2. Manejar el estrés

05/01/12 Manejar el estrs - Harvard ManageMentor

1/90delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_stress_management/manejar_el_estrs.html

Manejar el estrsManejar el estrsQu hara usted?Qu hara usted?

Cuando Daniel acept el ascenso, se senta seguro de que sera capaz de manejar elaumento de las responsabilidades que venan con el nuevo cargo. Sin embargo, a unmes de estar en el trabajo, Daniel se preguntaba si haba tomado la decisinequivocada. Gestionar a diez subordinados directos era un trabajo de tiempocompleto por s solo. Adems, era responsable de elaborar un nuevo plan demarketing, supervisar un presupuesto enorme y participar en mltiples grupos detrabajo. A pesar de que Daniel mantena las cosas bajo control, se senta cada vez msabrumado y cansado. No haba comido en varios das. Salir de la oficina a las 8:00p.m. se haba convertido en una rutina. Deseaba que hubiera algo que pudiera hacerpara mejorar las cosas, pero, qu?

Qu hara usted?

Daniel podra seguir un proceo racional, paso a paso para examinar y mejorar su nivelde estrs. El enfoque "evaluar- planificar- remediar" funciona al dividir uno por unolos problemas que estn causando el estrs en unidades ms pequeas y manejablesque puedan ser resueltas. En primer lugar, Daniel debera identificar el problema encuestin, es decir, que est sobrecargado de trabajo y tiene demasiadasresponsabilidades. A continuacin, debera pensar en estructurar su tiempo demanera diferente. Debera establecer metas razonables, priorizarlas y dividirlas entareas manejables. Despus de eso, debera actuar. Debera reunirse con susupervisor y discutir formas de aliviar su carga de trabajo o delegar algunas de susresponsabilidades. Al enfrentar y hacerse cargo de su situacin, Daniel probablementereducir su nivel de estrs.

En este tema, usted aprender a reconocer las seales que le indican que est bajomucho estrs, explorar las causas del estrs y establecer prioridades para que puedaenfocar su energa en lo que realmente hay que hacer.



Objetivos del temaObjetivos del tema

Este tema contiene informacin sobre cmo:

Comprender el problema del exceso de estrs y preocupacin en el lugar detrabajoIdentificar las formas de manejar su propio estrsDesarrollar estrategias para convertir la preocupacin en accinDejar que su cuerpo le ayude a lidiar con el estrsPracticar buenos hbitos de estrsAyudar a otros a lidiar con el exceso de estrs y preocupaciones txicas

Acerca del mentorAcerca del mentor

Dr. Edward HallowellDr. Edward Hallowell

El Dr. Edward Hallowell, ha sido profesor de Harvard Medical School y es elfundador del Hallowell Center for Cognitive and Emotional Health enSudbury y Andover, MA. El doctor Hallowell es un renombrado experto enlos temas de la preocupacin y el estrs, sus causas y tratamientos. A menudoparticipa en los medios noticieros estadounidenses y en programas televisivos como "Oprah", "20/20", "The Today Show" y "Good Morning America." Es autor de varioslibros de xito de ventas, incluyendo sus trabajos ms recientes, Dare to Forgive,Connect: 12 Vital Ties that Open Your Heart, Lengthen Your Life and Deepen YourSoul, and Worry: Hope and Help for a Common Problem. Puede encontrar msinformacin sobre el Dr. Hallowell y su trabajo en su sitio Web: www.drhallowell.com.

Sobrecarga de trabajo y preocupacin txicaSobrecarga de trabajo y preocupacin txica

Todo acerca de la preocupacinTodo acerca de la preocupacin

Son la preocupacin y el estrs realmente cosas tan malas? O estamossobreexagerando un estado mental y emocional normal? Cierto nivel de preocupacin



y de estrs es una parte necesaria eimportante de nuestras vidas, pero enel mundo agitado del trabajo de hoy,estas respuestas humanas tan naturalesa menudo se tornan incontrolables y seconvierten en situaciones txicas paranuestra productividad, nuestratranquilidad mental y nuestra salud. He aqu lo que algunos expertos sealan alrespecto:

"Segn una encuesta de la Universidad de Chicago, ms del 40% de los estadounidensessufre de estrs en el lugar de trabajo". NPR, Morning Edition

"En la actualidad, el estrs laboral representa ms del 50% de los 550 millones de das detrabajo perdidos anualmente por el ausentismo". K. R. S. Edstrom

"La ansiedad de la informacin es un malestar crnico, un temor generalizado a que vamosa ser aplastados por el mismo material que debemos dominar para funcionar en estemundo". Richard Saul Wurman, " Overload"

Segn la Organizacin Mundial de la Salud, "el estrs en el trabajo [es] una epidemiamundial".

"Lo que alguna vez fueron consideradas cargas de trabajo en tiempos de crisis se hanconvertido en la costumbre en los negocios". Jennifer Laabs, Workforce

Por qu estar preocupados por el estrs?Por qu estar preocupados por el estrs?

Ms ataques cardacos se producen los lunes entre las seis de la maanay el medioda, que en cualquier otro momento.Harry Dassah, M.D., cardilogo

As que, por qu preocuparse, sobre todo en el lugar de trabajo? Hay muchasrazones. Lo que parece normal y familiar (un sentimiento de preocupacin y ansiedadacerca de sus actividades diarias) puede impedir que usted o los miembros de suequipo alcancen metas personales y profesionales. Si no se controla, el estrs txicopuede:



Reducir la productividadReducir la productividad. El estrs txico contribuye a la disminucin de laproductividad, el ausentismo y la rotacin de empleados. Cuando los empleadosempiezan a cometer errores o a hacer su trabajo ms lentamente, cuando sequedan en casa para evitar las situaciones estresantes en el trabajo, o inclusohasta cuando renuncian con la esperanza de encontrar un puesto menosestresante en otra parte, la productividad de su equipo o de las personas queusted supervisa, puede verse directamente afectada.Afectar la salud.Afectar la salud. Demasiado estrs por un tiempo prolongado puede causarleuna enfermedad fsica, o incluso puede matarlo. Su cuerpo reacciona al estrs talcomo lo hara frente a cualquier situacin fsica peligrosa, elevando la presinarterial y alertando los sentidos. Esta respuesta le protege y puede serbeneficiosa por un tiempo breve; sin embargo, el estrs prolongado, lapreocupacin y la ansiedad pueden crear tensin en el cuerpo ms all de suslmites.Drenar la energa. Drenar la energa. La preocupacin, el estrs y la ansiedad en exceso puedendrenarle la energa, lo que afecta negativamente su vida laboral y personal. Ustednecesita energa para concentrarse adecuadamente, responder de manera eficazy evaluar criteriosamente las situaciones. La preocupacin consume su energa yle priva de los recursos fsicos, mentales o emocionales que se requieren parahacer bien su trabajo.Daar las relaciones.Daar las relaciones. El estrs puede crear problemas en sus relaciones, en lacasa o en el trabajo. As como un desajuste entre distintas personalidades en eltrabajo puede generar conflictos interpersonales, el estrs puede acentuar estassensaciones negativas o agravar situaciones existentes, haciendo que problemaspequeos parezcan grandes y obstaculizando el funcionamiento del equipoentero.

La ecuacin bsica de la preocupacinLa ecuacin bsica de la preocupacin

Idea claveIdea clave

Qu causa la preocupacin txica? Cuando usted se siente vulnerable ante lasamenazas percibidas en su mundo y siente que tiene menos poder para controlar sumundo, su nivel de preocupacin y ansiedad a menudo crecer. En trminosmatemticos:



Ms vulnerabilidad + menos poder = ms preocupacin

Una sensacin de mayor vulnerabilidadmayor vulnerabilidad lo impulsa a exagerar el peligro, de modoque un pequeo problema se convierte en una enorme pesadilla.

Por ejemplo, si un mes los costos directos de su departamento superan el presupuestoestablecido, usted podra imaginar que todo el presupuesto anual ser tragado por costosimprevistos.

Una sensacin de prdida de poderprdida de poder significa que usted subestima u olvida lacapacidad que tiene para combatir el peligro.

Por ejemplo, al verse enfrentado al exceso de costos usted podra olvidar que tiene lacapacidad de evaluar las causas de este exceso y hacer ajustes para solucionar la situacinen los meses siguientes.

Una mayor preocupacin mayor preocupacin le imide que tome decisiones racionales y accionespositivas para resolver el problema.

Esta ecuacin bsica de la preocupacin expresa cmo la preocupacin txica puedesurgir no a partir del peligro concreto, sino que del peligro imaginado. Esto ayuda aexplicar cmo una mente preocupada puede ser muy creativa para anticiparsituaciones amenazantes que probablemente no sucedan.

Ciclo de estrs negativoCiclo de estrs negativo

Una vez que la preocupacin se hace presente, puede ser difcil reajustar el equilibriode su preocupacin. El diagrama del ciclo de estrs negativo de abajo muestra cmoel estrs y los sntomas de ansiedad pueden convertirse en una serie de interaccionesque se autoperpetan.



Romper el ciclo del estrs negativo es un primer paso importante en el logro de unequilibrio saludable de las preocupaciones.

Las cosas malas ocurren de verdadLas cosas malas ocurren de verdad

Sin embargo, el hecho es que las cosas malas s suceden y en algunas ocasiones loque podra parecer una preocupacn excesiva es adecuada para la situacin.

Si su empresa es adquirida inesperadamente por otra, los temores de reduccin depersonal pueden ser perfectamente justificados. O si usted es un empresarioemprendedor que enfrenta una restriccin de flujo de efectivo y que sabe que elbanco podra cortar su lnea de crdito en cualquier momento, sus temores tambinpodran justificarse.

En estas situaciones, el "trabajo de preocuparse", o la buena preocupacin, puededarle la energa que necesita para hacer frente a los problemas. Al anticiparse a larealidad, usted puede preparar posibles soluciones. Lo importante es saber ladiferencia entre la preocupacin sana y protectora que le puede ayudar y lapreocupacin txica que le puede hacer dao.

