15 Manual Taller Descpr Puestos

SFP/DGAC/0305/02DGPOCAPF/DP/SDVP

Manual de Capacitaciónpara la

Administración Pública Federal 2007

Taller“FORMACIÓN DE ESPECIALISTAS EN

DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTOS”

Subsecretaría de la Función PúblicaUnidad de Recursos Humanos y Profesionalización de la Administración Pública FederalDirección General de Planeación, Organización y Compensaciones de la Administración Pública FederalDirección de Puestos

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TEMARIO

I. Introducción

II. Norma para describir, perfilar y valuar puestos

III. ¿Quiénes intervienen en el análisis de puestos?

IV. Funciones del especialista o analista de puestos

V. Conceptos técnicos

VI. Aplicación y usos de la descripción y perfil de puestos

VII. Métodos de recolección de información para la descripción y perfil

de puestos

VIII. Insumos para la descripción y perfil de puestos

IX. Etapas para llevar a cabo la descripción y perfil de puestos

X. Reglas para la descripción y perfil de puestos

XI. Contenido del Formato utilizado para describir y perfilar puestos

XII. Bibliografía

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I. INTRODUCCIÓN

¿Qué buscamos? = RESULTADOS

De manera paulatina, pero constante, las estructuras de organización de

la APF, los puestos que las integran y los servidores públicos que los

ocupan estén, cada vez más, enfocados a lograr eficientemente los

resultados que les corresponde obtener.

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II. NORMA PARA LA DESCRIPCIÓN, PERFIL Y

VALUACIÓN DE LOS PUESTOS (DOF, 2 de mayo de 2005)

Objetivo

Establecer las disposiciones que se deberán observar para la descripción,

elaboración de los perfiles y la valuación de los puestos, que permitan asignar

a éstos un valor organizacional y de responsabilidad idóneo, para la integración

de estructuras organizacionales equitativas, equilibradas y consistentes

DE LA ALINEACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PUESTO

Los especialistas de cada Institución verificarán que los objetivos específicos

de cada puesto estén alineados con la misión del mismo, así como con los

objetivos de la unidad administrativa a la que se encuentre adscrito.

III. ¿QUIÉNES INTERVIENEN EN EL ANÁLISIS DEL PUESTO?

1. El especialista.

2. El ocupante del puesto (en caso de que esté vacante lo realiza el jefe

inmediato)

3. El jefe inmediato.

IV. FUNCIONES DEL ESPECIALISTA O ANALISTA DE PUESTOS

Recopilar la información de los diferentes puestos de trabajo.

Realizar las entrevistas a los ocupantes del puesto y analizarlas.

Proponer las capacidades que debe tener un puesto.

Emitir recomendaciones sobre el puesto y las habilidades requeridas para

desarrollarlo.

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V. CONCEPTOS TÉCNICOS

Análisis de puestos

Procedimiento de obtención de información acerca de los puestos: su

contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.

Formato de descripción y perfil de puestos

Instrumento a través del cual se recopila la información del puesto.

Puesto

La unidad registrada en el Catálogo, que integra la estructura organizacional de

las dependencias, e implica deberes específicos, delimita jerarquías,

competencias y señala el perfil mínimo que debe reunir la persona que lo

desempeñe.

Descripción

Es el proceso que permite su ubicación, identificación y análisis en el contexto

organizacional, y contiene la misión, objetivos, funciones y entorno operativo.

Perfil

Es el proceso que permite identificar las aptitudes, cualidades y capacidades

que, conforme a la descripción del puesto, son fundamentales para la

ocupación y desempeño del mismo.

VI. APLICACIÓN Y USOS DE LA DESCRIPCIÓN Y EL PERFIL DE

PUESTOS

1. Como elemento de información para la planeación y administración de los

recursos humanos

2. Conocer los puestos de la estructura organizacional

3. Determinar el perfil que se requiere para ocupar los puestos

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4. Como base para la valuación de puestos

5. Para el registro de las estructuras organizacionales.

6. Para encauzar el reclutamiento y selección del personal.

7. Para establecer programas de capacitación y desarrollo profesional.

8. Como insumo del sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y

prestaciones.

9. Como base para determinar las metas de evaluación del desempeño del

servidor público.

10.Como elemento para integrar los manuales de organización

11.Para suministrar los datos relacionados a la higiene y seguridad industrial

para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos puestos.

