2 Municipalidad Provincial de Puno - munipuno.gob.pe · El PEI, toma en cuenta la ... Diagnostico...

2

Municipalidad Provincial de Puno

preparado por:

Consultoras: Anke Kaulard y Verónica Greis Andía

Perú, 18 de mayo 2016

3

............................................................................................................................................................................................................. 10

......................................................................................................................................................................................... 11

........................................................................................................................................................................ 12

............................................................................................................................................................................. 22

4.1 Enmarcación del PEI de la MPP en el marco normativo ............................................................................................................................... 22

4.2 Alineamiento con el Plan Bicentenario .......................................................................................................................................................... 27

4.3 Alineamiento con las 34 Políticas de Estado ................................................................................................................................................. 29

4.4 Alineamiento con el Plan de Desarrollo Concertado Regional (PRDC) .................................................................................................... 32

4.5 Alineamiento con los Ejes de Acción Municipal ............................................................................................................................................ 42

4.6 Diagnóstico: Matriz de brechas sentidas ....................................................................................................................................................... 43

4.7 Diagnóstico: Matriz De Problematización Y Puntos Críticos De Percepción Interna ............................................................................. 46

4.8 Diagnóstico: Matriz de evaluación de las necesidades priorizadas en función a las demandas poblacionales ................................ 50

4.9 Diagnóstico: Matriz de expectativas ............................................................................................................................................................... 51

4.10 Diagnóstico: Matriz de expectativas línea estratégica 4: Gestión Ambiental .......................................................................................... 54

4.11 Diagnóstico: Disposición al cambio ................................................................................................................................................................ 56

4.12 Diagnóstico de percepción de nivel de servicio/atención al ciudadano ................................................................................................... 62

4.13 Diagnóstico de capacidades y actitudes ....................................................................................................................................................... 64

4

4.14 FODA institucional .................................................................................................................................................................................................. 67

4.15 Orientación Estratégica: La Brújula .............................................................................................................................................................. 70

........................................................................................................................................................................................ 84

5.1 Misión ..................................................................................................................................................................................................................... 84

5.2 Visión Institucional ............................................................................................................................................................................................ 85

5.3 Valores ................................................................................................................................................................................................................ 87

5.4 Ejes Transversales ............................................................................................................................................................................................. 95

............................................................................................................................................................. 99

6.1 Objetivos estratégicos: Gestión y Buen Gobierno ......................................................................................................................................... 100

6.2 Objetivos estratégicos: Desarrollo Humano Social y Buen Vivir. ............................................................................................................. 110

6.3 Objetivos estratégicos: Promoción del Desarrollo Económico y Turístico Inclusivo ............................................................................ 123

6.4 Objetivos estratégicos: Gestión Ambiental sostenible de localidades saludables ................................................................................ 133

6.5 Objetivos Estratégicos: Desarrollo Urbano, Seguridad Ciudadana y Convivencia .............................................................................. 140

............................................................................................................................................................. 149

..................................................................................................... 181

...................................................................................................................................................................................... 182

Anexos:

Matriz Resumen de objetivos y acciones estratégicas institucionales (hojas Excel) Plantilla de articulación (hojas Excel)

5

Tabla 1: Herramientas de Análisis .......................................................................................................................................................................................................................... 17 Tabla 2: Alineamiento PRDC - PEI MPP .............................................................................................................................................................................................................40 Tabla 3: Matriz de brechas sentidas .................................................................................................................................................................................................................... 43 Tabla 4:Matriz de problematización y puntos críticos de percepción interna ............................................................................................................................... 46 Tabla 5: Prioridades municipales vs. expectativas .......................................................................................................................................................................................50 Tabla 6: Matriz de percepción de nivel de servicio ....................................................................................................................................................................................... 62 Tabla 7: Evaluación de capacidades y actitudes MPP ................................................................................................................................................................................ 64 Tabla 8: Evaluación de TICs y competencias sociales ............................................................................................................................................................................... 65 Tabla 9: Ranking IPS 2015: America Latina ................................................................................................................................................................................................... 120 Tabla 10: IPS 2015 Perú ............................................................................................................................................................................................................................................ 121

Gráfico 1: Malla estratégica PEI .............................................................................................................................................................................................................................. 15 Gráfico 2: Número y género de entrevistados ................................................................................................................................................................................................ 21 Gráfico 3: Alineamiento Plan Bicentenario y PEI MPP .............................................................................................................................................................................. 28 Gráfico 4: Objetivos estratégicos PRDC ............................................................................................................................................................................................................ 35 Gráfico 5: Articulación ejes de acción municipal y líneas estratégicas PEI .................................................................................................................................... 42 Gráfico 6: Prioridades municipales bajo el barómetro de usuarios ..................................................................................................................................................... 51 Gráfico 7 Misión institucional MPP ....................................................................................................................................................................................................................... 84 Gráfico 8: Visión institucional MPP ....................................................................................................................................................................................................................... 85 Gráfico 9: Elementos Constitutivos de la Visión ............................................................................................................................................................................................ 86 Gráfico 10: Líneas estratégicas PEI 2016-19 .................................................................................................................................................................................................. 99 Gráfico 11: Pilares de la gestión y buen gobierno ....................................................................................................................................................................................... 106

6

Gráfico 12: Fases de madurez del gobierno electrónico y sus correspondientes e-servicios ............................................................................................. 108 Gráfico 13: Índice de Gobierno Electrónico ................................................................................................................................................................................................... 109 Gráfico 14: Evaluación del nivel de desarrollo de una sociedad .......................................................................................................................................................... 117 Gráfico 15: Incidencia de Pobreza Monetaria por grupos de departamentos ............................................................................................................................ 126 Gráfico 16: Mapa de la pobreza 2013 .................................................................................................................................................................................................................127 Gráfico 18: Índice de Competitividad ICAE ................................................................................................................................................................................................... 128 Gráfico 19: Índice ICAE Comparativo Regionales Perú. ......................................................................................................................................................................... 129 Gráfico 20: Contratación de hospedajes Puno ............................................................................................................................................................................................ 130 Gráfico 21: Ciclo de producción de los RR.SS. ............................................................................................................................................................................................... 136 Gráfico 22: Bolsas de residuos sólidos en las calles de Puno ............................................................................................................................................................... 137

7

CEPLAN Centro Nacional de Planeamiento Estratégico

DEL Desarrollo Económico Local

DET Desarrollo Económico Territorial

DIRCETUR Dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo

DIRESA Dirección Regional de Salud

DREP Dirección Regional de Educación Puno

FCE Factores Clave de Éxito

GOLO Gobierno Local

GORE Gobierno Regional

LE Línea Estratégica

M&E Monitoreo y Evaluación

MPP Municipalidad Provincial de Puno

8

PCM Presidencia del Consejo de Ministros

PDC Plan de Desarrollo Concertado

PEI Plan Estratégico Institucional

PELT Proyecto Especial Binacional Lago Titicaca

POI Plan Operativo Institucional

PRDC Plan Regional de Desarrollo Concertado

PRODUCE Ministerio de la Producción

ROF Reglamento de Organización y Funciones

RRHH Recursos Hídricos

RRSS Residuos sólidos

TIC Tecnologías de Información y Comunicación

UGEL Unidad de Gestión Educativa Local

UNA Puno Universidad Nacional del Altiplano Puno

10

El propósito del presente Plan Estratégico Institucional es diseñar y enmarcar las acciones municipales

en brindar «un servicio público que atienda de manera responsable a las necesidades y demandas del

vecino de la ciudad de Puno, con criterios de calidad y eficiencia».

Para lograr este objetivo resulta prioritario canalizar adecuadamente las demandas del entorno, optimizando y gerenciando

eficientemente los recursos con los que contamos, alentando nuevos rasgos de identificación y arraigo territorial que permitan

unificar el propósito y orientarlo hacia la visión de una ciudad con verdadero desarrollo social y económico sobre la base de

una administración moderna, sólida y transparente que enmarque una diferenciación competitiva a nivel regional y nacional.

Dentro de este proceso, el equipo consultor en coordinación con la Gerencia municipal y la Gerencia de planificación y

presupuesto han desarrollado el proceso de formulación del Plan Estratégico Institucional, con amplia participación y

concertación de los sectores más representativos y con mayor interés de la sociedad civil de nivel regional y local, y los

colaboradores en su conjunto de la Municipalidad Provincial de Puno, con el objetivo de identificar y articular las acciones

claves que impulsen el desarrollo de la provincia, desde el accionar municipal.

El proceso de diseño y elaboración ha sido arduo y minucioso, se ha caracterizado por intentar rescatar aquellos rasgos

comunes de necesidades sentidas tanto en los colaboradores de áreas como en la población respecto al rol y funciones de los

servidores municipales y de la Municipalidad como institución. Analizar el mapa de poder de la localidad nos permitió articular

a los actores vinculados con el desarrollo de la provincia para conocer las expectativas, nivel de cohesión y el análisis de

11

entorno comunitario que dichos actores plantean desde su marco operativo institucional. Múltiples sesiones de talleres

técnicos, focus groups de expertos, entrevistas individuales, conversatorios con funcionarios de otras instituciones, escuchar

aspiraciones de ciudad, niveles de pertenencia interiorizada, levantamiento de líneas base, permiten dar solidez a las

propuestas vertidas dentro de este documento guía.

Consideramos que todos los vecinos, usuarios de los servicios municipales y actores vinculados a la provincia están

representados en el diagnóstico realizado y concuerdan con una visión común de la fotografía institucional del Municipio al

2018, ya que el plan responde a través de una propuesta estratégica, hacia donde quiere ir la Municipalidad de Puno, en

términos de desempeño, de aspiraciones, por cuáles caminos y con qué acciones y proyectos específicos, se pretende alcanzar

dicho sueño.

Resulta imprescindible para ello definir líneas estratégicas prioritarias, derivadas de los factores claves y críticos analizados

en el proceso de diagnóstico, que a su vez recojan las líneas estratégicas de las políticas macro de nivel regional, nacional e

internacional; con la finalidad de cumplir con las tareas de mayor priorización global, en este entender, la prestación de

servicios públicos deberá atender prioritariamente el acceso a servicios básicos de saneamiento, salud, educación y seguridad

alimentaria, que adecuadamente manejados provean el cimiento del desarrollo integral de la localidad.

El PEI, toma en cuenta la DIRECTIVA Nº 01-2014-CEPLAN que orienta el planeamiento estratégico de los diferentes niveles del

Estado. Se utilizó la Guía de la Fase Institucional del Planeamiento Estratégico del CEPLAN, la cual indica la estructura y el

12

procedimiento de la elaboración del PEI. Sin embargo, se refiere principalmente al planeamiento de los sectores, con algunas

referencias al planeamiento de los gobiernos sub-nacionales. Según esta guía, la fase institucional que termina con la

elaboración del PEI es resultado de la fase estratégica, cuyo documento de referencia es el PESEM en caso de los sectores y

el PDC en caso de los territorios. Por este motivo, no se recomienda realizar un diagnóstico por separado del PEI, sino hacer

una síntesis de la fase estratégica del PESEM en caso de los sectores. No obstante, la transferencia del método a los territorios

no puede ser tan esquemático, ya que el PDC es producto de una planificación concertada del territorio que involucra a

muchos actores públicos y privados, mientras que el PEI solo se refiere a la institución municipalidad.

Otro factor importante es que la guía metodológica de CEPLAN fue publicada en febrero 2016, por lo cual el PDC de Puno aún

no está desarrollado con este método y además no se dispone de una versión actualizada de este documento. Por este motivo,

fue necesario incluir un diagnóstico institucional como base para la elaboración de los objetivos y acciones estratégicas del

PEI Puno 2016 - 2018.

Estas consideraciones previas explican la inclusión de un diagnóstico institucional en la estructura del PEI que reemplaza el

capítulo: “síntesis de la fase estratégica” que se recomienda en la guía de CEPLAN (p. 68).

13

Entendemos la elaboración del PEI como un proceso participativo de reflexión y aprendizaje con las personas que trabajan

en la municipalidad, así como los ciudadanos y ciudadanas. El PEI se basa en un enfoque constructivista que parte de la idea

que las realidades se construyen a partir de las percepciones de los actores involucrados.

