UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIN DE INGENIERA DE PRODUCCIN Y ORGANIZACIN EMPRESARIAL DOCUMENTACIN DE LA GESTIN DE PROCESOS PARA PROYECTOS DE INVERSIN EN LA GERENCIA DE INGENIERA DE CERVECERA POLAR, C.A. Por: Ginny Alejandra DAlessio Gonzlez INFORME DE PASANTA Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar como requisito parcial para optar al ttulo deIngeniero de Produccin Sartenejas, Junio 2010 UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIN DE INGENIERA DE PRODUCCIN Y ORGANIZACIN EMPRESARIAL DOCUMENTACIN DE LA GESTIN DE PROCESOS PARA PROYECTOS DE INVERSIN EN LA GERENCIA DE INGENIERA DE CERVECERA POLAR, C.A.

Por: Ginny Alejandra DAlessio Gonzlez Realizado con la asesora de: Tutor Acadmico: Manuel RodrguezTutor Industrial: Leonardo Ferrer INFORME DE PASANTA Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar como requisito parcial para optar al ttulo deIngeniero de Produccin Sartenejas, Junio de 2010 iv RESUMEN Elpresenteinformedescribelasactividadesdesarrolladasyherramientasutilizadasparael cumplimiento de los objetivos durante el perodo de pasanta larga, realizada en CERVECERA POLAR, C.A. Elobjetivogeneralllevadoacabofuedisearladocumentacin,medianteformatosde verificacin, en forma cnsona con los requerimientos de la Gestin de Procesos de la Direccin Tcnica y la norma PMBOK, todos los pasos y entregables a ser realizados durante la vida de los Proyectos de Inversin, abarcando soluciones en las reas de Elaboracin de Productos, Servicios Industriales,deEnvasadoyTratamientosdeAguas,enlaGerenciadeIngenieradeCervecera Polar, desde su conceptualizacin hasta el cierre de los proyectos a fin de asegurar una completa trazabilidad, estandarizacin y organizacin permitiendo la ejecucin de auditoras de calidad de gestin en la Corporacin.Paraeldesarrollodelproyectoseutilizunametodologaadaptadacombinandoelmtodo DMADVdelametodologa6SigmaconelCiclodeDemingmedianteloscualessedefiniel problema,seobtuvolainformacinreferentesobretodoslosprocesosyentregablesaser realizadosdurantelavidadelosproyectosdeinversintomandoencuentabuenasprcticasde gestindeproyectos,buenasprcticasdedocumentacinynormativasaplicadas.Seanalizlas alternativas de solucin y se planific, dise y valid la herramienta constituida por un mapa de integracindetodoslosprocesosyformatosdeverificacindeentregablesdelasfasesde proyecto y las reas del conocimiento de gestin de proyectos.Los resultados obtenidos de la pasanta fueron el anlisis, evaluacin y conceptualizacin de los procedimientosllevadosenlaGerenciadeProyectosdeunaempresamanufacturera,enlas diferentes fases de un proyecto, y las buenas prcticas de gestin de proyectos con sus respectivas tcnicasyherramientasdeevaluacin,ejecucin,yentregables.Selogrtrazabilidad, estandarizacinyorganizacindelosprocedimientosaumentandolaeficienciadelprocesode gestindeproyectos,realizndolosdeunaformantegraycompleta,permitiendomayores registros, modificaciones, controles, mejoras y seguimientos de calidad. Palabrasclaves:PMBOK,NORMASISO10006:2003,documentacin,trazabilidad, Metodologa6Sigma,CiclodeDeming,buenasprcticas,formatosdeverificacin,proyecto. v INDICE GENERAL INTRODUCCIN ................................................................................................................................1 CAPTULO 2 .......................................................................................................................................3 ENTORNO EMPRESARIAL ..............................................................................................................3 2.1 Empresas Polar .......................................................................................................................... 3 2.1.1 Filosofa de Empresas Polar ............................................................................................... 4 2.1.2 Estructura Organizacional .................................................................................................. 5 2.2 Cervecera Polar ........................................................................................................................ 5 2.2.1 Objetivos de Cervecera Polar ............................................................................................ 6 2.2.2 Definicin de Negocio ........................................................................................................ 6 2.2.3 Resumen de la Estrategia .................................................................................................... 6 2.2.4 Definicin de xito ............................................................................................................. 7 2.2.5 Gerencia de Proyectos ........................................................................................................ 7 CAPTULO 3 .......................................................................................................................................9 DEFINICIN DEL PROYECTO ........................................................................................................9 3.1 Problema .................................................................................................................................... 9 3.2 Solucin ................................................................................................................................... 10 3.3 Objetivos .................................................................................................................................. 10 3.3.1 Objetivo General............................................................................................................... 10 3.3.2 Objetivos Especficos ....................................................................................................... 10 CAPTULO 4 .....................................................................................................................................11 MARCO TERICO ...........................................................................................................................11 4.1 Definicin de Proyecto (Segn PMBOK, 2008) ..................................................................... 11 4.2 Conceptualizacin de Gestin de Proyectos ............................................................................ 11 4.3 Conceptualizacin de Fases de Proyecto ................................................................................. 12 4.4 Conceptualizacin de Procesos del proyecto .......................................................................... 12 4.5 Definicin de Proyectos de Inversin en la Gerencia de Proyectos de Cervecera C.A ......... 12 4.6 Conceptualizacin de Gestin de Calidad: .............................................................................. 13 4.7 Concepto de Plan de calidad .................................................................................................... 13 4.8DescripcindelasreasdelConocimientoometasyactividadesdelaGerenciade Proyectos ....................................................................................................................................... 13 4.9 PMBOK (Project Management Body of Knowledge) ............................................................. 14 vi 4.9.1 Buenas prcticas, normas, definiciones y procesos de gestin de proyectos ................... 14 4.9.1.1 Ciclo de Vida de un Proyecto .................................................................................... 16 4.9.1.2 Gerencia de proyectos a travs del ciclo de vida ....................................................... 17 4.9.1.3 Relacin Fase-Fase .................................................................................................... 18 4.9.1.4 Procesos y procedimientos para conducir el trabajo ................................................. 19 4.9.2 Procesos de Gestin de Proyecto ...................................................................................... 20 4.9.3 Grupos de Procesos de Gestin de Proyecto .................................................................... 20 4.9.3.1 Grupo de Procesos de Iniciacin ............................................................................... 21 4.9.3.2 Grupo de Procesos de Planificacin .......................................................................... 21 4.9.3.3 Grupo de Procesos de Ejecucin ............................................................................... 26 4.9.3.4 Grupo de Procesos de Seguimiento y Control ........................................................... 28 4.9.3.5 Grupo de Procesos de Cierre ..................................................................................... 31 4.9.4 reas del Conocimiento de Gestin de Proyectos............................................................ 32 4.9.4.1 Gestin de la Integracin del Proyecto ...................................................................... 32 4.9.4.2 Gestin del alcance del Proyecto ............................................................................... 33 4.9.4.3 Gestin del tiempo del Proyecto ................................................................................ 33 4.9.4.4 Gestin de costos del Proyecto .................................................................................. 33 4.9.4.5 Gestin de calidad del Proyecto ................................................................................ 34 4.9.4.6 Gestin de recursos humanos del Proyecto ............................................................... 34 4.9.4.7 Gestin de la comunicacin del Proyecto.................................................................. 35 4.9.4.8 Gestin de Riesgos del Proyecto ............................................................................... 35 4.9.4.9 Gestin de Procura del Proyecto ............................................................................... 36 4.10 NormaISO 10006:2003 Sistemas de gestin de la calidad. Directrices para la gestin de la calidad en los proyectos ............................................................................................................. 37 4.11 Buenas prcticas .................................................................................................................... 37 4.12 Documentacin ...................................................................................................................... 38 4.13 Trazabilidad ........................................................................................................................... 38 4.14 Definicin de Entregables ..................................................................................................... 38 4.15 Formatos de verificacin de entregables ............................................................................... 39 4.16 Metodologa 6 Sigma............................................................................................................. 39 4.17 Ciclo de Deming .................................................................................................................... 40 4.18 Diagrama de Gantt ................................................................................................................. 