1_Introducción al concepto de Calidad_Total

7/26/2019 1_Introduccin al concepto de Calidad_Total

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Mdulo1:Introduccinal

conceptode CalidadTotal 2009ProyectofinanciadoporAECID D/017584/08 SanSalvador

Manuel Galn, Jos Erazo y Jos Joaqun Mira

Instituciones participantes: Ministerio Gobernacin El Salvador, AECID (El Salvador),Universidad Dr. Jos Matas Delgado (El Salvador), Universidad de Cdiz (Espaa), Universidadde Santiago de Compostela (Espaa), Fundacin Hospital Universitario Alcorcn (Espaa).

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INDICE

Tema No. Pg.1 CALIDAD: Historia y Evolucin

.. 32 Calidad Total

.. 73 Teoras y Modelos de Gestin de la

Calidad.. 13

3.1 La Triloga de Juran.. 13

3.2 El Sistema de Crosby.. 14

3.3 El Modelo Deming .. 153.4 El Modelo Baldrige

.. 173.5 El modelo I beroamericano de Excelencia

de la Gestin.. 18

3.6 El Modelo EFQM de Excelencia.. 19

3.7 El Modelo de Gestin de la Calidad en las

Normas ISO.. 24

4.0 Referencias Bibliogrficas.. 28

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1. CALIDAD: Historia Evolucin

En los ltimos aos, el inters por la calidad de los productos y servicios, tanto en el mbito pblicocomo privado se ha convertido en un tema prioritario para las organizaciones.

El concepto de ca lidad ha ido evolucionando a lo largo de lo s a os, pasand o de una visi npuramente mercantilist a asociada a las organ izaciones in dustriales y centrada e n el producto,hasta una idea ms a mplia, en la que el nfasis se sit a en el valor de las personas y la relacinde la organ izacin y su s clientes. Esta evoluc in ha ido a fectando pa ralelamente a los propiosmecanismos para abordar la calidad y la gestin de la calidad.

Muchos autores sitan el inicio del concepto moderno de calidad en el ao 1924 , cuando en lacompaa estadounide nse Bell Telephone laboratorios se enfren tan al au mento de lasdeficiencias de las in stalaciones como consecuencia de u n incremento de las de mandas en lassolicitudes de instalacin, por encima de las mejores expectativas. La compaa decidi estudiar laforma de mejorar la calidad del serv icio creando un grupo d e trabajo compuesto por especialistasen las dist intas etapas del proceso, hecho que da es considerado precursore s del modernoconcepto de calidad.

Pero realizando un recorrido histrico desde sus inicio s, autores como Baeza (1999) disting uenseis etapas en el desarrollo y evolucin de la calidad:

Primera etapa: Trabajo Artesanal:

La nica organizacin del trabajo existente durante siglos ha sido la organizaci n por oficio s, esdecir, a travs de personas expertas en todas las actividades que conformaban la produccin. Elartesano entenda las exigencias de su cliente y tratab a de realizar de la mejor manera elproducto solicitado, con el fin de satisfacerlo en su pedido, tanto en la calidad del p roducto comotambin en el costo.

Segunda etapa: Pequeo Empresario:

Esta etapa se caracteriza por la divisin del tr abajo en tareas simples realizadas por personas deuna capacidad mnima, de manera que cada persona realiza solo una pequea parte del proceso,

lo que origina que solo el nivel ms alto de la Organizacin disponga de una visin global de todoel proceso. No se enseaban los oficios sino una pequea parte del trabajo. Esto origin aumentosdrsticos en la produ ccin dando lu gar a la Revolucin Ind ustrial. Una de la s caractersticas deesta forma de produccin es que se hace necesario por t anto supervisar las tare as sencillas y elcontrol final del producto.

Surge la figura de los inspectore s, encargad os de se leccionar los productos buenos de losdefectuosos.

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Se entenda que un producto era de calidad en la medida q ue cumpla una serie deespecificaciones tcnicas previamente establecidas.

Tercera etapa: Post Guerra Mundial

La calidad era entendida como un conjunto de tcnicas que aplicadas a los procesos productivos,permiten minimizar el nmero de errores incrementando as la eficiencia del proce so. El control dela calida d como un proceso de ve rificacin de la conformidad con la s especifica ciones de unproducto se desarrolla. Es a partir de los aos 50 cuando aparecen con fuerza los considera doslderes de la calidad (Edwards Deming, Joseph M. Juran y Kaoru Ishikawa).

Deming fue uno de los pioneros en la utilizaci n del Control Estadstico de Procesos y desarrolllos princip ios bsicos para la mejora continua de la calida d (la denominada rueda de Demi ng).Juran, por otro lado, es considerado el fundador de la Calid ad Total, que ser abordada de forma

ms especfica en un apartado posterior.

En los aos 60, Ishikawaide el diagrama causa-efecto y junto co n otros lderes japoneses,impulsaron los denominados Crculos de Calidad.

Cuarta etapa: Aseguramiento de la Calidad

A finales d e los aos 60 surge una nueva etapa en la que es necesario d ocumentar elcumplimiento de la calidad. Se ha bla de garanta de calidad y Aseguramiento d e la Calidad. Lagestin de la calidad comienza a centrarse en los procesos.

El asegura miento de la calid ad consiste fu ndamentalmente en un conjunto de activida desplaneadas y sistemtica s, que son necesarias para proveer una confia nza adecuada de que elproducto o servicio va a satisfacer los requisitos de la calidad especificados (Sandholm, 1995 cit.en Ziga, 1999).

Quinta etapa: Calidad Total

En los 80, se centra la atencin en la calidad de los productos y el servicio al cliente. De estaforma, el cliente se co nvierte en el eje del sistema, ent endindose la calidad como un fa ctorestratgico de la empresa.

La Calidad Total es definida por ISO 8402 como una forma de gestin de una organizacin basadaen la participacin de todos sus miembros y q ue pretende un xito a largo plazo mediante l asatisfaccin del cliente y beneficios para todos los miembros de la organizacin y para la sociedad.

Quinta etapa: Calidad Total

Por ltimo la gestin d e la Calida d Total, or ientada hacia la excele ncia empresarial o hacia la spersonas. Apunta ms all de la calidad de los productos y de la ef iciencia de los procesos parafijarse en la organizacin en su globalidad.