12. Para efectos de supervisión y auditoria.

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VII. METODOS DE DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTOS

Método de observación directa

El análisis del puesto se efectúa observando al ocupante del puesto, de

manera directa en pleno ejercicio de sus funciones, el especialista o analista de

puestos de puestos anota los datos clave de sus observaciones en un formato

diseñado específicamente para ello.

Se recomienda aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales

o que sean sencillos y repetitivos.

La participación del especialista o analista de puestos en la recolección de la

información es activa; la del ocupante es pasiva

Se aconseja aplicar en combinación con otros para un análisis mas completo y

preciso.

Ventajas.-

Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola

fuente (especialista o analista de puestos) y al hecho de que ésta sea ajena

a los intereses de quien ejecuta el trabajo.

No requiere que el ocupante del puesto deje de realizar sus labores.

Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.

Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula básica

del análisis de puestos (qué hace, cómo lo hace y porqué lo hace).

Desventajas.-

Costo elevado porque el especialista o analista de puestos requiere

invertir bastante tiempo para que el método sea completo.

La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del

puesto, no permite obtener datos importantes para el análisis.

El ocupante puede modificar sus parámetros de conducta si se sabe

observado.

No se recomienda aplicarlo en puestos que no sean sencillos ni repetitivos.

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Método del Cuestionario

La recolección de datos sobre un cargo se efectúa mediante un cuestionario de

análisis del puesto, que llena el ocupante o su superior.

La participación del especialista y/o analista de puestos en la recolección de

datos es pasiva; la del ocupante es activa.

Ventajas.-

Los ocupantes del puesto y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario

conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visión más

amplia de su contenido y de sus características, además de que participan

varias instancias jerárquicas.

Es el que mas personas abarca, pues puede ser distribuido a todos los

ocupantes de puestos y devuelto con relativa rapidez, lo que no ocurre en

los demás métodos.

Es ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las

actividades de los ejecutivos.

Es el método más económico.

Desventajas.-

No se recomienda su aplicación en puestos de bajo nivel, en los cuales el

ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

Exige que se planee y se elabore con cuidado.

Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las

respuestas escritas.

Método de entrevista

Es un medio por el cual obtenemos información sobre algún tema determinado

realizando una serie de preguntas.

Consiste en acumular los elementos relacionados con el puesto que se

pretende describir, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante

o con su jefe directo. Puede realizarse con uno, ambos, juntos o por separado.

El especialista o analista de puestos visita personalmente al sujeto que puede

proporcionarle información relevante sobre algún puesto. La entrevista puede

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basarse en el cuestionario general, al cual pueden agregársele preguntas que

abarquen las variantes que presente el puesto.

La participación del especialista o analista de puestos y del ocupante del

puesto es activa.

Tipos de entrevistas.-

a) Entrevistas individuales con cada empleado

b) Entrevistas colectivas o grupales con varios empleados que desempeñen el

mismo trabajo, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo

datos sobre el puesto.

c) Entrevistas con el jefe inmediato o supervisor que tenga conocimiento a

fondo del puesto que se está analizando.

Ventajas.-

Los datos relativos a un puesto se obtienen de quienes lo conocen mejor.

Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.

Este método permite profundizar en el análisis dado que proporciona mayor

información y detalle en la misma.

Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto.

Desventajas.-

Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione

de modo negativo y lleve más tiempo en realizar la descripción y perfil del

puesto.

Pueden plasmarse opiniones en lugar de las funciones reales del puesto.

Si el especialista no se prepara bien para realizar la entrevista la

información obtenida no será confiable.

Costo operativo elevado: requiere especialistas o analistas de puestos

expertos y la parálisis del trabajo del ocupante del puesto.

Método de diario o bitácora

Se solicita a los ocupantes del puesto que lleven un diario o Bitácora de sus

actividades durante todo un ciclo laboral. La información se recaba en

momentos específicos del turno de trabajo.

Cada media hora o cada hora.

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Durante el periodo de dos a cuatro semanas.

Ventajas.-

Puede resultar muy preciso y veraz el describir lo que se hace.

Puede resultar objetivo si se basa en un formato diseñado específicamente

para ello.

Desventajas.-

El ocupante tiene que dedicar un tiempo específico para hacer las

anotaciones.

