajadores queremos que nos respeten y hagan parte de los proyectos”

Las experiencias límites son siempre una nueva oportunidad en la vida. Así lo consideró el ex minero Mario Sepúlveda, quien tras estar 70 días atrapado en la mina San José, decidió contar al mundo cómo una y otra vez se ha repuesto a las adversidades, inspirando a otros con su experiencia. Y eso fue lo que hizo en el Congreso Mundial de Recursos Humanos Chile2014.

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Mario Sepúlveda, minero del grupo de los “33”:

tener un título o no ser conocido de alguien importante o no tener influen-cias quede fuera de él”.

Nueva oportunidadEl 4 de agosto de 2010, Sepúlveda

comenzó su viaje hasta Copiapó para cumplir su turno en la mina San José, pero algo le decía que no era buena idea ir a trabajar ese día. No se equivocó, pues a poco de empezar su jornada vino el derrumbe, que lo tuvo 70 días bajo tierra.

Durante ese tiempo, “Súper Mario” –como fue apodado tras subir a la superficie– meditó acerca de si eran rescatados, sería señal de que “Dios me dará una segunda oportunidad”, por lo que se preparó para dar a conocer su experiencia al mundo.

Durante el encierro recogió varias lecciones, que ahora comparte con quien lo quiera escuchar. “El humor nos ayudó a sobrevivir. Lo otro súper importante fue el trabajo en equipo. Ese es el mejor equipo donde he jugado: ganas de vivir, esperanza, humildad, sencillez, donde todas las decisiones se tomaron de forma democrática”, afirmó.

El aislamiento también lo hizo valorar a su familia, de la cual –dijo– “su gerente general soy yo, porque con mis ganancias los que se benefician principalmente son nuestros hijos con una mejor educación, mejor vivienda y mejor salud”.

“Nunca dejamos de ser seres huma-nos. Por eso les pido que transmitan las experiencias que tienen tanto en lo cultural como en lo laboral para seguir haciendo empresa. Toda persona que trabaja es digna de lo que hace. Como trabajadores queremos que gerentes y supervisores nos quieran, respeten y hagan parte de sus proyectos”, sentenció.

Mario Sepúlveda se prepara para lanzar durante diciembre la fundación que llevará su nombre, la cual buscará “llegar a la familia de muchos trabaja-dores que necesitan posiblemente un abrazo, una palabra de aliento para decirles que Dios los ama y que nunca los va a dejar”.

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La globalización de la economía ha permitido que el comercio mundial haya crecido en prome-

dio 5,3% entre 1993-2013, de acuerdo con cifras de la Organización Mundial del Comercio (OMC). En otras palabras, ha aumentado en más del 100% el flujo de exportaciones e importaciones, con una multiplicación de nuevos mercados y competidores que en muchos casos ha dado pie al abaratamiento de las mercade-rías que finalmente llegan a los hogares. Esta realidad supone innovación y capacidad de percibir a tiempo los cambios, desapareciendo en el camino muchas ventajas competitivas que hacían la diferencia entre productores, como podían ser la lejanía de un país o barreras arancelarias.

Bajo esa perspectiva, Rita Gunther McGrath, experta en estrategia de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia, expuso ante el plenario del encuentro internacional que la única gran ventaja que es posible explorar y desarrollar en un mundo donde ya no hay fronteras y la competencia es demoledora y sin compasión es la persona.

Ventajas que desaparecen

La experta recordó que hasta hace unos pocos años China e India no estaban en el mapa de la economía mundial, situación totalmente distinta a lo que es la rea-lidad actual, en la que ambos países son gigantes del comercio global. Además, uno de los conceptos era que una empresa podía crear una ventaja y explotarla, pero en la actualidad para muchas organizaciones eso ya no es aplicable ni sostenible.

“Muchas veces se quieren crear flujos de ventajas, pero sucede que si los productos no implican ventajas directas, entonces te copian. Por ello, la presión se centra en la gestión del

talento”, recalcó la experta, quien sostuvo que al principio aquello que parece ser una ventaja duradera puede esfumarse en cuestión de poco tiempo si es que los talentos de la empresa no tienen la suficiente visión de los cambios.

