LIDERAZGO

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Índice

Índice ................................................................................................................. 3 1.1 Introducción ................................................................................... 2 CAPÍTULO I. CONOCER E IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS BÁSICOS DEL LIDERAZGO. 4

1.1 El liderazgo .................................................................................... 4 1.2 Atributos del Líder ......................................................................... 6 1.2.1 Carisma .......................................................................................... 6 1.2.2 Compromiso .................................................................................. 7 1.2.3 Comunicación ................................................................................ 9

1.2.4 Capacidad .................................................................................... 10 1.3 Tipos de Liderazgo ...................................................................... 12

1.3.1 Liderazgo laissez-faire ................................................................ 13 1.3.2 Liderazgo autocrático ................................................................. 13

1.3.3 Liderazgo democrático ............................................................... 14 1.3.4 Liderazgo transaccional .............................................................. 15 1.3.5 Liderazgo transformacional ........................................................ 15

1.3.6 Otros tipos de Líderes................................................................. 16 CAPÍTULO II IDENTIFICAR Y APLICAR TÉCNICAS PARA LIDERAR EQUIPOS DE TRABAJO .................................................................................................. 17 2.1 Funciones Básicas de un Líder .................................................. 17 2.2 El Entrenamiento del Personal ................................................... 17

2.2.1 La Motivación del líder y de su equipo ...................................... 17

CAPÍTULO III RECONOCER LAS TECNICAS NECESARIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACION. ...................................................................................... 19 3.1 Técnicas de comunicación efectiva. .......................................... 19

3.2 Reglas para una Comunicación eficaz: ..................................... 19 3.3 Actitudes identificables mediante Comunicaciones no Verbales: 19

3.4 Receptores intentados y casuales. ............................................ 21 CAPÍTULO IV APLICAR TÉCNICAS DE LIDERAZGO EN LA SUPERVISIÓN22

4.1 Concepto de supervisor. ............................................................. 22 4.2 Condiciones Básicas de la Supervisión .................................... 23 4.3 Clasificación General de Supervisor: ........................................ 25

4.4 Tareas del supervisor.................................................................. 25

4.5 Supervisor de primera línea. ...................................................... 26

4.5.1 Supuestos de la Supervisión: .................................................... 26 4.5.2 El ámbito de control: ................................................................... 28 4.5.3 Apoyo gerencial ........................................................................... 28 4.5.3 Responsabilidades Adicionales: ......................................................... 29 4.5.4 El trabajo con otros Supervisores: ............................................ 29

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Este MANUAL; está dirigido a personal que se desempeñará la labor de

supervisores, y su objetivo es ayudar a recordar, actualizar y reforzar los

conocimientos y competencias que han adquirido, en relación a la sus

experiencias personales en el liderazgo y supervisión. Con los principios de

seguridad y consensuar la toma de decisiones que se encuentre bajo su

responsabilidad para lograr una operación de calidad, bajo la mayor eficiencia y

calidad.

Sin lugar a dudas, el buen desempeño laboral de supervisión y liderazgo solo se

logra en la medida que se consigue el conocimiento de uno mismo, de nuestro

equipo de trabajo y de la tarea a desarrollar. Basándose principalmente en los

objetivos y principios de nuestra organización.

De esta forma la organización podrá asegurarse que sus líderes se encuentren

empoderados de una manera significativa con la misión y visión, respetando

principalmente la seguridad de los trabajadores en su desarrollo físico y

psicológico, pudiendo crear equipos de trabajo comprometidos con la seguridad y

el medio ambiente.

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1.1 Introducción

UNIDAD DE APRENDIZAJE 1:

Conocer e identificar los

elementos básicos del liderazgo.

Horas: 2 horas

cronológicas

Horas teóricas

90 min

Horas prácticas

30

min

APRENDIZAJE ESPERADO

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

1.1. Liderazgo.

1.2. Los atributos del líder

1.3. Tipos de Lideres

1.4. Las Funciones de un líder

1.1.1. Comprenden su papel dentro del equipo de trabajo

1.1.2. Comprenden la importancia del líder en el equipo de trabajo.

1.1.3. Comprenden las tareas y funciones que le corresponden dentro del equipo de trabajo.

1.1.4. Comprenden que el clima laboral debe ser nutritivo

UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: Identificar las técnicas para liderar los equipos de trabajo

Horas: 2 horas cronológica

Horas teóricas

10 min Horas prácticas

110 min.

APRENDIZAJES ESPERADOS

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

2.1.-Conocer las funciones básicas de un líder. 2.2.- La motivación del lider y del grupo.

2.1.1. Aplicación y resolución de estrategias de liderazgo

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UNIDAD DE APRENDIZAJE 4:

Horas: 120 min. cronológicas

Horas teóricas

90 min Horas prácticas

30 min

APRENDIZAJES ESPERADOS

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

4.1. Concepto de supervisor

4.2.- Las tareas de un

supervisor 4.3.- Funciones de un

supervisor 4.4.-Estilos de

supervisión 4.5. Decalogos de un

supervisor. 4.6.- Competencias de

un supervisor.

4.1 Reconocer las herramientas teórico prácticas que ocupa un supervisor en el desarrollo de sus funciones.

UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: Reconocer las técnicas necesarias para mejorar la comunicación.

Horas:120 min. cronológicas

Horas teóricas

90 min Horas prácticas

30 min

APRENDIZAJES ESPERADOS

CRITERIOS DE EVALUACIÓN

3.1. Los actos del habla

3.2. La asertividad 3.3. La empatía

3.1.1. identifican los actos del habla 3.1.2. Explican las funciones dentro del equipo 3.1.3. señalan las técnicas de trabajo en equipo 3.1.4. analizan las diferencian equipo / grupo

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CAPÍTULO I. CONOCER E IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS BÁSICOS DEL LIDERAZGO.

1.1 El liderazgo

Capacidad de un individuo de influir en un grupo para el logro de una visión o

conjunto de metas.

Las teorías basadas en las características del liderazgo diferencian a quienes

son líderes de quienes no lo son al centrarse en las cualidades y características

personales.

Individuos como Margaret Thatcher; Nelson Mandela, de Sudáfrica; Richard

Branson, CEO del Virgin Group; el cofundador de Apple, Steve Jobs; y el

presidente de American Express, Ken Chenault, son reconocidos como líderes y

se les describe en términos como carismático, entusiasta, valiente.

La búsqueda de atributos de personalidad, sociales, físicos o intelectuales que

describan a los líderes y los diferencien de quienes no lo son, se remonta a las

primeras etapas de las investigaciones acerca del liderazgo.Los esfuerzos de los

investigadores para encontrar las características del liderazgo dieron como

resultado cierto número de caminos sin salida.

Por ejemplo, una revisión hecha a finales de la década de 1970 de 20 estudios

diferentes identificó casi 80 rasgos del liderazgo, pero sólo cinco de ellos eran

comunes a cuatro o más de las investigaciones. Hacia la década de 1990,

después de numerosos estudios y análisis, lo mejor que se dijo fue que la mayoría

de los “líderes no son como otras personas”, pero las características particulares

que se había encontrado variaban mucho de un estudio a otro.

Había mucha confusión en el tema. Cuando los investigadores comenzaron a

organizar las características en el marco de los Cinco Grandes las cosas

comenzaron a cambiar.

Quedó claro que la mayoría de las decenas de características que habían surgido

en los distintos análisis de liderazgo se podían clasificar en alguno de los Cinco

Grandes y que ese enfoque daba como resultado un apoyo consistente y

significativo para características como índices de predicción de liderazgo. Por

ejemplo, la ambición y energía dos características comunes de los líderes son

parte de la extroversión. En vez de centrarse en aquellas dos características

específicas, es mejor considerarlas en términos del rasgo más general de la

extroversión.

