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CURSO : INGENIERIA DE MANTENIMIENTO MC - 654 PROFESOR: Ing. Julio Sierra

Agosto 2015

1

INGENIERIA DE MANTENIMIENTO

2

Ingeniería de Mantenimiento para el desarrollo del país.

El mantenimiento y la planificación en la empresa - BSC.

Evolución de la ingeniería y la planificación del

mantenimiento.

Modelo de gestión del mantenimiento dentro de la empresa.

Determinación de Estrategias de Mantenimiento.

Diseño e implementación de Planes de Mantenimiento

Gestión de los recursos - suministros

Gestión de costos e inversiones de mantenimiento

¿Qué universidades

prefieren las empresas

peruanas para contratar

egresados?

FICHA TÉCNICA DE ENCUESTA

Universo: Compuesto por ejecutivos

responsables del área de Recursos Humanos

o Personal de empresas con una facturación

anual superior a S/. 14 millones.

Muestra: 155 entrevistas.

Marco muestral: Directorio de instituciones,

medios y empresas (DIME).

Margen de error: De acuerdo con la magnitud

de la muestra y con un grado de confianza del

95% (Z=1.96).

Cobertura: Lima Metropolitana (distritos de

Lima y Callao).

Estadística: Se entrevistó a 155 ejecutivos, de

los cuales 40 corresponden a empresas del

Top 1,000 con facturación superior a S/. 100

millones anuales, 61 a empresas del Top

1,001-2,000 con facturación entre S/. 30

millones y S/. 100 millones, y 54 del Top 2,001-

3,500 con una facturación anual entre los 14 y

30 millones de soles. Además, 55 son del

sector servicios, 53 del comercio y 47 del

industrial – extractivo.

Gestión, Martes 17 de

diciembre del 2013

Pública o privada ¿de qué universidad prefieren

contratar los gerentes?

RPP, Sábado, 11 de Enero 2014

……Esos tres puntos que toman en consideración los empleadores son:

a. Los conocimientos técnicos brindados por las universidades o institutos a los que hayan ido.

b. Las competencias o habilidades blandas; es decir, el liderazgo, la adaptación al cambio, la inteligencia emocional,

entre otros, y

c. Los valores: la humildad, el esfuerzo, la perseverancia.

Ipsos Marketing preguntó a 155 ejecutivos de las empresas del Top 1.000 del país la siguiente interrogante: ¿De qué

universidades contratarían a los egresados?

Los tres primeros puestos de este ranking lo ocuparon la Universidad Católica (PUCP), la Universidad de Lima y la UPC,

según la encuesta publicada en el sitio de internet Publimetro.pe.

Para Zavala (Laborum) , la priorización de la contratación dependerá del nivel jerárquico al que se postule. Para un puesto de

gerente general tendrá mayor importancia la experiencia y los logros obtenidos, la universidad es solo un indicador y no

es determinante.

No es usual que se rechace a un candidato solamente por su alma mater. Zavala explica que el rechazo a una solicitud se da

más comúnmente cuando el perfil del candidato no calza con los requisitos de la posición requerida. También si su

currículum vitae tiene errores o si no impresiona en la entrevista personal y por el comportamiento no verbal: el aspecto, los

gestos, la vestimenta o la compostura durante la entrevista.

La diferenciación que el ranking hace acerca de la percepción de los egresados de universidades públicas y privadas también

existe en la realidad del mercado laboral. Aunque depende mucho del perfil de la empresa.

Rafael Zavala explica que existen gerentes que conservan todavía estos paradigmas –que en algunos casos son válidos, pero

en otros no, la UNI por ejemplo– sobre la ventaja de la calidad de enseñanza de las universidades privadas versus las públicas.

Si se habla de carreras de ingeniería no hay mayor diferencia entre un alumno de la UNI, la PUCP o la Universidad de

Lima. En cambio, si hablamos de las especialidades de Administración, probablemente los gerentes preferirán a los egresados

de una universidad privada…..

http://www.rpp.com.pe/2014-01-05-mora-tener-140-universidades-refleja-que-la-educacion-es-un-negocio-noticia_659576.html

Planeamiento y Gestión del

Mantenimiento en la empresa moderna

Planificar = Pensar en el futuro

Expectativas, Visión y Objetivos.

Metas, Recursos Humanos y Estrategias.

Gestionar = Actuar para provocar el cambio

Responsabilidades, Entorno y Empresa.

Mantención, Activos, Crecimiento y Desarrollo.

¿Por qué?......¿ Para que ?....