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En Europa aparecen las normas ISO 9000 y el modelo europe o EFQM. No obstant e, laintroduccin de tcnica s de calida d se produ ce de una forma ms lenta en este continent e,comenzando a tener verdadera presencia a finales de los 50 y principio de los 60, aos en los quese crean diferentes organizaciones como:

- EOQA (European Organization for Quality Control): Organizacin para el control de la calidad(1956). En la actualidad se denomina European Organization for Quality.

- AFCIQ (Associaton Francaise pour le Contrle Industrielle et la Qualit): Asociacin Francesapara el control industrial y la calidad (1957).

- AECC: Aso ciacin Esp aola para el Control de la Calidad (1961) . En la actualidaddenominada Asociacin Espaola para la Calidad.

De forma esquemtica james (1997) considera que en la evolucin del concepto de calidad primanfundamentalmente cuatro ideas: in speccin, control estad stico, a seguramiento de la calida d ygestin estratgica de la calidad.

Inspeccin de lacalidad

Aseguramientode la calidad

Gestin de laCalidad Total

Productos

terminados

Calidad incorporada

al producto

Gestin de la

Calidad Total

Desarrollo demtodos estadsticos

Escriba lo que hace,haga lo que escribe

Basada en la Mejoracontinua

Aos 50 Aos 70 Aos 90

Figura1: Etapas en la evolucin de la calidad

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Etapas Concepto Finalidad

ArtesanalHacer la s cosa s bienindependientemente del coste

o esfuerzo necesario para ello.

Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por

el trabajo bien hecho. Crear un producto nico.

Revolucin Industrial

Hacer m uchas cos as noimportando que se an decalidad(Se identifica Produccin conCalidad).

Satisfacer una grandemanda de bienes.

Obtener beneficios.

Segunda Guerra Mundial

Asegurar la efica cia delarmamento sin importar elcosto, con la m ayor y m srpida produccin ( Eficacia +Plazo = Calidad).

Garantizar la disponibilidadde un armamento eficaz enla cantidad y el momentopreciso.

Posguerra (Japn)Hacer las cosas bi en a laprimera.

Minimizar costes mediantela Calidad.

Satisfacer al cliente.

Ser competitivo.

Postguerra (Resto del mundo) Producir, cuanto ms mejor. Satisfacer la gran demanda

de bienes causada por laguerra.

Control de CalidadTcnicas de inspeccin enProduccin para evitar la salidade bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidadestcnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos dela organizacin para evitar quese produzcan bienesdefectuosos.

Satisfacer al cliente.

Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo.

Calidad Total

Teora de la administraci nempresarial centrada en lapermanente satisfaccin de lasexpectativas del cliente.

Satisfacer tanto al clienteexterno como interno.

Ser altamente competitivo.

Mejora Continua.Tabla 1: Evolucin del concepto de calidad.

2. CALIDAD TOTAL.

Calidad en latn se traduce como cualidad, manera de ser. El diccio nario de la Real AcademiaEspaola la define co mo propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, quepermiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie.

En la actualidad, la calidad se considera algo ms que una definicin o propsito, representandohoy da una disciplina con cuerpo de conocimiento propio.

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Muchos autores defien den la necesidad de definir qu se entiende por calid ad con objet o d edisponer de un punto de partida que sirva de referencia para su evaluacin y mejora, sin embargo,y por su complejidad, otros cuestio nan la posi bilidad de p oder llegar realmente a un consen sosobre la definicin de calidad.

Desde esta perspectiva, se entiende que la calidad de un producto o un servicio no es absolutasino por el contrario, es relativa de una necesidad o funcin (Baeza, 1999).

Estas definiciones de calidad pueden englobarse en torno a dos categoras:

Las que entienden la calidad como satisfaccin del usuario, en relacin con el agrado queel producto o servicio produce, en la cual la organizacin encuentra su legitimidad por elimpacto o el progreso social causado.

Las que la conciben como resultado, en relacin con las cualidades ptimas de un producto

o servicio, en la cual la organizacin se justifica por la emisin de determinados resultadosque pueden ser utilizados por otras entidades o personas de la misma organizacin.

Las definiciones ms a ctuales hacen especial hincapi en la importancia de la satisfaccin de lasnecesidades bsicas del cliente como elemento central de la calidad:

Calidad, es el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que leconfieren la aptitud para satisfacer necesidades expresas o implcitas (Normas Chilenasde la Serie ISO 9000).

En relacin a los princip ios bsicos de la calidad en el mb ito de las organizacion es, se define lacalidad como:

Una forma de pensamiento y actuacin, donde la excelencia el hacer las cosasbien a la primera -, rige las decisiones y actividades de todos y cada uno de losintegrantes de la organizacin, empezando por la direccin, que debe formular lapoltica de calidad de la empresa o institucin y constituirse en impulsora delcambio comprometindose con l mismo. (Ignacio y Lpez, 2002)

En definitiva, la ca lidad de un pr oducto o servicio pue de definirse como el g rado en qu e lascaractersticas del mismo se a justan a la s necesidades de la organ izacin, el clie nte/usuario y la

sociedad en general. Es decir, el cliente estar satisfecho en la medida que su percepcin delproducto o servicio coincida o supere sus expectativas.

Actualmente se habla tanto de calidad del producto como del servicio. Un servicio se puede definircomo todas aquella s actividades identificables, intangib les, que son el objeto pr incipal de u naoperacin que se concibe para proporcionar la satisfaccin de necesidades de los consumidores(Nava, 2002).

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En la siguiente tabla, se sintetizan las princip ales diferen cias entre la concepci n tradicional decalidad y la concepcin actual:

Concepto tradicional Concepto actual

Orientada exclusivamente al servicio. Afecta a toda la actividad de la

organizacin.

Considera slo al cliente externo. Considera al cliente externo e interno.

Responsable la unidad que controla. La responsabilidad es de todos.

Pretende la deteccin de fallos. Pretende la prevencin de fallos.

Exigencia Aceptable. Cero errores. Hacerlo bien a la

primera.

La calidad cuesta. La calidad es rentable.

La calidad significa control. Significa satisfacer al cliente.

Predominio de la cantidad sobre la calidad. Predomina la calidad sobre la

cantidad.

La calidad se controla. La calidad se desarrolla.