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Al revisar en forma exhaustiva la bibliografía sobre el liderazgo, cuando se

organizó con respecto de los Cinco Grandes, se encontró que la extroversión es

el rasgo más importante de los líderes eficaces. Pero los resultados muestran que

la extroversión se relaciona con mayor intensidad a la emergencia del líder que a

la eficacia de éste. Esto no sorprende demasiado, ya que las personas sociables

y dominantes tienen mucha seguridad en sí mismos cuando se encuentran en

situaciones de grupo.

Si bien la naturaleza asertiva de los extrovertidos es algo positivo, los líderes

necesitan asegurarse de no ser demasiado asertivos: un estudio reveló que los

líderes con mucha asertividad eran menos eficaces que los que lo eran en forma

moderada.

La responsabilidad y apertura a las experiencias también demostraron tener

relaciones intensas y consistentes con el liderazgo, aunque no tanto como la

extroversión. Los rasgos de amabilidad y estabilidad emocional no se

correlacionaban de manera consistente con el liderazgo. Sobre todo, parece que

el enfoque de las características sí tiene algo que ofrecer. Los líderes

extrovertidos (individuos a los que les gusta estar con la gente y son capaces de

actuar con seguridad), conscientes (quienes tienen disciplina y hacen que los

compromisos se cumplan) y abiertos (las personas creativas y flexibles) parecen

tener ventaja cuando se trata de liderazgo, lo que sugiere que los buenos líderes

sí tienen características claves en común.

Estudios más recientes indican que otra característica que señala un liderazgo

efectivo es la inteligencia emocional (IE). Los defensores de la IE plantean que sin

ella una persona puede tener una capacitación extraordinaria, una mente muy

analítica, visión que inspira y una cantidad infinita de ideas excelentes, pero aún

así no será un gran líder. Esto es especialmente cierto conforme los individuos

progresan en una organización. Pero, ¿por qué es la IE tan importante para el

liderazgo eficaz? Un componente fundamental de la IE es la empatía. Los líderes

empáticos sienten las necesidades de los demás, escuchan lo que dicen sus

seguidores (y lo que no dicen), y son capaces de leer las reacciones de otros.

Como dijo un líder: “la parte importante de la empatía, en especial para las

personas para quienes trabajas, es lo que inspira a la gente para estar con el líder

cuando las cosas se ponen difíciles. El mero hecho de que alguien te importe se

ve recompensado con lealtad”.

A pesar de las afirmaciones anteriores sobre su importancia, la relación entre la IE

y el liderazgo eficaz se ha investigado mucho menos en comparación con otras

características. Un analista observó que: “puede ser prematuro especular acerca

de la utilidad práctica de la IE. A pesar de tales advertencias, se le considera

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como una panacea para muchos males organizacionales y hay sugerencias

recientes de que es esencial para un liderazgo eficaz”.

Sin embargo, hasta que no se acumule más evidencia rigurosa, no se puede

tener confianza respecto de la conexión que existe.

Con base en descubrimientos más recientes se extraen dos conclusiones. La

primera es que las características predicen el liderazgo. Hace veinte años

sugerían otra cosa. Pero es probable que esto se debiera a la falta de un marco

teórico válido para clasificar u organizar las características, lo que corrigió la

teoría de los Cinco Grandes. En segundo lugar, las características son los

mejores indicadores para la emergencia de líderes y la apariencia de liderazgo

que para distinguir entre los líderes eficaces y los ineficaces. El hecho de que un

individuo posea las características y que otras personas consideren que es un

líder, no significa necesariamente que el líder tenga éxito en el logro de las metas

de su grupo.

Según algunas visiones más recientes sobre el liderazgo señalan que el líder

tenga mayores posibilidades de alcanzar el éxito se requieren la combinación de

tres elementos claves para promover una cultura de liderazgo y de alto

rendimiento, para tales efectos los líderes deben:

Tener fundamento para todo lo que hacen.

Ayudar a otros a dar lo mejor de ellos.

Aplicar ciertos atributos que los guiarán en la forma que deben comportarse

para ser los mejores en lo que hacen.

El líder debe procesar, integrar y tomar decisiones en base a gran cantidad de

información diversa. También debe estar siempre conectado con su gente, esto

hará la diferencia de los demás.

1.2 Atributos del Líder

1.2.1 Carisma

La primera impresión puede ser determinante.

La mayoría de la gente piensa que carisma es algo místico, casi indefinible. Que

es una cualidad que se trae de nacimiento y que, por lo tanto no se puede

adquirir. Eso no es cierto. El carisma dicho claramente es la habilidad de atraer a

la gente. Y como el carácter se desarrolla, también el carisma se puede

desarrollar de la misma manera.

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¿Cómo puedes tener carisma? Preocúpate más en hacer que otros se sientan

bien consigo mismos que hacerlos sentir bien contigo.

Para hacer de ti la clase de persona que atrae a otros necesitas:

1. Amar la vida:

A la gente le gusta y le agradan los líderes que aman la vida. Piensa en las

personas con quien te gusta pasar más tiempo, cómo las describirías ¿Gruñones?

¿Amargadas? ¿Depresivas? Por supuesto que no, tendrían que ser personas

alegres, optimistas, no quejosos, ni pesimistas. De la manera que pienses de tus

amistades, piensa en cómo te ven las personas, ¿te ven alegre, optimista, o

gruñón y pesimista? Te vives quejando de todo, y así quieres que te sigan.

2. Pon un "10" en la cabeza de cada persona.

Una de las mejores cosas que puedes hacer por las personas, es esperar lo mejor

de ellos. A esto llamamos poner un 10 en la cabeza de cada persona. Esto

equivale a pensar más alto de la persona que de ti mismo, esto te ayuda a ti a

mantener un nivel adecuado de tu estima. ¿Cuánto valoras a las personas? Así

también vales tú. No vales más por el puesto sino por el valor que das a las

personas.

3. Darle esperanza a la gente:

Los grandes líderes no son grandes ni fueron grandes por el puesto que

ocuparon, sino por la forma como le dieron esperanza a sus seguidores. La

esperanza es la mayor de todas las posesiones. Si tú puedes ser la persona en

otorgar esa dádiva a otros, ellos serán atraídas a ti, y te estarán siempre

agradecidos.

4. Darte a los demás.

Las personas aman a los líderes que comparten lo que son y que dan el tiempo

que les pertenece. Cuando se trata de carisma, lo fundamental es la disposición

hacia los demás. Los líderes que piensan en otros y en sus intereses antes de

pensar en ellos mismos, muestran carisma.

1.2.2 Compromiso

Compromiso es lo que separa a los hacedores de los soñadores: La gente no

sigue a líderes no comprometidos. El compromiso puede mostrarse en un amplio

rango de aspectos que incluyen las horas de trabajo que decides emplear, cómo

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trabajas para mejorar tus capacidades y como dedicas tu tiempo para atender a

otros.

El mundo nunca ha visto a un gran líder que carezca de compromiso. El

compromiso nos da nueva fuerza. No importa lo que pueda venir:

enfermedad, pobreza, o desastre, nuca quitamos la vista del objetivo.

¿Qué es compromiso? Para cada persona significa algo diferente.

Para un boxeador, es levantarse de la lona una vez más de las que ha sido

tumbado

Para un maratonista, correr otras diez millas cuando ya no le quedan

fuerzas.

Para un soldado, es subir a la colina sin saber lo que le espera del otro

lado.

Para un misionero, es decir a dios a su propia comodidad para hacer a

otros la vida mejor.

Para el líder, es todo eso y más porque cada uno de los que ya diriges

están dependiendo de ti.

Si quieres ser un líder efectivo tienes que comprometerte. Para comprender mejor

toma en cuenta estas tres recomendaciones.