“Se puede crear la mejor de las tecnologías, pero rápidamente la gente se aburre y así las mejores ventajas desaparecen”, advirtió.

A modo de ejemplo, trajo a la palestra el caso de BlackBerry, donde su ex CEO Jim Balsillie creía firme-mente en la fidelidad de sus clientes,

especialmente a su sistema de email, que era considerado por la compañía como uno de los más seguros del mundo. Sin embargo, eso que se pensa-ba era una de sus principales ventajas, finalmente no fue lo que importó más a los usuarios y la capacidad de reacción fue insuficiente para detener la fuga de clientes hacia otros gadgets más innovadores, provocando la estrepitosa caída en el valor de sus acciones, que pasaron desde los US$ 150 en junio de 2008 a apenas US$ 15 en 2012, sepultando sus opciones de competir con otros gigantes tecnológicos, como

“La única ventaja competitiva es La Persona”

Rita Gunther, reconocida speaker y consultora de la Universidad de Columbia:

Rita Gunther es una destacada profesora de la Universidad de Columbia.

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El talento es fundamental para que las empresas tengan la visión de los

cambios que vienen, ya que de lo contrario

pueden sucumbir ante la competencia, como sucedió

con Kodak y BlackBerry, indicó la profesional.

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son Samsung y Apple.“Esto nos da muchas lecciones al

creer que estás en la cumbre, pero quizás estás a meses de perder el mercado”, dijo la experta.

Otro ejemplo es el dispar destino de las gigantes de la fotografía Kodak y Fuji. La primera fue muy buena en su rubro, pero se encerró tanto en su negocio principal y en la industria del cine que no advirtió los cambios que asomaban en el horizonte. Fuji, en cambio, cuando se percató de que Sony introducía al mercado la primera cámara con video, tomó la decisión de cambiar los recursos hacia otras áreas, como la fotografía digital.

En 2012, Kodak se acogió a la Ley de Quiebras e intentó salir de la ban-carrota a través de la reestructuración de la compañía, mientras que Fuji ha abierto más de 3 mil kioscos en Esta-dos Unidos y mantiene ingresos por US$ 27.000 millones.

Desde la óptica de la consultora norteamericana, es en este punto donde la persona vuelve a tomar una impor-tancia crucial.

“Cuando las tecnologías van avan-zando muy rápido pueden ser imitadas, pero lo que puede crecer es el talento de la persona, más que la tecnología, más que la metodología, porque éstas pueden copiarse y seguir avanzando, pero la persona es la que puede ser capacitada y hacer la diferencia”, ahondó.

También recordó que anteriormente se pensaba que hacer cambios en las organizaciones era algo fuera de lo normal, pero hoy es fundamental que el área de Recursos Humanos lidere una reconfiguración continua. Y para lograr que los cambios tomen impulso, los directivos deben ser capaces de vislum-

brar cuándo las ventajas comparativas van decayendo y preguntarse si están surgiendo nuevos competidores o si se están enfocando en lo que hacemos.

Las respuestas, afirmó, pueden dar luces en un momento adecuado para dar una vuelta de timón hacia nuevas opor-tunidades que fortalezcan la posición de la empresa, y uno de esos valores agregados que se pueden lograr dicen relación con el desarrollo de talentos, la única ventaja competitiva que puede marcar la diferencia de escalones entre competidores.

Empoderamiento chilenoSobre el caso local, Gunther planteó

que “todos, y no solo las empresas chilenas, necesitamos trabajar más en la persona y su importancia”, y se mostró impresionada por cómo las compañías chilenas van creciendo y empoderán-dose en el extranjero. “Un ejemplo son los viñedos. Me impresiona un artículo que leí en el hotel donde los viñedos van creciendo internacionalmente y las empresas se van expandiendo a través de sus estrategias”, comentó.