Tabla 2: Principales diferencias entre el concepto tradicional de calidad y el actual

(Manual de calidad y atencin al ciudadano, 1999).

En torno a la calidad, an existen algunas concepciones errneas respecto a la misma. Estas son:

Creer que un producto o servicio de calidad es un producto o servicio de lujo. La calidad es intangible, y por tanto, no se puede medir.

La clase de trabajo es diferente.

Todos los problemas son originados por los trabajadores.

La calidad se origina en el departamento de calidad.

El concepto de Calidad Total supone dar un paso ms respecto a los conceptos ms tradicion alescomo Control o Garanta de Calidad. Las principales d iferencias en tre ambos conceptos semuestran en la siguiente tabla (Ignacio, 2001):

Calidad Total Contro l /Garanta de calidad

Compromiso indelegable de la direccin. Puede ser delegado.

Prevenir: Hacer las co sas bien a la primera yresolver problemas act uando inclu so donde nohay problemas.

La idea es eliminar problemas con lamentalidad de detectar y corregir.

Adems de la satisf accin del clie nte, su objetiv obsico es m ejorar la competitividad y optimizar elgasto.

Aspecto no contemplado.

No requiere hacer ms de lo nece sario, tiende a Introduce controles y r equisitos q ue

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desburocratizar la gestin. tienden a la burocratizacin.

Permite libertad de act uacin y ad aptacin pa racada cultura empresarial.

Impone una metodologa.

Trabajo en equipo, compromiso comn.La responsabilidad es i ndividual y de

unos po cos (lo s tcnico sresponsables).

Importancia del cliente interno (del profesion al)adems del externo.

Aspecto no contemplado.

Tendencia al autocontrol y auto auditoria. Control por parte de otros.

Emplea tcnicas cre ativas para la resolucin deproblemas (brainstorming, delphi, etc.)

Sern aplicables per o no estnconsideradas.

La comunicacin es clave. Aspecto no considerado.

El factor humano es el elemento bsico. Contempla el elemento motivacin.

Introduce la cultura de aportar iniciat ivas demejoras a cualquier nivel de la organizacin. Aspecto no considerado.

Participacin de todos.Slo participan los qu e interviene n

directamente en la accin.

Busca la satisfaccin de client es y de losprofesionales.

Aspecto no considerado.

Se basa en la confianza hacia las personas. Mantiene la desconfianza.

La mentalidad es eliminar el miedo, anulando labsqueda de culpables.


El reconocimiento por parte de la Direccin esfundamental.


Tabla 3: Diferencias entre Calidad Total y Control/Garanta de calidad (Ignacio, 2001a).

Los principios de la calidad total incluyen (Nguyen y Kleiner, 1995; James, 1997):

Ejemplaridad de la direccin

Preocupacin por la mejora continua

Adhesin de todos los profesionales,

Cambio en la cultura de la organizacin para introducir y compartir los valores de lapreocupacin por la mejora

Evaluacin y planificacin de la calidad,

Rpida circulacin de la informacin,

Incorporacin del punto de vista del cliente,

Importancia del cliente interno

El trmino calidad total se debe a Feigenbaum (1961), para quien el objetivo e s satisfacer alcliente, y la forma de lograrlo es la mejora continua de la calidad.

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Para Demin g (1989) resultan fund amentales el compromiso de mejora constant e y la idea desustituir la inspeccin ( o control) como forma de conseguir la calidad por una metodologa queimplique la participa cin de tod os, rompiendo barreras y fomentando estilos de lid erazgoparticipativos.

Crosby (1970), otro autor norteameri cano, considera que la principal barrera a la calidad resid een llegar a cambiar las actitudes de algunos operarios incrdulos y en alterar la cultura de la propiaorganizacin basada en el miedo, para orientarla hacia la prevencin del error y l ograr hacer lascosas bien a la primera.

Planificar, controlar y mejorar la calidad es la receta de Jura n (1961). Para ello, sugiere determinarquines son los cliente s, cules son sus necesidades, desa rrollar seguidamente los productos oservicios que las satisfagan, evaluar el logro alcanzado, actuar para reducir la diferencia, si sta seproduce, e introducir mejoras hasta donde seamos capaces. De forma complementaria, nointerrumpir la cadena proveed or-cliente, impulsar la formacin continuad a, los mtodosestadsticos y fo mentar la comunicacin, son las herramientas que recomienda Ishikawa (1986).Todos estos autores han tenido una influencia directa y notoria en el desarrollo del concepto actual

de calidad y en la puesta a punto de estrategias y herramientas para implantarla en las empresas.

Los aspectos fundamentales que identifican a la Calidad Total son los siguientes:

Todas las actividades de la organizacin estn implicadas en la obtencin de calidad.

Implicacin de la direccin en la planificacin, organizacin y asignacin de recursos parala calidad.

Todo el personal de la organizacin es agente y responsable de la calidad.

El cliente como centro de la actividad. Los agentes externos, como los proveedores, se consideran tambin como colaboradores

fundamentales de la obtencin de la calidad. La prevencin como un fin.

De todo lo dicho, cabe diferenciar entre:

- Calidad demandada: La que el cliente/usuario espera recibir.- Calidad programada: La que la Organizacin planifica conseguir.- Calidad realizada: La que la Organizacin realmente consigue.

-

En la siguiente figura se representan las relaciones y efectos respecto a la calidad programada, lacalidad que desea el cliente, y la calidad fina lmente desarrollada, co mo uno de los princip iosasumidos desde la Calidad Total:

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Figura 2: Las tres calidades.

En definitiva, la Calidad Total se b asa en el p rincipio hacer bien lo correcto, lo que implica unconocimiento previo de lo que la institucin tiene que hacer.

La Gestin de la Calidad Total est basad a en los criterios de los grandes modelos ( PremioDeming, Premio Malcom Baldrige y el Modelo Europeo) y se ba sa e n los siguientes principios

(Enciclopedia de la Calidad CD Rom, 2002):

Orientacin al cliente. Relaciones de asociacin con proveedores. Desarrollo e implicacin de las personas. Procesos. Mejora continua e innovacin.

Liderazgo y coherencia con los objetivos. Responsabilidad social Orientacin hacia los resultados.

En este entorno de Ge stin de la Calidad Total se han desarrollado una serie de herramien tas ytcnicas de gestin tales como, la gestin por procesos, la reingeniera o rediseo de procesos, oel benchmarking.