1. El compromiso empieza en el corazón

Muchos quieren que todo sea perfecto antes comprometerse con algo. El

compromiso siempre precede a la acción. El caballo ganador se queda

sin oxigeno después de la primera media milla, y el resto lo corre con el corazón.

Es por eso que cada uno de nosotros debe reconocer la importancia del

compromiso, porque si te quedas sin oxigeno, hazlo con el corazón.

2. El compromiso se prueba con la acción

Una cosa es hablar de compromiso y otra es hacer algo en cuanto a esto. La

única medida real del compromiso es la acción. Arthur Gordon dijo: "Nada es

más fácil que pronunciar palabras. Nada hay más difícil que vivirlas día tras

día.

3. El compromiso abre la puerta del logro

Como líder, te enfrentarás a muchos obstáculos y oposiciones. El compromiso

será lo único que te impulsará a seguir adelante. McNally dijo: El compromiso es

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el enemigo de la resistencia, porque es la promesa sería que nos presiona,

que nos levanta, no importa cuantas veces nos hayan derribado.

Si quieres llegar a algún lugar que valga la pena tienes que comprometerte.

1.2.3 Comunicación Sin ella viajas solo, desarrollar excelentes habilidades de comunicación es

esencial para el liderazgo efectivo. El líder tiene que ser capaz de compartir

conocimientos e ideas para transmitir un sentido de urgencia y entusiasmo a

otros. Si no puedes hacer comprender un mensaje claramente y motivar a otros a

actuar, entonces no tiene sentido tener un mensaje.

Aun cuando no tengas que dirigir a grandes masas, el éxito de tu matrimonio,

tu familia, tu trabajo y tus relaciones personales dependen mucho de la buena

comunicación que logres desarrollar.

Tú puedes ser un comunicador efectivo si sigues cuatro verdades básicas.

1. Simplifica tu mensaje

La comunicación no es lo que se dice. Es también como se dice. Olvídate de

impresionar a la gente con grandes palabras u oraciones complejas. Si quieres

tener éxito en la comunicación se sencillo. Napoleón Bonaparte acostumbraba

decir a sus secretarios: Sea claro, sea claro, sea claro.

2. Mira a la persona

Los comunicadores efectivos se concentran en las personas con las que se están

comunicando. Saben que es imposible comunicarse con efectividad con la

audiencia sin saber algo sobre ellos. Cuando te comunicas con las personas

hazte estas preguntas. ¿Quien es mi audiencia? ¿Cuáles son sus preguntas?

¿Cuales son sus necesidades? ¿Cuánto tiempo tengo? Mira a las personas por lo

que son, no los mires como objetos. Si estas interesado en que estas personas

florezcan míralos por lo que puede llegar a ser con el tiempo.

3. Muestra la verdad

La credibilidad precede a la gran comunicación. Hay dos formas de transmitir

credibilidad.

Cree en lo que dices.

Vive lo que dices.

No hay mayor credibilidad que la convicción en la acción.

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4. Busca una respuesta

Cuando te comuniques nuca olvides que el objetivo de toda comunicación es la

acción. Una historia muy bonita la de un ranchero, que siempre le amontonaba

sácate a su caballo, pero este se resistía a engordar, y un buen día le pregunto a

un experto en nutrición animal, ¿Por qué la actitud de mi caballo? y este le

contesto, lo que sucede es que usted le descarga el sácate pero no trata de

alimentarlo. Cada vez que hablas a la gente, no te olvides que tienes que darles

algo que sentir, algo que recordar, algo que hacer. Si tienes la habilidad para

hacer esto, tu liderazgo llegara a otro nivel. No descargues la información

solamente, hazlos entender y comprender para que accionen.

1.2.4 Capacidad

Si las desarrollas ellas vendrán. La capacidad va más allá de las palabras. Es la

habilidad del líder de decidirlo, planearlo y hacerlo de tal forma que otros sepan

que tú sabes cómo hacerlo, y sepan que te quieren seguir.

La sociedad desprecia la excelencia en la plomería, porque es una actividad

humilde, y tolera la filosofía, por que la filosofía es una actividad elevada. No

tendrán ni buena filosofía, ni buena plomería. Ni sus tubos, ni sus teorías

tendrán el agua.

Todos admiramos la capacidad de las personas que destacan. Ya sean

artesanos, atletas, hombres de negocios etc. Pero tú no tienes que ser uno de

ellos porque tú tienes algo que Dios puso en ti, (la capacidad) si quieres cultivar

esa cualidad aquí esta lo que necesitas hacer.

1. Revélate cada día

Hay un dicho que dice: "Todas las cosas llegan para el que sabe esperar" La

gente responsable se revela cuando se espera que lo haga. Pero las personas

altamente competentes van un paso más allá. No se aparecen en cuerpo

solamente. Vienen preparados para actuar cada día, sin importar como se

sienten, las circunstancias por las que están pasando, o lo difícil que pudiera

parecer el juego.

2. Mantente mejorando

Las personas altamente competentes están siempre buscando maneras de

aprender, crecer, y mejorar. Pregúntate cuanto deseas mejorar y que debes hacer

para lograrlo. Los grandes triunfadores siempre están aprendiendo y tratando de

mejorar.

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3. Busca siempre la excelencia

Willa A. foster decía: "La excelencia nunca es un accidente; siempre es el

resultado de una elevada intención, un esfuerzo sincero, una dirección inteligente

y una ejecución habilidosa; representa la elección sabia entre muchas

alternativas." Actuar con un elevado nivel de excelencia es siempre una elección,

un acto de voluntad. Usted espera que la gente haga lo que tiene que hacer. Pero

ellos esperan que usted haga lo tiene que hacer.

4. Logra más de lo esperado

La gente altamente competente siempre corre una milla extra. Para ellos lo

suficientemente bueno nunca es suficientemente bueno. Por que anhelan lograr

más de lo esperado. No te sacudas las manos diciendo ya estuvo bueno, basta

ya. Muchos que no quieren lograr más de lo esperado, se rinden antes de

terminar el juego usando esta frasecita. "Salgamos de esto lo mejor que

podamos" los líderes no pueden darse el lujo de tener esa actitud. Necesitan

hacer el trabajo todos los días. Si eres un verdadero líder no te rindas a medio

juego.

5. Inspira a otros

Los líderes altamente competentes hacen más que actuar al más alto nivel.

Inspiran y motivan a su gente a hacer lo mismo. Mientras otros dependen de

habilidades racionales para sobre vivir, los líderes efectivos combinan esas

habilidades con una elevada capacidad para llevar al más alto nivel

sus proyectos. No son los que se quejan los que triunfan, sino los que saben lo

que esperan.

Reflexionemos: Con que actitud haces tu trabajo? ¿Haces todo con entusiasmo y

al más alto nivel? ¿O a veces sientes que lo bueno es suficientemente bueno? No

te conformes se emprendedor.

La conducción del personal exige al líder diferentes comportamientos claves que

debe aplicar a la hora de dirigir a un grupo:

El líder debe:

* • Ser capaz de entregar un panorama atractivo a su grupo, de lo que viene

en el futuro, promoviendo en cada instante, a través de acciones, la visión de la

organización, siendo creativos en su búsqueda.

* • Fomentar un clima de responsabilidad, dónde cada miembro del grupo se

hará responsable de su desempeño y del desempeño de su grupo. Para ello

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deberá fijar metas, delegar, asegurándose que se cumpla con los compromisos

adquiridos.

* • Establecer relaciones abiertas de confianza con su equipo, debe ser

equitativo y tratar con respeto a las personas que lo rodean, comportándose

siempre bajo valores y estándares fijados por la compañía, debe ser íntegro en su

actuar.