¿ Se necesita realmente?.....



Planificar = Pensar en el futuro

Expectativas, Visión y Objetivos de Mantenimiento.

Optimizar/ Reducir Costos

Mejorar estado/eficiencia de los equipos

Asegurar que cumpla con su productividad

Metas, Recursos y Estrategias de Mantenimiento.

Presupuesto, disponibilidad, confiabilidad y plazos

Entrenamiento y capacitación

Acciones concretas a implementar



Gestionar = Actuar para provocar el cambio

Responsabilidades, Entorno y Mantenimiento.

Liderazgo

Interdependencia

Objetivos comunes

Mantención, Activos, Crecimiento y Desarrollo.

Gestión de los activos: personas y equipos.

Objetivos propios / interareas /empresa

Planificación corto/mediano/largo plazo

Programación diaria / semanal

CICLO DE GESTION DE MANTENIMIENTO

8

9

DEFINICION DE MANTENIMIENTO

Además….

…. requerida conforme a las expectativas del cliente/usuario

10

DEFINICION DE GESTION DE MANTENIMIENTO

EL CICLO DE GESTION DE MANTENIMIENTO

11

CICLO DE GESTION DE MANTENIMIENTO HERRAMIENTAS DE SOPORTE

12

Planeamiento

Parte I

“Quien se ha llevado mi queso “ - Johnson Spencer

El CAMBIO PERMANENTE, NUEVO PARADIGMA DE

NUESTRO TIEMPO

“Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva“ - Stephen R. Convey.

LAS COMPETENCIAS Y HABILIDADES DE GESTION COMO

HERRAMIENTAS Y MODELO DE CRECIMIENTO Y

DESARROLLO INTERNO

Planeamiento estratégico del mantenimiento

Determinación de Estrategias de Mantenimiento


Cultura – Valores - Ética

Visión – Misión - Objetivos Estratégicos – KPI – Planes

Comunicación - Ejecución – Medición – Control (Índices) –

Mejora

Metodología BSC

Elaboración de índices de gestión del mantenimiento.

Desarrollo del cuadro de control aplicado al mantenimiento

Análisis y control de índices de gestión (taller).

KPI: Key Performance Indicators

BSC: Balanced Scorecard.

CAPITULO 1


PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y LA

CULTURA DE LAS PERSONAS

Ayer Nuestros Padres

Hoy Nosotros

Mañana Nuestro Hijos

VIDEO: El mañana….

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VISION

¿Qué queremos que sea la organización en los próximos años?

Definir y describir la situación futura que quiere alcanzar la empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar para alcanzar el estado deseado.

Tener una idea clara de lo que quiere hacer y cómo hacerlo, ayuda para orientarse frente a

los problemas del día a día.

La visión capta un sueño, es concisa y positiva, habla de un mundo mejor y es general y

flexible, por si cambian sus necesidades.

La Visión tiene un carácter Estratégico para el desarrollo futuro deseado, que buscamos

crear con nuestros esfuerzos y acciones. Esta Visión será la brújula que nos guiará a

líderes y colaboradores. Será aquello que nos permitirá que todas las cosas que hagamos,

tengan sentido y coherencia.

MISION La MISION nos muestra los objetivos y los pasos que hay que dar por el camino. La Misión es la razón de ser de una persona, equipo y empresa, lo que le permite existir, lograr su sostenibilidad o rentabilidad. La declaración de Misión describe el propósito general de la organización.

La Misión proyecta la singularidad de tu organización, sin importar el tamaño.

Idealmente la Declaración de la Misión debe constar de 3 partes:

1.Descripción de lo que la empresa hace,

2.Para quién está dirigido el esfuerzo, el target, el mercado objetivo.

3.Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el factor diferencial.

La palabra más importante para ser una persona exitosa es claridad. Claridad con

respecto a lo que somos, queremos y como alcanzarlo.

Decida exactamente lo que quiere (el 80% de la gente no lo hace) en cada aspecto

de su vida.

VALORES

Los Valores son principios consciente considerados válidos

porque evidenciamos que ya los tenemos o porque

evidenciamos que requerimos de éstos. Los valores son los

puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su

poder y fortalecen la Visión.

Los valores deben ser elaborados como resultado de un trabajo en equipo. Los Valores

deben ser verdaderas cartas de navegación, que dirijan todos los esfuerzos hacia el norte

deseado.