Un elemento que para la experta estaría jugando en favor de este cambio en las empresas nacionales tiene que ver con la educación de las personas más que con el empoderamiento. “Es un primer paso, pero falta aún entre-namiento, educación y cultura. Hay que trabajar en las operaciones de la empresa, pero al mismo tiempo trabajar en los talentos”, enfatizó.

A su juicio, la industria debe ser capaz de ir más allá de sus límites y pensar en el capital humano, porque no se puede ser tan rígido en un mundo donde no se sabe cuánto talento se requerirá.

“Mientras les doy oportunidad a las personas de crecer, evidentemente voy adquiriendo personas con mucho más talento, porque tienen más com-petencia”. Esto hace que exista una sinergia absoluta entre lo que es la operación misma de la organización con la capacidad de empoderarse como persona. “Las organizaciones no deben ver a la persona como una mera unidad de trabajo”, sentenció.

“Muchas veces se quieren crear flujos de ventajas, pero sucede que si los productos no implican ventajas directas, entonces te copian. Por ello, la presión se centra en la gestión del talento”.

En un mundo cambiante, los líderes de la organización deben ser capaces de adelantarse a la aparición de la competencia o de nuevos productos. Para eso es crucial la formación de talentos que ayuden a las compañías a subir al escalón siguiente y no sucumbir al convencimiento ciego de que todo lo que se hace está perfecto o que la fidelidad del cliente será eterna, advirtió la experta norteamericana.

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Talleres abordaron temas clave para la gestión deL caPiTaL HuMano

Taller “Felicidad en el Trabajo”

Ignacio Fernández, director del Departamento de Psicología Organizacional de la Universidad Adolfo Ibáñez, dictó este espacio. A su juicio, “todas las empresas que perduran; es decir, que ganan dinero y tienen buen impacto, ponen el bienestar de las personas en el centro de la gestión de personas”. Por eso llamó a las empresas a concretar los cambios necesarios en ese sentido, pues eso da “sus-tentabilidad social a los países, a las organizaciones, y permite que el trabajo sea un escenario de integración existencial”. “El mundo del trabajo se está moviendo de a poco a esta lógica colaborativa y comunitaria”, apuntó.

Taller “liderazgo y eMocion”Uno de los talleres más concurridos fue el de la sicóloga Pilar Sordo, quien planteó que “liderazgo, emociones y trabajo deberían

mezclarse fácil en las organizaciones”, donde se tendría que valorar a la persona como “un otro”. “Esto pasa por visibilizarlo, personificarlo, colocarle nombre, por medianamente conocer sus condiciones de vida y preocuparse de ese otro”, dijo. Y advirtió que “si a mí el otro no me importa, pues lo siento sólo como un ser productivo”, todo lo anterior se hace difícil. Valorar al “otro”, entonces, no es algo que se pueda capacitar o entrenar, tiene que ver con la calidad humana de las personas. Por eso llamó a “que cada cual trabaje este tema en forma privada para que al final se termine depositando en las organizaciones”.

Taller “Un nUevo ParadigMa en desarrollo basado en la Felicidad y el bienesTar”

“Los seres humanos tenemos una naturaleza más altruista que egoísta”, afirmó el profesor Wenceslao Unanue, investigador de la Universidad Adolfo Ibáñez, quien en su taller compartió evidencia científica sobre la importancia de la felicidad de las personas. Se refirió a la encrucijada que vive el mundo actual: “Somos más ricos que nunca, pero la felicidad no ha crecido”. A su juicio, eso es resultado de que “les estamos enseñando a las personas que somos intrínsecamente egoístas”. También destacó que los datos muestran que ser altruista es rentable: “La felicidad es un círculo virtuoso y que personas más felices funcionan mejor en sus vidas y también en el trabajo”.