En el proceso se utilizaron métodos principalmente cualitativos con elementos cuantitativos que permitieron evaluar el PEI

anterior, así como realizar un diagnóstico rápido de la situación actual. Realizar un diagnóstico institucional fue necesario

porque no se dispone de una versión actualizada del PDC de la Provincia de Puno, que hubiera podido guiar la elaboración del

PEI, vinculando la fase de análisis prospectivo, la fase estratégica con la fase institucional.

Entendiendo el PEI como un instrumento de gestión dinámico para la reflexión y el aprendizaje iterativo, el gráfico 1 demuestra

la lógica de la comprensión sistémica que subyace a este procedimiento:

14

Gráfico 1: Comprension sistémica

El proceso incluyó el diagnóstico con análisis externo, interno y comparativo, que permitió formular la misión y visión del PEI.

En base al diagnóstico se definieron las líneas estratégicas, objetivos estratégicos para cada línea y un plan de acción de

cada objetivo estratégico, como se aprecia en el gráfico 2.

15

Gráfico 2: Malla estratégica PEI

A continuación, describimos el proceso metodológico en detalle:

Visión

Mision

Análisis internoAnálisis Externo Análisis Comparativo

Diagnostico

Línea /Eje Estratégico 1

Objetivos Estratégicos

EstrategiasAcciones

EstratégicasPrograma/ Actividad

Responsable Indicador





16

1. Evaluación del PEI 2011 – 2014:

Se realizó una evaluación de la asignación del presupuesto a los ejes y objetivos priorizados en el PEI con duración hasta el

2014. Asimismo, se evaluó si los ejes y objetivos tenían relación con los proyectos y acciones plantadas y si éstas se ejecutaron,

pudiendo abordar a las siguientes conclusiones:

No existe articulación entre el PEI y los documentos macros Plan Bicentenario PESEM, PDCR.

Dicho PEI no cuenta con un plan de monitoreo y evaluación concurrente y expost, que permita una retroalimentación y

corrección de errores o restructuración de estrategias en los periodos en ejecución.

No existe relación entre los ejes priorizados dentro del Plan anterior y la asignación presupuestal, encontrándose alrededor

del 60% de todo el presupuesto de inversión en desarrollo vial, traducido en construcción de pistas y veredas, dejando de

lado la promoción de talento humano y capital social.

La eficiencia de cierre de proyectos efectuados en dichos periodos no alacanza en promedio el 78%, indicador de baja

eficiencia en obras.

2. Alineamiento y coherencia con planes nacionales y regionales:

Se revisaron el Plan Bicentenario, el Plan Regional de Desarrollo Concertado y el Plan de Desarrollo Concertado Provincial de

Puno, además de los PEI de municipalidades comparables en tamaño, geografía y vocación productiva. Asimismo, se buscó la

coherencia entre los Ejes de Acción Municipal 2015-18 con las líneas estratégicas del PEI.

17

Diagnóstico: El diagnóstico de la situación actual se realizó de manera participativa. Para obtener la opinión y perspectiva no

solo de los funcionarios, sino también de los usuarios, se aplicaron encuestas y entrevistas semi-estructuradas, así como

talleres participativos Se realizó un análisis interno, externo y comparativo, utilizando las siguientes herramientas:

Tabla 1: Herramientas de Análisis

Análisis Interno Análisis Externo Análisis Comparativo

Matriz de problematización y puntos críticos de percepción interna

Fórmula de la energía al cambio Ficha de diagnóstico capacidades y actitudes Ficha de evaluación TICs Brújula de la Competitividad (evaluación de

la situación actual de los factores clave de éxito)

Matriz de brechas sentidas Ficha de percepción del nivel del

servicio por los usuarios

Matriz evaluación de las necesidades priorizadas en función a las demandas poblacionales

Matriz de expectativas

Revisión de PEI de otros municipios Comparación con PEI 2011-2015

Fuente: elaboración propia

3. Elaboración del PEI 2016 – 2018: Construcción participativa de la visión y misión institucional en un taller.

Conjuntamente con los participantes se debatió una propuesta elaborada por las consultoras que tomó en cuenta parte

de la visión y misión del PEI anterior y está en coherencia con la visión y misión regional, reflejando a su vez los puntos

18

importantes del sentir del alcalde y su equipo, así como los gerentes, funcionarios y ciudadanos de cómo debe ser la

municipalidad y qué debe hacer.

Elaboración de Factores Clave de Éxito (FCE) para el buen funcionamiento de la municipalidad con actores públicos y

privados. Evaluación de los FCE por los participantes. Se utilizó la Brújula de la Competitividad, basada en el Balanced

Scorecard.

Construcción y validación de las líneas estratégicas en un taller.

Elaboración de los objetivos estratégicos, estrategias y acciones, así como de los responsables y fuentes de

financiamiento para operativizar el Plan y facilitar su implementación, utilizando el instrumento: “Las 6 preguntas de

Pfeiffer”.

4. Validación del PEI en un taller con gerentes, funcionarios/as y ciudadanos/as

Presentación de los objetivos y actividades clave del PEI, lluvia de ideas y trabajos grupales sobre mejoras y cambios.

5. Aprobación, publicación e implementación del PEI

Integración de los comentarios al borrador del PEI por las consultoras, publicación de la última versión, aprobación del PEI

por el Consejo Municipal y emisión de una ordenanza. Dotación de fondos para su implementación.

6. Monitoreo y evaluación del PEI

Desarrollo de un sistema de monitoreo del PEI, en base a la Brújula (BSC) que permita monitorear la ejecución del PEI.

19

Ilustración 1 Foto Entrevistas y talleres

20

Ilustración 2: Taller actores externos e internos

21

Gráfico 3: Número y género de entrevistados

Análisis externo:


305

221

HOMBRES MUJERES

23 59

142

302

526

SIN INSTRUCCIÓN PRIMARIA SECUNDARIA SUPERIOR

TOTAL DE INFORMANTES 526

HOMBRES 305

MUJERES 221

22

4.1 Enmarcación del PEI de la MPP en el marco normativo

El PEI se enmarca en la reglamentación, normativa, regulación y propuestas definidas para la formulación de Planes

Estratégicos en Gobiernos Locales para lo cual se han tenido en cuenta las siguientes normas legales:

1. Constitución Política Del Perú.

En el artículo 195° indica que los gobiernos locales promueven el desarrollo, la economía local y la prestación de los servicios

públicos de su responsabilidad, en armonía con las políticas y planes nacionales y regionales de desarrollo.

2. Ley De Bases De La Descentralización - Ley Nº 27783.

Los Gobiernos Regionales y Locales están obligados a promover la participación ciudadana en la formulación, debate y

concertación de los planes de desarrollo y presupuestos y en la gestión pública.

3. Ley Orgánica De Municipalidades - LEY Nº 27972.

Título Preliminar, Art. II, establece que ―Los Gobiernos Locales gozan de autonomía política, económica y administrativa en

los asuntos de su competencia.

Título Preliminar, Art. VI, Los Gobiernos Locales representan al vecindario, promueven la adecuada prestación de los servicios

públicos locales y el desarrollo integral, sostenible y armónico de su circunscripción.

Título Preliminar, Art. IX, establece que ―El proceso de planeación local es integral, permanente y participativo, articulando

a las municipalidades con sus vecinos. En dicho proceso se establecen las políticas públicas de nivel local, teniendo en cuenta

23

las competencias y funciones específicas exclusivas y compartidas establecidas para las municipalidades provinciales y

distritales.

4. Decreto Legislativo Nº 1088.

Regula la organización y funcionamiento del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de

Planeamiento Estratégico - CEPLAN.

5. Ley Marco De Modernización Del Estado – Ley Nº 27658.

En su Capítulo II, Art. 4º señala que ―el proceso de modernización del Estado tiene como finalidad la obtención de mayores

niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que se logre una mejor atención a la ciudadanía, priorizando y

optimizando el uso de los recursos públicos

6. Ley Que Crea El Sistema Nacional De Inversión Pública -

Ley N° 27293. en el Artículo 4, señala que ―todos los proyectos que se ejecutan en el marco del sistema Nacional de Inversión

Pública (SNIP) se rigen por las prioridades que establecen los planes estratégicos nacionales, sectoriales, regionales y locales,

por los principios de economía, eficacia y eficiencia durante todas sus fases y por el adecuado mantenimiento en el caso de

la infraestructura física para asegurar su utilidad en el tiempo.

7. Plan Estratégico Institucional 2011-2014

Oficina de Planeamiento, Presupuesto y Racionalización- Equipo Funcional de Planeamiento Estratégico, que aprueba el Plan

de Implementación de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública 2013-2016, el cual señala en el objetivo

24

específico que se debe promover que las entidades públicas en los tres niveles de gobierno cuenten con objetivos claros,

medibles, alcanzables y acordes con las políticas Nacionales y Sectoriales.

8. Política Modernización Gestión Publica Decreto Supremo N° 004-2013-Pcm

Aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública y su Plan de Implementación 2013- 2016, aprobado con

Resolución Ministerial No 125-2013-PCM.

9. Directiva Nº 01-2014-Ceplan – Resolución De Presidencia Del Consejo Directivo Nº 26-2014-Ceplan/Pc Directiva Nº 001-

2014-Ceplan

Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico – Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico, que tiene como

objetivo de establecer los principios, normas, procedimientos e instrumentos del Proceso de Planeamiento Estratégico en el

marco del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico – SIPLAN.

10. Estrategia Nacional De Gobierno Electrónico Resolución Ministerial N° 274- 2006-PCM

Tiene como objetivo propiciar de forma continua la transformación de las relaciones del Estado Peruano con empresas

privadas, instituciones públicas y ciudadanos, mediante el uso efectivo de la tecnología de la información y comunicaciones,

TICs, haciendo que cada institución pública se integre funcionalmente a una red de servicios transaccionales y de

información que conlleven al bienestar general.

Otras vinculadas trasversalmente:

• Ley N° 27783, Ley de bases de la descentralización

• Ley Nº 27779, Ley Orgánica que modifica la Organización y Funciones delos Ministerios.

25

• Ley N° 27867. “Ley Orgánica de Gobiernos Regionales

• D.S. Nº 054-2011-PCM, Aprobar el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional, denominado PLAN BICENTENARIO: el Perú

hacia el 2021.

• D.S. Nº 027-2007-PCM, Políticas Nacionales que son de cumplimiento obligatorio para todas las entidades del Gobierno

Nacional.

• Plan estratégico Institucional 2011 – 2014 de la Municipalidad Provincial de Puno.

• D.S. Nº 004-2010-PCM, aprueba el Plan Nacional de Desarrollo de Capacidades para la Gestión Pública y Buen Gobierno

de los Gobiernos Regionales y Locales.

• D.S. Nº 004-2013-PCM, Aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública.

• RM N° 125-2013-PCM, Aprobación del Plan de Implementación de la Política Nacional de Modernización de la Gestión

Pública 2013- 2016.

• Politica Nacional en Gestión de Riesgo de Desastres

Es importante que el PEI 2016 – 2018 esté alineado a los principales planes nacionales y regionales y que tenga

coherencia con la planificación concertada a nivel provincial, así como con los ejes de acción municipal que definió la

presente gestión.

26

Ilustración 3: Alineamiento Estratégico

Fuente: Nelson Shack 2006 (Producción)

A continuación, demostramos el alineamiento de las líneas estratégicas y objetivos estratégicos del PEI con los diferentes

planes y políticas.

27

4.2 Alineamiento con el Plan Bicentenario

Uno de los grandes retos del gobierno municipal de Puno, es mejorar la calidad de vida de los

ciudadanos; para lograrlo, es vital diversificar las actividades económicas productivas, elevar el valor

del territorio, atraer e incentivar la inversión, de esta manera reducir las brechas sociales y configurar

el entorno para proveer un acceso igualitario a las oportunidades y dirigirse al cumplimiento

progresivo de los derechos en educación, salud, empleo y vivienda, la reducción de la inequidad social, y la ampliación de

las capacidades humanas en un entorno participativo y de creciente cohesión social, con respeto a la diversidad cultural.