* • Ser proactivo, lograr resultados en los desafíos que se le presentan, dar

prioridad a las urgencias, minimizando el riesgo, saber dar una buena orientación

hacia el logro de los objetivos.

* • Ser un buen comunicador, fomentar la comunicación a través de la

organización, saber escuchar activamente y alentar las buenas ideas y opiniones

de su grupo.

* • Promover el trabajo en equipo, manejando los conflictos de tal manera que

sean una contribución de ideas, visiones y experiencias, ser responsable de las

iniciativas de cambios, remover cualquier obstáculo que se presente y alentar y

asegurar el compromiso de otros.

* • Ser flexible y usar su intuición al momento de tomar decisiones complejas

ante situaciones ambiguas e inciertas, aplicar sus conocimientos y experiencias

en cada asunto

* • Alentar a su equipo a través de la retroalimentación honesta, reconociendo

los logros y fomentar una cultura de entrenamiento a través del desarrollo y

aprendizaje a largo plazo.

1.3 Tipos de Liderazgo

Existen muchos tipos y estilos de liderazgo, en funcion de lo anterior se analizaran

algunos de ellos.

Es importante entender que el estilo o tipo de liderazgo que ejercen los

supervisores o los altos cargos en la empresa, tendrá consecuencias en los

trabajadores. Un tipo de liderazgo positivo puede mejorar el rendimiento de los

empleados, su bienestar o aumentar los benéficos de la empresa. Por el contrario,

un estilo negativo o perjudicial puede crear estrés o burnout en los

subordinados, bajar su autoestima o provocar pérdidas para la empresa.

Han sido muchos los investigadores que han prestado atención a este fenómeno

y son muchas las teorías que hablan sobre ello. A continuación, os presentaremos

los cinco tipos de liderazgo más habituales.

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1.3.1 Liderazgo laissez-faire

El tipo de liderazgo laissez-faire, también conocido como liderazgo delegativo, es

un estilo de no intervención y falta de feedback regular. El nombre hace referencia

a la palabra francesa “dejar pasar” o “dejarlo ser”. El líder laissez-faire interviene

solo cuando es necesario y con la menor cantidad de control posible. Es un estilo

no autoritario que se basa en la teoría de que los empleados con mucha

experiencia, entrenamiento y motivación, necesitan menos supervisión para ser

productivos. Ya que estos trabajadores son expertos y poseen las competencias

para rendir de manera independiente, son capaces de cumplir con las tareas con

muy poca vigilancia.

Ventajas

Para algunos empleados, la autonomía es liberadora, mejora la creatividad y

ayuda a sentirse más satisfecho con el trabajo que se realiza. Este tipo de

liderazgo puede ser usado en situaciones donde los subordinados

son apasionados y gozan de una alta motivación intrínseca.

Desventajas

De todas formas, no todos los empleados poseen esas características. Este estilo

no es apropiado cuando se trabaja con empleados que no poseen las

competencias arriba mencionadas. Muchas personas no son buenas a la hora de

asignarse sus propios plazos de entrega, gestionarse sus propias tareas y

resolver los problemas que puedan ir surgiendo. En estas situaciones, los

proyectos o las fechas de entrega pueden no cumplirse cuando los miembros del

grupo no son dirigidos correctamente o no se benefician del feedback apropiado.

Muchos estudios parecen demostrar que el tipo de liderazgo laissez-faire puede

llevar a una falta de control, un incremento de los costes de la compañía y una

productividad pobre.

1.3.2 Liderazgo autocrático

El liderazgo autocrático permite que los supervisores tomen decisiones y fijen las

directrices sin la participación del grupo. El líder concentra todo el poder y nadie

desafía sus decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo único que

tienen que hacer los subordinados es obedecer las directrices que marca el líder.

Ventajas

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Puede ser efectivo en ambientes de trabajo en los que las decisiones necesitan

tomarse rápidamente. También parece ser altamente efectivo con empleados que

requieren una vigilancia estrecha sobre las actividades, ya que al eliminar la

tendencia de los trabajadores a relajarse, puede aumentar la productividad y

velocidad en las tareas.

Desventajas

Las desventajas del líder autocrático son evidentes. No tiene en cuenta la opinión

de los trabajadores y los empleados son simplemente personas que deben acatar

órdenes. Algunos empleados pueden sentirse infravalorados y suelen mostrar

poco compromiso afectivo hacia la compañía, pudiendo llegar a abandonar la

empresa o rendir menos. Es un estilo de liderazgo que, poco a poco, está siendo

desterrado de las empresas punteras.

1.3.3 Liderazgo democrático

Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo se

caracteriza por crear entusiasmo entre los trabajadores al priorizar la participación

de todo el grupo. El líder promueve el diálogo entre sus seguidores para tener en

cuenta las opiniones del grupo, pero la decisión final la toma el superior.

Ventajas

Este tipo de líder se gana al equipo porque los empleados contribuyen en el

proceso de decisión. Por tanto, los empleados suelen sentirse como parte de la

compañía y de los cambios que puedan producirse en la organización, mejorando

su afiliación y compromiso con la empresa, del mismo modo que su productividad

y capacidad de innovación.

Desventajas

Pese a que existe cierto consenso a la hora de afirmar que este tipo de liderazgo

tiene muchas ventajas, algunos investigadores piensan que también tiene sus

desventajas. Por ejemplo, muchas veces no se pueden superar los desacuerdos

entre dos o más partes del grupo o el camino se hace más lento a la hora de

alcanzar una meta, en comparación con otros estilos de liderazgo. Además, este

tipo de liderazgo requiere que el líder posea gran habilidad para mantener la

motivación y la colaboración de quienes le siguen, así como plena confianza en sí

mismo. De lo contrario, el equilibrio de un conjunto de individuos se podría

quebrar. .

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1.3.4 Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional se basa en transacciones, es decir, en procesos de

intercambio entre los líderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios

por su desempeño laboral y el líder se beneficia porque ellos cumplen con las

tareas.

Ventajas

Es un tipo de liderazgo orientado a los objetivos y, por tanto, los seguidores son

motivados con recompensas por los resultados conseguidos. El líder

transaccional crea estructuras claras, donde queda bien definido lo que requiere

de sus subordinados y las recompensas que van a percibir.

Desventajas

El perfil de seguidor del líder transaccional es un individuo racional, motivado por

el dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es bastante

predecible. Los líderes transaccionales se centran en el presente y son muy

buenos para conseguir que la organización funcione sin problemas y con

eficiencia. Sin embargo, aunque el liderazgo transaccional implica seguir ciertas

reglas y funciona muy bien en momentos de estabilidad, en el mundo cambiante

que nos encontramos hoy en día, donde el éxito de las compañías muchas veces

depende de los cambios continuos, existen estilos de liderazgo más efectivos.

1.3.5 Liderazgo transformacional

Los líderes transformadores emplean niveles altos de comunicación para

conseguir los objetivos y aportan una visión de cambio que consiguen transmitir a

los empleados.

Ventajas

De esta manera, motivan y aumentan la productividad y la eficiencia del grupo.

Poseen una fuerte visión y personalidad, gracias a la cual lideran el cambio dentro

de la organización y son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y

motivaciones del equipo. Cuando estos líderes y sus seguidores trabajan juntos,

llegan a un nivel superior de moral y motivación. La clave está en el impacto que

tienen sobre los seguidores, ya que dichos líderes se ganan la confianza, respeto

y admiración de los mismos.

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Desventajas

El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones

específicas utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en

cualidades intangibles, como la visión, los valores compartidos y las ideas, con el

propósito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades

independientes y de ofrecer una visión compartida que permita funcionar

conjuntamente con los seguidores en el proceso de cambio.

1.3.6 Otros tipos de Líderes

Involucrador

Ayuda a otros a comprometerse en la dirección deseada, tratando a las personas

como individuos y proporcionando entrenamiento, guía, y atención personal.