Si no se acota lo que tiene que anotar puede utilizar un lenguaje poco

preciso y redundante, así como sobrevaluar la información proporcionada.

Se requiere de información previa, para que las personas que ocupan un

puesto y validen la misma.

Método Mixto

Son combinaciones de dos o más métodos para obtener el mayor provecho

posible. Las más utilizadas son:

a) Cuestionario y entrevista (ambos con el ocupante del puesto): el ocupante

responde el cuestionario y después se le aplica una entrevista para

corroborar la información que plasmó en el cuestionario.

b) Cuestionario y entrevista (con el ocupante y con el jefe inmediato

respectivamente)

c) Observación directa y entrevista (con el ocupante y con el jefe inmediato)

d) Cuestionario y observación directa (ambos con el ocupante del puesto y con

el jefe inmediato)

Ventajas.-

Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.

Este método permite profundizar en el análisis dado que proporciona mayor

información y detalle en la misma.

Desventajas.-

Si no se planea adecuadamente puede repercutir en tiempo y costo.

No se puede aplicar una misma combinación a todos los niveles jerárquicos.

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IX. ETAPAS DEL PROGRAMA DE DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE

PUESTOS

ETAPA DE PLANEACIÓN

Es el período de oficina, en el cual se desarrollan algunas tareas como son:

a) Determinar los cargos que van a describirse e incluirse en el programa de análisis

(características, naturaleza, tipología, etc.).

b) Elaborar el organigrama de puestos identificando la posición respectiva de éstos

en el organigrama.

c) Elaborar el cronograma del trabajo, especificando dónde se iniciará el programa de

análisis (escalas superiores y descender gradualmente hasta las inferiores).

d) Elegir el método de análisis a aplicarse. La elección recaerá en los métodos que

presenten las mayores ventajas en función de los puestos que van a analizarse.

Obtención de información para el análisis de puestos.-

Antes de estudiar cada puesto, los especialistas o analistas estudian la

organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal,

materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la

comunidad.

Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la misma

empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales y de esta manera

cuentan con un panorama general sobre la organización y su desempeño.

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DEFINICION DE PROCESOS DE LA INSTITUCIÓN

MANUAL DE ORGANIZACIÓNPLANEACIÓN ESTRATÉGICAMISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS

ESTRATEGICOS DE LA INSTITUCIÓNORGANIGRAMA ACTUALIZADO

DESCRIPCIÓNDE

PUESTOS

FORMATO PARA RECOPILAR

INFORMACIÓN

REGLAMENTO INTERIORLEYES Y DECRETOS DE CREACIÓNESTATUTOS ORGANICOSLEY ORGÁNICA DE LA APF

VIII. INSUMOS PARA LA ELABORACIÓN DE DESCRIPCIONES DE PUESTOS


ETAPA DE PREPARACIÓN

En esta fase se organizan las personas, los esquemas y los materiales de

trabajo (puede ser simultánea a la etapa de planeación. Algunas tareas a

desarrollar en esta etapa son:

a) Reclutar, seleccionar y entrenar a los especialista o analistas de puestos de

puestos que conformarán el equipo de trabajo.

b) Establecer el programa de difusión

c) Preparar del material de trabajo.

d) Disponer del ambiente

e) Recolección previa de datos (nombres de los puestos; elaborar una relación

de los equipos, herramientas, materiales, formularios utilizados por los

ocupantes de los puestos).

ETAPA DE EJECUCIÓN

En esta fase se pone en operación el programa de trabajo y las tareas de las

etapas anteriores. Algunas tareas a desarrollar en esta etapa son:

a) Aplicar el método de análisis elegido para recopilar la información de los

puestos (con el ocupante del puesto o con el jefe inmediato o supervisor

inmediato).

b) Analizar la información recopilada y elaborar la descripción provisional

realizada por el especialista o analista de puestos.

c) Presentar una descripción provisional al ocupante y jefe inmediato o

supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique.

d) Preparar la descripción definitiva del análisis del puesto.

e) Presentar la descripción definitiva para la aprobación ante el Comité.

X. REGLAS PARA LA DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTOS

1. Iniciar la descripción en forma descendente.

2. Describir el puesto, no al ocupante.

3. Describir hechos objetivos, no opiniones e interpretaciones

subjetivas.