En el Plan Bicentenario se pone especial énfasis en estos puntos y el PEI 2016-18 se alinea a los ejes principales de este

documento. En el siguiente gráfico se demuestra la coherencia entre los ejes estratégicos del Plan Bicentenario y el PEI de la

MPP.

Tomando en cuenta que el Plan Bicentenario posee 6 ejes, estos se viculararán con los 5 ejes locales en todas sus dimensiones

y siempre conservando el plano local y las atribuciones factibles a un gobierno local.

28

Gráfico 4: Alineamiento Plan Bicentenario y PEI MPP


29

La vinculación que existe entre las líneas estratégicas del Plan Bicentenario y las del PEI de la MPP 2016-2018 permiten denotar

un alto grado de pertenencia y horizontalidad en común, que en términos de planeamiento favorecen la integralidad de

estrategias en diferentes planos o niveles sectoriales que a razón de financiamiento brinda mayor factibilidad de logro. Es

posible afirmar que dicho grado de vinculación

4.3 Alineamiento con las 34 Políticas de Estado

POLITICAS DE ESTADO Objetivos Estratégicos

GESTIÓN Y BUEN

GOBIERNO

DESARROLLO

HUMANO SOCIAL

Y BUEN VIVIR

GESTIÓN

MEDIOAMBIENTAL

SOSTENIBLE DE

RECURSOS

NATURALES Y

LOCALIDADES

PROMOCIÓN DEL

DESARROLLO

ECONÓMICO

SOSTENIBLE

DESARROLLO

URBANO SEGURIDAD

CIUDADANA Y

CONVIVENCIA

Dem

ocra

cia

y Es

tado

de

Der

echo

Fortalecimiento del régimen democrático y del Estado de derecho

Democratización de la vida política y fortalecimiento del sistema de partidos

Afirmación de la identidad nacional

Institucionalización del diálogo y la concertación

Gobierno en función de objetivos con planeamiento estratégico, prospectiva nacional y procedimientos transparentes

Política exterior para la paz, la democracia, el desarrollo y la integración

Descentralización política, económica y administrativa para propiciar el desarrollo integral, armónico y sostenido del Perú

Política de Seguridad Nacional

30

Equi

dad

y Ju

stic

ia S

ocia

l Reducción de la pobreza

Promoción de la igualdad de oportunidades sin discriminación

Acceso Universal a una Educación Pública Gratuita y de Calidad y Promoción y Defensa de la Cultura y del Deporte

Acceso Universal a los Servicios de Salud y a la Seguridad Social

Acceso al Empleo Pleno, Digno y Productivo

Promoción de la Seguridad Alimentaria y Nutrición

Fortalecimiento de la Familia, Promoción y Protección de la Niñez, la Adolescencia y la Juventud

Com

petit

ivid

ad d

el P

aís Afirmación de la economía social de mercado

Búsqueda de la competitividad, productividad y formalización de la actividad económica

Desarrollo sostenible y gestión ambiental

Desarrollo de la ciencia y la tecnología

Desarrollo en infraestructura y vivienda

Política de comercio exterior para la ampliación de mercados con reciprocidad

Política de desarrollo agrario y rural

31

Esta

do E

ficie

nte,

Tra

nspa

rent

e y

Des

cent

raliz

ado

Afirmación de un Estado eficiente y transparente

Cautela de la institucionalidad de las Fuerzas Armadas y su servicio a la democracia

Promoción de la ética y la transparencia y erradicación de la corrupción, el lavado de dinero, la evasión tributaria y el contrabando en todas sus formas

Erradicación de la producción, el tráfico y el consumo ilegal de drogas

Plena vigencia de la Constitución y de los derechos humanos y acceso a la justicia e independencia judicial

Acceso a la información, libertad de expresión y libertad de prensa

Eliminación del terrorismo y afirmación de la Reconciliación Nacional

Sostenibilidad fiscal y reducción del peso de la deuda

Gestión del Riesgo de Desastres

Política de Estado sobre los recursos hídricos

Ordenamiento y gestión territorial

El diseño del plan, considera capital, la relación jerárquica y sinérgica que debe existir entre las 34 políticas de Estado y el

documento marco institucional de gestión PEI, (Dirección General de Estudios Económicos, 2013) debido principalmente a la

necesidad de sustentar la propuesta estratégica de acción de los diferentes ejes sobre la base de las políticas generales

32

nacionales que se han formulado en un marco integral sectorial y prioritario a las necesidades sentidas principales del

territorio, de esta manera consideramos que el documento tanto a nivel operativo como estratégico, se encuentra en

congruencia con 30 de las 34 políticas de estado, lo que reconoce entonces su carácter articulador y promotor del desarrollo

intergubernamental, con promoción al establecimiento de canales o sinergias interinstitucionales entre las diversas instancias

(en y de los diversos niveles de gobierno) que gestionan las políticas públicas; así la Municipalidad Provincial de Puno reconoce

y promueve el fin común en el marco asumido como agente líder del territorio regional de Puno y a nivel nacional.

4.4 Alineamiento con el Plan de Desarrollo Concertado Regional (PRDC)

Asimismo, el PEI tiene coherencia con el Plan Regional de Desarrollo Concertado al 2021. El PRDC fue desarrollado con la

metodología propuesta por CEPLAN y se alinea al Plan Bicentenario descrito arriba.

El alineamiento de diferentes políticas y planes gana especial importancia porque en el PRDC se resalta que: “Igualmente la

percepción de ineficiencia e ineficacia de actuación de la gestión pública departamental, se basa en el comportamiento aislado

de los tres niveles de Gobierno Nacional, Gobierno Regional y Gobiernos Locales, así como al interior del mismo nivel de

gobierno.”

El PRDC está “basado en los enfoques de desarrollo territorial, enfoque de desarrollo humano, enfoque de derechos y el

enfoque de desarrollo sostenible desde la concepción andina, reconoce la relación indisoluble entre el ‘ser humano´ y su

espacio físico en el marco de un orden universal, en el contexto de los principios éticos de reciprocidad, complementariedad y

correspondencia, que son elementos articuladores básicos para construir los procesos de desarrollo. Esta conjunción de

33

principios se orienta al paradigma del ‘buen vivir’” (p. 16). Una vida digna entendida así incluye las dimensiones de los social,

económico y ambiental del territorio.

En coherencia con los enfoques mencionados, en la visión regional al 2021 se resalta la afirmación de la identidad puneña con

un desarrollo intercultural, así como el manejo sostenible de los recursos naturales. Se quiere ser líder en el desarrollo de

diferentes cadenas de valor, incluyendo el turismo, insertadas a los mercados nacional e internacional, en un marco de

desarrollo integral y sustentable.

La gestión pública es moderna, transparente, democrática, con equidad y justicia social en el marco del Estado de derecho. Su

territorio regional está ordenado y articulado con perspectiva geopolítica.

Visión Regional al 2021:

34

En este sentido, en el PRDC se basa en los siguientes objetivos estratégicos generales:

“Región Puno, con su lago Titicaca navegable más alto del mundo y Parque Nacional Bahuaja

Sonene” Al 2021, somos una región andina - amazónica que ha afirmado su identidad; su

población ha desarrollado interculturalmente, capacidades, valores y goza de calidad de vida,

con igualdad de oportunidades.

Maneja sosteniblemente sus recursos naturales y el ambiente, integrando corredores

ecológicos, con producción agropecuaria, minero-energética e industrial competitiva; basada

en la ciencia, tecnología e investigación. Líder en el desarrollo de cadenas productivas en

camélidos sudamericanos, ovinos, bovinos, granos andinos, café, trucha y el turismo,

insertados a los mercados nacional e internacional, en un marco de desarrollo integral y

sustentable.

“Vida digna para el buen vivir”

35

Gráfico 5: Objetivos estratégicos PRDC

Fuente: Plan Regional de Desarrollo Concertado Puno, p. 223

36

Cabe resaltar que el PRDC se basa fundamente en las capacidades humanas para un desarrollo ecológico y económicamente

sostenible con inclusión social. Este tema se debe abarcar desde la niñez, incluyendo acciones como el mejoramiento de la

capacidad resolutiva para la formación integral de niños, niñas y adolescentes.

En el Objetivo Estratégico general 3: Sistema educativo integral de calidad e intercultural, que forma talento humano con

innovación y creatividad, se refleja esta orientación ya que este objetivo “está orientado a la construcción de una sociedad

justa y mejora de la calidad educativa para el desarrollo de la competitividad, formación de una ciudadanía democrática y

consolidación de la identidad nacional, que permita resolver los principales problemas imperantes”.

La persona está en el centro del desarrollo y se prevén programas, proyectos y actividades relacionadas al desarrollo humano

y cultural, tomando en cuenta las potencialidades culturales de la región.

Importantes lineamientos de política del PRDC en este sentido son: “Promover el reconocimiento del valor cultural de nuestros

pueblos indígenas, quechuas, aimaras y uros y la recuperación del patrimonio cultural para una perspectiva de desarrollo

integral de las áreas andinas”, incluyendo acciones estratégicas como la “Promoción y difusión de las costumbres, tradiciones

y expresiones culturales” y “propiciar la declaración de patrimonio cultural de la Nación, las manifestaciones socioculturales

del departamento”.

De esta manera, la importancia que se le da a la construcción de infraestructura solo se da en la medida que contribuya a

mejorar la infraestructura productiva para el desarrollo económico territorial, o a mejorar la calidad de vida de los y las

ciudadanos/as.

37

En el tema educativo, por ejemplo “se debe contemplar acciones para el mejor estado de uso de la infraestructura y cumpla

con los requerimientos técnicos pedagógicos necesarios, que garantice su seguridad, salubridad, funcionalidad y confort, en

el proceso de la enseñanza.”

El primer eje del PRDC es el de tener una población con vida digna, pleno respeto y ejercicio de sus derechos fundamentales.

Este objetivo estratégico general incluye por ejemplo el mejoramiento de viviendas eco saludables en el ámbito rural de la

Región de Puno y se podría ampliar al casco urbano, tomando en cuenta que un eje importante para la provincia de Puno es

el desarrollo urbano, además de ser uno de los principales problemas mencionados por los ciudadanos en las encuestas.

Un problema priorizado por el gobierno local actual es la seguridad ciudadana, la cual encuentra su alineación con el programa

del PRDC: Reducción de delitos y faltas que afectan la seguridad ciudadana con las siguientes ideas de proyectos:

Implementación de comités de seguridad ciudadana con cámaras de videos y GPS, en coordinación con el Gobierno Local.

El PRDC considera también la importancia de una Población segura y protegida integralmente con cultura de paz (OE 1.2), que

incluye la reducción de los conflictos sociales y bandas delictivas desarticuladas por la PNP. Sin embargo, no solo se refiere a

acciones represivas, sino considera como una acción estratégica la sensibilización y capacitación a la población sobre el

ejercicio de los derechos, cultura de paz y responsabilidades de los ciudadanos.

Los servicios de salud integral y básicos de calidad con cobertura urbana - rural, intercultural y capacidad resolutiva (Objetivo

Estratégico General 2) toman un grado de alta importancia a nivel regional, incluyendo no solamente la infraestructura

38

necesaria como agua y desagües, sino también acciones estratégicas como: Programas educativos, talleres, foros, campañas

y eventos culturales que optimicen valores que favorezcan la calidad de vida, en especial para los adolescentes.

En el PRDC se da gran importancia a una gestión moderna, transparente y el gobierno electrónico (véase programa 0088:

Programa articulado de Modernización de la gestión pública: Instalación del sistema de gobierno electrónico en la región Puno,

en cooperación entre el GORE y GOLO). Este punto incluye actividades relacionadas a la simplificación administrativa que es

un tema de alta importancia para el gobierno local de Puno. Especialmente en el área de Desarrollo Urbano y Desarrollo

Económico la necesidad de simplificar los trámites y ofrecer servicios online, así como una ventanilla única de información han

sido manifestados por usuarios y funcionarios de la municipalidad.