LaGestin por Procesoses la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los procesos,entendiendo estos como una secu encia de actividades orientadas a generar un valor aadidosobre una entrada para conseguir un resultado y una salida que a su vez satisfaga losrequerimientos del client e. Se trata de priorizar en lo vital, centrndose en las act ividades crticasque conforman los procesos.

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Estas actividades crticas provienen de la identificac in de los factore s crticos de xito y de losprocesos relacionados con los mismos.

La reingeniera de procesos: Consiste en el red iseo radical de los procesos, cu ltura y tecnologa

para conse guir mejoras drstica s simultneas en cantida d, calidad, entrega y costes, todo elloasegurando y mejorando la satisfaccin del client e, la motivacin de lo s e mpleados y larentabilidad de la organizacin.

La reingeniera slo se puede aplicar por procesos, nu nca sobre funciones, t areas o reas ydirecciones de la organizacin. Supone por tanto una organizacin del trabajo basada en la gestinpor procesos.

El benchmarking se def ine como un proceso continuo segn el cual se identifican, comparan yaprenden las mejores prcticas en un determinado proceso o actividad.

La mejora continua constituye la base de la Gestin de la Calidad Total. Esta se entiende como un

procedimiento segn el cual se p lanifican acciones encaminadas a la mejora de las activida desdesarrolladas por la Organizacin , se ejecutan esas accio nes midiendo los result ados que hansupuesto y actuando en consecuencia.

El Ciclo PDCA o ciclo de Deming, contiene todos los pasos que conforman un proceso de mejoracontinua. E ste desplie gue de la mejora continua debe r ealizarse a segurando la colaboracinefectiva y eficiente de todos los miembros de la organizacin.

La mejora continua comprende una serie de actividades comunes. Estas son:

Generar ideas: recoger muchas ideas y organizarlas. Analizar procesos: conocer y entender cmo funciona un proceso o parte de l. Analizar causas: descubrir causas raz del problema.

Planificar: qu, cmo cundo, quinhacer. Evaluar: valorar una situacin de partida o una situacin final. Seleccionar la mejor

opcin. Recoger / analizar datos: recoger datos y transformarlos en informacin.

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3. TEORIAS Y MODELOS DE GESTIN DE LA CALIDAD

El desarrollo de los modelos de calidad responde a la s diferentes realidades sociales y culturales,entornos polticos y econmicos de las distintas pocas y pases en los que surgieron.

3.1 La trilo a de Jurn

La triloga de la calidad del Dr. J.M. Juran se estructura en torno a tres procesos interrelacionados:planificacin, control y mejora de la calid ad. Desde esta p erspectiva, la mejora de la ge stin seentiende como una actividad sistemtica capaz de detectar y corregir las deficiencias creadas en laetapa de planificacin.

En esta fase de planificacin se captan las necesidade s de los clie ntes interno s y e xternos,necesidades que posteriormente se ajustan a las especificaciones de l producto. La funcin de lcontrol de calidad es vigilar el proceso y tomar medidas correctivas para mantener el proceso bajocontrol. Por ltimo, la mejora de la calidad se debe realizar mediante la sele ccin sistemtica deproyectos, trabajando en ellos con un equipo conocedor del proceso (Ziga, 1999).

El modelo propuesto por Juran se estructura en una secuencia de 8 pasos:

1. Formar un consejo de calidad compuesto por altos ejecutivos.2. Solicitar nominaciones de proyectos a lo largo de la empresa.

3. Tener metas medibles en dinero y en indicadores tcnicos para cada proyecto querelacione a un problema crnico.

4. Establecer la misin y metas mensurables asociadas a una lista de proyectosincluidos en el plan anual de negocios.

5. Seleccionar equipos de 5 o 6 personas para cada proyecto.6. Definir las responsabilidades del equipo y sus propsitos y establecer pautas de

trabajo.7. Proveer reconocimientos y recompensas.8. Evaluar el progreso en todos los proyectos.

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3.2 El sistema de Crosb

Phillip Crosbyse intro duce en el movi miento de la calidad hacia el ao 197 9, aportando elconcepto de cero defectos y la conocida frase hgalo bien la primera vez.

Desde su ptica, la calidad hace referencia a la adaptaci n a los requisitos. En este sentido, lamejora de la calidad h a de centrarse en la prevencin ms que en la evaluacin. El sistema deCrosbyse fundamenta en estos cuatro principios absolutos (Ziga, 1999):

1. La calidad se define como el cumplimiento con los requisitos, no como algo bueno.2. La calidad se logra a travs de la prevencin, no de la evaluacin.3. La norma de realizacin de la calidad es cero defectos, no niveles aceptables de

calidad.

4. La calidad se mide por el precio del incumplimiento, no por ndices.

Al igual que otros lderes mundiales de la calidad, Phillip Crosbyestablece 14 pasos para la mejorade la calidad (Baeza, 1999):

1. Compromiso de la direccin de la necesidad de mejora de la calidad.2. Formar un equipo de mejora de la calidad.3. Medicin de la calidad.4. Evaluacin del costo de la calidad.5. Concienciacin sobre la calidad entre los empleados.6. Accin correctiva.

7. Planificacin del Da cero defectos.8. Entrenamiento a supervisores.9. Da Cero Defectos.10. Fijacin de metas y objetivos de mejora.11. Eliminacin de causas de error.12. Reconocimiento.13. Consejos de calidad.14. Volver a empezar.

As mismo, son conocidas sus recomendaciones para convertirse en fanticos del proceso:

Formule primero una estrategia de cero defectos. Anuncie una poltica de calidad clara y especfica.

Tome el compromiso de la direccin por medio de acciones. Asegrese de que todos reciban educacin para realizarla. Termine por eliminar cualquier amenaza al cumplimiento. Insista en que todos sus proveedores hagan lo mismo. Convenza a todos de que dependen unos de otros.

As obtendr la satisfaccin del cliente primero, despus y siempre.

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3.3 El Modelo Demin

El modelo Deming, desarrollado e n Japn en el ao 19 51 por la JUSE ( Unin Japonesa deCientficos e Ingenieros), recoge las aportaciones prcticas de las teoras japo nesas sobr e elControl Total de la Calidad.