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4. Ajustar los contenidos de las afirmaciones a la estructura del formato,

para evitar duplicidades y redundancias innecesarias.

5. En la descripción cuando se indique la relación con otra área o

puesto debe especificarse su denominación formal.

6. Buscar lo esencial de cada función , para no caer en detalles

innecesarios.

7. Una buena descripción dependerá del conocimiento que tenga el

ocupante y su jefe inmediato sobre el objetivo del proceso y sobre la

información que le solicitemos.

8. Evitar que el ocupante del puesto maximice las funciones y las

características necesarias para desempeñar el puesto.

9. Las características de la redacción de las descripciones de puestos

son: CLARIDAD, SENCILLEZ, CONCISIÓN, PRECISIÓ Y VIVEZA.

XI. CONTENIDO DEL FORMATO USADO PARA DESCRIBIR Y

PERFILAR PUESTOS

DATOS DE IDENTIFICACIÓN

Conjunto de datos que permiten situar al puesto dentro de la Organización en

el momento actual.

1. Nombre (De acuerdo al registro de la estructura)

2. Código (De acuerdo al registro de la estructura)

DESCRIPCIÓN

Es el proceso de ubicación, identificación y análisis del puesto en el contexto

organizacional. Se integra por:

1. Misión

2. Objetivo

3. Función

4. El Entorno Operativo que incluye el tipo de relaciones que el puesto

mantiene con su entorno y las características de la Información a la que

tiene acceso, maneja o administra.

El número de datos que integran a un puesto, sólo está limitado a la

funcionalidad del puesto y las circunstancias que le dan vigencia y estructura,

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por lo que un puesto puede contener (además de la misión), un objetivo y una

función o diversos objetivos con funciones asociadas.

1. MISIÓNEs la razón de ser o existir del puesto en la organización.Para la elaboración de la misión pueden considerarse las siguientes interrogantes, considera que además de lo que respondas, el puesto tiene un impacto en la ciudadanía:

¿Qué haces en tu puesto? ¿Quiénes son tus principales usuarios/beneficiarios/clientes y

servicios o productos que les proporcionas?Finalmente , considerando las respuestas anteriores se redacta la misión contestando a la pregunta: ¿PARA QUÉ EXISTE EL PUESTO?

2. OBJETIVOSSon los resultados cuantificables y medibles a ser alcanzados por el ocupante del puesto y contribuyen al logro de la misión del mismo.

Determinar las metas de evaluación del desempeño de los servidores públicos que ocupan el puesto.

Para determinar la unidad de medida que verifique la efectividad de la organización y sus trabajadores.

Presentar una situación deseable y establecer un plan de trabajo para alcanzarlo.

CLAROSDebe estar definido de tal forma que no quede duda de qué se debe lograr y quién es responsable.MOTIVADORESDeben plantear un reto para el ocupante del puesto.MEDIBLESDeben permitir su control y evaluación en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.COHERENTESDebe estar alineado a la misión del mismo puesto, a la descripción de su jefe inmediato y a los objetivos de la institución.ATEMPORALESSe desarrollan permanentemente.REALISTASDeben ser factibles de lograrse.

VERBO ACTIVO + INDICADOR DEL DESEMPEÑO + SUJETO DE ACCIÓNVERBO ACTIVO UNIDAD DE MEDIDA

Indicador del desempeño

SUJETO DE ACCIÓN

¿Para quién o para qué lo hace?Elaborar guías metodológicas de

estudios prospectivos de recursos humanos

para las instituciones sujetas al SPC

Operar el sistema de control de gestión conforme a los procedimientos establecidos

por el área de Recursos Humanos de la dependencia para agilizar la recepción, registro, entrega y archivo de la correspondencia recibida y remitida

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3. FUNCIONESSon el conjunto de actividades y tareas realizadas por una persona para alcanzar los objetivos y la misión del puesto.Ejemplos.-

FUNCIÓN ACTIVIDADES O TAREAS

Elaborar el material del curso de liderazgo para los mandos

de la institución.

1. Documentar el tema.2. Analizar.3. Integrar la información.4. Capturar la información.5. Preparar carpetas de

capacitación.

Elaborar los informes estadísticos del curso de liderazgo para que sea

evaluado por el jefe del área.