41 vii 4.19 Diagrama de Ishikawa ........................................................................................................... 43 4.20 Diagrama de Flujo ................................................................................................................. 44 CAPTULO 5 .....................................................................................................................................47 METODOLOGA ...............................................................................................................................47 5.1 Definicin del problema .......................................................................................................... 48 5.2 Medicin y Recopilacin de datos .......................................................................................... 48 5.2.1 Procedimientos actuales de la Gerencia de Proyectos ...................................................... 49 5.2.1.1 Ingeniera Conceptual ................................................................................................ 50 5.2.1.2 Ingeniera Bsica ....................................................................................................... 51 5.2.1.3 Ingeniera de Detalle .................................................................................................. 52 5.2.1.4 Construccin y Montaje............................................................................................. 52 5.2.1.5 Puesta en Marcha ....................................................................................................... 53 5.2.1.6 Cierre de Proyecto ..................................................................................................... 54 5.2.1.7 Auditora de Seguimiento .......................................................................................... 54 5.2.1.8 reas del conocimiento en la Gerencia de Proyectos de Cervecera Polar ............... 54 5.3 Anlisis de datos ...................................................................................................................... 56 5.4 Planificacin ............................................................................................................................ 67 5.5 Diseo (Hacer) ......................................................................................................................... 69 5.5.1 Definicinyespecificaciones de los entregables tcnicos de las fases definidas por la Gerencia de Cervecera Polar C.A. ............................................................................................ 69 5.5.2 Definicin y especificaciones de los entregables de las reas del conocimiento ............. 78 5.5.3 Creacin de Formatos de verificacin de entregables ...................................................... 79 5.5.4 Creacin de mapa de integracin de formatos de verificacin de entregables ................. 80 5.6 Verificacin ............................................................................................................................. 81 5.7 Actuar ...................................................................................................................................... 81 ANLISIS DE RESULTADOS .........................................................................................................82 CONCLUSIONES ..............................................................................................................................86 RECOMENDACIONES ....................................................................................................................89 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ...............................................................................................90 ANEXOS ............................................................................................................................................91 viii INDICE DE TABLAS Tabla 5.1: Buenas prcticas de la integracin de procesos Tabla 5.2: Integracin de procesos realizada por la Gerencia de Proyectos de Cervecera Polar Tabla 5.3: Mapa de Integracin de formatos de verificacin de entregables ix INDICE DE FIGURAS Figura 2.1. Estructura Organizacional de Empresas Polar C.A. Figura 2.2. Organigrama de la Gerencia de Proyectos Figura 4.1Grupos de Procesos de la Gestin de Proyectos Figura 4.2 Ciclo de vida de un ProyectoFigura 4.3 reas del conocimiento de gestin de proyectosFigura 4.4. Diagrama de la metodologa DMADV Figura 4.5. Diagrama del Ciclo de DemingFigura 4.6. Ejemplo Diagrama de GanttFigura 4.7. Ejemplo Diagrama de IshikawaFigura 4.8.Ejemplo Diagrama de FlujoFigura 5.1. Metodologa Adaptada Figura 5.2. Fases de Proyecto definidas por la Gerencia de Proyectos de Cervecera Polar C.A Figura 5.3. Diagrama Causa-EfectoFigura 5.4. Histograma de Ejecucin de la Ficha tcnica Figura 5.5. Histograma de Ejecucin de Registro y Formalizacin Figura 5.6. Histograma de Ejecucin de la Gestin del Tiempo Figura 5.7. Histograma de Ejecucin de la Gestin de CostosFigura 5.8. Histograma de Ejecucin de las Actas de Entrega de Proyectos Figura 5.9. Reduccin o eliminacin de causas principales Figura 5.10. Diagrama de Flujo del Proceso de Planificacin Figura 5.11. Integracin de Gestin de la Calidad x LISTA DE ABREVIATURAS UEN: Unidad Estratgica de Negocio PMBOK: Project Management Body of Knowledge.SIGSI: Sistema de Gestin de Seguridad IntegralBPF: Buenas Prcticas de Fabricacin FAT: Factory Acceptance Test. Prueba de aceptacin de fabricacin.PREFAT: Pre Factory Acceptance Test. SAT: Site Acceptance Test. Prueba de aceptacin del sitio de trabajo. P&ID: Diagramas de Instrumentacin y Tuberas. HMI-SCADA: Interfaz Hombre/Mquina -Supervisin/Control/Adquisicin de Datos PERT: Project Evaluation Review Technic. Tcnicas de evaluacin y revisin de proyectos.ERP: Enterprise Resource Planning.PLC: Controlador Lgico Programable. INTRODUCCIN Unproyectosurgeenbaseaunanecesidadpresenteenlaorganizacin,dondesedefineun objetivodeterminadoalograr.Losproyectospuedenayudaraalcanzarlosobjetivosdela organizacincuandoestnalineadosconlaestrategiadelamisma.Sinembargostosdeben desarrollarsebajociertoscontenidos,denominadosreasdeconocimiento,lascualesincluyen alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y procura. Esto crea la necesidad de estructurar e implementar un plan de gestin de proyectos, en el cual se definan procesosinterdependientesdegestindelproyectoyfasescomomedioparaplanificaryhacer seguimientoalaprosecucindelosobjetivosplanteadosyparapoderevaluarlasposibles eventualidades que puedan ocurrir.Las fases de un proyecto dividen el ciclo nico del proyecto enseccionesgestionables,talescomo,IngenieraConceptual,IngenieraBsica,Ingenierade Detalles,ConstruccinyMontaje,PuestaenMarcha,CierredeProyectoyAuditorade seguimiento.Losprocesosdegestindelproyectosonaquellosnecesariosparapoder gestionarlosconeficienciayefectividad,ascomoaquellosquesonnecesariosparapoder realizar el producto. EmpresasPolaresreconocidacomounaorganizacindeprestigioytradicindedicadaala elaboracindealimentosybebidascarbonatadasyno-carbonatadas,siendolamayor organizacin en ste mbito en Venezuela. Posee un portafolio de marcas lderes y preferidas por losconsumidoresdelpas.LaactividadcotidianadeEmpresasPolaresproducir,distribuiry ofertarmarcasdealimentosybebidasquesatisfaganlasnecesidadesyexpectativasdelos consumidores,conlamejorcalidadylamejorrelacinprecio-valor.CerveceraPolaresla divisinprincipaldeEmpresasPolarporserlademayorfacturacinparalacompaa,se encargadeadministrarlalneadecervezas,vinosymaltas.Laorganizacinbuscael mejoramientocontinuodelosprocesoseinstalaciones,adaptndosealasnormativasms exigentes para mantener la calidad de sus productos y satisfacer las necesidades de sus clientes.Enconcienciadelasventajasdeunproyectobiendesarrolladoparalograrlosobjetivos anteriormente nombrados, Cervecera Polar C.A., mediante La Gerencia Nacional de Ingeniera y ServiciosIndustriales,liderizandolosproyectosdelasdisciplinasmecnica,civil,elctrica, instrumentacinycontroldelasempresasUENdeCervezayMaltaenlasreasdetratamiento de aguas (blancas y residuales), elaboracin y servicios en general, as como para las otras UENs 2 (RefrescosyAlimentos),yDirecciones(VinosyEmpaques)queaslorequieran.Sepropone desarrollar un formato de verificacin de entregables para cada una de las reas del conocimiento yfasesdeproyectodefinidas.Paraestosetomanencuentalasbuenasprcticasdegestinde proyectoscontenidasenlasnormasPMBOKylanormaISO10006:2003,estructurandolos procesosdelasreasdelconocimientoyfasesdeproyecto,conlafinalidaddeformalizarla entregadecadafasedeproyectocumpliendoconpolticasyprocedimientosdecalidad, permitiendo la integridadyaceptacin de cada uno de los entregables, aumentando la eficiencia en los procesos de desarrollo del proyecto. 3 CAPTULO 2 ENTORNO EMPRESARIAL EnestecaptuloseencuentraunadescripcinbrevedeEmpresasPolar,lasactividadesque realiza y la descripcin del negocio de Cervecera.2.1 Empresas Polar EmpresasPolareselconglomeradoindustrialmsslidodelsectormanufactureroprivado venezolano dedicado a las reas de bebidas, alimentos y otras actividades econmicas.Agrupa ms de 40 compaas bajo un enfoque de concentracin en productos claves, sin perder de vista las inversiones que abran camino a la diversificacin.LaproduccinycomercializacindecervezaymaltasonactividadesmedularesdeEmpresas Polar,internacionalmenteubicadacomoladecimocuartaempresacerveceramsimportantedel mundo. El rea de bebidas de Empresas Polar eslder en el mercado de cervezas de Venezuela, manteniendoalolargodeltiempounslido75%departicipacinyel90%delconsumode maltas.Con una capacidad instalada de 1.800 millones de litros anuales, en cuatro plantas situadas en puntosestratgicosdelageografanacional,lainnovacinyexcelenciaenlaelaboracinde productosPolarcomienzaconlaseleccindemateriasprimasptimasquegarantizanla inalterable calidad del producto. Desdehace65aossuhistoriaempresarialhaavanzadodelamanoconsuarraigado compromisosocial,loquelahaconvertidoenparadigmadelaorganizacinsocialmente responsable en Venezuela. Esta labor la ha cumplido mediante las diversas acciones emprendidas por las compaas asentadas en cada regin del pas y el valioso aporte de la Fundacin Empresas Polar.4 Lasignificacindeestacorporacinenlaeconomanacionalsesustentaenindicadores contundentestalescomo:genera19.000empleosdirectosymsde150milindirectos,locual equivaleal1,4%delafuerzalaboralnacional;aportaalpas2,82%delProductoInternoBruto nopetrolero;contribuyeconel2,90%delosingresosfiscalesnopetroleros,porlosimpuestos aplicables a la corporacin y a los productos que manufactura. Lainfraestructuradeproduccin,comercializacinyservicios,altamentetecnificadayapta para desarrollar funciones de fabricacin ptimas, avanza de acuerdo con las dimensiones de las operaciones:msde30plantasdeproduccinubicadasensitiosestratgicosdelageografa nacional y la red de comercializacin ms importante de Venezuela, garantizando la presencia de sus productos en ms de 150 mil puntos de venta.Empresas Polar realiza operaciones comerciales en los negocios de cerveza y malta (Cervecera Polar);alimentos(AlimentosPolar);yrefrescosybebidasnocarbonatadas(Pepsi-Cola Venezuela).2.1.1 Filosofa de Empresas PolarEnEmpresasPolarlosvaloresseviven,seejercencadada.Desde1941,losfundadores desarrollaronuncompromisoempresarialcimentadoenlaintegridadpersonal,lahonestidad,el altogradodeidentificacinconlaempresa,elsentidodepertenenciaaunagranfamilia,el espritudesolidaridadsocial,lavoluntaddesertiles,perosobretodolamximasignificacin del factor humano. La herencia cultural transmitida de generacin en generacin, como parte de nuestra personalidad corporativa,combina adems un estilo directo, cordial,y respetuosoen las relaciones interpersonalesConscientesdequelosvaloresfundamentalesevolucionan,enparaleloalcambio organizacional,losslidosprincipiostradicionalesdenuestrafilosofacorporativaserenuevan con valores compartidos que requerimos para cumplir nuestra misin. Nuestrosvaloresnosguanenunadireccinclaraaldesarrollarlosnegociosyalcrear cohesinsocialenelentornoquemueveautnticamentelasdecisionesyconductasdequienes integran Empresas Polar. 