Este modelo surge para hacer frente al caos econmico y a la falta de capital inversor.

Entre las a portaciones ms destacables de Edward De ming, destaca Los catorce puntos deDeming, y la divulgacin del ciclo de PDCA de Shewhart (conocido como rueda de Deming).

Los catorce puntos para la gestin pretenden ser una referencia para la mejora de la organizacinde la gest in, en los q ue se dest aca la importancia del p apel de la s personas a s como de ladireccin, en la competitividad de las organizaciones. Estos son los catorce puntos:

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.2. Adaptar la organizacin a la nueva economa en que vivimos: adoptar la nueva filosofa.3. Evitar la inspeccin masiva de productos.4. Comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con los proveedores.5. Mejorar continuamente en todos los mbitos de la organizacin.6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeo del trabajo.7. Adoptar e implantar el liderazgo: implantar mtodos modernos de supervisin.

8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de s mismas.9. Romper las barreras entre departamentos.10. Eliminar eslganes y consignas para los operarios, sustituyndolos por acciones de mejora.11. Eliminar estndares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompatibles con

la mejora continua.12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo.13. Estimular a la gente para su mejora personal: Programa de educacin y entrenamiento.14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformacin, aplicando el mtodo PDCA .

Como se ha comentado en un apartado anterior, el premio Deming se constituye comoreconocimiento pblico al desarrollo de un a Gestin de Calidad en las organizaciones

empresariales. La concesin de este premio va precedida de un riguroso proceso de evaluacinbasado en los siguientes criterios (Periaez, 1999):

Polticas y objetivos. Organizacin y Direccin. Educacin y su difusin del control de calidad. Modos de recogida y utilizacin de la informacin sobre calidad. Anlisis.

Estndares.

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Gestin y control. Aseguramiento de la calidad. Eficacia. Planes para el futuro.

En definitiva, este modelo se fundamenta en los siguientes aspectos:

Mantener relaciones a largo plazo con los proveedores.

Implantar el liderazgo como alternativa al autoritarismo.

Romper las barreras entre departamentos.

Conseguir la participacin de todos en la transformacin de la organizacin.

Uso del ciclo PDCA como herramienta bsica.

Por otro lado, y como s egunda gran aportacin deDeming, El ciclo PDCA ,de Walter Shewhart, esun proceso metodolgico bsico para llevar acabo actividades de mejora continua.

El ciclo PDCA o tambi n denominado Rueda (Ociclo) de Deming, establece cuatro etapas para lamejora continua: Planificar (Plan), Ejecutar (Do),Revisar (Check) y Corregir (Act).

Figura 3: Ciclo PDCA

1. Planificar: La planificacin es la fase ms inf luyente sobre todas las dems y lleva a suvez asociada varias subfases:

Identificar y seleccionar los posibles temas. Definir objetivos. Observar y documentar la situacin actual. Analizar la situacin actual.

Determinar las posibles causas. Determinar las causas reales. Determinar las medidas correctoras. Acciones de modificacin.

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2. Ejecutar: Consiste en llevar a cabo lo que previamente se ha planifica do. Esta act ividadconlleva:

Una preparacin exhaustiva y sistemtica de lo previsto.

Una ampliacin controlada del plan. Y una verificacin de la aplicacin.

3. Revisar - Comprobar: Se trata de verificar los resultados, comparndolos co n losobjetivos marcados. Para ello es necesario:

Verificar los resultados de las acciones emprendidas, controlando los indicadores oparmetros previstos.

Confrontar los objetivos.

4. Corregir -Ajus tar :Por ltimo es necesario decidir lo que lo que hay que mantener y lo

que hay que corregir. Esta fase incluye las siguiente subfases:

Estandarizacin y consolidacin. Comunicacin a los interesados.

Preparacin del siguiente estadio del plan, con nuevos objetivos, acciones,responsables y plazos.

Por otro lado, este autor desarroll lo que se conoce como Control Estadstico deProcesoscuyo objetivo es lograr la estabilidad y mej ora continu a de los p rocesoseliminando sus causas especiales de variabilidad y reducir sus causas comunes.

3.4 El Modelo Malcom Baldri e

Este modelo surge co mo reacci n ante el incremento de las imp ortaciones de product osjaponeses.

Aunque el premio Malcom Baldrige comparte gran par te de los e lementos y criter ios del PremioDeming, este modelo pone mayor nfasis en la satisfaccin del cliente, los resultados conseguidosy la motivacin de los empleados de la organizacin (Periaez, 1999).

Por otro lado, y en relacin con e l modelo Deming, el modelo Baldrige r equiere menor cantidad de

informacin y documentacin, las visitas y entre vistas estn menos protocolizadas, siendo muchomenor el volumen de tiempo dedicado a las mismas.

El premio Malcolm Bal drige fue creado como consecuencia de la Improveement Act aprobadapor el Presidente Ronald Reagan en agosto de 1987.

Bsicamente consiste en el reconocimiento de los logros en Gestin de Calidad Total de lasempresas radicadas en EEUU, existiendo un mximo de seis premios:

Dos para empresas industriales. Dos para empresas de servicios.

Dos para pequeas empresas.

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Los criterios del Malcolm Baldrige son:

Liderazgo (125 p.)

Planificacin estratgica (85 p.)

Enfoque al cliente y al mercado (85 p.) Informacin y anlisis (85 p.) Orientacin a los recursos humanos (85 p.) Gestin por procesos (85 p.)

Resultados empresariales (450 p.)

3.5 El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin

La Fundacin Iberoamericana para la gestin de la calidad (FUNDI BG) fue co nstituida el 18 demarzo de 1 998, y est integrada por grandes empresas que le confieren experie ncia y solidez y

que la convierten en un foro atractivo para participar.Se trata de una organizacin supr anacional, sin nimo de lucro, que promueve y desarrolla laGestin Global de la calidad en el mbito iberoamericano.

Entre sus funciones de staca implantar el Mod elo Iberoamericano de Excelencia de la Gestin yconvocar los Premios I beroamericanos de Calidad para la Gran Empresa, PYMES, Institucio nesPblicas (Educacin, Sanidad, ONGs, Entes Regionales o Locales), Master y Doctorados.