Taller “consTrUyendo eMPresas con senTido”

Janet Spröhnle, directora ejecutiva de People & Pathners, quiso generar un encuentro para la reflexión sobre el futuro del quehacer de construir humanidad en las empresas. “Para construir empresas con sentido se requiere un compromiso de las personas relacionadas al capital humano y de todos los niveles de la organización”, comentó. La experta elaboró el taller para que fuera “una experiencia desde la persona, por las personas y para las personas. Un tomar consciencia del recorrido que hemos hecho como gestores de humanidad y promovedores de talento en las empresas, celebrando los aportes pero reflexionando sobre por qué debemos ‘volver al origen’”.

Taller “la Poesia coMo insPiracion al liderazgo”

Ricardo Nanjari, gerente general de Recursos Humanos de EFE, organizó este taller como un “viaje” para “abrir caminos distintos a los tradicionales e inspirar a los directivos y líderes de las organizaciones”. Y escogió a la poesía como medio para salir de los paradigmas habituales. “Cuando hablamos sobre gestión de personas o de Recursos Humanos, lo hacemos desde las teorías y modelos existentes que inevitablemente van quedando obsoletas”, dijo. “La poesía siempre dice más de lo que muestra y, por ello, puede modificar las realidades limitantes. Puede ayudar a los líderes a conservar frescas sus miradas y provocar cambios que sean verdaderamente transformadores”, afirmó.

Taller “generacion y” Mónica Viladot, senior Managing Consultant Monroe-Alternativa,

explicó durante su intervención que la Generación Y –los nacidos en la década de los 80 y 90– serán el 75% de la fuerza laboral a partir de 2025, y que además de trabajadores, “son los clientes del futuro”. En vista de ello, consideró imprescindible que las empresas comprendan este fenómeno y se adapten a ella, abandonen los estereotipos que tienen y destaquen sus aspectos positivos, tales como “su iniciativa, creatividad, capacidad de resolución y honestidad”. “La Generación Y es un reto para el mercado laboral, pero también una oportunidad para el cambio y la longevidad de la empresa actual”, dijo.

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Talleres abordaron temas clave para la gestión deL caPiTaL HuMano

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Taller “Trabajando en coMUnidad” Manuel Sauri, director de Personas de Techo, relató la experiencia de la organización, cuyo grupo de voluntarios trabaja

sobre la base de dos realidades: “Una, que hay gente que todos los días lo pasa mal, y otra, que también hay personas que quieren hacer algo para cambiarlo”. Por eso, el taller se centró en la interconexión de las personas. “Cada uno puede sumar individualmente, pero cuando trabajamos en conjunto nos potenciamos”. Sauri llamó a que lo ganado en el taller “no dure 45 minutos sino toda la vida, y que eso despierte los ‘bichos’ internos de cada uno para que intente hacer algo distinto”.

Taller “PrePare sU area de rr.HH. Para la nUeva era social”Para María Paz Barrientos, vicepresidente y socia de Gestión del Talento IBM, EE.UU., el “cambio generacional,

sumado a la llegada de nuevas herramientas basadas en cloud, movilidad, analítica y social, ha provocado un cambio en la gestión laboral”, que las compañías deben asumir como sus “desafíos en la nueva era de la información”. De ahí que en su taller planteó que se deben buscar herramientas que no sólo pongan en “marcha las estrategias de Recursos Humanos en su conjunto”, sino también para “desarrollar de manera individual la gestión del talento de cada empleado, generando valor agregado a la organización”.

Taller “las Personas, el cenTro del negocio”

Karin Becker, gerente de Cultura Corporativa del Grupo Security, tiene una máxima que compartió con los asistentes al Congreso: “Que una empresa se dedique a las personas y las ponga como centro de su negocio es rentable para el negocio y para las personas”. Con su experiencia de “largos años” quiso motivar y entregar recetas de cosas que se pueden hacer a favor de los empleados, de sus familias y para mejorar el ambiente laboral. “Las empresas no funcionarían sin personas, y especialmente las nuestras, que son de servicios. Por eso para nosotros es crucial que las personas estén en el centro del negocio”, recalcó.