Estrs positivo y preocupacin productivaEstrs positivo y preocupacin productiva



El poder dinmico de la preocupacinEl poder dinmico de la preocupacin


Debido a que las cosas malas s ocurren y que hay momentos de alta tensin durantelos cuales debemos estar alertas, cierto nivel de preocupacin es necesario parasobrevivir. La preocupacin es nuestra defensa natural a una situacin amenazante,pues nos ayuda a reaccionar rpida y eficazmente. Por lo tanto, hasta cierto punto, lapreocupacin y la ansiedad son respuestas sanas.

En un principio, a medida que la ansiedad o la preocupacin se intensifican, eldesempeo tambin se fortalece. Pero en cierto punto, la ansiedad se torna excesiva ycomienza a aplastar el desempeo. Esta relacin se expresa en la "Curva dedesempeo y ansiedad".

Una meta importante de toda persona de negocios es encontrar ese nivel de ansiedadque traer consigo el mximo desempeo, evitando al mismo tiempo la ansiedadadicional que se vuelve txica para su equipo o sus subordinados directos, as comopara su salud personal y profesional.

El valor de la preocupacin prudente para la empresaEl valor de la preocupacin prudente para la empresa

La preocupacin buena es sinnimo de anticipacin informada.Edward M. Hallowell, M.D.

Cuando la preocupacin se desplaza desde un temor personal a ser una previsinlcida, la energa generada por la preocupacin puede hacerle productivo y creativo,lo que le ayudar a descubrir nuevas soluciones a los desafos de la empresa. Ciertogrado de alta tencin en el trabajo le puede proporcionar el mpetu y la adrenalinanecesarios para enfocarse con mayor claridad y desempearse mejor. Por ejemplo, elestrs sano y positivo puede energizarlo para emprender una accin cuando usteddebe:

Cumplir con plazos crticosPresentar una propuesta interesante



Resolver nuevos problemasSentirse en controlContribuir a un esfuerzo de equipoAprender nuevas destrezasComenzar un empleo nuevoLidiar con una crisis

Ante la expectativa, la preocupacin prudente le puede ayudar a prepararse para estoseventos y el estrs positivo durante un acontecimiento puede darle la fuerza y vigornecesarios para hacer lo que tiene que hacer.

Diferentes estilos para diferentes personasDiferentes estilos para diferentes personas

Algunas personas realmente prosperan en el mundo de alto riesgo de negociar en elmercado de futuros o de invertir en empresas nuevas de alta tecnologa o de alcanzarmetas creativas en la publicidad. Pero otras personas prefieren un entorno de trabajoms estable, algo ms predecible y manejable. El lado negativo del estrs es quedemasiado puede llevar a un agotamiento precoz y muy poco puede facilitar que lagente produzca menos de lo esperado. Pero para cada persona hay un nivel de estrsmximo en la curva de desempeo y ansiedad que ayuda a que la persona maximicesus metas de trabajo.

Cmo evaluar su nivel de estrsCmo evaluar su nivel de estrs

Tiene usted un problema?Tiene usted un problema?

La preocupacin prudente ayuda amuchas personas de negocios adesempearse eficazmente, dndoles laprevisin y el conocimiento pararesolver problemas de negocios. Pero lapreocupacin txica puede distorsionarsus percepciones de los problemas yobstaculizar sus esfuerzos para lidiar con ellos.



Entonces, cmo puede saber si el estrs que usted siente es sano o no? Cmo puededescubrir si usted es una persona que se preocupa demasiado en el trabajo? En pocaspalabras, cuando la preocupacin o el estrs interfieren con su trabajo productivo,entonces usted tiene un problema. Quienes se agobian con los problemas exageranlos temores, le dedican demasiado tiempo a inquietudes poco constructivas, no tomandecisiones y tardan en producir resultados.

Si sospecha o ya sabe que el estrs es un problema para usted, para su equipo o parasus subordinados directos, comience a evaluar la gravedad del problema analizandotanto el entorno en el trabajo como las respuestas individuales a ese entorno.

Actividad: Tome la prueba de estrsActividad: Tome la prueba de estrs

El estrs en el lugar de trabajo afecta incluso a los empleados msEl estrs en el lugar de trabajo afecta incluso a los empleados msproductivos. Conteste las siguientes preguntas para determinar suproductivos. Conteste las siguientes preguntas para determinar supropio nivel de estrs.propio nivel de estrs.

Responda a cada una de las siguientes veinte preguntas "No enResponda a cada una de las siguientes veinte preguntas "No enabsoluto", "A veces", "Frecuentemente", o "Todo el tiempo". Registreabsoluto", "A veces", "Frecuentemente", o "Todo el tiempo". Registresus respuestas a mano a medida que avance.sus respuestas a mano a medida que avance.

1. Deseara preocuparse menos?1. Deseara preocuparse menos?

2. Otros comentan sobre lo mucho que usted se preocupa?2. Otros comentan sobre lo mucho que usted se preocupa?

3. Le parece que las preocupaciones nublan su juicio?3. Le parece que las preocupaciones nublan su juicio?

4. Se la pasa recordando un momento o momentos en que fue4. Se la pasa recordando un momento o momentos en que fueinjustamente demandado, difamado, inesperadamente despedido, oinjustamente demandado, difamado, inesperadamente despedido, ode alguna otra manera victimizado por la injusticia?de alguna otra manera victimizado por la injusticia?

5. Le preocupa que buenos amigos se pongan en contra suya?5. Le preocupa que buenos amigos se pongan en contra suya?



6. Le preocupa su salud de alguna manera que usted sabe, o que6. Le preocupa su salud de alguna manera que usted sabe, o queotros le han dicho, es excesiva o irracional?otros le han dicho, es excesiva o irracional?

7. Le preocupa ms el dinero de lo realmente necesario?7. Le preocupa ms el dinero de lo realmente necesario?

8. Se queda usted inmovilizado por la preocupacin?8. Se queda usted inmovilizado por la preocupacin?

9. Est mas preocupado de lo que deseara acerca de lo que los9. Est mas preocupado de lo que deseara acerca de lo que losdems piensan de usted?dems piensan de usted?

10. Desarrolla sntomas fsicos en respuesta al estrs?10. Desarrolla sntomas fsicos en respuesta al estrs?

11. Tiende a cavilar sobre un posible peligro en lugar de hacer algo11. Tiende a cavilar sobre un posible peligro en lugar de hacer algoal respecto?al respecto?

12. En medio del xito, se siente aprensivo, preguntndose qu va a12. En medio del xito, se siente aprensivo, preguntndose qu va asalir mal?salir mal?

13. Es inhibido y/o tmido?13. Es inhibido y/o tmido?

14. Cun frecuentemente deja las cosas para el ltimo momento?14. Cun frecuentemente deja las cosas para el ltimo momento?

15. Evita las confrontaciones?15. Evita las confrontaciones?

16. Se siente atrado por pensamientos negativos, incluso cuando16. Se siente atrado por pensamientos negativos, incluso cuandoest de buen humor?est de buen humor?

17. Le resulta difcil librarse de la crtica, incluso si sabe que la17. Le resulta difcil librarse de la crtica, incluso si sabe que lacrtica es imprecisa?crtica es imprecisa?



crtica es imprecisa?crtica es imprecisa?

18. No es capaz de cumplir con los estndares que se auto-18. No es capaz de cumplir con los estndares que se auto-impone?impone?

19. Siente una necesidad insatisfecha de tranquilidad?19. Siente una necesidad insatisfecha de tranquilidad?

20. Pierde con facilidad la perspectiva, preocupndose sobre un20. Pierde con facilidad la perspectiva, preocupndose sobre unasunto relativamente menor como si fuera una inquietud promordial?asunto relativamente menor como si fuera una inquietud promordial?

La puntuacin mxima para esta evaluacin son 60 puntos. El puntajeLa puntuacin mxima para esta evaluacin son 60 puntos. El puntajees cero si la respuesta es "No en absoluto", uno para "A veces", doses cero si la respuesta es "No en absoluto", uno para "A veces", dospara "Frecuentemente" y tres para "Todo el tiempo". Seleccione supara "Frecuentemente" y tres para "Todo el tiempo". Seleccione supuntuacin de las opciones de respuesta abajopuntuacin de las opciones de respuesta abajo

Rango de puntuacin de 0-16

Parece que su nivel de estrs es bajo. Usted no esuna persona que se preocupa en exceso. Deberarevisar este tema para repasar las maneras demantener su estrs bajo, pero por ahora est enbuena forma. Contine con el buen trabajo!


Usted parece tener un nivel de estrs moderado.sta es una zona de peligro potencial. Use estecurso para ayudar a identificar los principalesfactores de estrs en su vida y establecer hbitosque contrarrestarn el impacto negativo de estos



factores.