En cuanto al Desarrollo Económico Local, el PRDC propone en su Objetivo Estratégico General 5 y 6 programas de desarrollo

productivo de las empresas, que incluyen aparte de la simplificación administrativa, la promoción de emprendimiento

empresarial en jóvenes y niños y un programa de desarrollo agropecuario concertado con los GOLO para el mejoramiento de

la cadena productiva de lácteos en zonas potenciales de la región Puno.

En el marco del OEG 7 de turismo y artesanía, se quiere llegar al incremento de la competitividad del sector artesanía,

específicamente mejorando la cadena productiva de la artesanía (cerámica, textiles, cueros, pieles y joyería) de la región Puno.

Para vincular cadenas de productos orgánicos con los servicios turísticos se ha propuesto una actividad de coordinación entre

el GORE y el Gobierno Nacional, en la cual se podría incluir el GOLO también.

Un tema central para la región y provincia de Puno es el Objetivo Estratégico General 8: Integración vial y comunicativa,

planificada y ordenada territorialmente articulada al mundo globalizado.

39

Aparte de la integración vial de infraestructura, como por ejemplo un proyecto de inversión a nivel provincial: “Construcción

de la vía de evitamiento Puno”, se menciona el ordenamiento territorial, lo cual es un tema que azotea la provincia de Puno

especialmente ya que no existe un plan de ordenamiento territorial, ni un catastro actualizado.

Más allá de estos temas, se prioriza el servicio de transporte en el PRCD, en cuanto a un: “Servicio de calidad que otorgue

seguridad, puntualidad y calidez humana, encaminada a la construcción de una cultura de servicio responsable, en

coordinación con las entidades involucradas y operadoras de transporte.” En este marco, están previstas acciones

estratégicas como

Realizar eventos de capacitación en educación vial y difusión de los protocolos de seguridad vial, con la participación de

entidades involucradas.

Implementar sistemas de control con cámaras de vigilancia electrónica y satelital.

Todos estos temas que se expresan en el PRCD, se reflejan también a nivel local y fueron integrados en el PEI.

El PRDC y el PEI 2016 – 2018 están entonces alineados, lo cual visualiza la siguiente tabla de comparación de los objetivos

estratégicos:

40

Tabla 2: Alineamiento PRDC - PEI MPP

Objetivo estratégico PRDC Línea estratégica PEI 2016-2018

Objetivos estratégicos del PEI

1. Población con vida digna, pleno respeto y ejercicio de sus derechos fundamentales

Desarrollo Humano Social y Buen Vivir

Territorio con alto sentido de identidad cultural, con promoción a la igualdad, cohesión, inclusión en integración social territorial de la población.

2. Servicios de salud integral y básicos de calidad con cobertura urbana-rural, intercultural y capacidad resolutiva


Primera infancia cuenta con alimentación de calidad y salud integral producto del diseño de sistemas eficientes de seguridad alimentaria bajo enfoque intercultural y tecnológico.

3. Sistema educativo integral e intercultural que forma talento humano con innovación y creatividad


Población de Puno cuenta con un nivel educativo medio, medio alto sostenido en la formación de competencias generales, específicas y de área que incrementan sus oportunidades laborales y sociales fortaleciendo el desarrollo económico territorial.

Gestión pública creciente, eficaz, democrática con práctica de valores éticos y liderazgo para el desarrollo sostenible

Gestión y Buen Gobierno

Usuario-vecino de la comuna puneña percibe una mejora sustancial en la calidad de servicio ofertado por la Municipalidad, visible en la personalización del servicio otorgada por la Oficina de Orientación al Vecino.

Gobierno municipal electrónico, presta servicios eficientes, simplificados y

con alta calidad a través de la incorporación y desarrollo de tecnologías de la información en sus procesos internos y externos.

Actividad industrial empresarial diversificada y competitiva para la capacitación regional

Promoción del Desarrollo Económico y Turístico Sostenible

Potencialidades económicas competitivas y sostenibles de cada zona identificadas e iniciativas DEL implementadas

41

Objetivo estratégico PRDC Línea estratégica PEI 2016-2018

Objetivos estratégicos del PEI

Niveles de producción y productividad sostenible, competitiva con tecnología limpia y responsabilidad social


Productos comercializados de forma asociativa a mercados regionales y mercados de países colindantes

Nuevos emprendimientos innovadores y competitivos implementados

Actividad turística diversificada, competitiva y articulada a los principales corredores y círculos nacionales e internacionales


Turismo sostenible integral fortalecido en Puno

Integración vial y comunicativa planificada y ordenada territorialmente articulada al mundo globalizado

Desarrollo Urbano, seguridad ciudadana y convivencia

La ciudad de Puno cuenta con un Proyecto integral de planificación, desarrollo urbano y ordenamiento territorial moderno y saludable que toma en cuenta el análisis de visión territorial, vínculos, relaciones y flujos económicos que se desarrollan dentro del territorio.

Gestión integral y sostenible de recursos naturales y al ambiente con responsabilidad social

Gestión Ambiental Sostenible de Localidades Saludables

Barrios ambientalmente saludables implementados. Residuos sólidos disminuidos o aprovechados Reducción significativa de los niveles de contaminación del Lago Titicaca.


Aparte de la alineación entre el PRDC y el PEI 2016-18 se percibe también una buena alineación entre el PRDC y el Plan

Bicentenario ya que fueron elaborados con la metodología estandarizada que propone el CEPLAN. Por otro lado, el actual Plan

Provincial de Desarrollo Concertado no parece estar alineado a estos dos planes. Por ejemplo, el sector turismo es el eje

principal del PDC de Puno, lo cual no es el caso en los otros dos planes. A su vez, el PEI 2011 – 2014 demuestra una cercanía

42

de contenidos y métodos con el PDC vigente de Puno, lo cual ha causado cierta confusión porque los proyectos y actividades

del PEI anterior son prácticamente las mismas del PDC.

4.5 Alineamiento con los Ejes de Acción Municipal

La gestión actual ha establecido 6 ejes de acción municipal que están alineados al PEI 2016-18, como se demuestra en el siguiente gráfico: Gráfico 6: Articulación ejes de acción municipal y líneas estratégicas PEI


43

4.6 Diagnóstico: Matriz de brechas sentidas

El diagnóstico constituye una parte esencial del PEI 2016-18 ya que de él se desprenden la misión, la visión, así como las líneas

estratégicas, objetivos y acciones estratégicas. El diagnóstico se enfoca en la institución de la municipalidad y la percepción

que usuarios y actores externos puedan tener de la misma. Cabe subrayar que no se trata de un diagnóstico de la provincia,

sus fortalezas y debilidades, sino de la institución MPP.

El análisis estratégico de las brechas sentidas por los usuarios, vecinos y colaboradores de la comuna permiten clarificar los

principales cuellos de botella y factores críticos sobre los cuales incidir a través de políticas de gobierno que implementadas y

monitoreadas adecuadamente deberán permitir reducir brechas como:

Tabla 3: Matriz de brechas sentidas

NIVEL BRECHAS SENTIDAS ACCION Y OBJETIVO

POLÍTICO-INSTITUCIONAL

El ingreso de cada nuevo gobierno involucra un proceso de adaptación y empoderamiento en niveles de gestión, organización de recursos y visión conjunta, en esta fase se puede observar un marcado interés por mejorar el estado base 2015, sin embargo, carecer de una guia de acción estratégica viene tornando este proceso más álgido.

Una definición consensuada y resultante de un diagnostico funcional del entorno operante de la municipalidad como institución permitió definir ejes estratégicos, claves que enmarcaran los esfuerzos y guiaran los rumbos de la organización y de la comuna. Corresponde a la planificación estratégica, definir los procesos programáticos de implementación de las políticas públicas mediante procesos permanentes, programas y proyectos de inversión, sin embargo,

44

A nivel político urge, evidenciar en la comunidad proyectos de envergadura a nivel de primeros resultados de la gestión.

este requerirá para su cumplimiento amplia voluntad y decisión política, asignación oportuna de los recursos, capacidades técnico profesionales destacadas que permitan la correcta implementación instrumentalización, institucionalización, monitoreo y evaluación de dicho proceso con visión plurianual y anual Un adecuado proceso de sensibilización y socialización de las líneas y objetivos estratégicos sobre las cuales enfocar los esfuerzos conjuntos, garantizara la implementación eficiente y oportuna del Plan Estratégico El Plan contempla un sistema de monitoreo y evaluación que hará posible conocer los impactos de la gestión pública local y generar alertas oportunas para la toma de decisiones.

BRECHAS EN LA SATISFACCION DE LOS USUARIOS

Se perciben procesos bastante burocráticos en el procedimiento y bajo nivel de pericia en algunas áreas que dificulta la prestación de servicios.

Creemos que la participación ciudadana tiene un rol sustantivo en la sostenibilidad de los ejes programáticos propuestos, sin embargo, es necesario desarrollar las capacidades propositivas de gestión y vigilancia de la población, con la finalidad de elevar la calidad de los procesos participativos y con esto la eficiencia de los proyectos en ejecución.

BRECHAS EN TERMINOS DE ARTICULACION COMUNAL E INTER-INSTITUCIONAL

La comuna percibe una débil interacción entre las necesidades sentidas y las acciones ejecutadas por la municipalidad.

Diálogos con ciudadanos y agentes decisores de la Ciudad de Puno; el objetivo de estos diálogos y talleres fue identificar, a modo de diagnóstico, los principales nudos críticos detectados por los participantes, así como recibir también aportes ciudadanos para la formulación de propuestas. Posteriormente, en talleres temáticos por ejes estratégicos se analizó la alineación de las propuestas de los procesos de diálogo con los objetivos, las políticas, las metas y los indicadores del Plan. La fase de diagnóstico institucional comprendió la participación de los agentes de poder Gobierno Regional, MINCETUR, DIRCETUR, Cámara de Comercio, CARE, Colegio de Contadores, Colegio de Ingenieros, todos ellos aportando efectivamente su visión y posición frente a su participación en articulación con el Gobierno Local, a favor del desarrollo

45

territorial, lo que estimula el desarrollo de estrategias conjuntas, que eviten duplicidad de acciones, pérdidas innecesarias de recursos y aprovechamiento del Know how e impactos más visibles.

BRECHAS EN TÉRMINOS DE ORGANIZACIÓN INTERNA

Se evidencia una estructura orgánica heredada de gestiones anteriores, poco funcional en términos de integración de gerencias y oficinas, la cual no permite una simplificación administrativa y reduce por consiguiente la eficiencia, control y feed back de las áreas. (Oficina de tecnología e Informática, El diagnóstico de volumen de servicios requeridos por los usuarios, numero de procesos que involucra cada servicio e indica un alto nivel de demanda y en gerencia de desarrollo urbano, Existe una marcada brecha tecnológica de uso y manejo de Tics, caracterizada o evidenciada en la nula importancia asignada de parte de las áreas a la sistematización del flujo documentario, resultado de esto es que se duplican esfuerzos, se hace altamente ineficiente el manejo y control de los procedimientos hacia los usuarios. El ambiente físico entendido como la infraestructura donde se realiza la prestación de servicios municipales ha resultado insuficiente en capacidad instalada y equipamiento, presenta debilidades estructurales que hacen ineficiente la operancia de ciertas áreas.


46

4.7 Diagnóstico: Matriz De Problematización Y Puntos Críticos De Percepción Interna

En uno de los talleres con el personal de la Municipalidad se identificaron los procesos problemáticos de cada área y quién o

qué perjudica el proceso. Los resultados de este ejercicio se aprecian en la siguiente tabla:

Tabla 4:Matriz de problematización y puntos críticos de percepción interna

ÁREA PROCESO O FUNCIÓN

PRINCIPAL PROCESOS CRÍTICOS/ CUELLOS

DE BOTELLA QUIÉN/ QUÉ PERJUDICA EL

PROCESO

Subgerencia de Finanzas y Operaciones

Administración de Tributos municipales.

Orientación al contribuyente. Gestión anterior y los contribuyentes.