Taller “alcoHol y drogas. sU abordaje Para Una gesTion exiTosa de Personas”

Jaime Orpis, senador y presidente honorario de Corporación Esperanza, y Carolina Aguirre, investigadora de la fundación, presentaron un informe que muestra que entre las empresas del país de hasta 1.000 trabajadores, más del 60% no tiene ningún programa de alcohol y drogas, mientras que en empresas de hasta 2.000 trabajadores casi la mitad no tiene nada. “Los trabajadores no son un laboratorio aislado de lo que ocurre en el resto del país y esto tiene un impacto al interior de las empresas”, señaló, e invitó a las organizaciones a que “se cambie radicalmente de actitud y que sea prioritario dentro de las áreas de Recursos Humanos programas preventivos” sobre estos flagelos.

Taller “Tecnologia Para la accion”

Nelson Restrepo, vicepresidente de Soluciones de Capital Humano de SAP, abordó los desafíos actuales y futuros en la gestión de RR.HH. de cara a los cambios demográficos, la globalización, el impacto del uso de nuevas tecnologías y las redes sociales. Subrayó que las “empresas deben gestionar una fuerza de trabajo cada vez más global y diversa, con una mayor movilidad laboral y en búsqueda permanente de oportunidades de desarrollo”. Para eso es indispensable incluir las nuevas tecnologías y verlas como “aliadas” en ese proceso.

Taller “ProdUcTividad y calidad de vida” Aníbal Cerda, doctor en Educación de la Universidad de Columbia, presentó en su taller un modelo

para estimular y sostener el desarrollo continuo de capital humano en las organizaciones. La idea era que los participantes tengan mayor claridad del potencial sistémico que puede tener el coaching en una organización, así como conocer una metodología para implementarlo y probar brevemente su efectividad. También hubo espacio para analizar el rol estratégico de implementar un proceso de coaching “para desarrollar una cultura de aprendizaje continuo y las condiciones necesarias para que sea exitosa”.

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Participantes de 52 países se reunieron en CasaPiedra para conocer las últimas tendencias en boga en el mundo para incorporar a las personas en el centro del desarrollo de las organizaciones modernas. Durante tres días pudieron intercambiar estrategias y compartir sus reflexiones en torno al futuro de la gestión de Recursos Humanos. Aquí nos cuentan sus conclusiones.

“Las empresas son las personas”

“Cada dos años tenemos la cita más importante de los Recursos Humanos a nivel mundial. Ha sido maravilloso que este con-greso se haya realizado en Chile. Pudimos tener la nueva mirada de lo que ocurre con los Recursos Humanos en los distintos con-tinentes, más los aportes de los expositores maravillosos que hemos tenido. Saber que hoy en día hablamos de redes humanas, innovación, flexibilidad, de perder el temor a los fracasos, del emprendimiento.

Volver a tener a la persona en el centro es la base, la estrategia principal: que todos volvamos a mirar el valor del ser humano por sobre todo lo demás. El ser humano es el centro y las empresas son las personas”.

“Siempre hay acciones que se pueden rescatar”

“Este congreso ofrece la oportunidad de conocer nuevas herramientas para aplicar con las personas, que son el capital más grande que tiene la empresa. Esta-mos tan conscientes de ello, que donde yo trabajo ya no se llama Recursos Humanos, porque los recursos son, por ejemplo, las grabadoras. Las personas son el capital humano de la empresa. Estos encuentros siempre entre-gan señas de cómo lograr que las perso-nas trabajen más felices y más cómodas. Siempre hay acciones que se pueden rescatar para aplicar en nuestra empresa, que es estatal”.

“Podemos saber en qué se está innovando”

“Este es el evento más importante que se realiza y que haya sido en Chile es fantástico, porque acerca no solo a los paí-ses vecinos, sino también a personas de todo el mundo. El encuentro nos permite conocer en qué se está innovando en otras partes, qué está a la vanguardia y hacia dónde se debe avanzar para tener a la persona en el centro.

Siempre se debe vol-ver a lo básico: qué es lo que mueve a la gente, qué es lo que los hace sentir-se contentos y motivados, y que así produzcan más. Esa combinación permite que ganen las personas y las empresas”.