Su visin: Convertirse en la orga nizacin co ordinadora para la promocin y d esarrollo de laGestin Global de la Calidad y el logro de la excelencia en el te jido empresarial de Argentina,Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Cuba, Chile, Ecuador, El Salvador, Espaa, Guatemala ,Honduras, Mxico, Nicaragua, P anam, Paraguay, Per, Portugal, Repblica Dominicana,Uruguay y Venezuela.

En cuanto a su misin, est se ce ntra en Promover la Gestin Global de la Calidad como vasegura de progreso sostenible y bienestar social y como instrumento que genera la confianzanecesaria que permite el reconocimiento mutuo y la libre circulacin de productos y servicios(Baeza, 1999).

Esta fundacin persigue los siguientes objetivos:

Facilitar la implantacin de Sistemas de Gestin de la Calidad contrastadosinternacionalmente para elevar el nivel de competitividad con desarrollo sostenido.

Fomentar la Autoevaluacin como Herramienta de Mejora Continua.

El Modelo I beroamericano de excel encia se estruc tura en torno a pro cesos facilit adores y d eresultados, para cada uno de los cuales se asigna la siguiente puntuacin de excelencia:

Procesos Facilitadores: 600 puntos.

Liderazgo y estilo de gestin (140)

Poltica y estrategia (100)

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Desarrollo de las personas (140) Recursos y asociados (100) Clientes (120)

Resultados: 400 puntos

Resultados de clientes (110)

Resultados del desarrollo de las personas (90) Resultados de Sociedad (90) Resultados globales (110).

3.6 El Modelo EFQM

El modelo europeo de la EFQM ( European Foundation for Quality Managemet) constituye unreferente para la ge stin de la Calidad Total. Se trata de un modelo no normativo, cuyo ncleofundamental reside en el proceso de autoevaluacin, basado en un anlisis detallado delfuncionamiento del sist ema de gestin de la organizacin, usando como gua los criter ios delmodelo. Fue anunciado por la EFQM, Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad, en 19 91,bajo el patrocinio de la Comisin Europea.

EFQM es u na organizacin sin nimo de lucro formada po r ms de 80 0 miembros de la ma yorade los pase s de Europa y sectores empresariales. El objetivo de esta fundacin es ser la fuerzaque impulsa la excelencia en las organizaciones europeas de manera sostenida (EFQM, 1999).

El modelo ha sido revisado y modificado recientemente, dando lugar a la versin ms actualiza dadenominada Modelo EFQM de Excelencia, cuyo objetivo es ayudar a las org anizaciones aconocerse mejor a s mismas, y en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.

El modelo EFQM permite evaluar la calidad a travs de dos modalidades:

a) Participando en la convocatoria del Premio EF QM: El obje tivo es ident ificar las empresas quepueden servir de modelo para las dems, estableciendo p ara ello un reconocimie nto pblico.Las catego ras de participacin son: Empres as (empresas y unidades empresariales, yunidades operacionales), PYMES (organizaciones del sector privado que dan empleo a menos

de 250 personas), sector pblico (organizaciones completas o partes de una organizacin queproporcionan servicios no enfocados a obtener beneficios y financiados a travs de impuestos ).

La presenta cin al Pre mio Europeo implica u n proceso de autoevaluacin y una auditoriaexterna, que evala lo s resultados obtenidos por la organizacin, de tectando los principale spuntos fuertes y reas de mejora de la misma. La puntuacin mxima otorgada por el Modeloson 1000 puntos (500 puntos para los Agentes Facilitadote s y 500 puntos para los Agentes deResultados). En octubr e de 1992 se entregan por primera vez los p remios. Los sello s quepueden obtenerse son:

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Nivel bronce: Calidad Europea (entre 200 y 400 puntos).

Nivel Plata: Excelencia Europea nivel consolidacin (entre 401 y 500 puntos).

Nivel Oro: Excelencia Europea nivel de excelencia (ms de 500 puntos).

b) Aplicacin del modelo sin part icipar en la convocatoria, lo que per mite a la o rganizacinalcanzar la mejora continua a travs de una reflexin sistemtica sobre la realidad de la misma.De esta forma la Organizacin podr conocer cual es su comportamient o respecto a los nuevecriterios del modelo.

Este modelo, por tanto, promueve la mejora continua a t ravs de la autoevaluacin y permiteconocer c mo se est gestionand o una organizacin. La utilizacin sistemtica y peridica delmodelo por parte del equipo dire ctivo permite a ste e l establecimiento de pla nes de mejorabasados en hechos objetivos y la co nsecucin de una visin comn sobre las metas a alcanzar ylas herramientas a utilizar.

Es decir, su aplicacin se basa en:

La comprensin profunda del modelo por parte de todos los niveles de direccinde la institucin o empresa.

La evaluacin de la situacin de la misma en cada una de las tareas.

La European Foundation for Quality Management considera que la autoevaluacin de lasempresas u organizaciones proporcionan los siguientes beneficios:

Un sistema riguroso y estructurado de mejora dentro de la empresa. Una poderosa herramienta de diagnstico que proporciona una evaluacin

basada en hechos y no en percepciones individuales.

Un medio para conseguir coherencia en la direccin a seguir y consenso en loque debe hacerse, pues todos los integrantes de la empresa u organizacincomparten la misma base conceptual.

Un medio para formar al personal de la organizacin en el modo de aplicaradecuadamente los principios de la Gestin de Calidad Total.

Una manera de integrar diferentes iniciativas de la calidad dentro de lasoperaciones normales de la empresa u organizacin.

Una evaluacin objetiva basada en unos criterios ampliamente aceptados enEuropa.

Un medio para saber si se avanza a lo largo del tiempo, si efecta

autoevaluaciones peridicas. Una actividad de mejora de procesos centrada donde ms se necesita. Una actividad que puede aplicarse a cualquier nivel dentro de la empresa u

organizacin. Un medio para crear entusiasmo entre la plantilla y dar un impulso nuevo de

bsqueda de la excelencia empresarial. Oportunidad para sacar a la luz y compartir prcticas empresariales excelentes

dentro de la empresa u organizacin. Oportunidades para reconocer los progresos o los niveles alcanzados de

excelencia a travs de premios internos.

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Una forma de compararse internamente y con otras empresas y organizaciones. Un lenguaje comn para toda la organizacin.

As mismo, este modelo establece un marco de benchmarking, posibilitando la co mparacin y el

establecimiento de mejores prcticas.