Subgerencia de promoción de Educación, Cultura y Deporte

Formular y ejecutar planes, programas y proyectos de desarrollo educativo, cultural y del deporte.

Falta de conciencia del valor de la función de la Subgerencia de Educación, cultura y Deporte, por lo mismo que se asigna el ínfimo presupuesto

La gestión que determina los presupuestos. -Gerencia de planificación -Gerencia de presupuestos.

Subgerencia de Cooperación Técnica Internacional y Pre inversión

Elaborar proyectos de inversión pública en el marco del SNIP

Procesos administrativos burocráticos(demorosos).

Logística, Gerencia de Planificación y Subgerencia de Presupuesto.

Subgerencia de Parques y Jardines

Mantenimiento de áreas verdes y jardines.

Material logístico (falta de presupuesto). Recursos humanos y gestión municipal y presupuesto.

Subgerencia de Recaudación Tributaria

Recaudación de impuestos municipales.

Padrón de contribuyentes morosos. Falta plano catastral urbano.

47

Subgerencia de Catastro

Implementación y actualización de la base catastral de la ciudad de Puno.

Puno no cuenta con catastro predial. Los usuarios que no permiten realizar el proceso y la Gerencia de Planificación y Presupuesto.

Programas Sociales

Brindar asistencia alimentaria a madres, niños, más, ancianos, personas con escasos recursos económicos.

Deficiente presupuesto para supervisión. Usuario (Madres que entregan mal la información para entrar al vaso de leche)

Subgerencia de Contabilidad

Contabilizar los ingresos, egresos y operaciones complementarias.

Exigencia de la ejecución de gasto a la última hora.

Debido a que el o los proveedores y beneficiarios tramitan y o completan los documentos el último día o momento.

Subgerencia de Presupuesto

Distribución del presupuesto. Deficiente programación del proyecto de actividades.

Proceso de programa del PIA y PP.

Subgerencia de Inspecciones de tránsito

Inspección, fiscalización en unidades vehiculares.

Propuesta de la MPP ordenamiento del transporte.

Gerencia de PP. -Articulación con las gerencias del MPP. - Ordenanzas acordes a la realidad en transportes.

Asesor Alcaldía y Políticas

Proponer lineamientos de políticas en diferentes áreas.

Propuesta no siempre se adecuan a la estructura establecida (personas)

Personal no comprometido con la municipalidad.

Gerencia de Transportes y Seguridad Vial

Ordenamiento del servicio del transporte público.

Escaso presupuesto para la gerencia. -Personal de gerencia es mínimo.

Gerencia de PP. -Articulación con las gerencias del MPP. - Ordenanzas acordes a la realidad en transportes.

Gerencia de Desarrollo Humano y Participación Ciudadana

Planear, formular, dirigir alternativas de desarrollo humano, promoción social, cultural, educación, equidad de género y personas en vulnerabilidad.

Falta de presupuesto. La estructura municipal.

Gerencia de asesoría Jurídica

Proporcionar asesoramiento jurídico a los órganos de la municipalidad y

Falta de capacitación del personal. Falta de presupuesto.

48

orientando a la correcta interpretación y aplicación de la normatividad legal en asuntos normativos, procedimientos.

Falta de herramientas informáticas, adecuas.

Falla de coordinación con gerencias.

Subgerencia de desarrollo de la Mujer, Niño, Adolescente y Adulto Mayor

Elaborar planes, proyectos, programas y políticas que permitan lograr el desarrollo social de las poblaciones vulnerables.

Poco presupuesto para la elaboración de proyectos y planes en el área.

Gerencia de Planificación y Presupuesto.

Subgerencia de Desarrollo Organizacional

Modificar y actualizar los documentos de gestión.

Poco interés de las oficinas por actualizar sus instrumentos de gestión.

Demasiada carga laboral con dependencia.

Gerencia de Administración

Sistemas burocráticos restrictivos. Gerencia los recursos materiales, humanos, logísticos, financieros dentro de los sistemas administrativos.

Normativa nacional.

Subgerencia de Promoción Social y Participación Ciudadana

Reconocimiento de organizaciones sociales de bases.

Conflicto social generado por un sector de la población.

Poca asistencia de los usuarios en las charlas informativas sobre aportes por obras, esto genera molestia al vecino cuando se inicia con el procedimiento para el cobro.

Cobro por contribución especial por obras públicas.

Falta de transparencia de la autoridad y pugna por el poder.

El usuario no cumple con los requisitos establecidos en el TUPA. Creación y elecciones en municipalidades

de centros poblados.

49

Asesor Proyectos Estratégicos

Asesoramiento, asistencia y apoyo en infraestructura, proyectos y transporte.

Falta de coordinación. -Mala comunicación. -Desorden funcional.

Desarrollo Urbano

Brindar atención al usuario. - Falta movilidad para inspecciones. Área de presupuesto. - El usuario.

Emitir trámites como: licencias de contribución, asignación de números.

Falta personal de apoyo en todas las áreas. -

Los usuarios no presentan documentos completos.

Usuarios

Promoción Empresarial y Desarrollo Económico

Promoción de Pymes. -Incrementar Pymes y actividades de desarrollo económico rural.

Trámites burocráticos de acto administrativo.

Logística.

Turismo y Desarrollo Económico

Fomentar y promocionar el turismo local para su sostenibilidad.

Expedientes sin resolución de años 2014, 2015 (acumulación).

Recursos Humanos pro no prever personal. - MOF, porque seguridad ciudadana pertenece a otra gerencia.

Promover la micro y pequeña empresa. Para el orden de actividades económicas

no se tiene apoyo de seguridad ciudadana.

Ordenar las actividades económicas en la ciudad principalmente (comercio, discoteca, bares y cantinas)

50

4.8 Diagnóstico: Matriz de evaluación de las necesidades priorizadas en función a las demandas poblacionales

A la pregunta, cuales son las funciones principales que debe cumplir tu municipalidad para mejorar las condiciones de vida de

su población, las respuestas fueron las siguientes:

Tabla 5: Prioridades municipales vs. expectativas

Prioridades Municipales Expectativa Percepción Actual Marzo 2016

Recolección de Basura optima y limpieza de calles. 82 41

Combate contra la delincuencia 79 21

Funcionamiento eficiente de áreas y gerencias municipales (licencias construcción y catastro) 78 12

Asignación transparente y eficiente de recursos. 75 16

Pavimentación y mantención de veredas y calles 68 58

Promoción de actividades económicas sostenibles y responsables 67 39

Control de la corrupción 67 19

Provisión de áreas verdes, ciclo vías, equipamiento comunitario. 62 18

Velar por un sistema de tráfico fluido, organizado y respetuoso de la normatividad. 57 27

Provisión de espacios públicos como plazas, parques, jardines, lozas deportivas. 52 22

La educación de la comuna 49 17

Eficiencia en la entrega de programas sociales 43 41

Alto nivel de recaudación tributaria 41 17

Promoción del emprendimiento 37 21

Buena y responsable medioambientalmente hablando iluminación de la localidad. 35 31


51

Gráfico 7: Prioridades municipales bajo el barómetro de usuarios


4.9 Diagnóstico: Matriz de expectativas

Mediante esta herramienta se recogió información importante sobre las expectativas que tienen las instituciones a otras

instituciones en cuanto a un tema específico. Una lectura horizontal de la matriz permite un análisis de las expectativas que

una cierta organización tiene hacia otros. La lectura vertical permite a cada institución apreciar el tipo de expectativas que

52

otros tienen hacia ella. En los cuadros marcados en color gris se encuentran los compromisos que cada institución quiere

asumir (es decir, una especie de expectativas hacia ella misma).

A continuación, mostramos los resultados de este ejercicio. De manera ejemplar, escogimos los temas de Desarrollo

Económico Local, así como la Gestión Ambiental, pero las alianzas estratégicas que se pueden formar en estos dos temas se

pueden extender a más ámbitos y temas de cooperación.

Matriz de expectativas línea estratégica 3: Promoción económica sostenible e inclusiva

GOLO

Cámara de Comercio

CODESPA GORE/ DIRCETUR

PROMPERU Sierra Exportadora Centro CINDES Asociación de Hoteleros y Restaurantes

UNA Puno

GOLO

Simplificar trámite de LF, crear un entorno favorable para las empresas

Cooperación en capacitación y asistencia técnica de MYPES y PYMES

Apoyo en el reestablecer las incubadoras de Negocio

Promover nuevos circuitos turísticos regionales y locales

Brindar información sobre oferta regional exportable, trámites para exportar

Brindar estudiantes en pasantías para apoyar en el proceso de implementación de trámites (LF) online

Cámara de Comercio

Promocionar a empresas formalizadas a través de medios

Brindar servicios de calidad a los socios. Asesorar y capacitar.

Realizar un estudio de mercado para productos exportables de la región

CODESPA Promoción y difusión del programa PUNO EMPRENDE

Apoyará en la apertura de nuevos circuitos turísticos

GORE/ DIRCETUR

Simplificación administrativa para

Promover el DET creando un

Apoyo en el fortalecimiento de la cadena de lácteos

53

GOLO

Cámara de Comercio

CODESPA GORE/ DIRCETUR

PROMPERU Sierra Exportadora Centro CINDES Asociación de Hoteleros y Restaurantes

UNA Puno

trámites vinculados al turismo

entorno favorable

PROMPERU

Apoyar a las comunidades de sitios locales turísticos para mejorar sus servicios

Desarrollo de capacidades para emprendedores de turismo rural

Promover nuevos atractivos turísticos regionales y locales

Sierra Exportadora

Búsqueda de canales de comercialización para exportadores

Apoyar en el análisis de cadenas de valor y asistencia técnica (lácteos)

Centro CINDES

Fortalecer la cadena de valor de lácteos

Asociación de Hoteleros y Restaurantes

Mejoramiento de acceso a atractivos turísticos

Brindar un servicio de excelencia a los asociados

UNA Puno

Coordinar proyectos de emprendedores e incubación de empresas

Investigación aplicada y estudiantes en pasantías en empresas


54

4.10 Diagnóstico: Matriz de expectativas línea estratégica 4: Gestión Ambiental GOBIERNO LOCAL CARE

COLEGIO DE CONTADORES

CAMARA DE COMERCIO

POLICIA DEFENSORIA DEL PUEBLO PELT

COLEGIO DE INGENIEROS

DREP1 UNA Puno2

GO

BIE

RN

O

LOC

AL Brindar servicios de

calidad Capacitar en sistemas productivos

Capacitación a trabajadores de la municipalidad

Mejorar los servicios turísticos (capacitación a operadoras)

Apoyo para reducir la inseguridad ciudadana

Aportar en la reducción de contaminación del lago

Estudios e investigación de los problemas (soluciones)

CA

RE

El gobierno local considera en programa de inversión orientada al tratamiento de los problemas medio ambientales

Considera el tema de conservación del medio ambiente en los proyectos educativos que desarrollamos en el medio rural

CO

LEG

IO

DE

CO

NTA

DO

RES

Programa de educación ambiental

Educación ambiental

Vigilancia a los contaminadores

Reciclaje de residuos sólidos

CA

MA

R

A D

E

CO

MER

CIO

Concientizar a los colegios Reciclar y concientizar

Sistema para organizar los basureros y su clasificación

PO

LIC

IA

Cumplir las normas que rige la MPP. Patrullaje integrado mixto

Capacitar a Serenazgo y realizar patrullajes integrados mixtos

1 Llegó tarde al taller. 2 Llegó tarde al taller.

55

GOBIERNO LOCAL CARE COLEGIO DE

CONTADORES CAMARA DE COMERCIO

POLICIA DEFENSORIA DEL PUEBLO PELT

COLEGIO DE INGENIEROS

DREP1 UNA Puno2

DEF

ENSO

RIA

DEL

PU

EBLO

Implementación de planta de tratamiento de aguas residuales

Planificar costos de las plantas de tratamiento

Defender o vivir en un ambiente adecuado

Trabajar de una vez en los estudios d limpieza del lago

Desarrollar planes de descontaminación

PEL

T

Desarrollo en campañas contra la contaminación ambiental

Realizar estudios con código SNIP para atenuar la contaminación ambiental

CO

LEG

IO D

E IN

GEN

IER

OS

Trabajo concertado

Velar por el cumplimiento de las normas y leyes

Identificar los focos de contaminación

Capacitación y asesoría técnica especializada

DR

EP

Cooperación para la educación ambiental

Campañas en instituciones educativas

UN

A -

PU

NO

Que el Gobierno Local integre

Realizar proyectos conjuntos reduciendo los problemas

Estudios de investigación: Talleres de orientación, proyectos

56

4.11 Diagnóstico: Disposición al cambio

Una parte importante del diagnóstico constituye el análisis de la disposición al cambio de la institución, en este caso la

Municipalidad Provincial de Puno, y de las formas de resistencia al cambio de las autoridades y funcionarios.