Usted parece tener un alto nivel de estrs y puedeestar en la zona de peligro. Esta preocupacinexcesiva no es buena para usted, ni fsica niemocionalmente, y puede afectar negativamente suvida en el trabajo y en el hogar. Adems de usaralgunas de las estrategias cubiertas por este tema,tambin podra considerar la posibilidad deconsultar a un profesional

Principales factores de estrs en el trabajoPrincipales factores de estrs en el trabajo

Las causas comunes de estrs en el lugar de trabajo son (1) cambios en el lugar detrabajo: sucesos precipitados que desencadenan un ciclo de estrs negativo, (2) unentorno de trabajo poco saludable: problemas continuos, subyacentes y sistemticosen la oficina, o (3) respuestas individuales: reacciones ansiosas ante situacionesnormales o anormales en el lugar de trabajo. Por lo general, el estrs negativo y lapreocupacin txica que experimenta una persona pueden estar relacionadas con msde un factor de estrs

Cambios en el lugar de trabajoCambios en el lugar de trabajo

Los cambios estresantes en el lugar de trabajo incluyen:

Cambio en la carga de trabajo.Cambio en la carga de trabajo. Si una empresa reduce el tamao de su fuerzalaboral, pero no sus niveles de produccin, entonces a los empleados se lespuede pedir asumir tareas adicionales y aumentar la productividad paracompensar la prdida de personal. O a los empleados se les puede pedir que



asuman una responsabilidad adicional a sus tareas regulares durante un perodode expansin de la empresa. En cualquiera de los casos, el trabajo extra puedecausar tanto resentimiento como ansiedad.Cambio en la remuneracinCambio en la remuneracin. Si a un empleado le reducen el sueldo(posiblemente mediante un recorte en sus beneficios), es altamente probable quele genere preocupaciones respecto de su presupuesto. Pero incluso un aumentoen el sueldo puede generar preocupacin si es que coloca al empleado en unacategora impositiva ms alta o si siente que debe desempearse en un nivel msalto para ser "merecedor"del aumento.Cambio de trabajo, tarea o equipoCambio de trabajo, tarea o equipo.Una situacin de empleo nuevo siempregenera estrs. El empleado no slo debe aprender nuevas destrezas y procesos,sino que tambin debe desarrollar nuevas relaciones dentro de la oficina o elequipo. Todo esto requiere de energa y atencin adicionales, lo cual podragenerar estrs txico e impedir que los empleados hagan el mejor trabajoposible.Cambio en la seguridad del empleoCambio en la seguridad del empleo. En esta era de la revolucin de la altatecnologa, de recortes en las grandes empresas (los cuales a menudo golpeanms fuerte a los mandos medios), de una rotacin rpida esperada y uncrecimiento veloz de los mercados globales, la amenaza de perder el empleopareciera estar ms presente,

Ambiente de trabajo poco saludableAmbiente de trabajo poco saludable

Los entornos de trabajo pueden ser particularmente estresantes si los empleadostienen que lidiar con:

Sobrecarga de trabajo.Sobrecarga de trabajo. Cuando las empresas reducen su tamao o tienenproblemas para encontrar trabajadores calificados, los supervisores a menudoesperan que sus actuales empleados aporten y satisfagan las necesidades detiempo y trabajo. El resultado suele ser la sobrecarga de trabajo, lo que aumentael estrs y la tensin en un equipo que ya est sobreexigido.Una Una cultura trabajlica en la oficinaultura trabajlica en la oficina. . En algunas organizaciones dondeexiste un ambiente de mucha presin, la cultura exige que los empleadostrabajen largas jornadas y fines de semana, exista o no una necesidad real. Estacultura est marcada por una competencia intensa y empleados agotados.



Supervisor difcil.Supervisor difcil. Existen jefes cuyo estilo de liderazgo simplemente no calzacon las necesidades profesionales de sus subordinados directos. Algunossupervisores, por ejemplo, creen que el hecho de presionar a su equipoaumentar la productividad cuando la realidad a menudo es justamente locontrario: se crea una sensacin general de temor y preocupacin que socava laproductividad. Los conflictos con un supervisor difcil constituyen una de lasmayores causas de rotacin de personal en las corporaciones.Colegas negativosColegas negativos. Si una oficina se impregna de un ambiente de desconfianzay desunin, el nivel de estrs aumenta para todos los involucrados. Las causaspueden ser variadas (un choque de personalidades, sobrecargas de trabajodesproporcionadas, comportamiento inadecuado o descorts), pero el efectonegativo es el mismo.

Respuestas individualesRespuestas individuales

Algunos lugares de trabajo pueden fomentar la ansiedad y otras reaccionesindividuales negativas. Por ejemplo:

Temor al fracasoTemor al fracaso. Si un entorno de trabajo fomenta la competencia y lascrticas en lugar de la construccin y el reforzamiento de equipos, el resultadopuede ser el pensamiento negativo, convirtiendo mensajes crticos externos enuna inseguridad interna y un creciente temor a fracasar.Baja autoestima.Baja autoestima. Estrechamente relacionada con el temor al fracaso, la bajaautoestima ocurre cuando el pensamiento negativo toma el control y frena odistorsiona cualquier mensaje positivo. Como resultado, surge unaactitudderrotista.La falta de confianza.La falta de confianza. Una sensacin de cinismo puede invadir un entorno detrabajo si la direccin exige una serie de valores positivos, como la lealtad ydedicacin, pero luego acta de una forma que contradice esos valores, comouna reestructuracin o despidos.Prdida de una comunidad colaborativa.Prdida de una comunidad colaborativa. Muchas personas se sientendesconectadas en el trabajo, marginadas y olvidadas en sus cubculos. Estasensacin de aislamiento es un problema real para los trabajadoresindependientes, pero tambin es una preocupacin cada vez mayor para lasempresas que estn conectadas por redes computacionales en lugar de espacios



comunitarios de reunin.Agotamiento laboral.Agotamiento laboral. El agotamiento laboral es un tipo de estrs nico. Es unagrave consecuencia de la combinacin de una cultura trabajlica y el estrstxico. Usted puede sentirse agotado cuando se siente atrapado en su trabajo,incapaz de ver un futuro en l. Usted es incapaz de manejar tareas rutinarias,est cansado, tenso e irritable, y francamente, ya no le importa!

Seales de angustiaSeales de angustia

Algunas de las seales de angustia; es decir, el estrs demasiado agudo, son fcilesde reconocer, pero muchas otras no. Si usted puede desarrollar una conciencia deestas seales, podr determinar si sus niveles de preocupacin son normales orepresentan un problema. El estrs puede afectarle a usted y a su cuerpo en cuatroreas: fsica,emocional, conductual y mental.

Fsica.Fsica. Algunas seales fsicas del estrs incluyen las siguientes:

Latidos de corazn aceleradosPresin arterial elevadaSudoracinDolor de cabezaTrastornos del sueoIrritacin de la pielTemblores o tics

Estas reacciones pueden ser pasajeras, pero si persisten, entonces su nivel de estrspuede estar demasiado alto por un tiempo demasiado largo, lo que puede causargraves daos a su cuerpo.

Emocional.Emocional. Algunas seales de estrs emocional incluyen las siguientes:

Irritabilidad e impacienciaDepresinMiedoBaja autoestimaEnvidia



Prdida de inters en su trabajo

Si usted siente como que no est en control, que es vulnerable en su situacin,entonces puede estar sintiendo algunos de estos sntomas caractersticos de laecuacin bsica de la preocupacin.

De comportamiento.De comportamiento. Algunas seales de estrs de comportamiento incluyen lassiguientes:

Cambios en los hbitos alimenticios (comer demasiado o demasiado poco)Tomar ms alcoholDesesperacin, inquietudFumar msRechinar los dientes y/o morderse las uasConducir agresivamente

Mientras que morderse las uas y el rechinamiento de los dientes no parecen serhbitos particularmente peligrosos, evidentemente reflejan un conflicto interno. Losotros sntomas mencionados son potencialmente mucho ms inquietantes e inclusopeligrosos para usted y para los dems a su alrededor.

Mental.Mental. Algunas seales de estrs mental incluyen las siguientes:

Una tendencia a olvidarPensamiento acelerado o quedarse en blancoIndecisinResistencia al cambioDisminucin del sentido del humorDisminucin de la productividad

Estos signos de estrs mental sugieren una mente que est abrumada e incapaz de funcionar en condiciones normales, y mucho menos a niveles ptimos. Y eso esprecisamente lo que la preocupacin txica hace, abruma su capacidad de hacer lascosas que quiere hacer y ser la persona que quiere ser.

Como supervisor, es posible que no sea capaz de detectar todas las seales de estrsen sus subordinados directos, pero mantngase alerta a las ms evidentes:disminucin de la productividad, descontento, e irritabilidad.



Niveles de estrsNiveles de estrs

Los niveles de estrs pueden variardesde respuestas saludables antesituaciones peligrosas hasta lapreocupacin exagerada y disfuncionalen todos los aspectos de la vida.

Tenga en cuenta su situacin particular:

Promueve energa y entusiasmo el nivel de estrs en su lugar detrabajo?Estn los principales factores de estrs en el trabajo afectando su desempeo oel trabajo de quienes estn a su alrededor?Est usted, los miembros de su equipo, o sus subordinados directos mostrandoseales de estrs txico?

Si el estrs es un problema para usted o para otros en su entorno laboral, entonces estiempo de enfrentarlo y abordarlo. Exiten muchas formas de mejorar una situacin deestrs poco saludable. Las estrategias para lidiar con el estrs txico en este temapueden ayudar a la mayora de las personas a lograr un equilibrio ms saludable entreel estrs y el desempeo. No obstante, si usted, sus colegas o sus subordinadosdirectos no logran avanzar, es importante reconocer la magnitud del problema ybuscar un mayor apoyo profesional.

Hacerse cargo del estrsHacerse cargo del estrs

Aceptacin o accin?Aceptacin o accin?

Siempre habr partes de su vida que nopodr cambiar: quin es usted, dndeest y dnde ha estado. Respecto deesos hechos que simplemente son, laaceptacin es el camino ms saludablea seguir.



Pero, para aquellas partes de su vida que se s pueden cambiar, hacerse cargo,dndose a s mismo el poder para cambiar, es una idea muy seductora. Si su nivel deestrs es demasiado alto, si se preocupa obsesivamente, si est ansioso resepcto delas cosas ms nimias, entonces respire profundamente (que es el primer paso) yhgase cargo.

Como ejecutivo, las mismas palabras de sabidura son aplicables. Ayude a su equipo oa sus subordinados directos a aceptar los elementos inalterables del entorno en laempresa y a hacerse cargo de lo que se puede cambiar o reformar.

Esta seccin presenta un panorama general de las estrategias bsicas para hacersecargo.

Invierta la ecuacin bsica de la preocupacinInvierta la ecuacin bsica de la preocupacin

As como la preocupacin nos puede perjudicar, tambin puede actuar afavor nuestro, como una auto-preparacin. Sin pnico escnico, no hayactuacin".Adam Phillips

La ecuacin bsica de la preocupacin describe un proceso negativo de lapreocupacin creciente.

Mayor vulnerabilidad + menos poder = ms preocupacin

Hacerse cargo describe el proceso de invertir esta ecuacin bsica: apacige lapreocupacin reduciendo su sensacin de vulnerabilidad y fortaleciendo su sensacinde poder.