5 2.1.2 Estructura OrganizacionalLa estructura jerrquica de este grupo empresarial se presenta de la siguiente forma reflejada en la figura 2.1.: Figura 2.1. Estructura Organizacional de Empresas Polar C.A. (http://empresas-polar.com, 2010). 2.2 Cervecera PolarEl negocio de cerveza y malta de Empresas Polar es operado por Cervecera Polar, lder en los rubrosdecervezaymalta,manteniendoel75%delmercadolocaldecervezasyel90%del consumodemaltas.Enelmbitointernacionalestubicadaentrelasempresascervecerasms importantesdelmundo.Conunacapacidadinstaladade200millonesdelitrosmensuales, Cervecera Polar satisface la demanda de sus productos en los mbitos nacional e internacional.CerveceraPolartienecomofortalezafundamentalelrecursohumanodedicadoalasdistintas actividadesrequeridasporlasindustrias,contandoconlaorientacindeexperimentados MaestrosCervecerosyunaconstantesupervisinqueaseguralacalidadintegral,desdelas materias primas hasta el producto final.6 Cuenta con 4 plantas cerveceras de produccin situadas en puntos estratgicos de lageografa venezolana.Todaslasinstalacionesestndotadasconlamsavanzadatecnologacervecera,lo cual ha permitido establecer estrictos controles en las diversas etapas del proceso.Estasinstalacionesindustrialesejecutanimportantesinversionesdecapitalenampliacin, remodelacin,mantenimientoyadquisicindenuevastecnologasconmirasaapuntalaraltos niveles de competitividad y prepararse para los retos del nuevo milenio. 2.2.1 Objetivos de Cervecera Polar1.Elaborar cervezaymalta concriteriosde productividad a travs de la integracin de sus recursos.2.Ofrecer al mercado un producto de ptima calidad logrando la competencia y el progreso en el campo industrial, satisfaciendo la demanda y asegurando su inversin. 3.Satisfacer,desdeelpuntodevistasocial,culturalyeconmico,asusempleadosy trabajadores.4.Garantizar a las distribuidoras un eficiente suministro de producto en trmino de calidad, cantidadyentregaoportuna,ascomotambinelestablecimientodelascondiciones ptimas ambientales y de interaccin con la comunidad.5.Velarquetodoseahechobajoelmsestrictocumplimientodelasnormasdehigieney seguridad industrial.2.2.2 Definicin de Negocio Cerveza,Maltayotrasbebidasnaturalesabasedecebadamalteadayvinoparaeldeleitey esparcimiento.2.2.3 Resumen de la EstrategiaIncrementarlaparticipacindemercadoenelnegociodecervezaypotenciareltamaodel mercadodemaltayderivadosdelvinoparamaximizarelvalordelacompaaalargoplazo, consolidandoeficienciasymayoralcanceenladistribucin,ofreciendounportafoliode productosymarcasquemaximicenlaparticipacindemercadoyrentabilidad,promoviendoel consumo responsable.7 2.2.4 Definicin de xito Mximaparticipacindelmercadoenelnegociodecervezaydesarrollodelosmercadosde maltas y vinos, que optimicen la rentabilidad. 2.2.5 Gerencia de Proyectos Conlafinalidaddehacerfrentealosnuevoscambiosycrecimientoquetienelamarca, CerveceraPolarhaevolucionadocreandounaorganizacinmodernayfuncional,parael cumplimientodesusobjetivosyalcances.Paraellohaestructuradolaorganizacinenvarias gerenciasacargodelagerenciageneral,yunaseriedesuperintendenciaydepartamentos subalternosaestasgerencias.DentrodeestasgerenciasseencuentralaGerenciadeServicios IndustrialeseIngeniera,lacualsedivideasuvezensubgerencias,enlaqueseencuentrala Gerencia de Proyectos. LaGerenciadeProyectoseslaencargadadelaimplantacindesolucionestcnicasalas iniciativasdeinversin,atravsdelarealizacindeProyectosdeIngeniera.stamedianteel Gerentedeproyectosseencargadedefinir,planificar,ejecutarycontrolarelportafoliode proyectos de las reas de Elaboracin, Servicios Industriales, Tratamiento de Aguas, Envasado y Logstica (en ServiciosIndustriales) de las plantas del Negocio de Cerveza, Maltay Vinos a fin deasegurarellogrodelmismoconlosparmetrosdecostos,tiempo,calidadysatisfaccindel clienterequeridos.Paraellodebeestablecer,implementar,desarrollarycontrolarelusodelas mejoresprcticasdeejecucindeproyectosafindegarantizarlosmsaltosestndaresde calidad, eficiencia, seguridad y relacin precio/valor en el Negocio de Cerveza, Malta y empresas relacionadas.A continuacin se presenta la estructura de la Gerencia de Proyectos en la figura 2.2. 8 Figura 2.2. Organigrama de la Gerencia de Proyectos (Nueva Estructura de Gerencia de Proyectos, Cervecera C.A., 2010) Organigrama de Proyectos de Elaboracin, Aguas, Servicios Industriales y Servicios para Envasado y Logstica (*)Gerente de ProyectosLeonardo FerrerProceso ElaboracinMichael BrunsFrank HaendelProceso ServiciosRafael HernndezProceso ServiciosEnvasado y LogsticaMartn DubrowskyFrank HaendelCoord. ProyectosPlantaFelipe IbaezLder CivilArmando TrujilloGustavo MedinaLder MecnicaManuel FernndezLder ElectricidadMiguel CalvoLder AutomatizacinJos P DinizProceso AguasAugusto BaezGestin Procura IntlEdgar LanzonSeguridad MontajeVacanteAnlisis CalidadGonzalo LebnControl de ProyectosLeonardo FerrerSeguimiento AdministrativoRossana BlancoControl de FacturasMorella de Parejo(*) Nota: No se incluye Plan Maestro de Planta y Plan Maestro de VialidadInteraccin con Operaciones y Corporativos: David Alegre, Javier Sirit, Antonio Villegas, Luis Botana, Leonelo Soto, Alvaro Febres, Oscar Surez9 CAPTULO 3 DEFINICIN DEL PROYECTO En este captulo se define el proyecto de pasanta desarrollado durante el perodo Enero-Mayo del ao 2010. Se plantear el problema, sus soluciones y los objetivos cubiertos.3.1 ProblemaCerveceraPolarC.A.mediantelaGerenciadeProyectos,enelDepartamentodeDireccin tcnicadelaGerenciaNacionaldeServiciosIndustrialeseIngeniera,eslaencargadadela implantacindesolucionestcnicasalasiniciativasdeinversin,atravsdelarealizacinde Proyectos de Ingeniera que aseguren la ejecucin del alcance, tiempo, costo, calidad, entre otras reas de conocimiento. Actualmente,laGerenciapresentaciertasnecesidadesyexpectativasdeformalizacindelos entregablesdecadafasedeproyectoquefacilitenelcumplimientodedichosparmetrosyel buen desarrollo y ejecucin de los mismos.Esta necesidad surge debido a que: Las mediciones hechas hasta ahora no reflejan de forma precisa el estatus real del proyecto ya que la informacin puede no presentarse integrada y/o actualizada. Sepresentandificultadesenlaidentificacinatiempodedesviacionesyprevisionesde recursos adicionales Sepresentaunafaltaderelacinentreloselementosdecontrolconlosentregablesdelos proyectos. Nosetienenprocesosadecuadosdeformalizacinparadefinicinderequerimientos, cambios de alcance o entregables. Se debe reforzar una adecuada organizacin, estandarizacin y trazabilidad de los procesos. Sepresentandificultadesyretrasosenlaejecucindecadaunadelasfasesdeproyecto debido a la falta de alguna de las especificaciones o documentacin incompleta. No se auditan en forma sistemtica la calidad de los trabajos y/o entregables. 10 LoanteriorafectaenlaGestindeCalidaddelosprocesosdegestindeproyectosyenel cumplimiento de los objetivos y estrategia de la Gerencia.3.2 SolucinPararesolverlosaspectosmencionados,seproponeanalizar,evaluaryactualizarla informacin y especificaciones contenidas en los entregables de cada una de las fases de proyecto enreferenciaconlasbuenasprcticasdegestindeproyectosynormasaplicadas,mediantela generacinyvalidacindeformatosdeverificacindelosentregables,conlafinalidadde formalizarlaentregadecadafasedeproyectocumpliendoconpolticasyprocedimientosde calidad,permitiendolaintegridadyaceptacindecadaunodelosentregablesdecadafasede proyecto,lograndotrazabilidad,estandarizacinyorganizacindelosprocedimientos, permitiendomayoresregistros,modificaciones,controles,mejorasyseguimientosdecalidady desarrollando el proyecto y sus procesos de la forma ms eficiente posible. 3.3 ObjetivosA continuacin de describen los objetivos de la pasanta.3.3.1 Objetivo GeneralDocumentarenformacnsonaconlaGestindelosProcesosdelaDireccinTcnicaylas normas ISO 10006:2003 y PMBOK, todos los pasos y entregables a ser realizados durante la vida de los Proyectos de Inversin, en la Gerencia de Ingeniera de Cervecera Polar.3.3.2 Objetivos EspecficosEntre los objetivos especficos que permitirn que se cumpla con el objetivo general, estn: Recolectar las necesidades, datae informacinyconocer el estado actualdel proceso de gestin de los Proyectos de Inversin. Conceptualizarelproblemayrealizardiagnstico,evaluandolasnecesidades,causasy efectos por medio de mtodos y herramientas estadsticas.Analizar y sintetizar la documentacin actual e investigacin y evaluacin de las mejores prcticas del proceso de ejecucin para Proyectos de Inversin.Estructurar un Mapa interactivo de Documentacin. Incorporar a la herramienta todos los enlaces a documentos y formatos existentes y creacin de nuevos formatos requeridos.11 CAPTULO 4 MARCO TERICO Enelpresentecaptulosevanadefinirydescribirtrminosyherramientasutilizadasenel desarrollo del proyecto de pasanta.4.1 Definicin de Proyecto (Segn PMBOK, 2008) Esunaplanificacinqueconsisteenunconjuntodeactividadesqueseencuentran interrelacionadasycoordinadas;larazndeunproyectoesalcanzarobjetivosespecficos mediantelaasignacindefondosyrecursosoperativos,aunnivelpredeterminadodecalidad, tiempoycostoestablecido,dondeloscostosasociadossoncapitalizables,comounactivofijo, total o parcialmente. Surge en base a una necesidad, acorde con la visin de la organizacin.Algunas caractersticas de proyectos, segn la Norma ISO 10006:2003, son; Son fases nicas no repetitivas compuestas por procesos y actividades Tienen cierto grado de incertidumbre Seesperaqueproporcionenunosresultadoscuantificables,especificadosdentrodeunos parmetros de calidad. Tienenfechadeinicioyfinplanificadosydentrodelimitacionesdetiempo,costoy recursos, claramente especificados. Puedecontarconpersonalasignadotemporalmenteaste,ascomocontarconun proveedordeserviciooEmpresaEncargadadelproyecto.LaEmpresapudieracambiarde proveedor o recursos si as lo requiriera y todo sujeto a lo indicado en el contrato. 4.2 Conceptualizacin de Gestin de Proyectos Planificacin,organizacin,seguimiento,controleinformedecierredetodoslosaspectosde unproyectoylamotivacindetodosaqullosqueestninvolucradosenlparaalcanzarlos objetivos del proyecto (ISO 10006:2003). 