Los procesos de cambio no son solamente técnicos, sino que interfieren también en la psicología organizacional. La

organización solamente cambia cuando los individuos que trabajan en la misma están dispuestos a cambiar.

En este contexto, utilizaremos el ‘ciclo de cambio’ que fue desarrollado en el Gestalt Institute of Cleveland, en los Estados

Unidos. Este ciclo describe fase por fase todo lo que ocurre en el transcurso de un proceso de cambio. Hoy en día se aplica

dicho ciclo para la gestión de procesos de cambio sobre todo en organizaciones. (Kaulard & Neck, La gestión de cambio

parauna mayor eficiencia de la promoción del Desarrollo Económico Local desde los Gobiernos Locales y Regionales, 2011,

pág. 29f)

El ciclo de cambio se compone de las siguientes fases:

En este diagnóstico nos concentramos en la fase de la energía para el

cambio.

En la literatura de la gestión de cambio se ilustra el operar de la energía

y su vinculación con otros factores mediante la fórmula:

57

Es decir, la energía de cambio está constituida por la insatisfacción de las personas de una institución con el estatus quo,

una visión concreta sobre qué situación se quiere lograr y los primeros pasos hacia la transformación deseada. Cuanto más

grande es cada uno de estos factores, más significativa es la energía de cambio. Para poder realizar procesos de cambio la

energía siempre tiene que exceder los costos estimados del proceso, sean costos materiales, emocionales o sociales. (Kaulard

& Neck, La gestión de cambio parauna mayor eficiencia de la promoción del Desarrollo Económico Local desde los Gobiernos

Locales y Regionales, 2011, pág. 32)

En base a las entrevistas y observaciones obtenidas en la Municipalidad de Puno, aplicamos la fórmula de la energía al caso

de esta institución, lo cual permitirá analizar el grado de posibilidades de implementar el PEI 2016-19.

58

En general, los costos y riesgos (factor C) para enfocar el accionar de la municipalidad según los criterios de eficiencia,

modernización y gobierno electrónico son percibidos como altos por las autoridades y funcionarios de la municipalidad

porque se supone que los ciudadanos no aceptarán un cambio desde la actual concentración de las acciones en obras,

infraestructura y cemento hacia una política de ordenamiento territorial y sostenibilidad ambiental, social y económica. Se

supone que los ciudadanos, sobre todo los dirigentes de barrios, están acostumbrados a proyectos visibles de infraestructura

como pistas y veredas, y no estarían de acuerdo con un cambio de esta política.

Por otro lado, la visión (factor b), no es compartida en la institución. Parece que existe una visión de la autoridad y sus asesores

de convertir a Puno en una “ciudad atractiva” que se manifiesta en proyectos “estratégicos” que no necesariamente se han

construido y concertado con el área de presupuesto y planificación y los órganos de línea. Esta visión no es suficientemente

compartida con el personal de los órganos de línea y de apoyo. Según las entrevistas con ciudadanos e instituciones de Puno,

en este concepto se debe incluir conceptos propios-andinos como el “buen vivir” que también se refleja en el Plan de

Desarrollo Regional. Actualmente, la visión de Puno según su PDC, refleja una concentración en el turismo, concepto que

debería ampliarse porque no es el sector que más trabajo y bienestar a la población puneña. En las diferentes áreas de la

ciudad parecen existir diferentes visiones que son contradictorias en algunos casos y pueden llevar a conflictos de intereses,

por ejemplo, entre el área de transporte y el de medio ambiente.

El análisis del factor d (pasos concretos emprendidos para llegar a la visión) llega a la conclusión que aún no se materializa el

nuevo enfoque de la gestión actual de modernizar la institución (gobierno electrónico) y ordenar la ciudad (desarrollo urbano

y catastro). Se carece de personal que pueda elaborar propuestas de proyectos que incluyan esta nueva visión. Actualmente,

59

se diseñan proyectos PIP “tradicionales” con un enfoque claro en la infraestructura, y no por ejemplo en el desarrollo de

capacidades.

A nivel del discurso político se manifiestan ganas de introducir herramientas de modernización como el gobierno electrónico,

pero aún solo se han emprendido pasos aislados de introducir cabios para automatizar el trámite documentario, una medida

que no es aceptada por varias áreas, que siguen utilizando sus libros físicos, resultando en un doble trabajo.

El factor a, el grado de satisfacción con el estado actual se analiza como bajo, porque existen áreas en estado de emergencia

en la municipalidad, como el área de desarrollo urbano, en el cual se demuestra la necesidad urgente de contar con un

catastro y ordenamiento territorial e implementar cambios sustanciales en los procesos del área.

Otro factor de insatisfacción expresada por la población y los funcionarios es la implementación solo parcial del sistema

electrónico de trámite documentario y del gobierno electrónico en general, donde se siente la necesidad de una rápida

actuación.

Por otro lado, existe una creciente disconformidad de la población con la actual gestión que hace necesario reganar la

confianza del ciudadano.

En resumen, se llega la siguiente fórmula de energía para el caso de la Municipalidad de Puno:

60

Este análisis indica que es necesario incluir actividades en el PEI que permitan desarrollar capacidades de cambio en los

funcionarios, así como crear y socializar una visión compartida construida de forma participativa en la institución. Por otro

lado, se deben concretar más pasos para llegar a implementar los objetivos trazados y sensibilizar a la población en cuanto

al nuevo enfoque de la municipalidad. El análisis de resistencias al cambio que mayormente se manifiestan en la fase del

contacto en el ciclo de cambio es muy importante para la implementación del PEI. Las resistencias causan interrupciones en

el desarrollo del contacto, en este caso en la implementación del PEI.

El diagnóstico de resistencia en la Municipalidad de Puno ha llevado a las siguientes conclusiones:

En varias áreas que tratan directamente con los usuarios, se ha incrustado la proyección como forma de resistencia. La

proyección es el rechazo de autoridades y funcionarios a su responsabilidad respecto a los déficits y problemas reales que

surgen en un proceso de cambio, en su defecto, lo proyectan en otras personas o factores. La proyección en este caso se

manifiesta en la convicción de que el usuario “siempre quiere engañar”, por lo cual en consecuencia se deben introducir más

mecanismos e instancias de control en los trámites que trabajan contra los esfuerzos de simplificación administrativa. Por

ejemplo, se retiró el servicio de obtención de la licencia de funcionamiento de forma virtual porque se percibe que los

61

empresarios brindan información no veraz sobre el tipo de establecimiento que van a abrir (por ejemplo, indicarían que su

negocio es una fuente de soda cuando en realidad es un café-bar).

Además, se ha identificado la retroflexión como forma de resistencia al cambio en la Municipalidad de Puno, que implica una

especie de “caza de brujas” en la institución, en este caso entre las áreas de trámite documentario y desarrollo urbano, donde

un área culpa a la otra por la demora en los tiempos de espera y demoras en los trámites.

Finalmente, se pudieron percibir resistencias del tipo introyección. La introyección se da generalmente cuando ocurren

cambios que son impuestos desde arriba sin la participación de todos los involucrados. Los promotores suponen que todas

las iniciativas han sido aceptadas sin mayor oposición; luego se asombran cuando prácticamente no se lograron verdaderos

cambios. En el caso de la Municipalidad de Puno, se percibió esta actitud de varias áreas en cuanto a su resistencia camuflada

de introducir el sistema electrónico de trámite documentario. Por lo visto, no hubo oposición a sustituir el libro manual por el

sistema electrónico, pero en la práctica varias áreas seguían con el sistema antiguo, paralelamente al nuevo sistema. Además,

en el área de contrataciones existen resistencias de introyección en la aplicación de los estándares simplificados de

contratación, posiblemente también incentivados por miedos de equivocarse y luego ser responsabilizados por el error.

En base a este análisis, recomendamos trabajar con autoridades y funcionarios el tema de resistencia al cambio que en

principio son naturales en todas las personas. Básicamente se trata de una mayor atención a los miedos y dudas de los

funcionarios, así como una mejor explicación de la estrategia concebidos por arriba. En este sentido, la construcción

participativa del PEI, su validación y socialización con todo el personal es de suma importancia.

62

4.12 Diagnóstico de percepción de nivel de servicio/atención al ciudadano

Una encuesta a los usuarios sobre el nivel de servicio/atención al ciudadano de cada gerencia de la municipalidad muestra

los resultados tabulados en la tabla 7. El panorama en general demuestra sobre todo deficiencias en el tema de seguridad,

incluyendo la comprensión de necesidades específicas de los usuarios, así como información clara y entendible ante las

consultas de los usuarios. 22 de las 43 gerencias y sub-gerencias registradas tienen puntajes muy bajos en este rubro,

simbolizado por el color rojo de un semáforo. Asimismo, 22 de 43 gerencias y sub-gerencias reciben una alerta roja en el tema

de capacidad de respuesta, refiriéndose a una atención rápida y oportuna a las demandas y necesidades de la prestación

del servicio municipal y los horarios amplios de atención a los usuarios. 14 gerencias y sub-gerencias no se caracterizan por

empatía y son evaluados con color rojo en este rubro, mientras que 13 gerencias y sub-gerencias tienen puntajes bajos en la

fiabilidad, es decir la garantía de prestación del servicio y los niveles de error en la prestación del servicio. Los resultados en

el rubro tangibilidad (Comodidad, amplitud, limpieza y funcionalidad puntos de atención, así como la presentación personal

de los empleados) son mejores, ya que solo tres áreas reciben una evaluación mala (color rojo), mientras que la mayoría es

calificada con color verde o bueno en este tema.

Las gerencias y sub-gerencias más críticas son la Gerencia de Desarrollo Urbano, la sub-gerencia de planeamiento y control

urbano, la Gerencia de Ingeniería Municipal, y la Oficina de Tecnología Informática que desaprueban en 4 de los 5 rubros

evaluados.