Willy von Mayenberger, socio de Amrop y

ex presidente de la Asociación Colombiana

de Gestión Humana, Colombia.

Guillermo Testorelli, director de la División

Capital Humano de Banco de Seguros del

Estado, Uruguay.

deLegaciones exTranjeras

Pilar Moncayo, presidenta de la Asociación de Gestión Humana de Ecuador.

comparten las lecciones aprendidas

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“El congreso nos permite confrontar realidades”

“El congreso es una oportunidad no solo para que nos actualicemos, sino para comparar cómo es la realidad de nuestros países versus lo que sucede

en el resto del mundo. Nos permite confrontar nuestras expe-riencias.

La persona nunca debió dejar de ser la clave del desarrollo del área de talento humano, por lo que el lla-mado de este

congreso es muy atingente: que las personas se conviertan en pieza clave del desarrollo de las organizaciones y los países”.

“Las personas juegan un rol fundamental”

“El congreso me ha permitido aprender cómo funciona el ambiente de Recursos Humanos en Latinoamérica, porque queremos atraer a más ejecutivos de la región a participar en cursos en Harvard, Boston. He podido comprender qué es lo que buscan los directivos de RR.HH. para desarrollar a sus ejecutivos.

La persona juega un rol fundamental en las empresas, porque en medio de la guerra de talentos que existe, creo que invertir en ellas es más fácil permitir que la compañía avance”.

“Podemos compartir experiencias de todo el mundo”

“El Congreso es muy importante, primero, por la conexión que siempre mi país busca con el resto del mundo y, segundo, porque nos permite conocer experiencias de todo el mundo en materia de Recur-sos Humanos.

Nos parece fundamental volver a la esencia del ser humano como una forma de comprometer a las personas con los desafíos de las empresas”.

“La confianza es fundamental para trabajar”

“El congreso es clave porque da cuenta de todo lo que tiene que ver con la persona y generar vínculos, mejorar la calidad de vida a todo nivel. Para eso reque-rimos generar conciencia de lo que es el respeto y el compromiso.

La confianza es un tema fundamental para trabajar. Esa confianza hay que transmitirla a la empresa. Ha sido de gran utilidad porque reconfirmé mis nociones y conceptos sobre cómo avanzar en gestión de personas”.

“Sin la persona, la compañía cae”

“Este congreso posibilita recibir herramientas y conocer cuáles son las tendencias en materia de gestión de los Recursos Humanos. Conocer hacia dónde se deben encaminar los esfuerzos y que hoy plantea volver al hombre, que es el centro de las organizaciones. Sin la gente, la empresa se cae. Para hacerlo, hay que valorar a las personas que con-forman la compañía. Solo así se logrará que se sientan comprometidos con sus empresas”.

Laura Escobar, directora para Latinoamérica de Harvard Business School.

“Hay que tener conciencia de cuánto valemos como persona”

“Es sumamente necesario volver a la gente, que es lo más impor-tante en la estructura organizacio-nal. Las empresas tienen muchos procesos, pero sin las personas no se logra que sean exitosas. Hay que trabajar en nuestra gente y así alcanzar las metas y objetivos de la compañía. El primer paso es tener conciencia de cuánto valemos como persona, lo que entrega confianza para ser propositivos e innovadores. Este congreso me permite hacer un cambio de conciencia para ser más positiva, innovadora y poder transmitir esto al equipo”.

Melissa Valenzuela, Honduras.

Hermes Ruiz, responsable de Optimismo y Soluciones WOW, Colombia.

Teddy Campell, CRE,

cooperativa de Servicios eléctricos de Santa Cruz,

Bolivia.

Gladys Rivero, consultora organizacional, Uruguay.