Conecta las necesidades individuales con la misión de la organización.

Inspirador

Pinta un cuadro para las personas acerca de hacia dónde ve que la organización

está marchando, y les ayuda a ver (y entusiasmarse con) su rol en ese estado

futuro. Expresa entusiasmo, optimismo, y confianza en el futuro.

Influenciador

Afecta el desempeño de aquellas personas a su alrededor actuando de forma tal

que genera respeto, orgullo y admiración. Actúa con una alta ética y estándares

morales, y de una manera que transciende el interés propio, y refleja el mejor y

más amplio interés.

Desafiador

Ayuda a las personas a cambiar sus paradigmas acerca de cómo se hacen las

cosas y a pensar de manera creativa acerca de cómo hacer las cosas en forma

distinta. Busca de manera activa ideas y perspectivas alternativas. Propone

desafíos de una forma que promueve el pensamiento crítico.

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CAPÍTULO II IDENTIFICAR Y APLICAR TÉCNICAS PARA LIDERAR EQUIPOS DE TRABAJO

2.1 Funciones Básicas de un Líder

Las funciones básicas de un líder son importantes para que su liderazgo sea

eficaz, ellas son:

El entrenamiento de su personal.

La motivación de su personal o pares.

La planificación del trabajo.

El control del trabajo.

Un líder nunca debe comprometer los procedimientos de seguridad, son valores

claves y están absolutamente comprometidas con la seguridad. Debe desarrollar

relaciones basadas en sinceridad, transparencia, confianza mutua y participación.

2.2 El Entrenamiento del Personal

Es una de las obligaciones más importantes del líder y debe realizarse

constantemente. El líder trabaja con sus manos; se le conceptúa por su habilidad

en conseguir que la gente a sus órdenes produzca con precisión y bien,

procurando que los estándares de seguridad sean cumplidos por todos, y para

ello es el entrenamiento el instrumento que debe entregar a sus trabajadores.

Para que nuestra compañía tenga éxito en la economía global se debe reclutar y

desarrollar el mejor talento.

2.2.1 La Motivación del líder y de su equipo

El líder debe motivar a su personal para lograr que ellos hagan su trabajo

voluntariamente bien, con un alto grado de moral y sentido de realización. Todos

hacemos las cosas por determinados motivos:

Algunos hacen las cosas por dinero, otros porque les gusta el ambiente en su

grupo, otros porque el trabajo los hace sentirse importantes, otros por la

satisfacción del deber cumplido, y existen un sinnúmero de otros motivos. Cuando

a un trabajador parece que nada le importa, es la tarea del líder buscar alguna

forma de conseguir que esa persona sienta satisfacción con su trabajo.

Las personas son nuestro mayor activo y lograr los comportamientos correctos

dentro de la organización es fundamental para nuestro éxito.

LIDERAZGO

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Motivar a las personas para que hagan un trabajo en forma correcta requiere

conocer algunos principios básicos de comportamiento humano:

Todo comportamiento es motivado.

Todo comportamiento está dirigido a lograr una meta.

Las personas son individualmente diferentes.

El primer principio significa, sencillamente, que las personas tienen una razón

para hacer cualquier cosa que hagan.

El segundo principio establece que la razón para hacer las cosas es concretar una

meta.

El tercer principio implica que un observador (un supervisor en el trabajo) nunca

puede estar seguro de por qué una persona se está comportando como lo hace.

La motivación tiene una incidencia probada en los rendimientos productivos; no

obstantes los diferentes enfoques existentes, es claro que las personas más

motivadas rinden más.

LIDERAZGO

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CAPÍTULO III RECONOCER LAS TECNICAS NECESARIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACION.

3.1 Técnicas de comunicación efectiva.

a) Eficiencia de la comunicación:

Una comunicación es eficiente, cuando la persona que la recibe responde

o reacciona como deseábamos. Por ejemplo, si una persona se detiene

ante la luz roja de un semáforo, ésta comunicación es eficiente, aunque el

que la emitió no lo sepa.

3.2 Reglas para una Comunicación eficaz:

1. Aclare sus ideas antes de comunicar.

2. Considere la situación en que la comunicación se llevará a cabo.

3. Esté consciente de los mensajes no verbales que envíe.

4. Asegúrese que sus acciones apoyen su comunicación.

3.3 Actitudes identificables mediante Comunicaciones no Verbales:

SINCERIDAD: Manos abiertas.

DEFENSIVA: Brazos cruzados, piernas cruzadas, sentado con los

brazos cruzados sobre el respaldo.

ATENCIÓN-CONCENTRACIÓN: Cara apoyada en la mano; cabeza

ladeada; acariciarse la barbilla; apretarse el tabique nasal.

DESCONFIANZA-DUDA: Mirar de lado, frotar con el índice la base d la

nariz, rascarse detrás o al lado de la oreja.

DECISIÓN-DESENVOLTURA: Sentado inclinado hacia adelante, de pie

con brazos extendidos y manos apoyadas en la mesa, de pie con

brazos en jarras.

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FRUSTRACIÓN-TENSIÓN: Apuntar con el índice, puños cerrados,

apretar o retorcerse las manos.

CONFIANZA EN UNO MISMO-SUPERIORIDAD: Hacer la “bóveda” con

las manos juntas en la espalda y cabezas erguidas, nuca apoyada en

las manos, en los bolsillos de la chaqueta y pulgar fuera.

AUTODOMINIO: Agarrarse a algo firme con las manos y pies cruzados,

agarrarse un brazo o la muñeca (por detrás).

NERVIOSISMO: Carraspeo, moverse en la silla, tapar la boca con la

mano al hablar, pellizcarse una oreja.

ABURRIMIENTO: Cabeza apoyada en las manos, tamborilear los

dedos, golpear con la punta del pie en el suelo, hacer garabatos.

a) Saber escuchar

Poner atención a lo que dice el emisor.

Entender lo que se esta diciendo.

Nunca interrumpir.

Emitir una opinión con fundamento.

Se debe ser pausado, nunca apresurarse.

Nunca prejuiciar a un emisor.

Mostrar interés en lo que se está diciendo.

b) La comunicación humana es un proceso de creación

Una buena comunicación no es una mera transmisión de mensaje. No es

tomar una idea de la cabeza del emisor y trasladarla a la cabeza del

receptor. Por el contrario, el emisor no abandona sus ideas; debe tratar de

crearlas en la mente de los receptores. Para esto dispone de sus propios

conocimientos; habilidades, actitudes y disposiciones del receptor. En la

medida que los modele con dedicación, logrará crear en la mente del

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receptor una idea que no será igual a la suya, pero que al menos cumple

su objetivo en un grado satisfactorio.

Las mermas de eficiencia se deben. Mucho más que a problemas técnicos, a

problemas de comunicaciones ineficientes, falta de comunicación, exceso de

comunicación.

3.4 Receptores intentados y casuales.

En una Organización, es inevitable que mensajes destinados a ciertas personas,

lleguen también, en forma casual, a otras. La falta de antecedentes y la situación

informal y hasta cierto punto a escondidas en que una persona se transforma en

receptor casual, hacen que el mensaje quede propenso a distorsiones. Por lo

tanto, en ciertas comunicaciones debe pensarse no sólo en los receptores

intentados, sino también en los casuales, diseñando el mensaje de manera

inofensiva para éstos últimos.

Por otra parte, no todos los receptores recibirán la comunicación. Resumiendo,

habrá:

Receptores intentados que reciben la comunicación.

Receptores intentados que no reciben la comunicación.

Personas que no debían recibir la comunicación, pero que la reciben

convirtiéndose en receptores casuales.

Personas que no deben recibir la comunicación, y la reciben.