Tabla 6: Matriz de percepción de nivel de servicio

63

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

GERENCIA MUNICIPAL 3 1 5 8 9 5

GERENCIA DE ASESORIA JURIDICA 4 3 3 5 7 4

GERENCIA DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO 6 7 7 8 8 7

SUB GERENCIA DE PLANIFICACION Y PROGRAMACION DE

INVERSIONES 4 3 4 4 8 5

SUB GERENCIA DE PRESUPUESTO 6 5 4 6 7 6

SUB GERENCIA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL 8 8 8 9 7 8

SUB GERENCIA DE COOPERACION TECNICA INTERNACIONAL

Y PREINVERSION7 6 7 8 7 7

GERENCIA DE ADMINISTRACION 4 3 5 5 8 5

SUB GERENCIA DE PERSONAL5 4 5 3 7 5

SUB GERENCIA DE LOGISTICA7 5 3 3 8 5

SUB GERENCIA DE TESORERIA5 4 6 6 8 6

SUB GERENCIA DE CONTABILIDAD6 5 4 5 8 6

GERENCIA DE ADMINISTRACION TRIBUTARIA 6 4 4 5 7 5

SUB GERENCIA DE RECAUDACION TRIBUTARIA6 5 3 5 8 5

SUB GERENCIA DE FINANZAS Y OPERACIONES7 6 4 6 8 6

GERENCIA DE DESARROLLO URBANO 5 2 3 2 3 3

SUB GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL URBANO4 1 3 2 7 3

GERENCIA DE TRANSPORTE Y SEGURIDAD VIAL 5 5 3 5 7 5

SUB GERENCIA DE REGISTRO DE TRANSPORTES 6 4 4 5 7 5

SUB GERENCIA DE INSPECCIONES DE TRANSITO 5 4 4 4 7 5

SUB GERENCIA DE CATASTRO 5 3 3 3 7 4

GERENCIA DE TURISMO Y DESARROLLO ECONOMICO 5 4 4 3 7 5

SUB GERENCIA DE TURISMO Y COMERCIO EXTERIOR4 3 3 3 7 4

SUB GERENCIA DE ACTIVIDADES ECONOMICAS4 3 4 4 5 4

SUB GERENCIA DE PROMOCION EMPRESARIAL Y

DESARROLLO ECONOMICO RURAL

3 3 3 3 8 4

GERENCIA DE MEDIO AMBIENTE Y SERVICIOS 7 6 8 7 9 7

SUB GERENCIA DE GESTION AMBIENTAL Y SALUD PUBLICA7 7 8 7 8 7

SUB GERENCIA DE PARQUES JARDINES Y CONSERVACION

DE AREAS VERDES6 6 8 7 7 7

SUB GERENCIA DE PROTECCION CIUDADANA Y DEFENSA

CIVIL8 5 6 7 7 7

GERENCIA DE INGENIERIA MUNICIPAL 3 2 3 1 6 3

SUB GERENCIA DE ESTUDIOS DEFINITIVOS 4 4 4 7 8 5

SUB GERENCIA DE OBRAS PUBLICAS Y MANTENIMIENTO7 4 5 7 8 6

GERENCIA DE DESARROLLO HUMANO Y PARTICIPACION

CIIUDADANA7 8 6 7 8 7

SUB GERENCIA DE PROMOCION SOCIAL Y PARTICIPACION

CIUDADANA8 7 4 7 8 7

SUB GERENCIA DE PROMOCION EDUCACION CULTURA Y

DEPORTE5 4 7 5 6 5

SUB GERENCIA DE DESARROLLO DE LA MUJER, NIÑO,

ADOLESCENTE Y ADULTO MAYOR7 8 7 8 8 8

SUB GERENCIA DE PROGRAMAS SOCIALES7 6 8 7 7 7

OFICINA DE CONTROL INSTITUCIONAL 5 5 6 5 7 6

OFICINA DE SUPERVISION Y LIQUIDACION DE INVERSIONES 8 7 7 7 8 7

OFICINA DE EJECUCION COACTIVA 5 4 5 6 7 5

OFICINA DE TECNOLOGIA INFORMATICA 3 2 3 2 3 3

OFICINA DE ATENCION Y ORIENTACION AL VECINO 4 8 4 7 5 6

UNIDAD DE IMAGEN INSTITUCIONAL Y PROTOCOLO 3 2 3 2 6 3

UNIDAD DE REGISTRO CIVIL 7 8 6 7 8 7

F IA B IL IDA DC A P A C IDA D DE

R E S P UE S T AS E G UR IDA DP

R

O

M

E

D

I

O

P

R

O

M

E

D

I

O

P

R

O

M

E

D

I

O

P

R

O

M

E

D

I

O

E MP A T IA T A NG IB IL IDA D

B ajos niveles de error en la

prestac ion del servic io

Horarios amplios de

atenc ión a los usuarios

Informac ión c lara y

entendible ante c onsulta de

los usuarios

P resentac ión personal

empleados

Atenc ion rapida y oportuna a las

dem andas y nec es idades de la

pres tac ion del s ervic io

m unic ipal

P

R

O

M

E

D

I

O

C onoc imiento de los

empleados para ac larar

dudas de los usuarios

C omodidad, amplitud,

limpieza y func ionalidad

puntos de atenc ión

P

R

O

M

E

D

I

O

G erenc ias Garantia en la prestac ion del

servic io

C omprens ión nec es idades

espec ífic as de los usuarios

B uen trato a los usuarios

64

4.13 Diagnóstico de capacidades y actitudes

En base a las observaciones en las entrevistas, encuestas, reuniones y talleres se desarrolló la siguiente matriz que resume

las capacidades y actitudes a nivel meta de los funcionarios/as de la municipalidad de Puno.

Tabla 7: Evaluación de capacidades y actitudes MPP

Municipalidad Provincial de Puno

Ítem Rubro conocimientos

1 Predisposición al cambio x

2 Disposición a realizar pasos concretos para implementar una mayor cooperación interinstitucional (GORE, Ministerio de Cultura, Ministerio del Ambiente)

x

3 Existencia de Agentes de Cambio en la institución x

4 Comprensión de la necesidad de una mayor interacción entre áreas x

5 Disposición a intercambiar información entre las áreas x

6 Capacidad de autocrítica x

7 Análisis de los Factores Decisivos de Éxito x

8 Comprensión de la necesidad de mejora continua x

9 Capacidad de análisis x

65

10 Sensibilidad para la importancia de una buena atención al cliente x

11 Calidad actual de la atención al usuario x

12 Trabajo en equipo para brindar una buena atención/servicio x

13 Comprensión del concepto del “cliente” y “servicio” en el sector público x

14 Tratamiento por igual a todos los usuarios (sin manifestación de prejuicios/fobias en cuanto a diferentes tipos de usuarios) x


Esta evaluación coincide con los datos estadísticos levantados en la municipalidad, mediante una encuesta a 44 funcionarios

y funcionarias de la Municipalidad de Puno, como se muestra en el siguiente gráfico:

Tabla 8: Evaluación de TICs y competencias sociales

Enunciado 1 2 3 4 NS/NC

Consulto a la Oficina de Tecnologías por medio del correo institucional 19 9 5 6 5

Envío mi duda a la sección de avisos. 14 10 5 7 5

Expongo mi duda en el Foro de dudas, preguntas y reflexiones. 13 6 14 11 1

66

Busco tutoriales por internet e intento solucionarlo por mi cuenta. 9 10 9 16 2

Hablo con algún compañero para ver si lo podemos solucionar juntos. 7 11 5 7 8


BLOQUE 4: Herramientas virtuales y de comunicación social en la Municipalidad.

Enunciado 1 2 3 4 NS/NC

Utilizo correo electrónico de la Municipalidad Provincial de Puno. 12 11 3 7 8

Utilizo la plataforma virtual de la Municipalidad. 10 11 4 7 11

Consulto la sección de avisos de la Municipalidad. 7 7 11 12 6

Participo en Redes Sociales de la Municipalidad. 14 8 4 9 8


La predisposición de cooperar con compañeros para solucionar problemas es baja y mayormente no se utilizan herramientas

virtuales que facilitarían la coordinación y cooperación, por ejemplo la mayoría no consulta a la Oficina de Tecnologías por

medio del correo. El mayor porcentaje de encuestados manifiesta que no participa en las redes sociales de la Municipalidad.

Las competencias sociales se podrían levantar si se utilizaran los TICs para la información, coordinación y comunicación

entre áreas, así como entre la parte política y técnica de la Municipalidad.

67

4.14 FODA institucional

A continuación demostramos los resultados del FODA matemático que ayuda a definir las líneas estratégicas del PEI.

68

Fuente: Elaboración Equipo Consultor - Co participación Gestores Públicos

Realizar el cruce de factores de éxito y de riesgo para hallar aquellos que dada su interelación e interdependecia permiten

definir el carácter estratégico de factibilidad resultando en factores claves de éxito (Fortalezas-Oportunidad) y factores

críticos de riesgo (Debilidad y amenaza), a los cuales les denominaremos:

FACTOR FORTALEZA CLAVE

AC

CIO

N

OPORTUNIDAD ESTRATÉGICA

AC

CIO

N

DEBILIDAD CRÍTICA

AC

CIO

N

AMENAZA LATENTE

AC

CIO

N

Clave de Exito

Cuentan con el PEI actualizado y operativo

Pote

ncia

r

Simplificación De Sus Procesos

Apr

ovec

har

Autoridad edil preside el concejo directivo de Remurpe Peru lo que permite mayor incidencia política nacional

Critico de Riesgo

Poca Promoción De La Actividad Empresarial Bajo Principios De la Competitividad

Elim

inar

Territorio áltamente conflictivo y

expectante de vicios de corrupción R

educ

ir

Bajos niveles de recaudación tributaria

Vínculo con Ejes

Prioritarios

Gobernabilidad Gestión Gubernamental

Desarrollo

Económico Local

Desarrollo Humano

69

Ilustración 4: FODA Factores Claves de Exito y Críticos de Riesgo

70

4.15 Orientación Estratégica: La Brújula

Una herramienta de diagnóstico y orientación estratégica es la Brújula que ayuda a identificar la situación

actual en cuanto al cumplimiento de factores clave de éxito.

El proceso de direccionamiento de dicha herramienta adaptada del Balanced Score Card al ámbito gubernamental se inicia

con la definición de los factores de éxito dentro de cada eje estratégico desarrollado dentro de los talleres sectoriales donde

se contó con la participación tanto de las autoridades y colaboradores de la municipalidad como actores públicos y privados

representativos de la sociedad, esto permitió dar un enfoque bastante direccionado hacia necesidades claves y puntos

críticos sobre los cuales desplegar esfuerzos.

Como herramienta de planeamiento, la Brújula posee como objetivo

determinar factores de éxito dentro de cuatro perspectivas por las cuales

discurren todos los esfuerzos institucionales y territoriales, que van desde el

aprendizaje “saber” pasando por los procesos “hacer”, luego la interelación

“con quien” y que espero lograr “ resultados”, a partir de la propuesta de los

diferentes actores sobre cada perspectiva, inicia la fase de priorización de

factores con el propósito de enfocarnos en aquellos que resulten claves para

el logro de los resultados esperados, permitiendo esta forma de

planeamiento una intervención de las políticas públicas mejor direccionadas

y en consecuencia mas eficientes en tiempo, recursos y esfuerzos.

71

A continuación mostramos los resultados de este ejercicio que se realizó en los talleres con los funcionarios y la ciudadanía.

4.15.1 Brújula LE 1: Gestión y Buen Gobierno

FACTORES DE ÉXITO PRIORIZACION FCE

DESEMPEÑO

ACTUAL

Dominio de herramientas en gobierno electrónico

Manejo de T.I.C.

Desarrollo de Competencias en recaudacion fiscal

Predisposición del personal al uso de TIC

Capacitacion en procesos de presupuesto participativo

Contar con personal capacitado en simplificación de sistemas administrativos

Equipamiento e implementación TIC

Implementación del gobierno electrónico

Trámites en línea CUT

72

Permanente actualización de documentos de gestión

Diseñar procesos eficientes de presupuestos participativos con la comunidad

Implementar procesos de simplificación administrativa

Formular directivas internas actualizadas

Instrumentos y software para gobierno electrónico brindado por PCM

Convenios con Universidades para recibir estudiantes de apoyo

Mejor orientación y concertación con organizaciones de base

Contribuyentes responsables con sus obligaciones

Alianzas estratégicas con ONG CARE - Remurpe

Eliminación de trámites innecesarios

Percepción de gobierno transparente

Participación eficiente y productiva de la sociedad en presupuestos participativos

Incremento de la recaudación tributaria de la municipalidad

Usuarios satisfechos con el desempeño del gobierno local a nivel de procedimientos y servicios.