6. Integrar la información.7. Analizar los resultados del

curso.8. Preparar los resultados en

Excel.9. Presentar el documento.

VERBO(S) ACCIÓN + COMPLEMENTO + RESULTADO¿QUÉ HACE? ¿PARA QUE LO HACE?

Elaborar los oficios, atentas notas y otros documentos de su área

para comunicar y/o dar respuesta a las solicitudes recibidas por las diversas unidades administrativas y clientes en general.

Asesorar a los clientes del área que solicitan información y/o servicios vía telefónica o presencial

con el propósito de orientarlos y captar sus solicitudes a fin de que sean atendidas oportunamente.

Elaborar el material del curso de liderazgo

para los mandos de la institución.

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Relacionado a mejoras:Operar, manipular, utilizar, aplicar, manejar ... Relacionado a mantener o integrar: promover, presentar, integrar …

Relacionado a coordinar*: organizar, diseñar, definir, etc.

El Verbo Activo debe estar orientado a resultados :

El Indicador de desempeño Indicador de desempeño es lo que se está midiendo de la meta (corto, preciso y claro). Incluye la unidad de medida.La unidad de medidaunidad de medida deberá ser clasificada en términos de los siguientes factores

CalidadCantidadCantidad

Costo TiempoTiempo


ERRORES FRECUENTES DE REDACCIÓN1. Uso de verbos vagos e imprecisos.2. Redacción ambigua.3. Uso de objetivos calificativos.4. Uso de muchos verbos. Se sugiere el uso de no más de 3 verbos por cada

objetivo o función.

LISTA DE VERBOS SUGERIDOS POR GRUPO OCUPACIONALA continuación se muestran algunos de los verbos que podrían emplearse en la redacción de los objetivos y las funciones de los puestos:

SUPERIORES MANDOS MEDIOS OPERATIVOS Y ENLACES

AdministrarAsegurarAutorizarCoordinarControlarDeterminarDirigirEstablecerEvaluarFirmar Planear

AdministrarAprobarAsegurarAsesorarAsignarAnalizarAuditarAutorizarComunicarConsolidarControlarCoordinarDesarrollarDeterminarDiseñarDistribuirElaborarEntrevistarEstablecerEstandarizarEstudiarEvaluarExaminarExpedirFacilitarFirmarFormularInspeccionarInstalarInterpretarPlanearPresupuestarProgramarProporcionarRecomendarRepresentarRevisarSupervisarVerificar

AcumularAlmacenarAnalizarAsegurarApoyarCalcularCalificarCompilarComprobarComunicarConsolidarEjecutarEntrevistarEnviarEspecificarEstandarizarEstimarEstudiarExpedirGirarInformarIniciarInstalarInventariarObtenerOperarPresentarPresupuestarProducirProgramarProporcionarRealizarRecabarRecomendarRegistrarSeguir

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ENTORNO OPERATIVOEn el entorno operativo se refieren las relaciones que establece el puesto con los demás, indicando el tipo de relación de la que se trate:

Internas Externas Ambas

Así como una breve (sintética) explicación de las mismas relaciones refiriendo ¿con quién? se llevan a cabo y ¿para qué?Además, deben señalarse las características de la relación seleccionada, en cuanto a la naturaleza del impacto que la información que se maneja puede tener en el entorno del puesto.

La información que se maneja no repercute en el interior del área de adscripción ni en el exterior de la dependencia.

La información que se maneja repercute hacia el interior del área de adscripción.

La información que se maneja repercute hacia el interior de la dependencia.

La información que se maneja y su difusión puede tener efecto en la opinión pública.

La información que se maneja afecta a otras dependencias / órganos desconcentrados / entidades paraestatal.

La información que se maneja afecta a ciudadanos en su sector.

PERFIL DEL PUESTO

Escolaridad y/o áreas de conocimiento.-Esta compuesta del nivel de estudio:

1. Primaria2. Secundaria3. Preparatoria o Bachillerato4. Bachillerato Técnico o especializado5. Normal6. Carrera técnica o comercial7. Técnico superior universitario8. Licenciatura o Profesional9. Diplomado10.Posgrado11.Maestría12.Doctorado

Grado de avance alcanzado:1. Pasante y carrera terminada2. Titulado

Experiencia.-Especifica las áreas de experiencia y el tiempo en meses o años mínimos requeridos para el desarrollo del puesto.