La Misión, la Visión y los Valores, deben ser coherentes y compartidos. Los valores

influencian de las normas éticas dentro de una organización, así como el comportamiento

de gestión. Entendiendo al hablar de organización, desde las grandes corporaciones, hasta

una familia que es una organización que interactúan organizadamente

para alcanzar una meta.

Vision

To be valued as a leading silver mining company centered on developing

natural resources in Latin America; operating with a commitment to profitability,

growth, high standards and the well being of our workers, neighboring

communities and the environment.

Mission

To create value through the rational acquisition, exploration, development

and mining of silver in Latin America with a commitment to sustainable

growth of reserves and annual metal production.

To promote a stimulating work environment of high-standards and best -

practices which fosters respect, team work, social and environmental

responsibility.

Values We value the environment - We subscribe to the highest environmental standards

We value the health and safety of our workers - We will not tolerate insecure acts or

conditions.

We value our neighbors and others -- We have respect for cultural diversity and will

work as a strategic partner with our neighboring communities.

We value the courage to introduce change - We will break industry paradigms

We value integrity - We do what we say we will do

El Balanced Score Card (BSC)

como Modelo de Planificación

Estratégica de una organización

o empresa


es la representación en una estructura de planificación

coherente con la estrategia del negocio, para proponer objetivos ligados entre si, que permitan el logro de los compromisos del negocio (metas), medidos con indicadores de desempeño y

gestión


estrategia - objetivos – metas – indicadores

ESFUERZO

EXTRA

Programa, proyecto o esfuerzo adicional al día

a día que apuntala al logro de uno o varios

objetivos estratégicos

INICIATIVAS

VALOR Valor del indicador en un tiempo dado META

NIVEL DE

LOGRO

Mide el nivel de logro / que tanto hemos

alcanzado el objetivo estratégico

INDICADOR

ESTRATÉGICO

ENLACES Los objetivos estratégicos interconectados y

mostrados gráficamente

MAPA DE ENLACES

CAUSA - EFECTO

LOGRO A donde queremos llegar, lo que queremos

lograr, lo que estamos persiguiendo

OBJETIVO

ESTRATÉGICO

ORIENTA Aspecto clave para la formulación de la

estrategia PERSPECTIVA


PERSPECTIVA - estrategia - objetivos –

MAPAS - metas – indicadores - INICIATIVAS

Perspectiva

Financiera

Hacer crecer los ingresos operacionales

Perspectiva

Cliente

Lograr satisfacción

del cliente

interno y externo

Perspectiva

Procesos Inter.

Diseñar y fabricar productos

y servicios con eficiencia y calidad

Perspectiva

Aprendizaje

Aumentar la productividad

por empleado e

Incrementar su valor como

recurso intangible

El BSC identifica donde construir y

CREAR VALOR en las ORGANIZACIONES

El BSC indica donde

canalizar adecuadamente los

recursos

El BSC orienta a donde se requieren acciones correctivas

Nos vemos como lideres en el diseño y confección de bolas de

acero de molino, con amplia solidez financiera y un talento

humano competente y responsable, realizando su mejor esfuerzo

por conquistar y mantener “fidelizados” a nuestros clientes y

consolidados a nuestros proveedores

VISIÓN COMPARTIDA Abril 2015

PERSPECTIVA FINANCIERA

• Equilibrar el FLUJO DE CAJA

• Incrementar ingresos (ventas)

• Controlar costos operacionales

• Mejorar rotación de inventarios

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PERSPECTIVA INTERNA

• Lograr estándares de diseño superior

• Diferenciar productos actuales

• Consolidar outsourcing

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

• Incrementar PRESENCIA EN EL MERCADO

• Centrarse en clientes VIP

• Aumentar satisfacción (clientes – canales)

• Desarrollar alianzas

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

• Mantener personal competente

• Ampliar conocimientos tecnológicos

• Mejorar productividad del personal

• Aprender a innovar constantemente

¿QUE ES UNA BUENA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PARA LA GESTIÓN DE ACTIVOS?

¿Explotarlos al máximo?

29

¿ Hacer muy buen

mantenimiento?

¿ Una excelente ingeniería?

INFORMACION DE ENTRADAS

PARA EL BSC DE MANTENIMIENTO

Considerar Estrategia de la Empresa para:

• Equipo de personas.

• Disponibilidad de medios físicos e inventario de repuestos.

• Planeación de corto, mediano y largo plazo.

• Comunicación y “feed-back”.

• Elaboración de presupuestos.

Indicadores Estratégicos:

• Disponibilidad de los procesos.

• Confiabilidad de los procesos

• Atención proporcional al objetivo.