Edgardo Chanis, presidente de Human Corp, Panamá.

deLegaciones exTranjeras comparten las lecciones aprendidas

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La araucana y cerH chile realizan congreso MundiaL de rr.HH.Este encuentro, realizado por primera

vez en Chile, fue organizado por La Arau-cana y el Círculo Ejecutivo de Recursos Humanos de Chile (CERH Chile), con el respaldo de las Federaciones Mundial (WFPMA) e Interamericana (FIDAGH) de Gestión Humana, el Gobierno de Chile y la OIT, y congregó a más de 1.600 directivos de Recursos Humanos de 52 países.

En su XV versión, el Congreso Mundial de RR.HH. Chile2014 abordó el tema central “Volver al Origen: La Persona” y contó con la presencia de destacados exponentes nacionales y extranjeros, quienes compartieron sus visiones y experiencias para abordar la tendencia mundial de volver a instalar en el centro de la gestión a la Persona en su integridad humana.

Rick Liu, presidente de la Asociación

China de Gestión de RR.HH., y

Yung Han Shen, directora de CERH

Chile y gerente general de Asia

Reps.

Eladio Uribe, presidente de Consejo Consultivo; Aída Troncoso, vicepresidenta Región Centro Caribe; Dayra Muñoz, secretaria tesorera, todos de FIDAGH, y Juan Pablo Delgado, vicepresidente Asociación Peruana de RR.HH.

Miguel Ropert, presidente de

CERH Chile; Ximena Rincón,

ministra Secretaria

General de la Presidencia, y

Antonio Castilla, presidente de La

Araucana.

Hicham Zouanat, presidente de la Confederación Africana de RR.HH.; Rre Elijah Litheko, director ejecutivo del Instituto de Gestión de Personas de Sudáfrica junto a su acompañante, y Mosharraf Hossain, presidente de Sociedad de Bangladesh para Gestión de RR.HH.

Guillermo González, gerente comercial; Francisco Miranda, gerente Metropolitano, y Felipe Alcaíno, gerente de Beneficios y Marketing, todos de La Araucana.

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La araucana y cerH chile realizan congreso MundiaL de rr.HH.Miguel Ropert; Jeanette Karamañites, presidenta de FIDAGH, y Pieter Haen, presidente de WFPMA.

Sergio Urbina, director de Asuntos Corporativos y RS de La Araucana y director general del Congreso; Chris Gardner, escritor y filósofo; Yolanda Velázquez y Mauricio Orleans, gerente general de La Araucana.

Jean Michel Cayé, director de Boston Consulting Group.

Jean Christophe Seiberras, presidente de la Asociación Nacional de Desarrollo de RR.HH. de Francia; Leyla Nascimento, presidenta de la Asociación Brasilera de RR.HH., y María Claudia Ripoll, fiscal de La Araucana.

Yigit Oguz Duman, presidente de la Asociación de Gestión Humana de Turquía; Pieter Haen; Sevilay Pezek Yangin, vicepresidenta de la Asociación de Gestión Humana de Turquía, e Izy Behar, presidente de la Asociación Europea para Dirección de Personas.

Karin Becker, directora de CERH Chile y gerente de Cultura Corporativa del Grupo Security, y Carlos Elbo, vicepresidente CERH Chile y gerente de RR.HH. Dimacofi.

Rafael Poblete, subgerente de Relaciones Laborales de Banco Santander; Horacio Quiros, past president de WFPMA; Alfonso Palavecino, past president de CERH Chile y gerente de Relaciones Laborales de Telefónica, y Víctor Hugo Badilla, consultor senior de People&Partners.

Balbeer Singh, presidente del Instituto de RR.HH. de Fiji; Lyn Goodear, CEO del Instituto Australiano de RR.HH.; Mohan Das Rajasingh, director Coal India Limited; Thi Mai Thu, presidente de la Asociación RR.HH. de Vietnam, y Jayanta Jash, director del Consejo de Valores e Intercambio de India.

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Hermes Ruiz, CEO de OleWow Solutions’ Inventors; Ricardo Durán, director de Recursos Humanos TV, y Gerardo Arboleda, consultor de Alianza Iberoamericana de Consultoría.