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Condiciones de trabajo.-Son las condiciones en las que se deberán desarrollar las actividades del puesto:

1. Horario2. Disponibilidad para viajar y frecuencia de los viajes3. Cambio de residencia4. Periodos especiales de trabajo5. Condiciones especiales de trabajo6. Condiciones de estrés y riesgo

Capacidades Gerenciales y Técnicas (Transversales y Específicas).-Este apartado se refiere a la asignación de capacidades al puesto como referencia de las habilidades, aptitudes y cualidades que deberá poseer su ocupante para alcanzar los objetivos y cumplir la misión del mismo.Las capacidades Gerenciales se asignan de acuerdo al nivel jerárquico del puesto:

1. Enlace2. Jefe de Departamento3. Subdirector de Área4. Director de Área5. Director General Adjunto6. Director General

Las capacidades técnicas se asignas de acuerdo al nivel de especialización o conocimiento requerido para desarrollar las funciones del puesto, por ejemplo:

a) Cómputob) Idiomasc) Nociones Generales de la APFd) Recursos Humanos: Servicios personales capítulo 1000.

Sólo dos capacidades son obligatorias por igual, para todos los puestos sujetos a la Ley del Servicio Profesional de Carrera:

Inter-Intra / Nivel de dominio: Único / Propósito de evaluación: Ingreso-Permanencia.

Nociones Generales de la APF / Nivel de dominio: Único / Propósito de evaluación: Permanencia.

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CAPACIDADES GERENCIALES

VISIÓN ESTRATÉGICA

LIDERAZGO

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

TRABAJO EN EQUIPO

NEGOCIACIÓN

IYP P

2 Ingreso1 Permanencia2 TécnicasPor conocimiento (técnicas), la mismas que abarcan conocimientos técnicos específicos y transversales

Por nivel jerárquico (gerenciales)

DP

IYP I P DPCAPACIDADES TECNICAS

INTER INTRA

NOCIONES GENERALES DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

INGLÉS (IDIOMA)


Las capacidades técnicas son de uso exclusivo para la institución que las crea.

ObservacionesSe refieren a consideraciones adicionales aportadas ya sea por el ocupante del puesto o por el especialista, mismas que enriquecen o clarifican el contenido del puesto tanto en su descripción como en el perfil.Algunos puntos que se pueden desarrollar en forma narrativa y complementan información del puesto son:

1. Impacto.2. Dimensiones e indicadores.3. Principales problemas o retos a los que se enfrenta el titular del puesto.4. Entorno o información general del puesto.

ENFOQUES DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

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TRADICIONAL INTEGRAL

Describir perfilar o valuar

Describir perfilar o valuar


XII. BIBLIOGRAFÍA

Diario Oficial de la Federación. Norma para la Descripción, Perfil y Valuación de los Puestos. Lunes 2 de mayo de 2005.

Larousse. Diccionario Ilustrado.

Psicología Industrial, Sus Fundamentos Teóricos y Sociales, Milton L. Blum, James C. Naylor, Editorial Trillas.

Mondy, W. y Noe, R. (1997): “Administración de Recursos Humanos”. Mexico. Edit. Prentice Hall Hispanoamericana, S. A.

Fernández Ríos, Manuel. "Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo". Ediciones Díaz de Santos, S.A, Madrid 1995.

Harper y Lynch (1992). Manuales de Recursos Humanos. Madrid, Ed. La Gaceta de los Negocios.

VÍNCULOS WEB

www.usp.funcionpublica.gob.mx SISTEMAS APFCatálogo de puestosFormato de descripción y perfil de puestos (Excel)Guía de Servicios para operar los formatos (Word)

www.normateca.gob.mxDISPOSICIONES POR EMISORNorma para la Descripción, Perfil y Valuación de los Puestos

DATOS DE CONTACTOConmutador 2000-3000Lic. José Enrique Rodríguez OcegueraDirector de PuestosExt. [email protected]

Lic. Rubén Darío Sánchez Licea, Ext. 4126, [email protected]. Claudia María Marín Cuauhtli, Ext. 4183, [email protected]. Julián Hernández Belmont, Ext. 4164, [email protected]. Carlos Marcelino Medina Domínguez, Ext. 4352, [email protected]

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mailto:[email protected]





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