EEsstt rruuccttuurraaddeell mmooddeellooEEFFQQMM::

El modelo se estructura en torno a dos grupos de criterios: los agentes facilitadores y los agentesde resultados.Cada uno de estos criterios incluye una serie de su b-criterios p ara evaluar elprogreso de una organizacin hacia la excelencia. A su vez, cada uno de estos sub-criterios facilitauna lista de reas a abordar, que pretenden servir de orientacin en el proceso de evaluacin. Enningn caso es obligatorio abordar todas y cada una de estas reas.

AGENTES FACILITADORESAGENTES DERESULTADOS

1. Liderazgo2. Poltica y estrategia3. Personas4. Alianzas y recursos5. Procesos

6. Resultados en laspersonas.7. Resultados en los clientes.8. Resultados en la sociedad.9. Resultados clave.

Tabla 4: Criterios facilitadores y de resultados del Modelo EFQM.

En la siguiente figura se represent a la estruct ura del modelo, especificando las p untuaciones y elpeso que cada uno de los sub - criterios tiene en el proceso de autoevaluacin:

Figura 4: Modelo EFQM de Excelencia1999.

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LOS AGENTES FACILITADORES (CRITERIOS 1 AL 5)

Los agentes facilit adores son aspectos del siste ma de gesti n de la org anizacin, es decir,

son las causas de los resultados. Estos agentes han de tener un enfoque bien fundamentadoe integrado con otros aspectos del sistema de gestin. Su efectividad ha de revisarseperidicamente con ob jeto de apr ender y mejorar, y h an de esta r sistemticamentedesplegados e implantados en las operaciones de la organizacin.

1. Liderazgo: El criterio define cmo el comportamiento y las actuaciones del equipodirectivo y de los dems lderes de la organizacin, estimulan, apoyan y fomentan unacultura de Gestin de la Calidad Total.

2. Poltica y estrategia: El criterio define cmo la organizacin formula, despliega y revisa supoltica y estrategia y la convierte en planes y acciones.

3. Gestin del personal: El criterio define cmo aprovecha la organizacin todo el potencialde su plantilla.

4. Alianzas y recursos: El criterio define cmo gestiona la organizacin sus recursos demanera eficaz y eficiente.

5. Procesos: El criterio define cmo la organizacin identifica, gestiona, revisa y mejora susprocesos.

LOS AGENTES DE RESULTADOS (CRITERIOS 6 AL 9)

Representa lo que la organizacin consigu e para cada uno de sus actores (cliente s,empleados, sociedad e inversores). Los resultad os han de mostrar las tendencias positivas,compararse favorable mente con los objetivos propios y con los resultados de otrasorganizaciones, estar causados po r los enfoqu es de los a gentes y abarcar todas las reasrelevantes.

6. Resultados en los clientes: El criterio define qu logros se estn alcanzando con relacina la satisfaccin de los clientes externos (destinatarios o beneficiarios de la actividad).

7. Resultados en las personas: El criterio define qu logros se estn alcanzando conrelacin a la satisfaccin de los empleados.

8. Resultados en la sociedad: El criterio define qu logros se estn alcanzando con relacina la satisfaccin de las necesidades y las expectativas de la comunidad.

9. Resultados claves: El criterio define qu logros se estn alcanzando con relacin a losobjetivos de la empresa. Los resultados empresariales son las mediciones realizadas dela efectividad y eficiencia en prestacin de los servicios y en el logro de objetivos y metas.

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Figura 5: Esquema lgico REDER

Para cada uno de los criterios existe un conjunto dereglas de evaluacin basadas en la llamada LgicaREDER (en ingls RADAR):

Resultados: Consiste en determinar losresultados a lograr como parte del proceso deelaboracin de su poltica y estrategia.

Enfoque: Se trata de lo que la organizacinpiensa hacer y las razones para ello.

Despliegue: Desplegar los enfoques de formasistemtica, es decir, lo que la organizacinrealiza para poner en prctica el enfoque.

Evaluacin y Revisin: En este caso, lo que hace

la organizacin para evaluar y revisar el enfoquey su despliegue.

Para llevar a cabo la puntuacin d e cada uno de los sub - criterios, el modelo facilita la matrizREDER de puntuacin. Esta herramienta de puntuacin permite asignar un peso especfico a cadauno de los nueve criterios para calcular el nmer o de puntos asignados finalmente a cada crite rio.La puntuacin global est dentro de una escala de 0 a 1000 puntos.

De forma genrica, el proceso de autoevaluacin en el modelo EFQM sigue las siguientes etapas:

En relacin con los agentes facilitadores, y para cada uno de sus sub - criterios, se deben realizarlas siguientes actividades:

1. Describir las evidencias referentes a las reas a abordar en cada subcriterio.2. Indicar los puntos fuertes.3. Enumerar las reas de mejora.4. Rellenar la matriz de puntuacin.5. Asignar la puntuacin total.

En la fase de resultados, las actividades recomendadas son:

1. Enumerar los indicadores seleccionados.2. Indicar la importancia de los indicadores seleccionados.

3. Establecer la tendencia de dichos indicadores.4. Compararlos con los objetivos establecidos.5. Establecer si los resultados son consecuencia de los sistemas establecidos para los

criterios de los agentes.6. Rellenar la matriz de puntuacin.7. Asignar la puntuacin total.

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3.7 El Modelo de Gestin de la Calidad en las Normas ISO

ISO ( International Organization for Standarization) es laOrganizacin Internacio nal para la Normalizacin y estintegrada p or ms de 130 pases en todo e l mundo. Elpropsito d e esta organizacin es emitir normas oestndares internacionales, entre las que destacan lasnormas de Administracin para el Aseguramiento de laCalidad ISO/9000.

La normalizacin es un a actividad colectiva encaminada asolucionar situaciones repetitivas y unificar criterios,

posibilitando la utilizaci n de un lenguaje co mn en u ncampo de actividades concretas.

Una norma es un docu mento que contien eespecificaciones tcn icas de aplicacin volunt aria. Estnbasadas en los resultados de la experiencia y en eldesarrollo tecnolgico y son aprobadas por un organismode normalizacin reconocido.

Las normas, por su objeto, se agrupan en:

Normas sobre especificaciones tcnicas deproductos, procesos o servicios.