Menos vulnerabilidad + ms poder = menos preocupacin

Cuando comience a hacerse cargo, usted podr disminuir su sensacin de impotencia,aumentar su poder para percibir el problema con mayor claridad y descubrir lasacciones positivas que requiere efectuar con el fin de mejorar la situacin o resolverel problema y rpidamente disminuir la preocupacin que estaba interfiriendo con sucapacidad de funcionar eficazmente.



Aplicar el enfoque de cuatro pasosAplicar el enfoque de cuatro pasos


Disminuir su preocupacin y romper un ciclo de estrs negativo no es fcil. Necesitaruna estructura para lidiar con el estrs a medida que ocurre. Adopte el siguienteenfoque de cuatro pasos:

Paso 1: Detngase.Paso 1: Detngase. Tan pronto como empiece a sentir que viene el estrsdgase "Para!". Por ejemplo, su computadora se congela justo cuando esttratando de terminar su presentacin, y siente esa descarga de ansiedad conmensajes de fracaso que inundan su mente: "La presentacin ser un fracaso;fallar, me despedirn". Impida esos mensajes antes de que comience aprestarles atencin diciendo"Para!" Repita el mensaje dos veces ms,"Para!","Para!"Paso 2: Respire.Paso 2: Respire. El siguiente paso es la respiracin. Tome una respiracinprofunda, llenando el diafragma con aire. Mantenga esa respiracin duranteocho segundos y luego deje salir el aire lentamente. As como la palabra "para"elimina los pensamientos negativos de su mente, respirar supera esa tendencia acontener la respiracin cuando est estresado. Concentrarse en la respiracin leayuda a enfocarse en el estrs de una manera diferente.Paso 3: Reflexione.Paso 3: Reflexione. Al haber interrumpido el patrn de estrs y darse a smismo energa mediante la respiracin, ahora puede concentrarse en elproblema real, la causa del estrs. Al reflexionar sobre su respuesta al estrs,usted podr empezar a distinguir los diferentes niveles de pensamiento ydiferenciar entre respuestas al estrs racional e irracional. Percibir la situacinprctica con ms calma y de manera realista y podr diferenciarla de aquellospensamientos influidos por la ansiedad.Paso 4: Elija.Paso 4: Elija. Por ltimo, ahora que su atencin se ha centrado en el problemaprctico mismo, usted podr optar por encontrar soluciones reales. Por ejemplo,despus de reiniciar su computadora podra comprobar que se perdi muy pocomaterial, o que incluso sin el material perdido, usted todava ser capaz detransmitir la informacin a su audiencia usando el mtodo anticuado de laconversacin. Lo que en un comienzo pareca ser un desastre se convierte en unproblema manejable y usted se ha encontrado con el poder para resolverlos



identificando sus opciones.

Equilibrio entre la vida y el trabajoEquilibrio entre la vida y el trabajo

El estrs ocurre en la mayora de las situaciones de trabajo, pero las exigenciaslaborales y de la vida a menudo chocan, por lo cual pueden convertirse en una fuenteimportante de estrs, preocupacin y ansiedad, tanto en el trabajo como en el hogar.Encontrar un equilibrio saludable entre ambos puede reducir el estrs txico yaumentar la energa productiva en todos los aspectos de su vida. Tenga en cuenta losiguiente:

El trabajo y la vida personal deben ser complementarios, no contradictorios.Las prioridades de los negocios deben ser identificadas y luego equilibradas conlos asuntos personales.Las "personas completas" son aquellas cuyo conocimiento y destrezas coincidenen el trabajo y en la vida ms all de l.Los enfoques flexibles y creativos para abordar este equilibrio mejoran eldesempeo y la energa del empleado tanto para el trabajo como para vidapersonal.

Cmo mantener su equilibrioCmo mantener su equilibrio

Perspectiva personalPerspectiva personal

Las lecciones personales que provienen de esto, (en trminos de pensar acerca de loque un individuo puede hacer en una organizacin, o incluso con su familia, porejemplo) seran, uno, manejar las expectativas. En algunos aos y algunos meses, lasexpectativas respecto de cunto tiempo realmente tiene, van a ser menores que enotras ocasiones. De modo que el manejo de expectativas implica ser realista, paraeliminar la creencia errnea de que usted puede hacerlo todo, tenerlo todo, que ustedes una especie de sper ser humano. Eso simplemente no tiene sentido. Eso no esmanejar las expectativas; es crear expectativas que sern frustrantes y que no sematerializarn. As, por ejemplo, habra sido totalmente poco razonable decir quepuedo dejar la Casa Blanca, a las cinco de la tarde.

Eso fue totalmente poco razonable. Decir que podra salir a las ocho de la noche era



bastante razonable. Por lo tanto les dira, tanto a los miembros del consejo como a mifamilia que voy a salir de la Casa Blanca a las ocho de la noche, que es una expectativarazonable. As, ninguna de las partes esperan que me vaya antes, lo que es un manejode expectativas.

Respecto de la planificacin, existe mucha evidencia y discusin sobre la capacidad delas mujeres para realizar tareas mltiples. Creo que realmente es parte de lanecesidad. Si usted est haciendo malabarismos con un montn de cosas, en realidadtiene que tener planes muy detallados. Y planes que puedan ser diarios, tales como, elda de hoy voy a ir a una reunin a las siete de la maana, a pesar de que no sercapaz de llevar a mi hijo a la escuela. Pero en realidad existen otros importantes tiposde planes de vida. Se trata un poco de que, como voy a estar en este lugar, voy a haceresto por tres aos, y luego voy a tratar de realizar un ajuste, porque mi hijo va a ir ala escuela secundaria, y quiero que l est en un lugar determinado en ese momento.As que creo que la planificacin es una parte importante de esto, as como el manejode expectativas.

La clave para crear un equilibrio entre la vida y el trabajo que sea alcanzable, est enfijar expectativas que sean razonables dadas las circunstancias, y reconocer que aveces stas podran necesitar ser transadas, pero que se pueden compensar en elfuturo.

Decana Laura TysonDecana Laura Tyson

Decana, London Business SchoolDecana, London Business School

Laura Tyson es decana de London Business School y ex asesora econmica de la CasaBlanca.

La profesora Tyson asumi como decana de la escuela en 2002. Anteriormente, habasido decana de Haas School of Business de University of California en Berkeley.

Anterior a eso, haba sido profesora de economa y administracin de empresas enUniversity of California.

La profesora Tyson trabaj en la administracin de Clinton dese enero 1993 hastadiciembre de 1996. Entre febrero de 1995 y diciembre de 1996 se desempe comopresidenta del Consejo de asesores econmicos y fue la mujer de mayor rango en la



Casa Blanca durante el gobierno de Clinton.

La profesora Tyson fue un arquitecto clave de la agenda poltica nacional einternacional del presidente Clinton durante su primer mandato. Como consejeraeconmica de mayor rango dentro del gobierno, gestion la elaboracin de laspolticas econmicas en toda la rama ejecutiva.

Antes de este nombramiento se desempe como la decimosexta presidente delConsejo de asesores econmicos de la Casa Blanca, primera mujer en ocupar esecargo.

Antes de incorporarse a la administracin de Clinton, la profesora Tyson publicvarios libros y artculos sobre competitividad industrial y comercio, incluyendo el libroWho's Bashing Whom? Trade Conflict in High Technology Industries.

La profesora Tyson es miembro de tres consejos de administracin: Morgan Stanley,Eastman Kodak Company y SBC Communications.

Transformar la preocupacin en accin.Transformar la preocupacin en accin.

Un enfoque sistemticoUn enfoque sistemtico

Usted ya tiene los medios para cambiar el patrn de la preocupacin creciente usandoel poder de su mente. El enfoque sistemtico evaluar-planificar-remediar evaluar-planificar-remediar lepermite examinar el proceso de la preocupacin para luego fragmentarlo en unidadesde problemas ms pequeos y ms manejables, para solucionar y resolver.

Por ejemplo, supongamos que recibe un e-mail grupal de su supervisor con la agendapara una prxima reunin de evaluacin del presupuesto. En el pasado, siempre se le



ha pedido a usted que presente las metas de ingresos para su departamento, peroeste ao an no se le ha pedido. Usted siente que su estmago se retuerce, una sealde que est empezando a brotar la preocupacin. Sus pensamientos se empiezan aacelerar: "Por qu no me lo han pedido? Se lo asignaron a otra persona? Habrhecho un mal trabajo la ltima vez? Debo ser un idiota! Me van a degradar ofinalmente despedir?" Si usa el mtodo evaluar-planificar-remediar para intervenir enla preocupacin, podr frentar la preocupacin en cuanto comience a sentir que estapoderndose de usted.

1. EvaleEvale:"S, es verdad que no me han pedido que presente los ingresosproyectados en la reunin de revisin del presupuesto. Eso es todo lo que sahora".

2. PlanifiquePlanifique:"Tengo que obtener informacin. Debo contactar a mi supervisora ypreguntarle directamente si ella espera que yo presente esta parte delpresupuesto".

3. Remedie:"Remedie:"Voy a llamar a mi supervisora y pedir una reunin personal con ella".

Esta sencilla secuencia puede sustituir esa sensacin de pnico con una evaluacininmediata de la situacin y un plan para la accin necesaria. Si usted puede convertireste proceso en una costumbre cada vez que siente ese retorcijn en su estmago oesa punzada en la cabeza, transformar su preocupacin en accin.

EvaluarEvaluar

La preocupacin txica es una interpretacin errnea de la realidad.Edward M. Hallowell, M.D.

La clave para evaluar la causa de la preocupacin es hacerle frente. No ignore esaspequeas seales que su cuerpo le est dando. Ellas no van a desaparecer hasta queenfrente lo que las causa.

1. Nombre el problema. 1. Nombre el problema. Slo dar nombre a un problema puede ayudar a reducir elestrs porque, al identificar el problema especfico, ya ha eliminado todas las dems



posibilidades. Nombrar las cosas las hace ms manejables.

Descubra el patrn creador-de-estrs que describe su situacin.