Requerimientos:

• Cultura Organizacional para la Disponibilidad y Confiabilidad

• Dirección

• Clientes

• Proveedores



Indicadores de Desempeño de Mantenimiento:

• Disponibilidad de equipos críticos

• Confiabilidad de equipos críticos

• Cumplimiento de la programación

• Costo por unidad de producción

• Costo del ciclo de vida del activo

• Número de emergencias

• Multas por incumplimiento leyes ambientales

Estrategia de Mantenimiento

• Metas de mantenimiento alineadas con la empresa

• Administración del ciclo de vida del activo

• Planeación de largo, mediano y corto plazo. Reuniones para

programación.

• Mantenimiento controla su Presupuesto

• Inventario de repuestos bajo. Buen pronóstico de utilización.

Compras programadas.

• Mantenimiento e Inversión.

32

Definición de estrategias, objetivos y

responsabilidades de Mantenimiento

33



34



Ref.: “Physical Asset Management Handbook “ by John S. Mitchell



¿Y Operaciones? …..Si no es mi cliente….., ¿entonces que es?

Mantenimiento y Operaciones tienen un mismo cliente:

La Organización.

Ambos existen para asegurar que el proceso de

manufactura entregue la salida correcta.

Tenemos objetivos comunes y muchas veces

compartidos. Trabajamos para el mismo fin, lo que hace que

seamos “Socios estrategicos”.

Los equipos no son suyos ni míos, sino nuestros.

El éxito de las Operaciones es el éxito del Mantenimiento.

¿ TIENE UD. UN BSC PERSONAL?

Pasando a la Familia:

•¿Usted es un Estudiante de Calidad?

•¿Quién es su cliente?

•¿Sus Padres, familia, etc? , ¿La Sociedad?

Y después….

OIM Organización Integral de

Mantenimiento

SITUACIÓN ACTUAL

Clientes: buscan calidad, precio y servicio

Inversores: buscan mayor rendimiento y máxima seguridad para su inversión

Personal: persigue mejores condiciones de trabajo

Sociedad: exige atención a temas de medio ambiente y a normas de convivencia

Estado: recauda sus impuestos inexorablemente

Competencia: ya no es local, es global

¿Cómo satisfacer múltiples expectativas crecientes?

LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO

Eliminar o reducir el error humano.

Reducir el trabajo y sus costos, que tienden a elevar el precio de los productos.

Minimizar el consumo de energía.

Reducir el tamaño de plantas y de stocks intermedios.

Cumplir los reglamentos ambientales.

Alcanzar y/o mantener un resultado deseado.

¿Cómo satisfacer objetivos con múltiples

restricciones y limitaciones?.....

Creatividad e Innovación

PRESUPUESTOS PARA EL

MANTENIMIENTO

Elaborar presupuestos

Desarrollar centros de costos

Planificar el gasto y la inversión

Hacer reservas para imprevistos

Generar oportunidades de ahorro.

OBJETIVO: COMPETITIVIDAD

CALIDAD PRODUCTIVIDAD

SEGURIDAD MEDIO AMBIENTE

MANTENIMIENTO

CONFIABILIDAD

COMPETITIVIDAD

EVOLUCIÓN HISTÓRICA

Antes

Mantenimiento, el

“mal necesario” de

la producción

Ahora

Mantenimiento, un

“factor clave” de la

competitividad

OIM

OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO

Diseño e implementación de Planes de Mantenimiento

Estructura de equipos para el plan.

Definir procesos críticos.

Herramientas de análisis

Prioridades

Elaboración y revisión de la programación y el plan.

Gestión y reporte de estado y averías.

Planificación DSMA

Diaria = 0.1 hr x 260 = 26 hh

Semanal = 1 hr x 52 sem = 52 hh

Mensual = 3 hr x 12 m = 36 hh

Anual = 20 hr x 1 año = 20 hh

Jornada anual de 1 persona 2,640 hh y en planif.= 134 hh

Diez Mejores Prácticas

1) Trabajo en Equipo

2) Contratistas Enfocados a la

Productividad

3) Integración con Proveedores

4) Apoyo y Visión Gerencial

5) Planificación y Programación Proactiva

6) Mejoramiento Continuo

7) Gestión Disciplinada de Materiales

8) Integración de los Sistemas

9) Gerencia de Paradas de Plantas

10)Producción Basada en Confiabilidad.

FLUJOGRAMA PARA LA REVISION DE PLANES DE

MANTENIMIENTO MEDIANTE EL ANALISIS DE CRITICIDAD

Actualización de

planes de

mant. preventivo

Análisis de tareas

de mant.

