ENTREVISTA A LES HAYMAN, EMBAJADOR DE SAP en LA NACION Domingo 23 de Julio de 2006

EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DEBE ESTAR ALINEADA AL NEGOCIO

Hay que aprender a trabajar con poco dinero, mucha presión y pautas propias Entre 2003 y 2005, la empresa multinacional proveedora de software SAP eligió como máximo responsable global de Recursos Humanos a una persona sin experiencia en el área. El bagaje de conocimientos de Les Hayman, que hoy es embajador de SAP, se relacionaba con el negocio, pero no con la gente.

"Cuando el CEO me dijo que me haría cargo de RR.HH. pensé que era un chiste. Pero lo que él quería lograr era una mejor integración entre el área y el negocio", explica Hayman a LA NACION, en una visita a la Argentina.

-¿Cuál es la principal necesidad que enfrentan hoy las áreas de RR.HH.?

-Su función cambia de administrativa a estratégica, lo que significa que tienen que alinearse con el negocio. No existen problemas de RR.HH., sino de negocios, los que el área puede ayudar a resolver. Lo que impulsa el gran cambio es el matrimonio entre los tiempos del área y su aplicación a la resolución de los problemas de la empresa.

- ¿Cómo se maneja la independencia de las áreas locales respecto de la oficina central?

-Se trata de alcanzar el equilibrio. Cuando me hice cargo, el área de RR.HH. de cada país era independiente. Para poder ser una empresa verdaderamente global algunas cosas deben ser consistentes en ese nivel. Somos coherentes en lo que pagamos de acuerdo con la posición y en cuanto a planes de salud para los empleados y sus familias. Pero tratamos de no interferir en lo que no es necesario globalizar. Buscamos los mismos valores en todos lados, como honestidad, orientación al cliente, trato respetuoso y apasionamiento, pero aceptamos que hay diferencias culturales. Lo que incentiva a una persona cambia de un país a otro.

-Más allá de las políticas macrocompartidas en todo el mundo y que se relacionan con aspectos operativos o duros de la gestión de RR.HH., ¿cómo se construye el espíritu de equipo en una compañía tan grande y con tanta diversidad?

-Nuestro programa mundial de liderazgo reúne a personas de distintas divisiones, países, culturas, idiomas y husos horarios. Se conforman equipos de siete personas para trabajar un tema crítico para la empresa. Tienen tres meses para resolver el problema planteado y presentar la solución. Al principio alguien de ventas suele asumir la posición de liderazgo. Luego se dan cuenta de que necesitaban a alguien con experiencia en manejo de proyectos. Tal vez, después se hace cargo otra persona. Queremos que aprendan que el liderazgo cambia según la tarea. Un buen gerente entiende que por más que sea el responsable, no

tiene que ser el líder de cada paso que se da. Queremos que aprendan a trabajar en forma transcultural, con poco dinero, bajo mucha presión y con pautas propias.

Se aprende que siempre habrá diferencias culturales. Fui el primer miembro del directorio de SAP que no habla alemán. Fue un shock cultural. En 1999 el inglés se convirtió en la lengua oficial de la empresa. Otro ejemplo de que no hay trabas es que publicamos todas las vacantes de forma internacional.

- Usted recomienda no trabajar siempre en el área de conocimiento, sino realizar experiencias en otros sectores. ¿Cómo se implementa esta sugerencia?

-No se puede entender a otra persona hasta que no se está en sus zapatos. Cuando contratamos a una persona con un MBA hacemos que, durante los primeros 18 meses, haga tres rotaciones: por América, Europa y Asia. También pasa por Marketing, Ventas y Desarrollo, y Soporte. Luego va a su puesto definitivo.

Las empresas aún necesitan construir un management profesional. Y es muy difícil ser un gerente cuando lo único que uno hizo es subir en una línea vertical. A veces da miedo dejar aquello en lo que uno es especialista para hacer algo de lo que sabe poco. Pero creemos que el aprendizaje no es un destino, sino un viaje.

-¿Cuál es el objetivo del área en el largo plazo?

-Forjar las próximas dos generaciones de líderes. Serán quienes determinen la estrategia, cuiden a la gente y recluten a las personas adecuadas. Uno de los desafíos que le di a RR.HH. es que todos sean capaces de actualizar su CV cada año. Es decir, que aseguren que, de un año a otro, 36.000 personas puedan hacer nuevas cosas.

Marilina Esquivel

El debut de un exigente

Ni bien asumió su cargo de líder global de Recursos Humanos, Hayman les pidió a unos 30 gerentes del área que le explicasen la relevancia de un total de 150 proyectos que lideraban. "Los hice venir a mi oficina para que en cinco minutos me explicasen el valor que su proyecto podría agregar al negocio. Si no lo demostraban, la idea no quedaría descartada, pero tampoco sería una prioridad. Nos quedamos con 30 proyectos", explica. En su mayoría se trata de programas de identificación y gestión de talento, desarrollo gerencial, condiciones de empleo y contratación.

"Por otro lado, en mi primera semana tuve una reunión en la casa matriz con los gerentes de RR.HH. -comenta-. Había unas 220 personas. SAP ofrece una introducción a la tecnología que dura tres días. Les pregunté cuántos habían hecho este curso y ninguno levantó la mano. Decidí darles los días para que pudiesen hacerlo. Fueron sólo tres. Entonces lo hice obligatorio. Cuando se dieron cuenta de que lo decía en serio, que tenían que entender el negocio, entonces comenzó a cambiar la actitud", agrega