Nicolás Majluf, académico de la Escuela de Ingeniería de la Pontificia Universidad Católica

de Chile; Cristián Carvajal, director de CERH Chile y gerente corporativo de RR.HH. de

Falabella; Janet Spröhnle, directora ejecutiva de People&Partners, y Andoni Elorrieta, gerente de Productos Financieros de La

Araucana.

Lucio Margulis, director de Consultora Juego Serio, y Robert Rasmussen, fundador de la metodología Lego Serious Play.

Manuel López, director laboral; Alex Hasbún, gerente Zona Norte; Osvaldo Alarcón, gerente Sucursal Antofagasta, y Manuel Barreda, gerente de Sucursal Iquique, todos de La Araucana.

Libardo Buitrago, analista internacional; Antonio Prado, secretario ejecutivo adjunto de CEPAL; Patrick de Maeseneire, CEO de Adecco; Lucas

Van Wees, vicepresidente de RR.HH. Comercial y Global Air France-KLM, y Roberto Jana, director

senior de Ventas de Oracle Latam.

Jorge Jáuregui, secretario general de WFPMA; Erika Bauer, presidenta de la Asociación Guatemalteca de Profesionales de Gestión Humana, y Frida Castillo, presidenta de la Asociación Ejecutiva de RR.HH. de Nicaragua.

Rafael Echeverría, CEO de Newfield Consulting, y Rita Gunther McGrath, académica de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia.

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Jeffrey Pfeffer, profesor de Comportamiento

Organizacional de la Universidad de

Stanford, y Mauricio Orleans.

Andrés Oppenheimer,

periodista y analista

internacional; Pieter Haen y

Antonio Castilla.

Mario Sepúlveda, sobreviviente de los “33” de la mina San José, y Sergio Urbina.

Lucas Van Wees, vicepresidente de RR.HH. Comercial y Global Air France-KLM; Henri Bignalet, director Area Social y Personas de Audiens; Catherine Carradot, delegado general de la Asociación Nacional de Desarrollo de RR.HH. de Francia, y Filippo Abramo, past president de la Asociación Italiana para la Administración de Personas.

William C. Byham, CEO de DDI, y Antonio Castilla.

Imelda Reyez, consultora senior de Q7 Colombia; Pablo Pino, gerente

de Gestión de Personas de Bci Seguros; Luz Iris Orjuela, consultora

senior de Q7 Colombia, y Sandra Arévalo, gerente regional de Recursos

Humanos de Soenergy Colombia.

Diego Olivares, director internacional UNT, y Rodrigo Lara, gerente corporativo de Personas de La Araucana.

Víctor Mendoza, CEO de Qualidad Humana Perú; Marcos Cabeza, gerente general de Gerhsa; Augusto Vidaurre, gerente corporativo de RR.HH. de Yanbal Internacional, y Leandro Herrera, jefe de RR.HH. de Viña Veramonte.

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Federación colombiana.

Representantes de las federaciones asiáticas.

Representantes de Uruguay.

Federación de Nueva Zelanda.

entretenida cena de gala animó el encuenTro inTernacionaL

En el marco de las actividades del Congreso Mundial de Recursos Huma-nos Chile2014, los asistentes nacionales y extranjeros participaron de una animada Cena de Gala, que se realizó el jueves 16 de octubre en Centro Parque.

Además de compartir en un ambiente de camaradería, las delegaciones disfrutaron del folclore colombiano a cargo de un cuerpo de baile de esa nacionalidad. Las tierras cafeteras serán las anfitrionas en 2015 del Congreso Interamericano de Recursos Humanos, que se efectuará en Barranquilla.

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Asistentes disfrutando de la cena.

Presentación de Ballet Folclórico de Colombia.

Yuji Mishiro, director de Relaciones Internacionales de Sociedad Japonesa para la Gestión de RR.HH.; Mosharraf Hossain, presidente de Sociedad de Bangladesh para Gestión de RR.HH., y Guillermo Bayarres, jefe de Organización y Desarrollo de Ancap.

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