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CAPÍTULO IV APLICAR TÉCNICAS DE LIDERAZGO EN LA SUPERVISIÓN

4.1 Concepto de supervisor.

El supervisor es la persona que tiene la responsabilidad de trabajar con un grupo

de personas sobre las que dispone de autoridad, con el objetivo de alcanzar la

máxima eficacia de su esfuerzo conjunto, para la realización de una tarea.

Un estudio define al supervisor como “la persona que tiene la responsabilidad de

conseguir que otros hagan un trabajo que, por ser demasiado grande, ella misma

no se podría realizar, equivale a decir, un trabajo que sólo podría llevarse a cabo

con otras personas. Para eso, deberá tener capacidad, pues el hecho de lograr

que otros ejecuten un trabajo es precisamente lo que califican como supervisor”.

La teoría del supervisor innato es muy controvertida. En realidad, nadie nace

supervisor en el sentido estricto de la palabra. Todas las personas nacen con

determinadas cualidades o marcadas inclinaciones para ciertos aspectos de la

supervisión pero nunca con todas las cualidades que caracterizan esencialmente

lo que de manera convencional se llama un supervisor. Por lo general se

confunde con la expresión supervisor innato a la persona que posee una habilidad

natural para dirigir, facilidad para comunicarse o una acentuadas vocación para

las relaciones humanas. Pero es necesario aclarar que la supervisión no consiste

únicamente en eso.

Otra falsa interpretación es la de considerar a la supervisión como un arte: las

personas traerían de la cuna, como los pintores o los músicos, el germen de la

vocación. Argyris destaca que la herencia nos transmite aptitudes como la

destreza y las habilidades manuales y agrega que pocas habilidades pueden

recibirse en la cuna. Las aptitudes más importantes en su mayoría se aprenden y

se desenvuelven en interacción con otras. Esto sucede, dice, particularmente en

relación con las aptitudes tales como la supervisión.

George Halsey estuvo muy acertado cuando afirmó no tener duda alguna de que

cualquier persona de inteligencia normal puede adquirir una considerable aptitud

para la supervisión, siempre que estudie los principios y métodos pertinentes y

que los aplique plena y conscientemente.

En este sentido vale la pena hacer un comentario: las aptitudes varían con las

necesidades, las situaciones y el medio ambiente.

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Peter Drucker aclara bien esta cuestión: “Si la supervisión eficaz fuera un don

con el cual las personas nacieran, de la misma manera con que nacen con el don

de la música o la inclinación para la pintura, nos encontraríamos ante una difícil

situación. Porque se sabe que sólo una minoría nace con grandes dones para

cualquiera de esas actividades. Quedaríamos entonces reducidos a tratar de

localizar personas con un alto potencial de eficacia lo antes posible y a

capacitarlas lo mejor que pudiéramos para desarrollar su talento. Más

difícilmente podemos tener la esperanza de encontrar de esta forma un número

suficiente de personas para las funciones de gerencia de la sociedad moderna.

En verdad, si la supervisión fuese un don, nuestra civilización actual sería muy

vulnerable, y quizás insostenible; porque una civilización de grandes

organizaciones depende del auxilio de un gran número de personas capaces de

ser gerentes, con una cuota de eficacia”.

De lo expuesto se ve claramente que la teoría del supervisor innato no es lógica,

así como también que la característica intrínseca del supervisor es la capacidad

de utilizar adecuada y conscientemente sus aptitudes y habilidades para la plena

consecución de los objetivos de su trabajo con personas.

De acuerdo con esa capacidad, algunas personas pueden ser buenos

supervisores en determinadas situaciones, en tanto otras podrán no serlo tanto.

Muy excepcionalmente un supervisor podrá resultar eficaz en todas las

situaciones.

4.2 Condiciones Básicas de la Supervisión

La supervisión está asentada en tres condiciones básicas. Aunque presentadas

aisladamente, todas ellas son interdependientes:

a) Condición Técnica: La condición técnica implica comprensión y

dominio de una rama específica de la actividad industrial, especialmente la que se

refiere a métodos, proceso, procedimientos y técnicas.

b) Condición Humana: Comprende la habilidad del supervisor para

trabajar con eficiencia, como miembro de un grupo; consiste en lograr un esfuerzo

combinado del equipo dirigente. La condición técnica se refiere

fundamentalmente al trabajo con “cosas” (procesos y objetos físicos) en tanto que

la condición humana tiene relación esencialmente con el trabajo con personas.

c) Condición Conceptual: Significa considerar a la empresa como un

todo y, gracias a la imaginación y al pensamiento constructivo, prever a largo

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plazo. Comprende la facultad de reconocer cómo y por qué las diferentes

funciones de una organización dependen unas de otras, y se extiende a la

percepción de las relaciones de una empresa determinada con la industria, la

comunidad y las fuerzas políticas, sociales y económicas. El reconocimiento de

esas relaciones y la percepción de los elementos significativos de cada situación,

permiten al supervisor actuar de una manera global en beneficio de toda la

organización.

Otra división es la que encara la capacidad del supervisor bajo los siguientes

aspectos:

Como técnico el supervisor tiene que planear el trabajo; conocer el

funcionamiento y el uso de los equipos, máquinas y materiales que se hallan bajo

su responsabilidad; conocer los medios para mejorar métodos; obtener y verificar

índices de producción; controlar las operaciones, para que esos índices sean

iguales a los establecidos en los planes de producción; conocer los sistemas de

inspección, controlar la calidad y la cantidad de la producción; sacar el mayor

provecho posible de las máquinas y del equipo, mantener las máquinas en buen

estado, y saber cómo reducir las pérdidas. Anexo Nº 1.

Como administrador, el supervisor debe conocer y entender la organización de su

unidad; conocer el personal de su sección; conocer y dar a conocer las prácticas y

normas administrativas de la empresa; controlar y reducir los costos; elaborar

informes y vigilar la mantención de los lugares de trabajo. Anexo Nº 1.

Como Jefe, el supervisor debe exigir el cumplimiento de las normas y reglamentos

de la empresa; mantener la disciplina; atender y prever las reclamaciones y las

quejas; conocer bien la naturaleza de sus subordinados; recomendar

promociones, transferencias y licencias; hacer respetar el cumplimiento de las

normas de seguridad; preocuparse por el bienestar de su personal y, por último,

estimular y reconocer los esfuerzos y los trabajos bien realizados. Anexo Nº1.

Como instructor, el supervisor debe instruir, perfeccionar y orientar, en todo

sentido a sus colaboradores; establecer y determinar todas las necesidades de

capacitación; preparar al personal en los métodos adecuados, a fin de mejorar la

eficiencia; educar al personal en lo que atañe a problemas de seguridad, etc..

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25

4.3 Clasificación General de Supervisor:

El supervisor, es el agente de la supervisión. Es la persona que dirige un grupo

constituido por otras personas, y que tiene por meta obtener de ellas el máximo

de eficiencia en la realización del trabajo.

Obviamente, tanto el gerente de la empresa como el maestro son supervisores;

difieren en los niveles de competencia y responsabilidad. En consecuencia, la

dificultad para clasificarlos reside únicamente en la identificación de estos niveles:

1. Supervisor en el nivel de gerencia superior: presidente, gerente,

etc..

2. Supervisor en el nivel de gerencia media: jefes de departamento,

superintendencias, jefes de órganos técnicos y administrativos, etc..

3. Supervisor de primera línea (también denominada “supervisión

directa”): maestros, capataces, contramaestres, encargados, jefes de sección,

etc..

Lo que distingue al supervisor en el nivel de gerencia es la responsabilidad por

decisiones que pueden alcanzar al conjunto de la empresa, y por períodos largos,

mientras que el supervisor de primera línea tiene la atribución de organizar,

coordinar, dirigir y controlar las actividades de sus subordinados.