Elaboración de

estructura

de instalaciones

Análisis de

criticidad

de equipos

Definir

niveles de

detalle

Revisión y actualiz

anual de planes de

mantenimiento

Protocolos de

mantenimiento

¿Dónde se hace?

¿Quién lo hace?

¿Que se hace?

¿Como se hace?

Criticidad

Periodicidad

Horas Hombre Estándar

Sector Ejecutante

Tipo de Mantenimiento

Programación

y ejecución de

mant. anual

¿Existen

propuestas de

mejora?

S

I

N

O

Definir tareas

de mant.

preventivo

Asignar tareas

de mant.

preventivo

RCM, ACR y IBR

HAZOP. ISO y TPM

PROCESO IMPLANTACIÓN OIM

Estrategias

Estrategia global

Niveles y metodología de decisión

Inventario de planta

Priorización de equipos

Análisis funcional

Evaluación de la consecuencias

Determinación de las estrategias

Implementación de estrategias

Auditorías de Implementación

ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

OBJETIVO

SUBJETIVO

REPARACION

DEFECTO

BASADO

EN LA

CONDICION

PREDICTIVO

LIMPIEZA

LUBRICACION

REPARACION

SUSTITUCION

BASADO

EN EL

TIEMPO

PREVENTIVO

BUSQUEDA

DE

FALLAS

DETECTIVO

REPARACION

FALLA

ROTURA

URGENTE

CORRECTIVO

REDISEÑO

(NO ES

MANTENER)

MEJORATIVO

MANTENIMIENTO

ESTRATEGIAS

PROCESO IMPLANTACIÓN OIM Evaluación del talento

Personal Propio

Estructura organizativa y Niveles de decisión

Dotación y Perfiles

Competencias y Aptitudes

Selección y Capacitación

Evaluación

Motivación y Reconocimiento

Servicios de terceros

Especificación del servicio ¿Qué?

Calificación de proveedores ¿Quién?

Formas de contratación ¿Cómo?

Criterios de supervisión ¿Por qué?

Oportunidad ¿Cuándo?

Elementos Objetivos y Defendibles


Talento Humano (Tendencias)

Mas flexibilidad y mas polifuncionalidad del

personal

Mas tercerización de servicios de mantenimiento

Mayor especialización

Necesidad de mejor equipamiento

Estrategia empresarial, concentrarse en las áreas claves del

negocio

Organizaciones de tipo mixto

Sectores

Centralizada


Recursos Materiales

Máquinas y herramientas

Repuestos

Clasificación por:

Criticidad

Reemplazabilidad

Accesibilidad

Tiempo de reposición

Costo de reposición

Variabilidad de la demanda

Modelo de reposición


Recursos Materiales (Tendencias)

Tendencia a la reducción del número de

proveedores

Proveedores exclusivos

Alianzas ó Asociaciones

Transferencia o Consignación de stocks

Objetivo: optimizar plazos de entrega, reducir

stocks y asegurar calidad

E-Commerce, compras vía Internet

Para Repuestos de Alto Índice de Rotación


Sistemas y Procedimientos Partes:

Inventario, registro e historial de equipos

Codificación

Plan de mantenimiento programado

Planificación y programación de intervenciones

Control e indicadores de gestión

Control de costo-eficacia

Análisis técnico y económico de las fallas

ALTERNATIVAS DE DECISIÓN:

Utilización

Decisión

Mantenimiento Ampliación Modernización Reemplazo

Instalación

Fin del ciclo de vida

SI

NO

NO

SI

NO SI

NO

SI

NO SI

Selección

Adquisición

Instalación

¿Se satisface la demanda en cantidad y calidad transcurrido t?

¿Es solo un problema de cantidad?

Ampliación

¿Se satisface la demanda modernizando

el activo fijo?

¿Es económicamente factible la Modernización?

Modernización Análisis de vida económica

¿Costos totales anuales (operación + mantenimiento)

constantes?

Valoración objetiva de otros factores influyentes

¿Se dispone de capital para la compra de un nuevo activo fijo?