Por ejemplo, usted:

Asume demasiadas responsabilidades?Le resulta difcil equlilibrar los asuntos del trabajo y de la vida?Est en el trabajo equivocado?Tiene problemas con colegas o supervisores?Posterga las tareas cuando un plazo es inminente?

2. Piense en forma constructiva acerca del problema2. Piense en forma constructiva acerca del problema. ste puede parecer unpaso difcil, pero todo lo que usted necesita es un examen honesto de su propioproceso automtico de preocupacin. Se requiere dar un paso atrs y verse a smismo, a fin de identificar cmo su mente salta desde las malas noticias o el peligropercibido que provoca la preocupacin hasta llegar a "demonizar" el suceso inicial.Aplique estos pasos, uno por uno:

Examine sus pensamientos automticos.Examine sus pensamientos automticos. Monitoree sus pensamientosautomticos. Qu palabras aparecen automticamente en su mente? Escriba laspalabras y mrelas de manera ms objetiva. A menudo se puede ver cunexageradas son. Por ejemplo, usa descriptores negativos (idiota, estpido)respecto de si mismo?Corrija errores de lgicaCorrija errores de lgica. A continuacin, examine sus pensamientosautomticos para detectar errores de lgica. Por ejemplo, por qu su supervisorlo incluy en el mensaje de e-mail acerca de la reunin del presupuesto si notiene nada que hacer en aquella reunin? Su conclusin apresurada de queestaba siendo excluido es un error de lgica.Desarrolle hiptesis alternativasDesarrolle hiptesis alternativas. Incluso si usted salta al peor escenarioposible, podran existir otras hiptesis para explicar la situacin. Es posible quesu supervisor haya presumido que usted ya est elaborando el informe deingresos, o podra tener una tarea distinta en mente para usted.Revise los supuestos fundamentales que tiene respecto de s mismo y deRevise los supuestos fundamentales que tiene respecto de s mismo y desu trabajo.su trabajo. En lugar de llamarse a s mismo estpido y de suponer que eldesastre ciertamente ocurrir, comience a convertirse en su propio mejor apoyo.Esto podra resultar ser un paso complicado de dar, ya que estos supuestos



fundamentales podran reflejar maneras antiguas y arraigadas de percibirse a smismo y a su mundo. Pero si estos supuestos son falsos y obstaculizan elpensamiento constructivo, usted debe reemplazarlos con supuestos ms sanos yhonestos. Lo importante es descartar las distorsiones que le impiden lograrsoluciones racionales y productivas.Nunca se preocupe a solasNunca se preocupe a solas. Invite a un amigo para que le ayude escuchndole.Compartir sus preocupaciones con la persona adecuada puede hacer que ustedse sienta mejor por haber descargado el peso de la preocupacin. El slo hechode hablar en voz alta respecto de sus inquietudes le ayuda a desenmaraarlas y adetectar dnde sus preocupaciones podran ser vlidas y dnde podra estardistorsionando los problemas. Su oyente, en este punto, simplemente necesitaescuchar, en lugar de tratar de resolver sus problemas. Su meta al hacer esteejercicio es comprender su propio proceso de preocupacin y adquirir el poderpara encontrar sus propias soluciones.

PlanificarPlanificar

Planificar con anticipacin puede tomar tiempo y parecer ser una carga ms, pero elvalor de planificar es un retorno ms que adecuado sobre la nversin de su tiempo. Laplanificacin puede detener la preocupacin txica y reemplazarla por una accineficaz. stos son algunos pasos que usted puede tomar de antemano:

Cercirese de los hechos.Cercirese de los hechos. Una preocupacin prudente enfrenta problemas reales.La preocupacin txica exagera la realidad y la distorsiona. Rumiar pasivamente losposibles escenarios agota su energa. As es que pngase en accin! Descubra laverdad detrs de los hechos. Acuda a las fuentes de informacin y no confe en lashabladuras, los rumores o su imaginacin frtil.

Estructure su vida.Estructure su vida. Una gran parte de la preocupacin es el resultado de una formadesestructurada de pensar y vivir. Un escritorio desordenado, lleno de carpetas portodas partes, le hace desperdiciar tiempo mientras busca los materiales que necesita yadems, corre el riesgo de perder informacin importante. Asimismo, unamenterecargada de especulacin puede ocultar la verdadera situacin. Las personaspreocupadas habitualmente destinan ms tiempo y energa a preocuparse que arealizar tareas productivas.



Al estructurar su vida usted est siendo amable y considerado consigo mismo;organizar su escritorio le ayuda a usted a encontrar las cosas. Al estructurar su vidausted reduce el riesgo de perder archivos clave, informacin, llaves, y adems impideque usted pierda la perspectiva. Use la estructura como un agente contra la ansiedad:listas, recordatorios, programaciones, reglas y presupuestos son todos mtodos paraestructurar su vida para su propio beneficio.

Aqu hay algunas maneras de estructurar su espacio:

Tmese el tiempo para organizar su escritorio.Use carpetas de colores con etiquetas claras.Ponga las llaves en el mismo lugar cada da.Organice sus archivos y correos electrnicos.

Aqu hay algunas maneras de estructurar su tiempo:

Establezca metas. Decida lo que quiere o necesita llevar a cabo en la prximasemana.Priorice sus metas. Divdalas en pequeas actividades manejables.Use una agenda para evitar perder citas y cumplir con los plazos.Sea justo consigo mismo: haga que su plan para la semana sea razonable.Haga calzar las actividades importantes con sus perodos de alta energa duranteel da, cuando usted est en sus momentos ms alertas y vigorosos.Guarde la tareas sencillas y repetitivas para sus perodos de baja energa.Evite involucrarse en actividades que no calcen con sus metas.Asegrese de tomar descansos para recuperar energa, pngase de pie y estrese,camine un rato, o converse brevemente con un colega.

La estructuracin en s puede ser difcil. Si la sola idea de organizarse le genera mspreocupacin, pida a un amigo o a un colega alguien que tenga un escritorioordenado y que nunca llega atrasado a las reuniones que le tienda una mano. Pidaayuda a ms de una persona; podra descubrir ideas y maneras de estructurar su vidaque terminen siendo fciles y entretenidas!

RemediarRemediar



El siguiente paso es encontrar un remedio para la preocupacin txica. Elrazonamiento, la planificacin y la accin son antdotos poderosos para la parlisisdel estrs y la preocupacin.

Emprenda una accin directa. Emprenda una accin directa. Si usted ha evaluado el problema y haplanificado lo que puede hacer al respecto, debe simplemente lanzarse yhacerlo! Haga esa llamada telefnica, cambie su conducta, ordene su escritorio,pngase en contacto con ese amigo o enfrente a ese colega difcil. Tomar accines empoderarse. Su sensacin de vulnerabilidad y su preocupacin txica sedesvanecern.Djelo ir.Djelo ir. Por qu dejarlo ir?. Por mucho que usted quiera implementar uncambio, hay ciertos problemas que no podrn resolverse mediante acciones desu parte. Slo puede esperar y ver los resultados finales. Preocuparse al respectono ayudar. Por ejemplo, si su supervisor sbitamente anuncia una importantereorganizacin, no podr hacer nada al respecto hasta que sta se efecte yusted disponga de ms informacin acerca de cmo le afectar a usted. Slodebe estar tranquilo y esperar. O tal vez le toca un importante ascenso, perofalta un mes antes de que se sepa la ltima decisin. Se sentir mejor de todasmaneras fsica, emocional y mentalmente si logra dejar de lado lapreocupacin.

Qu significa dejarlo ir? Dejarlo ir significa dejar de lado su sensacin decontrol y, hacer esto, puede resultar difcil. A menudo, las personas creen que sise preocupan lo suficiente podran afectar el desenlace. Pero en aquellos casos ymomentos cuando el control no ayuda y la preocupacin slo genera dolor, valela pena hacer el esfuerzo por dejar de lado tanto la preocupacin como elcontrol.

Cmo dejar de preocuparse? Distintas personas tienen maneras diferentes. Aalgunas personas les sirve la meditacin. Otras escuchan msica o cantan.Intente poner su preocupacin en la palma de su mano y alejarla con un soplido.Cierre los ojos e imagine la preocupacin ponindose abrigo y sombrero ylentamente abandonando la habitacin. Lo importante para usted es que le digaadis a la preocupacin intil.

Actividad: Evaluar, planificar y remediarActividad: Evaluar, planificar y remediar



Usted ha pasado seis meses participando en un equipoUsted ha pasado seis meses participando en un equipomultidisciplinario encargado de completar un proyecto para unmultidisciplinario encargado de completar un proyecto para uncliente importante. Usted y su supervisor estn orgullosos de la laborcliente importante. Usted y su supervisor estn orgullosos de la laborque el equipo ha logrado hasta ahora. Sin embargo, en la ltimaque el equipo ha logrado hasta ahora. Sin embargo, en la ltimareunin de equipo, el lder del proyecto inform a todos que elreunin de equipo, el lder del proyecto inform a todos que elcliente no est satisfecho con el progreso de su equipo. El lder delcliente no est satisfecho con el progreso de su equipo. El lder delproyecto, quien es responsable de toda la comunicacin directa con elproyecto, quien es responsable de toda la comunicacin directa con elcliente, tambin sugiri que tal vez se requiera un cambio importantecliente, tambin sugiri que tal vez se requiera un cambio importantede direccin. Una sensacin de pnico se ha apoderado de usted.de direccin. Una sensacin de pnico se ha apoderado de usted.

Cmo debera evaluar esta situacin? Cmo debera evaluar esta situacin?

" No me he esforzado lo suficiente en este proyecto".

No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. Esta respuesta representauna conclusin precipitada sin fundamento acercade su propia eficacia, no una evaluacin objetiva dela situacin.

"Los esfuerzos de nuestro equipo no estn tan bien coordinados comodeberan".

No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. Esta respuesta representauna conclusin precipitada sin fundamento acercade la eficacia de su equipo, no una evaluacinobjetiva de la situacin.

"Al menos una persona en la organizacin del cliente no estplenamente satisfecha con el trabajo que se ha hecho".



Opcin correcta. Opcin correcta. En la fase de evaluacin, ustedestablece lo que sabe, sin saltar a una conclusinprecipitada basada en preocupaciones o supuestos.