12 4.3 Conceptualizacin de Fases de ProyectoSistemadeclasificacindefinidoporlaDireccinNacionalTcnicadelaUENdeCervezay Malta,elcualsigueunordencronolgicoclaramentedefinidoapartirdeldesarrollotcnicoy aprobacin de proyectos. Va desde la deteccin de la necesidad hasta la capitalizacin del activo. LaGestindeProyectoshasidoestructuradaporCerveceraPolarensietefases interdependientes,ycuyasecuenciaesfundamentalenelxitodelproyectoascomolas interfases que ocurren entre cada una de ellas. Las 7 fases son: Ingeniera Conceptual, Ingeniera Bsica, Ingeniera de Detalle, Construccin y Montaje, Puesta en Marcha, Cierre de Proyecto y Auditora de Seguimiento.4.4 Conceptualizacin de Procesos del proyecto Sonaquellosnecesariosparapodergestionarelproyectoconeficienciayefectividad,ascomo aquellos que son necesarios para poder realizar el producto. (PMBOK, 2008) Losprocesosdegestindelproyecto,ligadosestructuralmentealasreasdel conocimientodelproyecto,como,calidad,tiempo,recursos,comunicacin,procura, costos, imprevistos, alcance y la gestin de integracin. Losprocesosrelativosalproductodelproyectoquesonaquellosqueseocupan primordialmente de las fases de desarrollo del proyecto, mencionadas anteriormente. 4.5 Definicin de Proyectos de Inversin en la Gerencia de Proyectos de Cervecera C.A En la UEN de Cerveza y Malta se consideran proyectos:Instalacin de nuevos activos. En activos existentes, cuando se trate de: -Cambio de capacidad de equipo o sistema -Cambio de proceso-Cambio de tecnologa AbarcansolucionesenlasreasdeElaboracindeProductos,ServiciosIndustriales,de EnvasadoyTratamientosdeAguas.TodoslosproyectosnacenenlaSedeCorporativapara aplicacin en todas las plantas del Negocio de Cerveza, Malta y Vinos.13 4.6 Conceptualizacin de Gestin de Calidad:SegnlaNormaISO9000:2006lagestindecalidadsedefinecomolasactividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin, en lo relativo a la calidad.4.7 Concepto de Plan de calidad SegnlaNormaISO10006:2003esunDocumentoqueespecificaquprocedimientosy recursos asociados deben aplicarse, quin debe aplicarlos y cundo deben aplicarse a un proyecto, producto, proceso o contrato especfico. Segn la Norma ISO 9000:2006 la planificacin de la calidad se refiere a la parte de la gestin delacalidadenfocadaalestablecimientodelosobjetivosdelacalidadyalaespecificacinde los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad.4.8DescripcindelasreasdelConocimientoometasyactividadesdelaGerenciade Proyectos Alcance: Control del proyecto en trminos de sus objetivos.Tiempo: Asignacin de tiempo al proyecto para realizarlo de acuerdo a lo planificado.Abarca planificacin,estimacindetiempos,diagramacindetiempos,controldecumplimientode tiempo.UtilizacomoherramientaselPlandeHitos,PlanMaestroyPERT(ProjectEvaluation Review Technic). Costo:Usoracionalycontrolfinancierodelproyecto.Abarcaestimacin,presupuestosy control. Calidad: Realizacin del proyecto cumpliendo las especificaciones preestablecidas. Recursos Humanos: Direccin y Coordinacin de personal utilizando tcnicas y conocimientos de liderazgo. Contratosyprocura:Laobtencindematerialesnecesariosyrecursoshumanosparacumplir los objetivos del proyecto. Comunicaciones: Adecuada organizacin, transmisin y control de la informacin del proyecto. 14 RiesgodelProyecto:Anticiparyanalizarloseventosquepuedanafectaralosobjetivosdel proyectotratandodeevitarlos,reducirlosotraspasarlos.Planificarcontingencias.Enlade Construccin y Montaje, vela por la seguridad e higiene industrial en obra. 4.9 PMBOK (Project Management Body of Knowledge)Es un estndarreconocido para lagestin de proyectos en elmbito profesional, en el cual se describen normas establecidas, mtodos, procesos y prcticas. Se proporcionan conceptos claves enelcampodegestindeproyectos,estndares,directrices,sedescribesuciclodevida, procesos relacionados, entradas y salidas, as como, herramientas y tcnicas que son considerados buenasprcticasenlamayoradelosproyectos.Elconocimientocontenidoenesteestndar involucralasbuenasprcticasreconocidasporlosprofesionalesdegestindeproyectosque contribuyeron con el desarrollo del mismo.A continuacin de describen los contenidos principales de la gestin de proyectos presentes en la norma PMBOK. (Este captulo 4.9 se desarrolla segn PMBOK,2008). 4.9.1 Buenas prcticas, normas, definiciones y procesos de gestin de proyectos Acontinuacinsepresentanlosaspectosfundamentales,definicionesydescripcionesde procesos principales a tener en cuenta en el desarrollo del proyecto de pasanta (PMBOK, 2008). La Gestin de Proyecto es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas en las actividades del proyecto para conocer los requisitos del mismo. La gestin de proyecto es realizadaatravsdelaaplicacineintegracinapropiadadelosprocesosagrupadosdeforma lgicaencincogruposdeprocesos.Loscualessenombranacontinuacinenlafigura4.1. Figura 4.1. Grupos de Procesos de la Gestin de Proyectos (Elaboracin Propia) 15 Gestionarunproyectotpicamenteincluyeidentificacinderequerimientos,abordarlas diversasnecesidades,preocupacionesyexpectativasdelaspartesinteresadasybalancearlas restricciones del proyecto: alcance, calidad, tiempo, presupuesto, recursos y riesgos. Los factores claves a tener en cuenta en un proyecto son: Objetivo: tiene un objetivo definido, ste se va elaborando progresivamente a lo largo del ciclo devidadelproyecto,constituidoporeliniciodelproyecto,organizacinypreparacin,la ejecucin y cierre del proyecto.Cambio: las personas encargadas de los proyectos esperan los cambios e implementan procesos para mantener los cambios gestionados y controlados.Planificacin: se elabora un alto nivel de informacin en planes detallados a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Gestin de la Gente: se gestiona el equipo de trabajo del proyecto para conocer los objetivos del proyecto.xito:semideporlacalidad,puntualidad,cumplimientodelpresupuesto,yelgradode satisfaccin del cliente del producto o proyecto.Seguimiento:semonitoreaycontrolaeltrabajodeproduccindelproducto,servicioo resultados que se llevaron a cabo en la realizacin del proyecto. Unas de las funciones primordiales de la oficina de Gestin de Proyectos son:Gestionar los recursos compartidos a travs de todos los proyectos administrados por la oficina.Identificar y desarrollar metodologas, las mejores prcticas y estndares de la gestin de proyectos.Coaching, tutora, entrenamiento y supervisin.Vigilar el cumplimiento de estndares, polticas, procedimientos, plantillas a travs de auditoras de la gestin de proyectos.Desarrollar y gestionar polticas, procedimientos, plantillas y otra documentacin compartida de proyectos.16 Coordinar la comunicacin a travs del proyecto.4.9.1.1 Ciclo de Vida de un Proyecto Elciclodevidadeunproyectoesunacoleccingeneraldelasecuenciayavecesel solapamientodefasesdeproyectocuyonombreynmerosondeterminadosporlagestinyel controldelasnecesidadesdelaorganizacinuorganizacionesinvolucradasenelproyecto,la naturaleza del propio proyectoy sus reas de aplicacin. Mientras todos los proyectos tienen un inicioyunfindefinidos,losentregablesespecficosyactividadesquetienenlugarenelmedio puedenvariarampliamenteconelproyecto.Elciclodevidaproporcionaelmarcobsicopara gestionar el proyecto, independientemente de los trabajos especficos involucrados.El ciclo de vida de un proyecto puede estar documentado con una metodologa y se estructura de la siguiente manera, como se muestra en la figura 4.2. Figura 4.2 Ciclo de vida de un proyecto Se debe tomar en cuenta que los costos de cambios aumentan a medida que aumenta el tiempo del proyecto y la influencia de las partes interesadas, riesgos e incertidumbres decrecen durante la vida del proyecto.Porlocuallahabilidaddeinfluenciarlascaractersticasfinalesdelproductodelosproyectos sin un impacto significativo en costos, es mayor al inicio del proyecto y decrece a medida que el proyecto avanza hacia su conclusin. Dentrodelcontextodeunaestructurageneraldeciclodevidadelproyecto,elgerentede proyecto puede determinar la necesidad de un control ms efectivo sobre algunos entregables. En INICIO DEL PROYECTOORGANIZACIN Y PREPARACINLLEVARA CABO EL PROYECTO CIERRE DEL PROYECTO17 particular largosy complejos proyectos pueden requerireste nivel decontrol adicional. En tales casos,eltrabajorealizadoparacompletarelobjetivodelproyectopuedebeneficiarsedeser formalmente dividido en fases.Lasfasesdeproyectosondivisionesdentrodeunproyectodondeelcontroladicionales necesarioparagestionarconeficacialarealizacindeunimportanteelemento.Lasfasesde proyectotpicamentesecompletansecuencialmente,peropuedensolaparseenalgunas situaciones del proyecto.La estructura de fase permite que el proyecto se divida en subconjuntos lgicos para facilitar la planificacinycontrol.Elnmerodefases,lasnecesidadesporfases,yelniveldecontrol aplicado depende del tamao, complejidad e impacto potencial del proyecto.Independientemente del nmero de fases que componen un proyecto, todas las fases presentan caractersticas similares:Cuandolasfasessonsecuenciales,elcierredelafaseterminaconalgndocumentoo transferencia del producto del trabajo como entrega de la fase. Este fin de fase representa unpuntoparaevaluarelesfuerzoencursoyparacambiaroterminarelproyectosies necesario.El trabajo de cada fase tiene un enfoque distinto que se diferencia de cualquier otra. Esto implica a menudo diferentes organizaciones y conjunto de habilidades en el desarrollo del proyecto.Elprincipalentregableuobjetivodelafaserequiereungradodecontroladicionalpara ser alcanzado con xito.Noexisteunasolamaneraparadefinirlaestructuraidealdeunproyecto.Algunas organizaciones establecen polticas de estandarizacin para todos los proyectos, mientras otras le permitenalequipodegestindeproyectoselegirlasmsapropiadasparacadaproyecto individual.Igualmente,unequipodeproyectopodradividirunproyectoendosomsfases mientras otro equipo de proyecto podra decidir gestionar todo el trabajo como una sola fase. 4.9.1.2 Gerencia de proyectos a travs del ciclo de vida Lagerenciadeproyectosproporcionauncomprensivoyconsistentemtodoparacontrolarel proyectoygarantizarsuxito.stadebeajustarsealcontextogeneraldelprogramaola 18 organizacin que lo patrocina. Dentro de esas limitaciones, as como las limitaciones adicionales de tiempo y presupuesto, corresponde al gerente de proyecto y al equipo de gestin de proyectos determinar los ms apropiados mtodos para llevar a cabo el proyecto. Las decisiones deben ser tomadas considerando quienes van a participar, los recursos necesarios y el enfoque general para completar el trabajo. Otra consideracin importante es saber si participar ms de una fase y, si es as, la estructura especfica de fases para el proyecto individual.Laestructuradefaseproporcionaunabaseformalparaelcontrol.Cadafaseseinicia formalmente especificando lo que est permitido y se espera de esa fase. Se sostiene una revisin de la gestin para tomar la decisin de iniciar las actividades de una fase. Esto es especialmente ciertocuandounafaseprevianosehacompletado.Elcomienzodeunafaseestambinun momento para revalidar los supuestos anteriores, evaluacin de riesgos y definir con ms detalle los procesos necesarios para completar la entrega o entregables de la fase.Unafasedeproyectogeneralmenteseconcluyeycierraformalmenteconlarevisindelos entregables para su integridad y aceptacin. Una revisin final de la fase puede lograr el objetivo de obtener autorizacin para cerrar