4.4 Tareas del supervisor.

1. Conocimiento del trabajo. No se puede supervisar un trabajo que no

se conocer. Esto implica que el supervisor conozca las técnicas y los sistemas de

trabajo, el manejo y mantención de las máquinas, las especificaciones de los

materiales y de los productos elaborados, la calidad deseada, etc..

2. Conocimiento de responsabilidades. Significa que el supervisor

debe conocer la política, las normas y reglamentos de la empresa; su grado de

autoridad; sus relaciones con otros órganos; las normas de seguridad; los

deberes y obligaciones de los miembros del grupo, etc..

3. Habilidad para instruir. El supervisor debe tener habilidad para

enseñar a su personal, a fin de obtener un mejor rendimiento en el trabajo.

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4. Habilidad para mejorar métodos. Poco significa que el supervisor

cuente con personal bien capacitado si sus métodos de trabajo son deficientes, es

decir, si no aprovecha adecuadamente los recursos, tanto humanos como

materiales, que la empresa pone a su disposición. El supervisor debe ser un

crítico constante de las cosas que se hacen en su sección para que éstas se

realicen de la mejor forma posible. Es esto lo que se llama “habilidad para

mejorar métodos”.

5. Habilidad para dirigir. Los esfuerzos del supervisor para contar con

personal preparado y métodos de trabajo eficientes serán inútiles si él no dispone

de la colaboración de todos sus subordinados. Por lo tanto, es necesario que

sepa ganar la simpatía, el respeto y la confianza del grupo. Ello sólo será posible

si realmente tiene habilidad para dirigir.

La habilidad para dirigir es la más difícil de transmitir, no solamente por su

propia naturaleza subjetiva, sino también por fundamentarse en muchos

supuestos, ya que ningún instrumento de dirección es infalible en todos los casos,

ni para todas las personas.

4.5 Supervisor de primera línea.

4.5.1 Supuestos de la Supervisión:

Veamos algunos de esos supuestos, entre los muchos que podrían citarse:

1. El supervisor debe conocer todo cuanto sea posible con respecto a su

personal. Para trabajar con otras personas y orientarlas eficazmente, debe

conocer la formación de cada una de ellas, sus hábitos, su actitud en el trabajo,

las ambiciones, un poco de su vida social y familiar, etc..

2. Antes de tomar una decisión, el supervisor debe asegurarse que dispone

de autoridad para ello. Cuando la decisión es necesaria y está dentro del nivel

de sus responsabilidades, debe tomarla con rapidez y mantenerla con

seguridad. Las personas pueden aceptar una decisión errada, pero nunca

disculpar a un supervisor que no toma decisiones.

3. El supervisor no debe prometer lo que no puede cumplir. El supervisor del

tipo “hacedor de promesas” para ser agradable, acaba perdiendo autoridad y la

confianza del grupo.

LIDERAZGO

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4. El supervisor no debe llamar la atención a sus subordinados en voz alta y

en presencia de otras personas. El amor propio es muy importante. Todos

saben generalmente cuándo merecen una reprimenda y la aceptan si ha sido

hecha de manera discreta y cordial. Un buen método consiste en comenzar

destacando los aspectos positivos del trabajo del subordinado y, en seguida

advertirle los errores cometidos, pero nunca en voz alta o en presencia de otras

personas. Si la observación no logra recuperar sino apenas molestar, no ha

valido de nada.

5. El supervisor no debe tener favoritismo con determinadas personas.

6. El supervisor no debe usar a sus subordinados como “chivos expiatorios”

de sus propios errores.

7. El supervisor, siempre que sea necesario, debe apoyar, defender a su

personal, y en silencio.

8. El supervisor debe dar oportunidades a los subordinados para que

alcancen mejores condiciones.

9. El supervisor debe ser firme y decidido en el momento junto aunque

siempre cauteloso y ponderado.

10. El supervisor debe informar al personal sobre la importancia del trabajo que

realiza y la manera como se integra en el objetivo global.

11. El supervisor tiene que escuchar las opiniones de sus subordinados

siempre que desee realizar cambios en los métodos de trabajo.

12. El supervisor no debe preocuparse por encontrar defectos en todo lo que

los demás hacen.

13. El supervisor siempre debe cooperar con los demás supervisores.

14. El supervisor siempre debe presentarse de buen humos, calmo y paciente.

15. El supervisor debe estar siempre dispuesto a escuchar a sus subordinados.

16. El supervisor debe emplear, en las ocasiones que así lo requieran las

palabras “por favor” y “gracias”.

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4.5.2 El ámbito de control:

Se denomina “ámbito de control” o “área de control” el número de personas que

un supervisor puede coordinar y controlar eficientemente. Ese número es muy

variable y está determinado en general por varios factores.

Entre dichos factores, pueden citarse entre otros los siguientes:

a) El tipo de actividad d la empresa.

b) La naturaleza del trabajo.

c) El ambiente de trabajo.

d) La distribución de las personas bajo supervisión.

e) Los tipos de problemas.

f) La calificación de los empleados.

g) La madurez de los empleados.

Muchos estudios teóricos se han realizado sobre la determinación matemática de

un número ideal, no habiéndose llegado, por ahora, a un resultado práctico.

4.5.3 Apoyo gerencial

Analizando el trabajo del supervisor desde otro punto de vista, hablemos de sus

responsabilidades como parte del equipo de gerencia. Como parte de esta

dependencia el supervisor es el que la representa. Su acciones se reflejan en

otros supervisores. Sus afirmaciones no son ya las de un solo empleado, sino

que adquieren significado adicional debido a su actual posición. Debe por tanto

estar consciente del buen descernimiento y sentido común esenciales en su trato

con los demás, incluyendo el trato con personas de otras organizaciones fuera de

la empresa. Mantiene relaciones importantes con el personal administrativo con

otros supervisores y con su jefe; y estas relaciones influyen directamente en su

éxito. Hay algunas técnicas ya aceptadas que han probado ser efectivas en la

conservación de su posición dentro del marco de relaciones que dan forma al

equipo de supervisión o gerencia.

LIDERAZGO

29

Si estamos de acuerdo con que el supervisor representa a los trabajadores ante la

gerencia superior, ¿qué podemos decir con respecto a lo contrario? ¿De qué

manera representa el supervisor a la gerencia superior ante los trabajadores?.

Esto es también fácil de entender. Informa a los trabajadores sobre normas

desarrolladas por niveles superiores de gerencia; informa a los trabajadores sobre

las normas de producción; aprueba o desaprueba el ausentarse del trabajo;

establece normas de desempeño en el trabajo y evalúa el desempeño del

trabajador. Aquí podríamos otra vez seguir citando muchos más ejemplo, pero el

hecho es que el supervisor representa definitivamente a la gerencia ante los

trabajadores.

De estos podemos deducir la posición clave que mantiene el supervisor, ya que él

es, en efecto, el vocero de los trabajadores y de la gerencia, y como tal, debe

cumplir con las responsabilidades que tiene con uno o con el otro.

4.5.3 Responsabilidades Adicionales:

El supervisor tiene otras responsabilidades como miembro del equipo de

gerencia. Se espera que efectúe bien su parte del trabajo total; se espera

también que coopere con otros miembros del equipo; tiene la responsabilidad

hacer cumplir las normas y procedimientos establecidos por la gerencia; y es

responsable de establecer una buena opinión pública tanto dentro como fuera de

la organización.

4.5.4 El trabajo con otros Supervisores:

Nuestros colegas supervisores forman un grupo con el cual tenemos contacto

directo en nuestras actividades diarias. Ya que la operación de cualquier

organización es el producto de los esfuerzos de un gran número de unidades

pequeñas, es importante que el supervisor sepa cómo congeniar y trabajar con

otros supervisores. La cooperación que exista entre usted y otros supervisores

tendrá un efecto positivo en su trabajo. Si existe poca cooperación puede algunas

veces ser causa de serias dificultades. Algunas recomendaciones para congeniar

con otros supervisores son:

Si existe una aparente falta de interés de parte de ellos, trate de tomar la

iniciativa amistosa para vencer ese desinterés.