Usted ha determinado que al menos una persona en la organizacinUsted ha determinado que al menos una persona en la organizacindel cliente no est plenamente satisfecha con el progreso de sudel cliente no est plenamente satisfecha con el progreso de suequipo en el proyecto.equipo en el proyecto.

Qu plan debera desarrollar para abordar la situacin?Qu plan debera desarrollar para abordar la situacin?

"Necesitamos ms informacin sobre por qu el cliente no estcontento con el progreso del proyecto. Deberamos solicitar feedbackms detallado".

Opcin correcta.Opcin correcta. Ms informacin y feedback delcliente le ayudar a obtener los hechos sobre elproblema. Los hechos, a su vez, le permitirngenerar posibles soluciones al problema.

"De algn modo, nuestro equipo no ha entendido el proyecto.Tenemos que volver a nuestros planes iniciales del proyecto yreevaluarlos".

No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. Rehacer los planesiniciales del proyecto de su equipo puede terminarsiendo necesario en ltima instancia, pero no leayudar a averiguar respecto de qu el cliente estdescontento. En consecuencia, este plan podra



llevarlo a usted y a su equipo a abordar el problemaequivocado.

"Voy a tener que esforzarme ms para asegurarme de que esto novuelva a ocurrir".

No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. Si bien usted siempredebera asumir la responsabilidad por los propioserrores, todava no sabe lo que ha hecho que elcliente est descontento. Por lo tanto, "esforzarsems" puede no abordar el problema real. Adems,"esforzarse ms" no es lo suficientemente especficocomo para constituir un plan de accin que ayude.

Usted ha decidido que el equipo del proyecto necesita msUsted ha decidido que el equipo del proyecto necesita msinformacin sobre por qu el cliente no est contento con lainformacin sobre por qu el cliente no est contento con ladireccin del proyecto.direccin del proyecto.

Qu medidas puede tomar para remediar esta situacin?Qu medidas puede tomar para remediar esta situacin?

"Voy a sugerirle al jefe de proyecto que programemos unateleconferencia en la que podamos discutir los problemas con elcliente."

Opcin correcta. Opcin correcta. Este tipo de teleconferenciapuede ayudar a su equipo entero a obtener msinformacin del cliente sobre el problema y explorarlas posibles soluciones para seguir adelante con el



proyecto.

"Yo mismo contactar por e-mail al cliente para ver qu mejoraspodran hacerse en la siguiente iteracin del proyecto".

No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. Es responsabilidad deldirector del proyecto iniciar y gestionar lascomunicaciones importantes con el cliente.

"Compilar un registro de todo el trabajo que he hecho en el proyectopara demostrar que no soy responsable de la insatisfaccin delcliente."

No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. La elaboracin de unregistro para "probar" lo mucho que usted se haesforzado probablemente slo aumetar su nivel deestrs. Y no le ayudar a usted ni a su equipo allegar a la raz de la insatisfaccin del cliente.

Conectarse con otrosConectarse con otros

Hacer conexionesHacer conexiones

El enfoque evaluar-planificar-remediarusa la razn, la lgica y la accin paraenfrentar las exageraciones de lapreocupacin txica al aumentar lasensacin de poder y control de lapersona que est preocupndose. Laconexin usa la necesidad humana derelacionarse y compartir con otros para reducir la sensacin de vulnerabilidad. As,



ambos enfoques ayudan a revertir la ecuacin bsica de la preocupacin.

La conexin es sentirse parte de algo ms grande que uno mismo. En el lugar detrabajo, sentirse que es parte de una empresa, parte de un departamento, parte de unequipo, trabajando juntos. La conexin tambin puede ser el compartir con amigos, lapareja y en actividades que le encantan.

El lugar de trabajo sin conexionesEl lugar de trabajo sin conexiones

La preocupacin le da a una pequea cosa una gran sombra.Proverbio sueco

Debido a que en la actualidad muchos de nosotros nos encontramos sentados ennuestros cubculos, separados de nuestros colegas y sin embargo tampocoverdaderamente solos, podemos sentirnos desconectados de las personas que nosrodean. Los emprendedores o quienes tienen sus oficinas en sus casas puedensentirse incluso ms aislados. Nos comunicamos por e-mail, buzn de voz y fax; raravez nos hablamos uno a uno por telfono y menos aun cara a cara. La capacidad deacceder a tremendas cantidades de informacin en internet ha eliminado la necesidadde hablar con una bibliotecaria para obtener los datos o el conocimiento querequerimos para terminar un proyecto.

Esa sensacin de estar desconectado puede agravar nuestras ansiedades, aportar a lapreocupacin y aumentar el estrs. A veces puede ser difcil encontrar a alguien conquien hablar, alguien con quien corroborar cun reales son nuestras preocupaciones;compartir noticias, ideas y recursos; o simplemente comentar los ltimos resultadosdeportivos, la poltica o los sucesos de la empresa. Los obstculos a las conexionesque algunas empresas crean pueden ser abrumadores:

Tratar a los empleados como si fueran robotsUsar la comunicacin tcnica en lugar de la interaccin humanaFomentar un deseo competitivo de acaparar informacin en lugar de compartirlaSeparar a los empleados fsicamente en cubculos de trabajoSobrecargar a los empleados con trabajo extra

El tiempo, la presin y la competencia mantienen a los empleados amarrados a sus



escritorios, aumentando su estrs y, en ltima instancia, disminuyendo suproductividad.

El poder de la conexinEl poder de la conexin


As como el aislamiento permite que la preocupacin txica crezca, elcontactohumano puede disminuirla. El momento humano cuando dos personas estn cara acara y escuchndose mutuamente le brinda a la persona que se est preocupando laoportunidad de liberarse de esas ansiedades, una posibilidad de verificar la realidadcon el otro, una oportunidad para que le aseguren que no est a solas enfrentandoproblemas que parecen ser aparentemente abrumadores.

El momento humano, esa conexin directa entre dos personas, esesencial paracombatir el estrs negativo y las preocupaciones distorsionadas, pero otras formas deconexin positiva tambin son importantes y potentes antdotos contra el estrs y lapreocupacin. Todos en el lugar de trabajo los empleados individuales,supervisores y los trabajadores independientes deben hacer un esfuerzo paraaumentar su propia conexin y la de otros con las personas en las que confan y conlas ideas y cosas que les son importantes.

Las conexiones fomentan la comunidadLas conexiones fomentan la comunidad

Dos tipos de conexin son clave en el lugar de trabajo: la conexin con los colegas yla conexin con una misin.

Conexin con los colegas.Conexin con los colegas. Esto requiere que usted haga un esfuerzo, perovale la pena. Busque relacionarse con otros miembros de su departamento oequipo, pero no se limite slo a estos grupos. Comience saludando, es tansimple como eso! Tmese un tiempo en la cafetera para hablar de cosas sinmucha importancia. Sintese al lado de un empleado nuevo a la hora dealmuerzo. Pregnteles a las personas acerca de sus trabajos, sus familias u otrosintereses; por lo general, a las personas les agrada que alguien se interese enellos.



Los empresarios individuales y las personas que trabajan desde su casa puedenintentar reunirse como grupo para formar una comunidad y compartir susexperiencias, sus xitos y problemas, preocupaciones e inquietudes. Lasreuniones semanales o mensuales (incluso mediante el chat) con el expresopropsito de conectarse, sirven primordialmente como herramientas de redesprofesionales, pero tambin pueden satisfacer una necesidad humana deconexin.

Conexin con una misin.Conexin con una misin. En el trabajo, interesarse en los proyectos de suequipo o la misin de su empresa puede ayudarle a sentirse tan conectado comocompartir noticias con un colega. Sentirse como parte de un todo, no como sislo fuera una pieza intercambiable, le brinda un sentido de su propio valor.Como supervisor, fomentar este tipo de espritu de conexin aumentar laproductividad de su equipo. Como empleado, el hecho de interesarse le puedeayudar a transformar la preocupacin negativa en energa positiva.

Juntos, estos dos tipos de conexin pueden producir un sentido de comunidad en ellugar de trabajo que es esencial para el bienestar y la productividad de todos susmiembros.

Recuperar la confianzaRecuperar la confianza

Perspectiva personalPerspectiva personal

De lo otro que me percat es que siempre me siento activo gracias a la emocin yenerga de otras personas, y eso es algo que la gente en las empresas a menudoolvida. No se trata slo del jefe carismtico con visin. Si ellos pueden inspirar a suequipo, a su vez, el equipo los inspira. Y, de hecho, cuando las personas sientenconfianza, optimismo y entusiasmo respecto de la meta,estn fsicamente menosfatigadas y pueden hacer ms trabajo. Este proyecto se alimentaba de s mismo y yoestaba ms consciente de esta leccin porque adems, estaba escribiendo sobre l.Junto con ver ms energa, me di cuenta de que uno no debe rendirse y decir:"Caramba, estoy acabado!", o "las cosas van cuesta abajo, todos mis otros trabajoshan sido exitosos, pero de repente existe este fracaso". No slo puede ustedrecuperarse y volver, sino que se pueden superar sus xitos anteriores, si haypersonas a su alrededor que lo estn impulsando y acompaando. La leccin para las



empresas que caen en largas crisis es evitar el comportamiento negativo que slo lohace peor. La ira y la culpa son totalmente improductivas. Cuando las personas tienenpocas energas y estn ms bien en una actitud pasiva en el sentido que sienten queno pueden cambiar el sistema y nada se puede hacer, los jefes tienen que darles unsentido de optimismo y esperanza, dando proyectos a corto plazo y alcanzables, opequeos triunfos, de modo que estn activos.

Cualquier xito crea el estado de nimo en el entorno por el cual se puede pasar alsiguiente xito. A veces las empresas cometen un error al suponer que tienen quetener una gran meta inmediata y a las personas reunidas en torno a ella. No estoy deacuerdo, se trata simplemente de dar pequeos pasos en los cuales las personaspuedan tener xito. Esa sensacin de xito les dar ms energa para intentar elprximo xito.