la fase actual e iniciar la siguiente.Una revisin de los principales entregables y el desempeo del proyecto hasta la fecha: 1.Determina si el proyecto debe continuar a su siguiente fase. 2.Ayuda a detectar y corregir errores de costos eficazmente.El cierre formal de una fase no necesariamente incluye la autorizacin de la fase siguiente. Por ejemplo, si el riesgo se considera demasiado grande para que el proyecto contine o si los objetivos ya no son necesarios, una fase se puede cerrar con la decisin de no iniciar cualquier otra.4.9.1.3 Relacin Fase-Fase Cuandolosproyectossonmulti-fases,lasfasessonpartedeunprocesosecuencialgeneral diseadoparagarantizaruncontroladecuadodelproyectoyalcanzarelproducto,servicioo resultado deseado. Sin embargo, hay situaciones en las que el proyecto podra verse beneficiado por el solapamiento o fases simultneas. Existen tres tipos de relacin Fase-Fase:19 Relacinsecuencial:enlaqueunafaseslopuedecomenzarunavezquelaanteriorse hayacompletado.Esteenfoquepermitelareduccindelaincertidumbre,peropuede eliminar opciones para reducir el calendario.Relacin de solapamiento: cuando una fase se inicia antes de la finalizacin de la anterior. Puede aumentar el riesgo y puede resultar en reelaboracin si una fase posterior progresa antes que se tenga disponible informacin exacta de la fase previa. Relaciniterativa:cuandounasolafaseesplaneadaenunmomentodadoyla planificacindelaprximasellevaacabodependiendodecomosedesarrollenlos trabajosdelafaseactualysusentregables.Esteenfoqueestilengranmedidaante cambios de entornos indefinidos, inciertos y/o rpidos, pero puede reducir la capacidad de proporcionarunaplanificacinalargoplazo.Elobjetivoesadministrarlobajouna continuaentregadeincrementodelproducto,dandoprioridadalosrequisitospara minimizar los riesgos del proyecto y maximizar el valor de negocio del producto.4.9.1.4 Procesos y procedimientos para conducir el trabajo Organizacin de procesos estndar como: estndares, polticas, estndar del producto y delciclodevidadelproyecto,polticasyprocedimientosdecalidad(auditoriasde proceso,objetivosdemejora,listadeverificacin,definicindeprocesos estandarizados para su uso en la organizacin). Directrices normalizadas, instrucciones de trabajo, criterios de evaluacin de propuestas y criterios de medicin del desempeo. Plantillas (riesgo, estructura de desglose de trabajo, calendario, diagramas de red del proyecto, de contrato, etc.). Directrices y criterios para seguir a la medida un conjunto de procesos estndares de la organizacin para satisfacer las necesidades especficas del proyecto. Requerimientos de comunicacin en la organizacin. Directrices o requerimientos de cierre del proyecto (auditora final del proyecto, evaluacin del proyecto, validacin del proyecto y criterio de aceptacin).Procedimientos de control financiera (Reportes de tiempo, requerimientos de gastos y desembolsos, cdigos de contabilidad y disposiciones estndares del contrato). 20 Problemas y defectos de gestin de procedimientos, de control, de identificacin y resolucin y seguimiento de elementos de accin)Procedimientos de control de cambios. Procedimientos de control de riesgos.Procedimientos de prioridad, aprobacin y expedicin de autorizaciones de trabajo.4.9.2 Procesos de Gestin de Proyecto La gestin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas enlasactividadesdelproyectoparamanejarlosrequerimientosdelmismo.Estaaplicacindel conocimiento requiere una gestin efectiva de procesos apropiados.Losprocesosdegestindeproyectossonaplicadosglobalmenteatravsdegruposde industrias.Buenasprcticassignificanquehayacuerdosgeneralesparalaaplicacindegestin de proyectos que muestran mejorar la posibilidad de xito en un amplio rango de proyectos.Notodoslosconocimientos,habilidadesyprocesosdescritosdeberansersiempreaplicados uniformementeentodoslosproyectos.Eldirectordelproyectoconcolaboracindelgrupodel proyectodeberadeterminarlosprocesosapropiadosyelgradoderigorapropiadoparacada proceso.4.9.3 Grupos de Procesos de Gestin de Proyecto LanecesidaddeGruposdeProcesosysusprocesosconstituyentessonguasparaaplicarde forma adecuada conocimientos y habilidades de gestin de proyectos durante el ciclo de vida del proyecto. La aplicacin de estos procesos de gestin de proyectos es iterativa, y muchos procesos se repiten durante el proyecto.LaintegracindelagestindeproyectorequiereelmonitoreoycontroldelosGruposde Procesos para permitir la interaccin entre ellos. Elresultadodeunprocesogeneralmenteseconvierteenlaentradadeotroorepresentaun entregable del proyecto.Si el proyecto est dividido en fases, los grupos de procesos interactan dentro de cada fase.Estos estndares describen la importancia de los procesos de gestin de proyectos en trminos deintegracinentrelosprocesos,susinteraccionesylosfinesquepersiguencadauno.Los 21 procesos de gestin de proyecto estn agrupados en cinco categoras conocidas como Grupos de ProcesosdeGestindeProyecto:Iniciacin,planificacin,ejecucin,seguimientoycontrol,y cierre de proyectos. 4.9.3.1 Grupo de Procesos de Iniciacin Estos procesos se realizan para definir un proyecto nuevo o fase nueva de un proyecto existente para obtener la autorizacin de iniciar el proyecto o fase. Dentro de los procesos de iniciacin se define el objetivo inicial y los recursos financieros se han comprometido, se identifican las partes interesadas tanto internas como externas que van a interactuar e influenciar el resultado global del proyecto, se selecciona el director del proyecto. Esta informacin es capturada en la ficha tcnica delproyectoyelregistrodelaspartesinteresadas.Cuandolafichaesaprobadaseautoriza oficialmente el proyecto. Ladocumentacindeberaincluirladeclaracindelosobjetivosdelproyecto,porqueeste proyectoeselmejorparasatisfacerlasnecesidades,resultados,duracindelproyectoy pronsticodelosrecursosparalosanlisisdeinversinenlaorganizacin.Acontinuacinse nombran las actividades a realizar y los entregables generados para este grupo de procesos.Desarrollo de la Ficha del Proyecto: documento que autorice formalmente un proyecto ounafaseydocumentelosrequerimientosinicialesparasatisfacerlasexpectativasy necesidades de las partes interesadas.Entregables 1. Ficha de Proyecto Identificacindepartesinteresadas:identificacindetodaslaspersonasu organizacionesimpactadasconelproyecto.Documentandoinformacinrelevante respecto a sus intereses, participacin e impacto en el xito del proyecto.Entregables 1. Registro de las partes interesadas2. Estrategia de gestin de las partes interesadas4.9.3.2 Grupo de Procesos de Planificacin Consisten en establecer el objetivo total del esfuerzo, definir y redefinir objetivos y desarrollar el curso de accin para cumplir dichos objetivos. Desarrollo del plan y los documentos de gestin deproyectoparallevaracaboelproyecto.Seexploratodoslosaspectosreferentesalos objetivos, tiempo, costo, calidad, comunicacin, riesgo y procura. Las actualizaciones que surjan 22 porlaaprobacindecambiosduranteelproyectopuedentenerunimpactosignificativoenel plandegestinydocumentosdelproyecto.Cambiosaestosdocumentosproporcionanuna mayor precisin con respecto al calendario, costos y las necesidades de recursos para conocer el objetivodeproyectodefinido.Acontinuacinsenombranlasactividadesarealizarylos entregables generados para este grupo de procesos. Desarrollodelplandegestindeproyecto:eselprocesodedocumentacindelas accionesnecesariasparadefinir,preparar,integrarycoordinartodoslosplanes subsidiarios. El plan de gestin se convierte en la primera fuente de informacin de cmo el proyecto ser planificado, ejecutado, monitoreado, controlado y culminado.Entregables 1. Plan de Gestin de Proyecto Recoleccin de requisitos: es el proceso de definir y documentar las necesidades de las partes interesadas para as conocer los objetivos del proyecto. Entregables 1. Documentacin de requisitos 2. Plan de Gestin de requisitos3. Matriz de trazabilidad de requisitos Definir alcance: es el proceso de desarrollar una descripcin detallada del proyecto y el producto.Entregables 1. Declaracin del alcance del Proyecto2. Actualizacin de los documentos del proyecto CreacindeWBS:Estructuradedesglosedetrabajo.Procesodesubdividirlos entregables y trabajos del proyecto en componentes ms pequeos y manejables.Entregables 1. WBS2. Diccionario WBS3. Objetivo base4. Actualizacin de los documentos del proyecto. Definir actividades: es el proceso de identificar las acciones especficas a llevar a cabo para producir los entregables del proyecto. 23 Entregables 1. Lista de actividades2. Atributos de las actividades3. Lista de cronogramas y fechas lmites. Secuenciadeactividades:eselprocesodeidentificarydocumentarlasinteracciones entre las actividades del proyecto. Entregables 1. Diagramas del calendario del proyecto 2. Actualizacin de documentos del proyecto Estimacindelosrecursosparalasactividades:eselprocesodeestimareltipoyla cantidaddematerial,personas,equiposysuministrosrequeridospararealizarcada actividad.Entregables 1. Requisitos de los recursos para las actividades2. Desglose de la estructura de recursos 3. Actualizacin de documentos del proyecto Estimacin de la duracin de las actividades: es el proceso de aproximar el nmero de perodos de trabajo necesarios para completar cada una de las actividades con los recursos estimados.Entregables 1. Estimado de duracin de actividades 2. Actualizacin de documentos del proyecto Desarrollodecronograma:eselprocesodeanalizarlasecuenciadelasactividades, duracin,recursosrequeridosylimitacionesdehorarioparacrearelcalendariodel proyecto.Entregables 1. Calendario del Proyecto2. Cronograma tentativo3. Informacin del calendario4. Actualizacin de documentos del proyecto24 Estimacin de costos: es el proceso de desarrollar una aproximacin de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. Entregables 1. Estimado del costo de las actividades 2. Base de las estimaciones 3. Actualizacin de documentos del proyecto Determinarpresupuesto:eselprocesodeagregarloscostosestimadosdecada actividad o paquetes de trabajo para establecer una referencia de costos autorizados.Entregables 1. Costo de referencia del rendimiento 2. Requisitos de financiacin de proyecto 3. Actualizacin de documentos de proyecto Plandecalidad:eselprocesodeidentificarrequerimientosdecalidady/oestndares para el proyecto o producto y documentar cmo el proyecto demostrar conformidad.Entregables 1. Plan de gestin de calidad2. Medicin de calidad3. Listas de verificacin de calidad4. Plan de mejora de proceso5. Actualizaciones de documentos de proyecto Desarrollar un plan de recursos humanos: es el proceso de identificar y documentar funciones del proyecto, responsabilidades y habilidades requeridas, informe de relaciones y crear un plan de gestin de personal.Entregables 1. Plan de recursos humanos Plan de comunicaciones: es el proceso de determinar informacin de las necesidades de las partes interesadas del proyecto y definir un enfoque de comunicacin.Entregables 1. Plan de gestin de comunicacin2. Actualizacin de documentos de proyecto25 Plan de gestin de riesgos: es el proceso de definir como manejar las actividades de gestin de riesgos para un proyecto.Entregables 1. Plan de gestin de riesgos Identificacin de riesgos: es el