Reemplazo Mantenimiento

Utilización

Fin del ciclo de vida

NO

SI

AREA DE GESTION DEL

MANTENIMIENTO

• Mantenimiento de Calidad

El cliente de mantenimiento

El proceso de mantenimiento

El ciclo PHVA en mantenimiento

• Visión sistémica de mantenimiento

Modelo sistémico –Arquetipos

Arquetipos en mantenimiento

• Planeación estratégica de mantenimiento

Contenido

Establecimiento

Indicadores claves de desempeño

ESTRATEGIA DE CALIDAD PARA LOS

CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS

• Centrado en el cliente

• Centrado en el proceso

• Mejoramiento contínuo

Cliente

• Razón de ser de nuestro negocio

• Persona para la cual creamos Valor

• Persona a quien se le entrega la salida de un proceso

PRINCIPIOS BASICOS DE CALIDAD

Definición de Insensatez:

Hacer las mismas cosas del la misma forma, una y otra vez

y esperar obtener resultados diferentes.

PROPUESTA PARA UN MODELO DE GESTION

" Sabiendo donde tocar ( apalancar ) la tarea se desarrolla más simplemente, y un toque puede

reestablecer el equilibrio de sistemas complejos“. Peter Senge, 1990.

" Dame un punto de apoyo y moveré el mundo". Arquímedes, 212 a.c.

http://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

BALANCE SCORED CARD

PARA LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

RELACIÓN CAUSA EFECTO DE FACTORES

Optimizar la atencion al cliente

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS

INTERNOS

APRRENDIZAJE

Y CRECIMIENTO

Maximizar el valor de

accionistas

Crecmiento de los

beneficios Optimizar gastos

Optimizar el proceso

de gestion comercial

Optimizar la atencion al

cliente

Optimizar la

ejecucion del plan de

inversion

Aumentar efectividad

personal

Motivacion

satisfaccion

Mejorar el clima

organizacional

Optimizar el nivel de

competencia del

personal

Mejorar la atencion

comercial al cliente

Alta imagen de

mercado

Optimizar el uso del

capital operacional

PERSPECTIVA FINANCIERA

FACTORES

CLAVES INDICADORES

Rentabilidad

•ROE; Beneficio propio / recursos propios.

•ROI: Beneficios antes de intereses.

•EVA (Valor económico añadido): Beneficios DI-

Coste de fondos propios.

Disminucion de

costes

•Costos fijos /costos totales.

•Costos de fallas / costos totales.

Aumento de ingresos •Ingresos / total de los activos.

•Reducción de lucro cesante

Estructura

•Liquidez inmediata: Tesoreria/Pasivo circulante.

•Solvencia: Activo circulante / Pasivo circulante.

•Endeudamiento: Recursos ajenos / Recursos

propios.

Productividad •Beneficios AII / Numero de medios

reemplazados.

PERSPECTIVA PARA LOS CLIENTES

FACTORES

CLAVES INDICADORES

Satisfacción para el

cliente

•Reducción de Clientes perdidos por la empresa /

clientes.

•Costo de reclamos / ventas totales.

•Cuestionarios.

Calidad del servicio

•Número de clientes.

•Nuevos clientes= Número de clientes por año /

Número de clientes del año anterior.

•Cuota de mercado: Proporción de ventas /

ventas totales.

•Retención de clientes: Porcentaje de clientes que

permanecen.

• Mejoras en otras areas debido a un mejor

desempeño del mantenimiento

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

FACTORES

CLAVES INDICADORES

Reducción de fallas

imprevistas

•Coste de fallas / ventas netas.

•No. equipos electronicos / No. empleados.

• Reducción hrs parada x falla

Optimización de

ejecución de

mantenimiento

Indisponibilidad / Aumento MTBF / Reducción

MTTF.

Reducción de Ots Mant Correctivo

Innovación y

desarrollo

permanente

Inversion I + D / Costos Totales.

Mejora indice de motivación

.

Desarrollo RRHH •Empleados capacitados/ Total empleados.

•.Hrs entrenamiento x persona

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

RELACIÓN DE CAUSA EFECTO ENTRE

INDICADORES PERSPECTIVA FINANCIERA

Ingresos / Total activos Costos fijos / costos totales

PERSPECTIVA PARA EL CLIENTES

Disminuc. Clientes perdidos /

clientes Cuota de mercado (%)

PERSPECTIVA DE PROCESOS

•Coste de fallas / ventas netas.

•No. equipos electrronicos / No. empleados.

Indisponibilidad / Aumento MTBF

/ Reducción MTTF.

Inversion I + D / Costos Totales. Empleados capacitados/ Total

empleados.

INDICE DE MOTIVACION

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

“ Podemos ignorar el cambio

arriesgándonos a que los

acontecimientos controlen

nuestro destino, o podemos

liderarlo, lo cual constituirá

nuestra llave para el éxito

futuro “.

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