Una disminucin en la confianza se puede revertir evitando la ira y la culpa paraenfocarse, en cambio, en el siguiente gran proyecto. Instigar una cultura de confianzatambin ayuda, lo cual puede hacerse mediante el establecimiento de metas a cortoplazo y alcanzables.

Rosabeth Moss KanterRosabeth Moss Kanter

Profesora de administracin de empresas, Harvard Business SchoolProfesora de administracin de empresas, Harvard Business School

Rosabeth Moss Kanter es una reconocida profesora de Harvard Business School(actualmente ostenta la ctedra de Ernest L. Arbuckle Chair) y autora de xitos deventa, cuya estrategia y visin prctica ha orientado a los lderes de pequeas ygrandes organizaciones durante ms de 25 aos.

La ex editora del Harvard Business Review (1989 -1992) y consultora para grandescorporaciones y gobiernos de todo el mundo sobre temas de estrategia, innovacin yliderazgo para el cambio, ha sido nombrada en listas de las "50 mujeres mspoderosas del mundo" (The Times de Londres), ubicada dentro de los 10 msdestacados en la lista anual de los "50 pensadores de negocios ms influyentes en elmundo" (Accenture y Thinkers 50), y llamada una de las 9 "estrellas de rock de losnegocios" (American Way).

Es autora o co-autora de 16 libros, con traducciones a 17 idiomas. Su ms reciente



xito de ventas Confianza: cmo empiezan y terminan las rachas ganadoras yConfianza: cmo empiezan y terminan las rachas ganadoras ylas rachas perdedoraslas rachas perdedoras (ocupando el primer lugar de xito de ventas en temas denegocios en el Business Week y en el New York Times ), describe la cultura y ladinmica de las organizaciones perpetuamente exitosas en comparacin con aqullasen declive y cmo conducir las reorganizaciones, ya sea en negocios, salud,educacin, deportes, organizaciones comunitarias o pases.

Su clsico y premiado libro Men & Women of the Corporation, fue una fuente deconocimientos para un sinnmero de individuos y organizaciones acerca de lascarreras corporativas y los factores individuales y organizacionales que pueden llevaruna situacin al xito; un video de dibujos animados, A Tale of 'O': On Being Different,adaptado del libro del mismo nombre, (considerado como una de las herramientas dediversidad ms ampliamente usadas) y un libro relacionado, Work & Family in theUnited States, establecen un plan de polticas (en 2001, una coalicin de centro cre elpremio Rosabeth Moss Kanter a la mejor investigacin sobre ese tema).

Su libro premiado, Cuando los gigantes aprenden a bailar, mostr a muchas empresasde todo el mundo la manera de dominar las nuevas condiciones de competencia enlos albores de la era de la informacin global.

Conexiones para soluciones inmediatasConexiones para soluciones inmediatas

Las relaciones positivas y de confianza de largo plazo pueden ser el mejor tipo deconexin contra la preocupacin, pero hay oportunidades en que una personasimplemente requiere una solucin inmediata. Estas conexiones para una solucininmediata no resuelven problemas ms profundos, pero pueden ser muy tilesdurante las crisis ocasionales que casi todos experimentan en algn momento.

El tranqulizar como venda. El tranqulizar como venda. Si, por ejemplo, dos supervisores diferentes piden a unempleado dos reportes separados para el mismo da, el empleado puede entrar enpnico y sentirse abrumado por la enormidad de las tareas solicitadas. El trabajopuede parecerle imposible y anticipar un fracaso puede producir oleadas de estrstxico. Qu hacer? En esta situacin, el empleado podra beneficiarse de un poco

de tranquilidad slo para ayudarle a superar este momento. Tranquilizar es un tipo deconexin que le dice a la persona preocupada que todo estar bien. Es un tipo de



alivio que puede calmar la mente ansiosa con una voz que contrarresta y que ofrecesuficiente aliento para ayudar al que padece de preocupacin a superar un momento

difcil. Es fcil de dar y bien recibido.

Cmo ser tranquilizado.Cmo ser tranquilizado. Cuando necesite ser tranquilizado, pdalo. Paraalgunas personas es difcil hacerlo, pero vale la pena aprender cmo hacerlo. Noobligue a las personas a adivinar a partir de su lenguaje corporal o de preguntasindirectas que necesita ser tranquilizado. Slo diga: "Dime que todo estar biente parece?". Pero ms importante aun, pdaselo a la persona adecuada. Algunaspersonas simplemente no son capaces de responder, pueden ser muy distantes odemasiado honestas. Asegrese de que la persona a la que le pide sabe cundodebe tranquilizar y cundo dar su opinin honesta.Cmo tranquilizarCmo tranquilizar. A pesar de que tranquilizar es fcil, puede parecer difcil.Siusted nunca ha sido tranquilizado o si cree que una persona debe ser losuficientemente "fuerte" como para superar la situacin sin ser tranquilizado, osi usted cree que siempre debe ser honesto acerca de las posibilidades de xito ofracaso, es posible que se resista a tranquilizar a otro. Sin embargo, podraencontrarse con una agradable sorpresa al ver cunto un poco de tranquilizacinpuede hacer mucho para ayudar a que una persona ansiosa sea una personamsproductiva. Diga las palabras: "Todo estar bien". D una palmadita en laespalda, un ligero abrazo, un poco de esperanza para ayudar a crear algo deconfianza.

El problema con tranquilizar es que slo es una venda que se usa para cubrir unaherida. Si es la nica herramienta que se usa para contrarrestar la preocupacin, noes suficiente. Las personas que se preocupan en forma crnica necesitan mucho msque ser tranquilizadas; necesitan desafiarse a s mismas en formas ms sistemticas eintegrales.

El desahogo como alivio.El desahogo como alivio. Otro tipo de conexin para una solucin inmediata es eldesahogo. Si, por ejemplo, ha tenido una semana difcil cuando todo parece salir malsu auto se averi, su asistente renuncia, su computadora tiene un virus, su peticinde presupuesto es denegada, usted puede sentirse abrumado y es posiblequecomience a preguntarse qu catstrofe nueva lo espera. El estrs de lidiar conesos problemas reales puede escalar sbitamente e interferir con un enfoque racional



hacia la resolucin de problemas. Es ah cuando no slo el consuelo, sino que unabuena sesin de desahogo pueden ayudar.

El desahogo puede ofrecer alivio al permitir que usted se libere de parte de la cargade sus problemas. El slo hecho de escucharlos en voz alta puede disminuir su poderpara asaltar su mente preocupada. Desahogarse puede ser muy beneficioso parausted!

Pero asegrese de desahogarse con la persona adecuada. Usted necesita a alguien quele escuche y le entienda, no alguien que descarte su lista aduciendo que es de pocaimportancia o que quiera resolverlo todo por usted. El propsito de desahogarse esaliviar su mente para que usted disponga del espacio mental con el fin de volver a susproblemas con una energa renovada para poder abordarlos cuando sea neceario.

Conectarse con uno mismoConectarse con uno mismo

Dilogo internoDilogo interno

Conectarse con uno mismo puede seruna de las estrategias ms eficacespara enfrentar el estrs y ganar. Amedida que crecemos y aprendemosacerca del mundo que nos rodea,desarrollamos pensamientosautomticos para ayudarnos a navegarpor nuestras percepciones y experiencias. Si estos pensamientos automticos sonsanos y constructivos podemos manejar la vida de manera positiva. Sin embargo, laspersonas que se preocupan crnicamente a menudo se someten a pensamientosautomticos negativos que contribuyen a su preocupacin y estrs.

El poder de los pensamientos negativosEl poder de los pensamientos negativos

El dilogo interno negativo, aquello que usted se dice a s mismo, contribuye

directamente a su estrs. El dilogo interno est relacionado con sus creencias y



supuestos internos y habitualmente es automtico, conocido e inconsciente.

Nuestros cuerpos no pueden distinguir entre las experiencias que tenemos y lossucesos que imaginamos. Cuando imaginamos un mal desenlace por ejemplo,que nos despidan del trabajo, el cuerpo reacciona al pensamiento como siverdaderamente estuviera ocurriendo. Todas las reacciones fsicas quesucederan en una situacin peligrosa ocurrirn tambin en una imaginada.Nos hablamos a nosotros mismos constantemente y si esos mensajes sonnegativos y llenos de crticas ("Cmo pude haber hecho algo tan estpido!") o siimplican insultos ("Soy un idiota!"), comenzamos a creerlos.Rara vez nos detenemos para considerar aquello que nos decimos a nosotrosmismos. No contrarrestamos las crticas, por ejemplo, con comprensin o con elperdn. Es decir, no ponemos a prueba nuestros propios supuestos. Debido a

que no contrarrestamos estos pensamientos negativos tales como: "S que nome subirn el sueldo", esos mismos pensamientos pueden finalmentematerializarse.

Sintonizarse con su dilogo internoSintonizarse con su dilogo interno

Para sintonizarse de forma precisa con su dilogo interno negativo, primero debeidentificar sus pensamientos automticos. stos son pensamientos espontneos quepodran reflejar o no la realidad de su situacin.

Para empezar, piense en lo que se dice a s mismo cuando recin llega a la oficina porla maana. Es un mensaje positivo o negativo? Siente que est familiarizado con elmensaje? Por ejemplo, cuando ve su escritorio, piensa y se dice a s mismo: "Nuncalograr hacerlo todo hoy"? Si es as, es este mensaje correcto? Podra ustedestardistorsionando o exagerando la situacin?

Identificar trampas mentales comunesIdentificar trampas mentales comunes

Los pensamientos automticos a menudo caen en categoras denominadas trampasmentales. Estas trampas mentales son creencias irracionales que pueden alejarlo deuna percepcin clara y realista de su mundo. Identificar aqullas que usted usa y con



las cuales se siente cmodo le ayudar a desafiarlas.

Piense en cmo su pensamiento automtico puede caer en las siguientes trampas:

TrampasTrampasmentalesmentales

Lo que sonLo que son

Declaracionesde deber

"Debera hacer esto. Debo hacer aquello".Usted se motiva con estas obligaciones yluego se siente culpable.