proceso de determinar cuales riesgos podran afectar el proyecto y documentar sus caractersticas.Entregables 1. Registro de riesgos Realizar anlisis cualitativo de riesgos: es el proceso de prioritizar riesgos para anlisis posterioresoaccionesparaevaluarycombinarsusprobabilidadesdeocurrenciae impacto.Entregables 1. Actualizacin de registros de riesgos Realizaranlisiscuantitativosderiesgos:eselprocesoderealizaranlisisnumricos de efectos de identificacin de riesgos en todos los objetivos del proyecto.Entregables 1. Actualizacin de registros de riesgos Plan de respuestas al riesgo: es el proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar oportunidades y reducir amenazas a los objetivos del proyecto.Entregables 1. Actualizaciones de registros de riesgos2. Decisiones de contratos relacionados con riesgo3. Actualizacin del Plan de gestin del proyecto4. Actualizacin de documentos del proyecto Plan de procuras: es el proceso de documentar las decisiones de compra del proyecto, especificacin de enfoques e identificacin de los vendedores potenciales.Entregables 1. Plan de gestin de procura2. Declaraciones de contratacin de los trabajos3. Decisiones de hacer o comprar4. Documentos de contratacin5. Criterios de seleccin de fuente26 6. Solicitud de cambios 4.9.3.3 Grupo de Procesos de Ejecucin Consiste en aquellos procesos llevados a cabo para completar el trabajo definido en el plan de gestindelproyectoparasatisfacerlasespecificacionesdelmismo.Estegruposededicaala coordinacindegenteyrecursos,ascomolaintegracinyrealizacindelasactividadesdel proyectodeacuerdoconelplandegestindelproyecto.Losresultadospuedenrequerir actualizacionesdeplanificacinyreferencias.Loscambiospuedenincluirmodificacionesenla duracinesperadadelasactividades,enlaproductividadydisponibilidaddelosrecursosy riesgosimprevistos.Talesvariacionespuedenafectarelplandegestinodocumentosdel proyecto y puede requerir anlisis detallados y el desarrollo de una apropiada solucin de gestin de proyectos. El resultado del anlisis puede provocar cambios de solicitud que, de ser aprobados, pueden modificar el plan de gestin u otros documentos del proyecto que posiblemente requieran establecer nuevas lneas de base. Una gran parte del presupuesto del proyecto ser utilizada en la realizacin de este grupo de procesos. A continuacin se nombran las actividades a realizar y los entregables generados para este grupo de procesos. Dirigir y gestionar la ejecucin de proyectos: es el proceso de realizar el trabajo definido en el plan de gestin de proyectos para lograr los objetivos del mismo.Entregables 1. Informacin sobre el rendimiento del trabajo2. Solicitud de cambios3. Actualizaciones del Plan de gestin y documentos del proyecto Realizar control de calidad: es el proceso de auditar los requerimientos de calidady losresultadosdelasmedicionesdelcontroldecalidadparaasegurarsedelusode apropiados estndares de calidad y definiciones operacionales.Entregables 1. Actualizacin de activos de procesos organizacionales2. Solicitud de cambios3. Actualizacin del plan de gestin del proyecto4. Actualizacin de documentos del proyecto27 Adquirirunequipodeproyecto:eselprocesodeconfirmarladisponibilidadde recursoshumanosyobtenerelequiponecesarioparacompletarlasasignacionesde proyecto.Entregables 1. Asignaciones del personal del proyecto2. Cronogramas de los recursos3. Actualizacin del plan de gestin de proyecto Desarrollar un equipo de proyecto: es el proceso de mejorar las competencias, interaccin del equipo, y todo el entorno del equipo para mejorar el desempeo del proyecto.Entregables 1. Evaluacin del desempeo del equipo2. Actualizacin de factores ambientales en la empresa Gestindelequipodelproyecto:eselprocesodeseguirelrendimientodelos miembros del equipo, proveer retroalimentacin, resolver cuestiones,y gestionar cambios para optimizar el rendimiento del equipo.Entregables 1. Actualizacin de factores ambientales en la empresa2. Actualizacin de activos de procesos organizacionales3. Solicitud de cambios4. Actualizacin del Plan de gestin del proyecto Distribucin de informacin: es el proceso de generar disponibilidad de informacin relevante para la planificacin de las partes interesadas del proyecto.Entregables 1. Actualizacin de activos de procesos organizacionales Gestin de expectativas de las partes interesadas: es el proceso de comunicarse y trabajar con las partes interesadas para conocer sus necesidades y abordar las cuestiones que se producen.Entregables 1. Actualizacin de activos de procesos organizacionales2. Solicitud de cambios3. Actualizacin del Plan de gestin del proyecto28 4. Actualizacin de documentos del proyecto Direccin de procura: es el proceso de obtener las respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicacin de contrato.Entregables 1. Seleccin de vendedores2. Adquisicin de la adjudicacin del contrato3. Calendario de recursos4. Solicitud de cambios5. Actualizacin del Plan de gestin del proyecto 6. Actualizaciones de documentos del proyecto4.9.3.4 Grupo de Procesos de Seguimiento y ControlConsisteenaquellosprocesosnecesariosparalarealizacindeseguimiento,revisiny regulacindelprogresoydesempeodelproyecto,identificarcualquierreaenlaquesea necesario realizar cambios al plan e iniciar los cambios correspondientes. El mayor beneficio de este grupo es que el rendimiento del proyecto es observado y medido regular y consistentemente para identificar variaciones respecto al plan de gestin del proyecto. Este grupo tambin implica controldecambiosyrecomendacionesdeaccionespreventivasanteposiblesproblemas, monitoreodelasactividadesencursorespectoalplandegestinyrendimientodelproyecto, influirenlosfactoresquepodranevitaruncontroldecambiointegradoyqueseejecutenslo loscambiosaprobados.Estemonitoreocontinuoproporcionaalequipodeproyectorealizarlo eficazmenteeidentificarlasreasquenecesitanunaatencinadicional.Acontinuacinse nombran las actividades a realizar y los entregables generados para este grupo de procesos. Seguimiento y control del trabajo del proyecto: es el proceso de seguimiento, revisin y regulacin del progreso para conocer el rendimiento de los objetivos definidos en el plan de gestin del proyecto. El seguimiento incluye presentacin de informes de estados, medicin de los progresos y previsin.Entregables 1. Solicitud de cambios2. Actualizacin del Plan de gestin y documentos del proyecto29 Realizaruncontroldecambiointegrado:eselprocesoderevisindetodoslos cambiossolicitados,laaprobacindecambiosygestindecambiosdelosentregables, activosdeprocesosdeorganizacin,documentosdelproyectoyplandegestinde proyecto.Entregables 1. Actualizacin del estado de las solicitudes de cambios2. Actualizacin del Plan de gestin y documentos del proyecto Verificacin de objetivos: es el proceso de formalizacin de la aceptacin de los resultados del proyecto. Entregables 1. Aceptacin de resultados 2. Solicitud de cambios 3. Actualizacin de documentos del proyecto Control de objetivos: es el proceso de seguimiento del estado de los objetivos del proyecto y producto, y gestin de cambios en referencia al objetivo.Entregables 1. Medicin del rendimiento del trabajo2. Actualizacin de los activos de procesos organizacionales3. Solicitud de cambios4. Actualizacin del Plan de gestin y documentos del proyecto Control del cronograma: es el proceso de seguimiento del estado del proyecto para actualizar el progreso del proyecto y gestionar los cambios de las fechas de referencia.Entregables 1. Medicin del rendimiento del trabajo2. Actualizacin de los activos de procesos organizacionales3. Solicitud de cambios4. Actualizacin del Plan de gestin del proyecto5. Actualizaciones de documentos del proyecto Control de costos: es el proceso de seguimiento del estado de proyecto para actualizar los presupuestos del proyecto y gestionar los cambios de los costos de referencia. 30 Entregables 1. Medicin del rendimiento de trabajo2. Previsiones presupuestarias 3. Actualizacin de los activos de procesos organizacionales4. Solicitud de cambios5. Actualizacin del Plan de gestin del proyecto6. Actualizacin de documentos del proyecto Realizar un control de calidad: es el proceso de seguimiento y registro de los resultados delaejecucindeactividadesdecalidadparaevaluarelrendimientoyrecomendar cambios necesarios.Entregables 1. Mediciones de control de calidad2. Validacin de cambios3. Validacin de entregables4. Actualizacin de los activos de procesos organizacionales5. Solicitud de cambios6. Actualizacin del Plan de gestin del proyecto7. Actualizacin de documentos del proyecto Informe de resultados: es el proceso de recolectar y distribuir la informacin del rendimiento incluyendo informes de estado, mediciones del progreso y pronsticos.Entregables 1. Informes sobre la ejecucin2. Actualizacin de los activos de procesos organizacionales 3. Solicitud de cambios Seguimiento y control de riesgos: es el proceso de implementar un plan de respuesta a los riesgos, seguimiento de los riesgos identificados, seguimiento de los riesgos residuales, identificacin de nuevos riesgos y evaluar la eficacia de los procesos de riesgos de todo el proyecto.Entregables 1. Actualizacin de registros de riesgos31 2. Actualizacin de los activos de procesos organizacionales3. Solicitud de cambios4. Actualizacin del Plan de gestin del proyecto5. Actualizacin de documentos del proyecto Administracin de la procura: es el proceso de gestionar las relaciones de contratacin, control de ejecucin del contrato, hacer cambios y correcciones necesarias.Entregables 1. Documentacin de procura2. Actualizacin de los activos de procesos organizacionales3. Solicitud de cambios4. Actualizacin del Plan de gestin del proyecto 4.9.3.5 Grupo de Procesos de CierreConsisteenaquellosprocesosllevadosacaboparafinalizartodaslasactividadesatravsde todoslosGruposdeProcesosdeGestindeProyectoparacompletarformalmenteelproyecto, faseolasobligacionescontractuales.Enelcierredeproyectoofasedeproyectopuedequese obtengalaaceptacindelclienteopatrocinador,gestinpost-proyectoofasefinalderevisin, registrodelosimpactosdelaadaptacinacualquierproceso,documentacindelaslecciones aprendidas, archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el Sistema de Informacin deGestindeProyectoparaserutilizadocomodatoshistricosyelcierredeprocura.A continuacin se nombran las actividades a realizar y los entregables generados para este grupo de procesos. Cierredefaseoproyecto:eselprocesodefinalizartodaslasactividadesatravsde todoslosgruposdeprocesosdegestinparalacompletaformalizacindelafaseoel proyecto.Entregables 1. Transicin del producto, servicio o resultado final 2. Actualizacin de los activos de procesos organizacionales Cierredeprocuras:eselprocesodecierredecadaadquisicinocontratacindel proyecto. 