Establezca relaciones amistosas y sinceras frecuentemente.

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Nunca critique a otros supervisores. Cualquier crítica o “comentario

malicioso” con seguridad llegará a oídos de ellos.

No culpe a los demás por sus propios errores; el “echarle la culpa a otro”

no es un medio para “ganar amigos e influir en la gente”.

Haga una buena observación sobre otros supervisores cuando la

merezcan.

Ofrézcales su ayuda durante emergencias.

Mantenga al día a los otros supervisores sobre el trabajo que afecta a sus

unidades. Escuche y acepte sus sugerencias, teniendo así el debido

respeto por sus opiniones. Tenga en consideración el punto de vista de

sus colegas.

Esta lista de recomendaciones conduce a una de las más viejas reglas para

llevarse bien con la gente. Estamos diciendo, esencialmente, “Haz a los demás,

como querrías que ellos hicieran contigo”. Sea complaciente. No mida la

cooperación que ofrece, esperando le retribuyan siempre en la misma medida. La

necesidad de cooperación y la oportunidad de darla puede variar, pero no nos

olvidemos que la cooperación debe ofrecerse continuamente durante todo el año,

no solamente cuando usted pueda beneficiarse de ella.

Cómo puede el personal de Asesoría ayudar al Supervisor:

El personal de asesoría puede ofrecer un servicio decisivo. Ellos son

especialistas en su campo y están allí para asistir al supervisor a hacer un trabajo,

y cumplir al mismo tiempo con las órdenes directivas establecidas para protección

y beneficio de la mayoría. Para todos los fines prácticos, este personal de

asesoría forma parte del personal en cualquier organización que está allí para

ayudarlo.

En toda actividad supervisora se enfatiza que el supervisor está encargado del

uso eficiente del potencial humano, los materiales, el dinero, el espacio y el

tiempo para lograr un objetivo. Por consiguiente, es nuestra responsabilidad

como miembros del equipo de supervisión, actuar tan eficientemente como sea

posible. Al tratar de hacer esto, muchas veces nos enfrentamos a problemas

técnicos para la solución de cuáles no hemos recibido el adiestramiento o no

hemos tenido la experiencia necesaria. Pueden ser problemas de ingeniería,

LIDERAZGO

31

problemas de producción, complicados problemas de personal o cualquier

variedad de problemas.

¿Qué podemos hacer sobre estos problemas que requieren un conocimiento

especializado?. Es lógico que busquemos la ayuda de alguien que tenga el

adiestramiento especial necesario para como por ejemplo, su jefe de personal,

quien puede ayudarlo en la solución de un asunto complicado, tal como

calificaciones, vacaciones, o cualquier otro problema de personal. Un

departamento de material para asuntos relacionados con mantenimiento y

abastecimiento; una oficina de asistencia médica, para asuntos sanitarios; y el

personal de planificación y organización que está listo para ofrecerle su ayuda.

Todos los supervisores deben recordar que los miembros del personal de apoyo

son especialistas en sus propios campos y que forman parte de ese personal con

el fin de ayudar a otros a hacer su trabajo. Algunas veces, sin embargo, los

supervisores no usan los servicios disponibles. Por ejemplo, es posible que nos

disgustemos con la oficina de personal debido a una acción irrevocable que es

necesario aplicar con base en un reglamento. Es posible que resintamos esto;

pero ellos, igual que nosotros tienen ciertas responsabilidades que cumplir. Lo

importante es recordar que las oficinas de asesorías de apoyo son establecidas

para ayudar al gerente a realizar su misión total y esto significa que están allí para

ayudarnos a realizar nuestro trabajo.

Algunas técnicas para tratar con el jefe:

Hemos hablado de cómo nuestro comportamiento afecta a otros miembros del

equipo de gerencia. Hemos hablado también de la necesidad de cooperación y

de algunas técnicas de cooperación con otros supervisores.

Todas estas cosas son muy importantes, ya que influyen en nuestro éxito como

supervisores. Pero todos reconocemos que hay un miembro del equipo de

gerencia, además de nosotros, tiene más que nadie una influencia mayor en

nuestro trabajo. Por supuesto que esa persona es nuestro jefe.

El éxito que tengamos en lograr que el jefe nos ayuda influirá mucho en nuestra

efectividad como supervisores. Si por un lado es responsabilidad del supervisor

de primer nivel lograr la eficiencia de sus trabajadores, también es

responsabilidad de cada nivel subsiguiente hasta la gerencia superior el lograr la

eficiencia de supervisión de niveles inferiores. Debemos por lo tanto considerar

en cierto sentido como “consejeros” a los niveles más altos de supervisión.

Debemos solicitar la ayuda de ellos. Con esto no estamos diciendo que debemos

LIDERAZGO

32

ir al jefe con cada problema que se nos presente, sino que debemos establecer

con él las mejores relaciones posibles de manera que podamos solicitar su ayuda

cuando la necesitemos.

Existen muchos tipos de jefes. Y en efecto no hay dos que sean iguales.

Comencemos entonces por hacernos esta pregunta, ¿cuándo debe usted acudir a

su jefe?. Esto se puede describir en tres elementos básicos:

1) Usted debe acudir a su jefe cuando necesita ayuda y precisa recibir

información.

2) Usted debe acudir a su jefe cuando tiene un problema que no puede

solucionar a su nivel y requiere su asistencia y colaboración.

3) Usted debe acudir a su jefe cuando tiene que informar que es de

importancia para él y que usted debe comunicarle.

Sugerencias para contar al Jefe:

La gama de jefes que puede tener un supervisor es muy amplia, en ella

encontramos al jefe “que no quiere escuchar”, el “que no tiene tiempo”, el “que

pasa por alto a otros”, el “que no entrega instrucciones completas”, etc.

Si enfrentamos un caso como los anteriores u otros y debemos encarar al jefe, se

recomiendan las acciones siguientes:

a) ESTUDIE su información cuidadosamente, tenga todos los hechos

bien organizados, con recomendaciones y sugerencias alternativas.

b) SEA BREVE y realice el contacto teniendo a mano la información

precisa y adecuada para hacerla interesante, facilite la toma de decisiones del

jefe.

c) ESCOJA LA HORA adecuada para abordarlo, investigue que

interesa a su jefe, y planee los contactos con esa referencia.

* Recuerde que cada situación de trabajo, cada relación de jefe a

supervisor y cada problema que se presenta tiene sus propias aristas y por lo

tanto su propia solución.

Lo importante y difícil del trabajo de supervisor está en desarrollar un habilidad

para analizar la situación basando lo que Ud. sabe de la actitud y sentimientos

LIDERAZGO

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personales de su jefe, y en actuar eficientemente dentro de este marco con un

mínimo de fricción.

Resumen

Hemos comentado un poco sobre las responsabilidades del supervisor,

incluyendo aquellas responsabilidades del supervisor como parte del equipo de

gerencia. Y en efecto, como supervisor, sus opiniones y afirmaciones tienen un

alcance mayor, ya que usted se expresa como parte del equipo de gerencia.

Usted debe tener en cuenta que es un representante de la estructura total de

gerencia; y como tal, debe actuar con cuidado dentro como fuera de la

organización.

Usted mantiene relaciones directas de trabajo con su jefe, el personal asesor,

otros supervisores y con sus subalternos. Su éxito o fracaso como supervisor se

determina en gran parte por su habilidad en establecer relaciones sólidas de

trabajo con estos individuos.