Pensamientotodo o nada

"Un error llevar al fracaso total". Ustedpercibe las cosas en extremos de blanco ynegro, todo malo o todo bueno.

Generalizarexcesivamente

"Siempre sucede lo mismo". Usted estableceun patrn de inevitabilidad respecto de unhecho que ha ocurrido una o dos veces.

Filtracinmental

"Este nico error lo arruina todo". Usted slove el lado negativo de un suceso e ignora ellado positivo.

Rechazo aexperienciaspositivas

"El equipo me felicit por mi trabajo slopara seramable". Usted slo acepta losmensajes negativos.

Saltar aconclusiones

"Van a reestructurar nuestro departamento.Yo s que me despedirn". Antes de siquiera



confirmar los hechos, usted ya presume lopeor.

Razonamientoemocional

"Me siento como un perdedor, por lo cualdebo ser un perdedor". Usted presume quesus sentimientos negativos representan larealidad.

Etiquetar "Soy tan estpido e irresponsable al haberllegado atrasado a la reunin!". Usted sepone etiquetas negativas.

Personalizar "Rechazaron la propuesta porque yo estabaen el equipo". Usted se cree el causante y seculpa de manera inadecuada.

Desafiar las distorsiones del dilogo internoDesafiar las distorsiones del dilogo interno

Una vez que logre identificar las trampas mentales en las que cae fcilmente,comience a desafiarlas, una por una. La siguiente tabla ofrece posibles solucionespara las trampas mentales ms comunes.

TrampasTrampasmentalesmentales

RemediosRemedios

Declaracionesde deber

Use el verbo "querer" en lugar de "deber".Permtase cierta flexibilidad al decidir lo quequiere hacer.



Pensamientotodo o nada

No haga juicios del tipo blanco o negro.Piense en los puntos o porcentajesentremedio (por ejemplo, 40% o 75%).

Generalizarexcesivamente

Examine la evidencia. Hay algo que siempresuceda igual? O ha ocurrido dos de lasltimas cinco veces?

Filtracinmental

Busque el lado positivo adems del negativo.Enfqueseen resolver el problema.

Rechazo aexperienciaspositivas

Reconozca y acepte la realidad deexperiencias o acontecimientos positivos.

Saltar aconclusiones

Cercirese de los hechos primero. Vea si laevidencia

apoya sus conclusiones.

Razonamientoemocional

Aljese de sus emociones e intente mirarse as mismo tal como lo perciben otros.

Etiquetar Describa la conducta, no se describa a smismo. Si usted comete un error, reconozcael error, pero no se culpe a s mismo.

Personalizar Compruebe que usted sea el causante de lasituacin. Cul es la evidencia?



Elegir un dilogo interno positivoElegir un dilogo interno positivo

Optar por el dilogo interno positivo por sobre las trampas mentales existentes no esfcil. Pero adoptar una mirada positiva es clave para evitar el estrs en el lugar detrabajo. Para reprogramar su dilogo interno, comience lentamente. Considere cmopuede:

Replantear la forma en que percibe los acontecimientosReplantear la forma en que percibe los acontecimientos. Replantearimplica transformar el dilogo interno negativo en una afirmacin positiva.Coloca el cuadro o la experiencia en un marco diferente, de modo que usted lopueda mirar de una manera nueva. Considere el peor escenario posible de unasituacin dada. Por ejemplo: qu pasara si de verdad lo despiden despus deuna fusin? Qu le sucedera a usted? Qu nuevas oportunidades podran surgira partir de ese suceso? En otras palabras, examine una situacin desde la mayorcantidad de perspectivas posibles. Qu puede aprender acerca de ella? Unasituacin que parece desastrosa en un principio podra terminar ofreciendonuevas y atractivas oportunidades. Lo que podra parecer un error terrible podraser una gran oportunidad para aprender.Auto-fortalecerse.Auto-fortalecerse. Debe consolarse y apoyarse a s mismo. Desarrollar undilogo interno positivo y constructivo requiere prctica: en un comienzo, podraincomodarle.Pero siga hacindolo. Dgase a s mismo que est bien, que lolograr y que se merece ese aumento de sueldo. Reconozca sus mritos cuandostos son reales. Las opciones positivas ganarn fuerza porque en ltimainstancia tienen ms sentido.

Actividad: Haga que su dilogo sea positivoActividad: Haga que su dilogo sea positivo

Hacer que su dilogo interno sea positivo es una parte importante enHacer que su dilogo interno sea positivo es una parte importante enel manejo del estrs en el trabajo. Encuentre una versin positiva deel manejo del estrs en el trabajo. Encuentre una versin positiva decada uno de los siguientes comentarios.cada uno de los siguientes comentarios.

"No puedo creer que nuevamente me equivoqu en este informe"."No puedo creer que nuevamente me equivoqu en este informe".



"Otra persona debera manejar estos informes".

No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. Con este comentario serinde esencialmente a su dialogo negativo interno.En lugar de buscar mejorar, este lenguaje sugiereque usted est buscando descargar los problemasen otra persona.

"Debo averiguar qu es lo que estoy haciendo mal en estos informes".

Opcin correcta. Opcin correcta. Esta respuesta reconoce elproblema en la base de su dilogo interno. Sinembargo, sustituye la negatividad del comentariooriginal con un impulso positivo hacia el deseo demejorar.

"Qu ms da si no soy bueno con estos informes? Puedo hacer otrascosas".

No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. Evitar el dilogo internonegativo no significa que deba dejar de trabajar entareas que a veces son difciles y frustrantes.Aprender a realizar tareas difciles puede fortalecersu desempeo en el trabajo.

"Todos mis clientes me odian"."Todos mis clientes me odian".



"Creo que debo trabajar en mis destresas interpersonales".


"Me gustara ser ms como Chuck. Ese tipo puede encantar acualquiera. Ah, bueno".

No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. A pesar de que estecomentario, al menos implica un modelo a imitarpositivo, no sugiere ningn esfuerzo para aprenderde ese modelo o mejorar.

"Tal vez deba probar en un trabajo donde no tenga que lidiar conpersonas".

No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. Este comentario sugiereque se est dando por vencido, en lugar de querermejorar.

"Mis supervisores nunca se fijan en m"."Mis supervisores nunca se fijan en m".

"Mis supervisores probablemente estn demasiado ocupados para



preocuparse por m".

No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. Este comentario pasa poralto la oportunidad de buscar ms informacin o demejorar. Es una forma de darse por vencido.

"Me alegro de no ser una de esas personas que siempre estnhablando de sus logros ms recientes".

No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. Reemplazar la negatividadhacia s mismo con negatividad hacia los dems nodisminuye su nivel de estrs, slo dirige su estrs enotra direccin.

"Tal vez deba mantener a mis supervisores ms al tanto de misactividades".


Permita que su cuerpo le ayude a aliviar el estrsPermita que su cuerpo le ayude a aliviar el estrs

Efectos del estrs en el cuerpoEfectos del estrs en el cuerpo

Hay veces en que por mucho que usted evale, planifique y repare, por mucho queusted se conecte con otros y con sus propios sentimientos, an se sentir abrumadopor aquellas situaciones reales que merecen su atencin y preocupacin. O es posible



que todava sienta esas oleadas deansiedad y estrs a pesar de todossusesfuerzos por ser pensativo,analtico y estar conectado. Una maneraimportante de manejar el estrs,independientemente de su origen, es elejercicio fsico. Cambiar su estadofsico puede ayudarle a cambiar suestado mental.

Despus de todo, el estrs surte un impacto directo en su cuerpo. En el corto plazo, leproporciona esa descarga de energa y grado de alerta que requiere para enfrentaruna situacin amenazante. No obstante, el estrs prolongado tensiona su cuerpo demanera poco saludable. El estrs prolongado puede:

Subir los niveles de colesterolConstreir las arterias, lo que limita el flujo sanguneo al coraznTrastornar su proceso digestivo y causar acidez estomacal, estreimiento,diarrea, lceras e incluso cncer intestinalEstimular migraas, ataques de asma u otras reacciones alrgicas

Aun cuando no pueda eliminar la situacin que genera estrs, usted puede optarporreducir el efecto que el estrs surte en su cuerpo. Puede hacer ejercicio, consumiralimentos sanos, descansar adecuadamente y relajarse, y respirar profundamente.

Ejercite, ejercite, ejerciteEjercite, ejercite, ejercite

El antdoto ms fcil, econmico y natural contra la preocupacin es el ejercicio. Elejercicio beneficia su cerebro al:

Reducir la tensinApaciguar la agresin y la frustracinProporcionar una sensacin creciente de bienestarMejorar el sueoAumentar la concentracin



El ejercicio tambin beneficia a casi todas las otras partes del cuerpo: el corazn, lacirculacin, los huesos, el sistema respiratorio, la piel, etc. Adems, le ayuda a bajarde peso, reducir la presin sangunea y regular el azcar en la sangre.

La preocupacin suele congelar e inmovilizar su cuerpo. El ejercicio le ayuda a romperesa inmovilidad. Puede comenzar con movimientos simples. Sacuda y balancee sucuerpo. Prese y estrese. Mejor aun, camine o suba unas escaleras. Incluso esasbreves actividades fsicas pueden ayudarle a despejar su mente de la carga de lapreocupacin.

Lo mejor que podra hacer es adoptar el hbito de hacer ejercicio regularmente, unastres o cuatro veces por semana si es posible. Elija algo que le guste hacer: caminar,trotar, andar en bicicleta, patinaje en lnea, excursiones, natacin, remar, jugar teniso basquetbol. Si no le gusta, no lo seguir haciendo.

La alimentacin sanaLa alimentacin sana

Comer es otra forma de lidiar con el estrs. Si consume comida chatarra comoreaccin a un da estresante, significa que la comida se ha transformado en una formanegativa de lidiar con el problema. Pero si consume una dieta sana y variada, sucuerpo estar en mejores condiciones para lidiar con los niveles normales o ms altosde estrs que enfrenta en el da a da.

He aqu algunas formas de lograr hbitos sanos de alimentacin:

Mantener un peso sanoM

2. Manejar el estrés

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