32 Entregables 1. Cierre de procuras2. Actualizacin de los activos de procesos organizacionales 4.9.4 reas del Conocimiento de Gestin de Proyectos Figura 4.3. reas del conocimiento de gestin de proyectos 4.9.4.1 Gestin de la Integracin del Proyecto Implicalosprocesosyactividadesnecesariasparaidentificar,definir,combinar,unificary coordinarlosdiferentesprocesosyactividadesdegestindeproyectodentrodelosGruposde Procesos.Dentrodeestecontexto,integracinimplicacaractersticasdeunificacin, consolidacin, articulacin y acciones integradoras que son necesarias para la finalizacin de los proyectos, gestionar con xito las expectativas de las partes interesadasy conocer los requisitos. Implicatambinhacerlaeleccinrespectoalaasignacinderecursos,cierredenegocios comprendiendo los objetivos y alternativas, y gestionar las interdependencias entre las reas del Conocimiento de Gestin de Proyectos.Estareaimplicalossiguientesprocesos:DesarrollodelaFichadeProyecto,Desarrollodel PlandeGestindelProyecto,DireccinyGestindelaejecucindelproyecto,Seguimientoy control del trabajo del proyecto, Realizar un control de cambio integrado y el Cierre de proyecto o fase.Puedesernecesariointegrartambinlosentregablesdelproyectoconelcursodelas operacionesya sea de la organizacin que realiza el proyecto o la organizacin del cliente, o en PROCESOSAlcanceTiemposCostosCalidadRecursos HumanosComuni-cacionesRiesgosProcura33 trminosdelaplanificacinestratgicatomandoenconsideracinproblemasuoportunidades futuras.La gestin de integracin del proyecto implica tambin las actividades necesarias para gestionar los documentos del proyecto para garantizar consistencia con el plan de gestin del proyecto y los entregables del producto.4.9.4.2 Gestin del alcance del Proyecto Implica los procesos necesarios paragarantizar que el proyecto incluya todos los requisitos de trabajo,ynicamenteeltrabajorequeridoparacompletarelproyectoconxito.Gestionarlos objetivos del proyecto principalmente es cuestin de definir y controlar qu se necesita y no est incluido en el proyecto.Estareaimplicalossiguientesprocesos:Recoleccinderequisitos,definicindeobjetivos, creacin de WBS, verificacin de objetivos y control de objetivos.El plan de gestin del alcance proporciona una gua de cmo los objetivos del proyecto deben ser definidos, documentados, verificados, dirigidos y controlados.4.9.4.3 Gestin del tiempo del ProyectoImplica los procesos necesarios para gestionar la finalizacin oportuna del proyecto en cuanto a tiempos.Estareaimplicalossiguientesprocesos:Definicindeactividades,secuenciadeactividades, estimacindelosrecursosdelasactividades,estimacindeladuracindelasactividades, desarrollo de cronograma y control de cronograma.Enelplandegestindelcronogramaseseleccionaunametodologadeprogramacin, herramientas de programaciny se establece el formatoy criterio para desarrollarycontrolar el cronograma del proyecto. 4.9.4.4 Gestin de costos del Proyecto Implica los procesos relacionados con la estimacin, presupuesto y control de costos para que el proyecto pueda llevarse a cabo dentro del presupuesto aprobado.Esta rea implica los siguientes procesos: Estimacin de costos, determinacin de presupuesto y control de costos.34 Se proporciona un Plan de Gestin de Costos en el cual se establecen los formatos y criterios de planificacin,estructuracin,estimacin,presupuestoycontroldecostosdelproyecto.Yse establecetambin:niveldeprecisin,unidadesdemedidas,enlacesdeprocedimientosde organizacin,controldeumbrales,reglamentodelamedicindeldesempeo,formatodelos informes y descripcin de procesos.Lagestindecostosdelproyectoprincipalmenteseinteresadeloscostosdelosrecursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Tambin debe considerar el efecto de las decisiones del proyectoen los posteriores costos recurrentes de uso, mantenimiento o soporte al producto, servicio o resultado del proyecto.4.9.4.5 Gestin de calidad del ProyectoImplica los procesos y actividades, de la organizacin que ejecuta el proyecto, que determinan laspolticasdecalidad,losobjetivosyresponsabilidadesparaqueelproyectorespondaalas necesidades para las que se llev a cabo. El sistema de gestin de calidad se debe implementar a travs de polticas y procedimientos junto con las actividades de procesos de mejora continua. Estareaimplicalossiguientesprocesos:Plandecalidad,realizacindeaseguramientoy control de calidad.Enlagestindecalidadtienegranimportancia:lasatisfaccindelcliente,prevencinpor encima de inspeccin, mejora continua y responsabilidad de la direccin.4.9.4.6 Gestin de recursos humanos del Proyecto Implicalosprocesosdeorganizar,administrarydirigirelequipodeproyecto.Elequipode proyectoestcompuestoporpersonasconfuncionesyresponsabilidadesasignadaspara completarelproyecto.Eltipoynmerodelosmiembrosdelequipopuedencambiaramedida que el proyecto progresa. Si bien las funciones y responsabilidades especficas para los miembros del equipo de proyecto han sido asignadas, la participacin de todos los miembros del equipo en la planificacin y toma de decisiones puede ser beneficiaria.Esta rea implica los siguientes procesos: Desarrollo del plan de recursos humanos, adquisicin del equipo de proyecto, desarrollo del equipo de proyecto y direccin del equipo de proyecto.35 El equipo de gestin deproyectos es un subconjunto del equipo del proyectoyes responsable delagestindeproyectosyactividadesdeliderazgocomoiniciacin,planificacin,ejecucin, seguimiento, control y cierre de las diversas fases de proyecto.4.9.4.7 Gestin de la comunicacin del ProyectoImplica los procesos necesarios para garantizar la oportuna y adecuada generacin, recoleccin, distribucin, almacenamiento, recuperacin y la disposicin final de la informacin del proyecto. La comunicacin eficaz crea un puente entre las diversas partes interesadas que participan en un proyecto,conectalosdiversosantecedentesculturalesydeorganizacin,diferentesnivelesde experiencia y diversas perspectivas e intereses en la ejecucin o el resultado del proyecto.Estareaimplicalossiguientesprocesos:Identificacindelaspartesinteresadas,plande comunicaciones, distribucin de informacin, direccin de expectativas de las partes interesadas e informe sobre la ejecucin.Las actividades de comunicacin tienen muchas dimensiones posibles, incluyendo:Interna(dentrodelproyecto)yexterna(cliente,otrosproyectos,losmediosde comunicacin y el pblico). Formal (informes, memos, sesiones de informacin) e informal (e-mails y debates). Vertical (de arriba abajo en la organizacin) y horizontal (entre compaeros). Oficial(cartaseinformesanuales)ynooficial(fueradelregistrodelas comunicaciones). Escrita y oral. Verbal y no verbal (inflexiones de la voz, lenguaje corporal).4.9.4.8 Gestin de Riesgos del ProyectoImplica los procesos a llevar a cabo en la planificacin, identificacin, anlisis, planificacin de larespuesta,seguimientoycontroldelagestinderiesgosenunproyecto.Losobjetivosson aumentar la probabilidad e impacto de eventos positivos y reducir la de eventos negativos.Esta rea implica los siguientes procesos: Plan de gestin de riesgos, identificacin de riesgos, anlisis cualitativo y cuantitativo de riesgos, plan de respuesta al riesgo, seguimiento y control de riesgos.36 El riesgo es un evento o condicin incierta que si ocurre tiene impacto en al menos un objetivo delproyecto.Losobjetivosimplicanalcance,cronograma,costoycalidad.Lasorganizaciones percibenelriesgocomoelefectodelaincertidumbresobresuproyectoyobjetivos.Tantolas organizacionescomo las partes interesadasestndispuestas aaceptar diversosgrados de riesgo, lo cual se denomina tolerancia al riesgo. Por lo que los riesgos que representan una amenaza para elproyectopuedenseraceptadossiestndentrodelastoleranciasyenequilibrioconlos beneficios que pueden obtenerse mediante la adopcin de los riesgos.Los riesgos existen desde el momento que se concibe el proyecto, por lo tanto para tener xito, laorganizacindebeestarcomprometidaabuscarsolucionesdegestinderiesgosdeforma preactiva y coherente en todo el proyecto. 4.9.4.9 Gestin de Procura del Proyecto Implicalosprocesosnecesariosparacompraroadquirirproductos,serviciosoresultados necesariosfueradelequipodelproyecto.Laorganizacinpuedeserobienelcompradoroel vendedor del producto, servicio o resultado del proyecto.Lagestindeprocuradelproyectoincluyelagestindecontratosyprocesosdecontrolde cambio necesarios para desarrollar y administrar los contratos u rdenes de compra emitidas por miembrosautorizadosdelequipodelproyecto.Tambinincluyelaadministracindecualquier contratoemitidoporunaorganizacinexterna(comprador)queestadquiriendoelproyectode otra organizacin (vendedor), y la administracin de las obligaciones contractuales. Esta rea implica los siguientes procesos: Plan de procura, direccin de procura, administracin de procura y cierre de procura. La gestin de procura involucra los contratos que son documentos legales entre un comprador y un vendedor. Un contrato representa un acuerdo mutuamente vinculante que obligue al vendedor proporcionar productos, servicios o resultados especficos, y obligar al comprador a proporcionar un cierto valor monetario o de otro tipo. Un contrato de procura incluye trminos y condiciones, ypuedeincorporarotroselementosqueelcompradorespecifiqueparaestablecerloqueel vendedorvaaproporcionarollevaracabo.Esresponsabilidaddelequipodegestinde proyectosasegurarsedequetodaslasprocurassatisfaganlasnecesidadesespecficasdel proyecto,respetandolaspolticasdecontratacindelaorganizacin.Lamayoradelas organizacionestienendocumentadaslaspolticasyprocedimientosespecficosdefiniendolas 37 reglas de procuray especificando quien tiene autoridad parafirmaryadministrar tales acuerdos en nombre de la organizacin.Enestecontextoseasumequeelcompradordeloselementosdelproyectoestasignadoal equipo de proyecto y el vendedor son organizaciones externas al equipo de proyecto.4.10 Norma ISO 10006:2003 Sistemas de gestin de la calidad. Directrices para la gestin de la calidad en los proyectos Esunanormainternacionalqueproporcionaorientacinsobrelagestindelacalidadenlos proyectos,describiendolosprincipiosyprcticasdelsistemaqueayudenconelcumplimiento del logro de los objetivos de la calidad en los proyectos, causando un impacto sobre los mismos. Se trata la orientacin para la calidad nicamente en los procesos de gestin del proyecto. Esta orientacin se basa en los 8 principios de gestin de la calidad: a.Enfoque al cliente b.Liderazgo c.Participacin del personal d.Enfoque basado en procesos e.Enfoque de sistema para la gestin f.Mejora continua g.Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones h.Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor Estos principios genricos deberan constituir la base de los sistemas de gestin de la calidad de las organizaciones originarias y encargadas del proyecto.Estanormadescribelagestindelas8reasdelconocimiento:integracin,alcance,tiempo, costos, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y procura (ISO 10006:2003). 4.11 Buenas prcticas Significaqueexisteunacuerdogeneralenquelaaplicacindeciertashabilidades, herramientasytcnicaspuedenmejorarlasposibilidadesdexitoenunampliorangode proyectos. Esto no quiere decir que el conocimiento descrito podra ser aplicado uniformemente a 38 todos los proyectos, sino que la organizaciny/oel grupo de trabajo degestin de proyectos es responsable de determinar qu es apropiado para cada proyecto. 