Normas sobre metodologa de comprobacin dedichas especificaciones.

Normas relativas a terminologa y definiciones.

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Las normas ISO estn consid eradas a n ivel mundial co mo una herramienta administrativa decontrol par a asegurar y mejorar sistemtica y cientficamente la calidad, y est asociada a

reconocimientos sociales de conformidad y aptitud a travs de la certificacin y acreditacin.

Estas normas han sufrido adaptaciones y mod ificaciones enlos ltimos aos, con el fin de aumentar su adaptabilidad a losdistintos mbitos. La primera versin se pu blic en el ao1989, poste riormente a pareci la primera revi sin publica daen 1994 y finalmente en diciembre de 2000, public una nuevaserie de normas sobre l os sistemas de gestin de la calida d yde la mejora continua , las nor mas ISO 9000:2000. Laflexibilidad y adaptabilidad de este nuevo marc o normativo ha

facilitada e n gran me dida la apli cacin de este modelo degestin de la calidad.

De esta forma, las normas UNE-EN ISO 9001:1994, UNE-ENISO 9002:1994 y UNE-EN ISO 9003:1994 se han integrado enuna nica norma UNE-EN ISO 9001:2000.

Bsicamente, las razones que provocaron la revisin y modificacin de las anteriores normas ISO9000:1994 residen en la necesidad de adecuar la norma a la amplia variedad de or ganizaciones,facilitando su comprensin y aplicacin e implicando a todos los agentes involucrados en las

mismas (clientes, propietarios, empleados, dir ectivos, proveedores, sociedad). Cuando se p ublicauna nueva revisin de las norma s, existe un perodo de transici n (2-3 ao s) antes de susustitucin definitiva. As, el 31-12-03 desapareci finalmente la Norma 9000:1994.

La nueva fa milia de nor mas ISO 9000:2000 se fundamenta en och o pr incipios de gestin de l acalidad (AENOR, UUhttp://www.aenor.esUU) (Colell, 2001):

Principio 1 -Organizacin orientada al cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las

necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse enexceder sus expectativas.

Principio 2 Liderazgo.

Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la direccin de laorganizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personalpueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.

Principio 3 Participacin del personal

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El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total implicacinposibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.

Principio 4 Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursosrelacionados se gestionan como un proceso.

Principio 5 Enfoque de sistema para la gestin

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye ala eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.

Principio 6 Mejora contina

La mejora continua en el desempeo global de la organizacin debera ser un objetivopermanente de sta.

Principio 7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisin

Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.

Principio 8 Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor

Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamentebeneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Uno de los aspectos ms innovadores de las nuevas normas ISO 9000:2000 es el fomento de unmodelo de gestin de la calidad basado en procesos. Esto implica identificar, gestionar y relacionarentre s los procesos en que puede dividirse la organizacin.

Los principales beneficios que reportan estas nuevas normas ISO 9000:2000 son:

Proporcionan elementos para que una organizacin pueda lograr y mantener la calidad delproducto o servicio, de forma que las necesidades del cliente sean detectadas, analizadasy satisfechas permanentemente.

Son aplicables para toda clase de producto (incluyendo servicios) en todos los sectores deactividad y para organizaciones de cualquier tamao.

Son simples de usar, de lenguaje claro, de fcil traduccin a las diferentes lenguas y fcilesde entender.

Se ha reducido significativamente la cantidad de documentacin requerida.

Existe conexin del Sistema de Gestin de Calidad con los procesos de la organizacin.

Proporcionan una evolucin natural hacia la mejora de la prestacin de la organizacin.

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Existe mayor orientacin hacia la mejora continua y hacia la satisfaccin del cliente.

Son compatibles con otros sistemas de gestin de la calidad como las normas ISO 14000.

Proporcionan una base consistente para tratar las necesidades e intereses primordiales de

las organizaciones en sectores especficos.

Sin embargo, existen tr es factores que pueden dificultar su implantacin: la resistencia al cambio,el temor a la burocratizacin de la organizacin y adoptarla solo con para conseguir un certificado.

La familia d e Normas UNE-EN ISO 9000 del a o 2000 est constituida por tres n ormas bsicas,complementadas con un nmero reducido de otros documentos (g uas, informes tcnicos yespecificaciones tcnicas):

ISO 9000: Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario.

ISO 9001: Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos.

ISO 9004: Sistemas de gestin de la calidad. Directrices para la mejora del desempeo.

La norma ISO 9000:20 00 establece el marco genrico de la familia de normas, aportando losprincipios o fundamentos y el vocabulario de los sistemas de gestin de la calidad.

Por otro lad o, las normas ISO 900 1:2000 y ISO 9004:200 0 se han d esarrollado como un "p arcoherente" de normas. Mientras la norma I SO 9001:200 0 se orienta ms claramente a l osrequisitos del sistema d e gestin de la ca lidad de una organizacin para demostrar su capacid adpara satisf acer las necesidade s de los clientes, la norma ISO 9004:2000 va ms lejos,proporcionando recomendaciones p ara mejorar el desempeo de las or ganizaciones. Es decir, lanorma ISO 9004 est dirigida fundamentalmente a aquellas organizaciones que tengan implantadoy certificado un Sistema de Gestin de la Calid ad y quieran dar un pa so ms en la bsqueda de

alternativas para la mejora continua.

Para obtener la certificacin ISO 9000 es necesario cubrir las siguientes etapas:

o Determinar qu tipo de estndar es ms apropiado para su actividad (I SO-9001, ISO-9002, ISO-9003, ISO-9004).

o Formar un equipo interno para la implantacin de la norma.o Establecer una campaa interna para que los empleados vayan siendo educados hacia

los requisitos del estndar.o Realizar auditorias internas para ir evaluando el progreso obtenido.

En Espaa, AENOR ha sido a creditada por la Entidad Nacional de Acr editacin (ENAC) para lacertificacin del Sistema de Gestin de la Calidad conforme a la norma UNE-EN ISO 9001.

La certificacin es bsicamente una accin lle vada a cabo por una entidad reconocida co moindependiente de las partes interesa das, manifestando que dispone de la confianza adecuada deque un pro ducto, proceso o servicio, deb idamente identificado, es conforme con una nor maespecfica u otro documento normativo.

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1_Introducción al concepto de Calidad_Total

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