4.12 Documentacin SegnlaNormaISO9000:2006ladocumentacinpermitelacomunicacindelpropsitoyla coherencia de la accin. Esta contribuye a:Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad.Proveer la informacin apropiada.La repetibilidad y trazabilidad.Proporcionar evidencia objetiva.Evaluar la eficiencia y la adecuacin continua del sistema de gestin de la calidad.4.13 TrazabilidadEltrminotrazabilidadesdefinidoporlaOrganizacinInternacionalparalaEstandarizacin (ISO), en su International Vocabulary of Basic and General Terms in Metrology Como: Lapropiedaddelresultadodeunamedidaodelvalordeunestndardondeestepuedaestar relacionadoconreferenciasespecificadas,usualmenteestndaresnacionalesointernacionales,a travs de una cadena continua de comparaciones todas con incertidumbres especificadas El trmino apropiado para trazabilidad es seguimiento del producto o tambin se puede utilizar rastreodeproducto.Tieneaplicacinendiversasindustriasyreas.Latrazabilidadesaplicada porrazonesrelacionadasconmejorasdenegociotalescomomayoreficienciaenprocesos productivos, menores costes ante fallos internos o externos, mejor servicio a clientes, etc.4.14 Definicin de Entregables Resultados tangibles y verificables que marcan que uno o varios objetivos se alcanzaron. Ejemplo: en la fase deIngeniera Conceptual los entregables son la ficha tcnica del proyectoy los diagramas de flujo. 39 4.15 Formatos de verificacin de entregablesDocumentosenloscualesseestablecenlosrequisitosyespecificacionesdecadaunodelos entregables de los procesos de gestin de proyectos. stos proporcionan la validacin objetiva de las actividades realizadas o resultados obtenidos.4.16 Metodologa 6 SigmaEsunametodologautilizadaparalamejoradeprocesos,centradaenlareduccindela variabilidad de los mismos, mediante la cual se busca reducir o eliminar los defectos o fallas en la entregadeunproductooservicioalcliente.Esconsideradounenfoquedegestinquemide, analiza, mejora y controla la calidad de los procesos (Eckes, 2004). DMADVesunodelosdosmtodosprincipalesdelsistemadeSixSigma,estemtodo proporcionaunamaneraextremadamenteeficazparacrearunproductonuevoounnuevo procesodediseo,mediantesuscincosetapasdeprocesos:Definir-Medir-Analizar-Diseary Verificar. A continuacin se describen de forma breve las 5 etapas.Definir: determinar los objetivos y el desarrollo del proyecto.Medir: identificar las necesidades del cliente o el consumidory convertirlas en requerimientos de diseo medibles.Analizar: identificar y desarrollar diseos de alto nivel que mejor satisfagan los requerimientos y necesidades del cliente o el consumidor.Disear: desarrollar los detalles del diseo y optimizarlo para su construccin.Verificar: construir o desarrollar un producto o proceso piloto para verificar la actuacin de ste en el resultado esperado. En la figura 4.1 se presenta un diagrama de la metodologa DMADV.40 Figura 4.4. Diagrama de la metodologa DMADV 4.17 Ciclo de DemingEsunadelasprincipalesherramientasparalamejoracontinuaenlasempresas.Tambin nombradocicloPHVA(Planificar,Hacer,VerificaryActuar).Estecicloesutilizadoparala mejora continua de la calidad dentro de una empresa. Las 4 etapas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, se extienden ensecuenciay enformacontinua. Por tanto este ciclo comprende 4etapas quedebernrepetirseconeltiempoparaasegurarelaprendizajecontinuoylasmejorasenuna funcin, producto o proceso (Mora, 2003). Esunelementofundamentalparalagestindelasorganizacionesinnovadoras.Esta metodologapuedeserutilizadatantoparalamejorareactiva,esdecir,mediantedecisiones profesionalesfrenteasituacionescambiantes,comoparasistematizarreaccionesybuscar soluciones racionales a los problemas.LautilizacindelCicloPHVAenlaresolucindeproblemaspermiteconocerlascausasque losgeneran,paraluegoatacarlasydisminuiroerradicarlosefectosqueinfluyendemanera directa o indirecta en la calidad, obteniendo una mayor efectividad y eficiencia en el desempeo.SegnlanormaISO9001:2000elCiclodeDemingcontempla4tareas:Planificar,Hacer, Verificar y Actuar las cuales se describen a continuacin.DefinirMedirAnalizar DisearVerificar41 Planificar:eslafasedondeseestablecenlosobjetivosyprocesosnecesariospara conseguirresultadosdeacuerdoconlosrequisitosdelclienteylaspolticasdela organizacin.Hacer: es la fase donde se implementan los procesos.Verificar: se realiza el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto alaspolticas,losobjetivos,losrequisitosparaelproductoyseinformasobrelos resultados.Actuar: es la fase en la cual se toman acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.A continuacin se muestra un Diagrama del Ciclo de Deming. Figura 4.5. Diagrama del Ciclo de Deming (Elaboracin Propia) 4.18 Diagrama de Gantt Es una herramienta grfica que tiene por objetivo mostrar los tiempos previstos para diferentes tareasoactividadesalolargodeuntiempototaldeterminado,permitiendomodelarla planificacin de las tareas necesarias para la realizacin de un proyecto. Los diagramas de Gantt sehanconvertidoenunaherramientabsicaenlagestindeproyectos,conlafinalidadde representarlasdiferentesfases,tareasyactividadesprogramadascomopartedeunproyectoo para mostrar una lnea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el mtodo ms eficiente. PlanificarHacer VerificarActuar42 DebidoalarelativafacilidaddelecturadelosdiagramasdeGANTT,estaherramientaes utilizadaporcasitodoslosdirectoresdeproyecto.Yaquelepermitealdirectordelproyecto realizarunarepresentacingrficadelprogresodelproyectoyasuvezesunbuenmediode comunicacin entre las diversas personas involucradas en el proyecto.Elgrficoconsisteenunsistemadecoordenadasenelcualseindicaenelejehorizontalun calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar bien sea hora, da, semana, mes, etc; y en el eje vertical las actividades o tareas que constituyeneltrabajoaejecutar.Eltiempoestimadoparacadatareasemuestraatravsdeuna barrahorizontalcuyoextremoizquierdodeterminalafechadeinicioprevistayelextremo derechodeterminalafechadefinalizacinestimada.Lastareassepuedencolocarencadenas secuenciales o puede haber solapamiento de stas. Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionarutilizando una flecha que desciende de las tareas ms importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se hayacompletadolamsimportante.Amedidaqueprogresaunatarea,secompletaproporcionalmente la barra que la representa hasta llegar al grado de finalizacin. As, es posible obtener una visin general del progreso del proyecto rastreando una lnea vertical a travs de las tareasenelniveldelafechaactual.Lastareasyafinalizadassecolocanalaizquierdadeesta lnea; las tareas que an no se han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se estn llevando a cabo atraviesan la lneaA continuacin se muestra un ejemplo. Figura 4.6. Ejemplo Diagrama de Gantt43 4.19 Diagrama de Ishikawa TambinllamadoDiagramaCausa-EfectooDiagramaEspinadePescado,esunaherramienta de la calidad que facilita el diagnstico y anlisis de problemas mediante la identificacin de las causasrealesypotencialesdelosmismos,dandosolucinaesascausas.Ensteseorganizan, representanygraficanlasdiferentesteoraspropuestassobrelascausasdeunproblemaparasu posterior anlisis.Para estructurar el Diagrama Causa-Efecto se toman en cuenta dos elementos.1.Elproblemaprincipaloefectoquesedeseaanalizar,colocadoenelextremoderechodel diagrama. 2. Las causas principales que, a juicio propio, se consideran que originan el problema.Grficamenteestconstituidoporunejecentralhorizontalconocidocomo"lneaprincipalo espinacentral"dondesecolocaalfinaldeestalnea,enelextremoderecho,elproblemaa analizar; posee varias flechas inclinadas con un ngulo aproximadamente de 70 que se extienden hastaesteeje,alcualllegandesdesuparteinferiorysuperior.Cadaunadeellasrepresentaun grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadasporflechasdemenortamaoquerepresentanlascausassecundariasdecadagrupode causasdelproblema.Debecontenerclaramenteescritoelnombredelproblemaanalizado,la fechadeejecucin,elreadelaempresaalacualperteneceelproblemaysepuedeinclusive colocarinformacincomplementariacomopuedeserelnombredequieneslohayanejecutado, etc. En la creacin de este diagrama se pretende centralizarse especficamente sobre los problemas principalesidentificadosluegodeunaponderacinyvaloracindetodoslosfactores considerados. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de las causas con las dems razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una ntima relacin entre ellas, las que pueden estar actuandoen cadena.Facilitandoas la comprensin del problema, visualizacin de lasrazones,motivosofactoresprincipalesysecundarios,identificacindelasposibles soluciones, toma decisiones y organizacin de planes de accin (Ramrez, 2010). 44 A continuacin se muestra un ejemplo. Figura 4.7. Ejemplo Diagrama de Ishikawa4.20 Diagrama de Flujo Esunesquemautilizadopararepresentargrficamenteunalgoritmooformulacin.Sebasan enlautilizacindediversossmbolospararepresentaroperacionesespecficas,esdecir,esla representacingraficadelasdistintasoperacionesquesetienenquerealizarpararesolverun problema, en el cual se expresa el orden lgico en que deben realizarse. Sonllamadosdiagramasdeflujoporquelossmbolosutilizadosseconectanpormediode flechasparaindicarlasecuenciadeoperacin.Parahacercomprensibleslosdiagramasatodas laspersonas,lossmbolossesometenaunanormalizacin.Undiagramadeflujosiempretiene unnicopuntodeinicioyunnicopuntodetrmino.Adems,todocaminodeejecucindebe permitir llegar desde el inicio hasta el trmino. Entre los pasos a seguir para construir un diagrama de flujo se encuentran: Establecer el alcance del proceso a describir, fijando el inicio y el final del diagrama.Identificarylistarlasprincipalesactividadesy/osubprocesosqueestnincluidosenel proceso a describir y su orden cronolgico.Segnelniveldedetalledefinido,identificarylistarlasactividadesmenoreso secundarias.45 Identificar y listar los puntos de decisin.Construireldiagramarespetandolasecuenciacronolgicayasignandolos correspondientes smbolos.Asignarunttuloaldiagramayverificarqueestcompletoydescribaconexactitudel proceso elegido. A continuacin se presenta la simbologa y su significado: valo: representa el inicio y final del diagrama. (Abre y/o cierra el diagrama).Rectngulo:representalasactividadesdefinidas.(Representalaejecucindeunaoms actividades o procedimientos).Rombo: representa los puntos de decisin. (Formula una pregunta o cuestin).Crculo:representalasconexiones.(Representaelenlacedeactividadesconotradentro de un procedimiento).Triangulobocaabajo:representalosarchivosdefinitivos.(Guardaundocumentoen forma permanente).Triangulo boca arriba: representa los archivos temporales. (Proporciona un tiempo para el almacenamiento del documento). Los diagramas de flujo son importantes porque facilitan la manera de representar visualmente el flujo de datos por medio de un sistema de tratamiento de informacin, en este se realizan anlisis delosprocesosoprocedimientosqueserequierenparacumplirunprogramaounobjetivo (Chang y Niedzwiecki, 1999). 46 Figura 4.8.Ejemplo Diagrama de Flujo 47 CAPTULO 5 METODOLOGA En el presente captulo se describen los procedimientos metodolgicos empleados para llevar a cabo la documentacin de la gestin de procesos para la ejecucin de proyectos de inversin en la Gerencia.Para desarrollar el proyecto de pasanta, resolver el problema y mejorar los procesos, buscando calidadenelresultado,secreaunametodologaadaptadamediantelacombinacindedos metodologas. La metodologa 6 Sigma conocida como DMADV que consiste en la aplicacin d