73

4.15.2 Brújula LE 2: Desarrollo Humano Social y Buen Vivir

FACTORES DE ÉXITO FCE DESEMPEÑO

ACTUAL

Conocimiento sobre la diversidad sociocultural de la población puneña

Diagnóstico sociocultural salud, educación

Niños, madres gestantes y poblador consumen alimentos andinos ricos en vitaminas

Conocimientos sobre equidad de género

Ciudadanos que cuidan el patrimonio municipal-histórico

Ciudadanía fortalecida en reglas de convivencia social e interculturalidad

Ciudadanos sensibilizados para el uso de bicicletas

A través de la educación lograr ciudadanos tolerantes, instituciones inclusivas con una formación en la interculturalidad

74

Instalación de ciclo vías y organización de prestado de bicicletas

Desarrollo de proyectos con enfoque de desarrollo humano PPR como una condición

Desarrollo de normas de convivencia con un enfoque de género y convivencia

El plan de gobierno local y regional debe en todos los proyectos insertar reglas de convivencia, el enfoque del buen vivir, la equidad, etc. Es decir se debe incidir en políticas y redes del buen vivir

Implementación de centros de vigilancia nutricional

Fortalecimiento de capacidades de funcionarios y funcionarias (equidad de oportunidades)

Incorporación de los temas del enfoque de equidad y género en los proyectos y actividades que

desarrolle el municipio

Implementación de programas de salud mental

Fortalecimiento de espacios de concertación (COPARE, COPALE, CONEI)

Alianza estratégica DIRESA y REDES Puno

Alianzas estratégicas con ONGs (Care, Solaris, Manuela y otros)

Alianzas estratégicas con la DREP - UGEL Puno

Alianzas estratégicas con instituciones públicas, ministerio público, ministerio de agricultura y otros

75

Alianza con la Defensoría del Pueblo

Concientización de Comités de vaso de leche, Comedores populares y mejor cooperación en programas sociales

Involucramiento de la Central de barrios para fomentar una buena convivencia

El colectivo de artistas (pintura, músicos, poetas, etc.) deben promover el buen vivir y el desarrollo en armonía

Buenas relaciones con las organizaciones de base (mujeres, varones, jóvenes)

Accesibilidad para personas con discapacidad

Disminución de la desnutrición y anemia en la provincia de Puno

Ciudadanos con identidad cultural que practican habilidades interculturales

Niveles de aprendizaje de alumnos y estudiantes con un enfoque de desarrollo humano mejorados

Disminución del alcoholismo, drogadicción, suicidio y feminicidio

Sociedad con identidad fortalecida con capacidad de invertir en su localidad, consumidor y exportador

de su propia producción

Ciudadanos que respetan las normas de convivencia

76

4.15.3 Brújula LE3: Promoción Del Desarrollo Económico Y Turístico Inclusivo

FACTORES DE EXITO FCE DESEMPEÑO

ACTUAL

Promover el turismo rural comunitario.

Desarrollo de capacidades para Formar microempresarios.

Desarrollo de capacidades de emprendimientos empresariales.

Capacitar al personal en TICs

Identificar las potencialidades de cada zona.

Difusión en medios de comunicación de ordenanzas municipales. -Talleres de concientización.

Empadronar a los comerciantes según actividad económica.

77

Capacitar a los operadores turísticos.

Implementar talleres de formación de empresarios. -Diseñar políticas de emprendimiento.

Implementar proyectos de emprendimiento ligados al turismo.

Trámites y consultas vía CHAT-ONLINE. - Licencia para todo negocio bajo supervisión.

Implementar proyectos productivos a nivel provincial.

Implementar ordenanzas municipales. - Poner en conocimientos leyes y normas que intervienen en la actividad económicas.

Elaborar una ficha y formar empadronadores.

Convenio con las facultades de turismo de las universidades de la región.

Convenio con la Academia. -Alianzas estratégicas con las Mypes existentes. -Convenio con el SENATI.

Realizar convenios con instituciones públicas y privadas.

Cámara hotelera y de comercio. - Colegios.

Convenios con Municipios distritales para implementación de proyectos y productos.

78

Policía, fiscalía, universidades, instituciones sociales, bancos.

Convenio con una facultad de la universidad.

Incremento de las experiencias de turismo rural comunitario.

Empresarios exitosos.

Empresas formalizadas con crecimiento económico.

Licencias otorgadas.

Incremento económico de los productores agropecuarios.

Comercio ordenado y población ordenada. -Establecimientos formalizados.

Comerciantes identificados en su actividad económica

79

4.15.4 Brújula LE4: Gestión Ambiental Sostenible De Localidades


ACTUAL

Ap

re

nd

iza

je

co

le

ct

ivo

Fortalecimiento de capacifen el manejo de residuos sólidos y recursos hídricos

Empoderamiento en ornato de áreas verdes

Promoción de una eficiente salud pública

Sensibilización sanitaria y ambiental en salud pública

Implementación de maquinarias y equipos para recojo y segregación de basura

Mejoramiento y aplicación de áreas verdes

Sistema eficiente de recojo y selección de basura

Tratamiento eficiente de aguas servidas

80

Alianzas estratégicas con Ministerio del Ambiente para la descontaminación del Lago Titicaca y reducción

de contaminación sonora.

Articulacion con todas las provincias para impulsar las plantas de tratamiento

Cooperación con el Ministerio de Vivienda, Colegios de Arquitectos e Ingenieros para construcción de viviendas eco-eficientes y saludables

Alianzas con centros educativos para sensibilización ambiental de alumnos y padres.

Ciudad saludable

Reciclaje de RRSS

Mejoramiento de paisaje estético.

Incremento de áreas verdes por habitante.

Menor incidencia de enfermedades gastrointestinales.

Reducción de contaminación sonora

81

4.15.5 Brújula LE5: Desarrollo Urbano, Seguridad Ciudadana Y Convivencia


ACTUAL

Programa de sensibilización en prácticas viales a niños y jóvenes

Desarrollo y fortalecimiento de capacidades al Personal transportista

Situación actual de la red vial

Sensibilización a conductores y peatones

Niños y jóvenes con conocimientos de seguridad vial

Respeto a la moral y buenas costumbres

Vigilancia y control/fiscalización de Lic. Funcionamiento (bares, etc)

Implementación de papeletas cívicas efectivas

82

Actualización del plan regulador de rutas

Levantamiento de Catastro y Plan de desarrollo territorial

Aplicación de Instrumentos de gestión

Local para central de operaciones de cámaras de vigilancia

Habilitación de vías

Señalización de vías

Zonificación y catastro

Habilitación de zonas seguras de diversión

Locales de instituciones públicas en el centro histórico

Convenio Institucional entre la política y MPP (serenazgo)Patrullaje mixto integrado

Creación de espacios de análisis estratégico de diseño de infraestructura urbana

83

Articulacoin con colegios profesionales para elevar la eficiencia del trazabilidad urbana

Dotación de implementos a juntas vecinales

Participación activa de la población en seguridad ciudadana

Sistema de vigilancia electrónico en transporte público

Ciudad ordenada y saludable

Disminución de la venta de bebidas alcohólicas

Reducción actos delictivos

Locales y sectores públicos y privados debidamente ubicadas(zonificación)

84

5.1 Misión

Para definir la estrategia institucional, es importante definir

la misión y visión a nivel institucional. Cabe destacar que el PEI

resume la misión y la visión institucional, que debe guardar

coherencia con la visión y misión del Plan de Desarrollo

Concertado Provincial. Sin embargo, la misión y visión institucional

que se elaboraron en un proceso participativo con funcionarios y

gerentes, se refieren a la Municipalidad y sus posibilidades de

actuación, en contraste con la visión a nivel provincial que incluye

una serie de actores adicionales que contribuyen a constituir de la

provincia un territorio soñado.

La misión del PEI se desarrolló en los talleres y se validó en una

reunión con todos los gerentes de la municipalidad, bajo la premisa

¿Cuál es la razón de ser de la Institucion Municipal?

En el gráfico 8 mostramos la misión institucional de la MPP.

Gráfico 8 Misión institucional MPP

Fuente: Construcción comunitaria de todos los actores pertenecientes a la Municipalidad

85

5.2 Visión Institucional

Se formula una visión de futuro que es la síntesis de las aspiraciones que pretende alcanzar el gobierno

local de Puno como institución, que sirva de referente y guía para construir de manera conjunta su futuro.

No será posible afrontar los retos y aprovechar las oportunidades que supone la administración de servicios y recursos, la

gobernabilidad o la generación de compromisos y responsabilidades por parte de los miembros de la Municipalidad Provincial

de Puno, sin una visión clara que plantee apuestas de posicionamiento para el futuro. Esta visión responde a la interrogante:

¿Cómo queremos que sea la La Municipalidad Provincial de Puno en el futuro?

Gráfico 9: Visión institucional MPP


86

La visión de la Municipalidad Provincial de Puno nos señala los siguientes elementos:

Gráfico 10: Elementos Constitutivos de la Visión

87

5.3 Valores

Definir los principios rectores que promoverán la filosofía de la Municipalidad Provincial de Puno,

es una labor de suma importancia, dado que son las personas las que a modo de engranaje, impulsan

o estancan el desarrollo de una organización, y son los valores co los que cuenta en su bagaje

personal, los que define su conducta y comportamieto, por lo tanto estos principios deberían facilitar

la integración, el crecimiento y el desarrollo de los colaboradores municipales y de la institución como

tal, permitiendo un grado de sólidez estratégica y eficiente de la organización, ya que esto será la base para la identidad y el

entendimiento de sus integrantes, facilitando la valoración, coherencia y jerarquización de las diferentes situaciones que el

entorno del servicio público local presenta y le pondera el carácter a la organización, crean un sentido de identidad, fijan

lineamientos para implementar las prácticas, las políticas y los procedimientos de la misma, establecen un marco para evaluar

la efectividad de su implementación, brinda las bases para una dirección que motive a todos. En fin, en una organización los

valores son criterios para la toma de decisiones.

Estos valores deberán proporcionar la capacidad para actuar de manera proactiva, transparente e integral, delimitando el

ámbito actitudinal de la cultura organizacional, sobre el cual se sustentan las acciones y esfuerzos de los colaboradores en

su conjunto en la Municipalidad Provincial de Puno.

88

Metodología de Validación en Valores

Para el análisis y priorización de valores, se formuló una batería de cuestionarios tanto a colaboradores, como al vecino que

solicita servicios municipales, desarrollando las siguientes interrogantes

1. ¿Qué son los valores organizacionales?

2. ¿Cuáles son los valores organizacionales de la Municipalidad Provincial de Puno actualmente?

3. ¿Cómo incorporan a su gestión los valores organizacionales?

4. ¿Cuáles son los valores necesarios que no son compartidos por los miembros de la organización?

5. ¿Cuáles son las manifestaciones que constituyen antivalores?

6. ¿Cuales son los principales problemas acarreados por la falta de valores?

7. Dentro del enunciado de la Municipalidad que yo quiero es……

(Valores Organizacionales y Cultura Organizacional)

Obteniendo las siguientes respuestas

1. Los valores son: normas de conducta, principios que guian nuestro buen proceder, la evidencia palpable de nuestra

conducta, formas de proceder adecuadas frente a una situación, lo que hace que actuemos de buena manera, son la

identidad de la organización, son o deberían ser principios operativos que tienen en común todos los trabajadores.

2. Los valores organizacionales que ostenta la Municipalidad Provincial de Puno actualmente son: Integración y

Participación, responsabilidad, respeto.

89

3. Incorporación a la gestión de los valores organizacionales:

Dado que los pilares de la acción municipal son:

Se relaciona con Percepcion del Grado que se evidencia en la Muicipalidad 1-10

a. Sostenibilidad y Medio Ambiente. Responsabilidad social medioambietal 4

Compromiso 1

Respeto 4

b. Fortalecimiento de la Cultura y

promoción del deporte

Creatividad 1

Tolerancia 2

Vocación de servicio 3

Identidad, orgullo y pertenencia 3

c. Ordenamiento Territorial y

Desarrollo Urbano.

Constancia 2

Integridad 3

Vision conjunta 1

Orden 2

d. Ciudad Atractiva con

Oportunidades económicas

Perseverancia 1

Transparencia.veracidad 4

Solidaridad 3

Integridad 3

90

Una adecuada definición y priorizacion de los valores depende del análisis entre los valores requeridos y el nivel actual de

evidencia del desenvolvimiento de dichos valores en la organización, bajo la premisa que aquellos que no se encuentran

presentes constituye más esfuerzos en su desarrollo frente aquellos que se evidencian aun en grados bajos son mas

factibles de promover.

Los resultados indican que poseen mayor factibilidad y sostenibilidad valores como:

Responsabilidad social y medioambietal

Respeto por el ciudadano

Compromiso y Vocación por la excelencia en el Servicio

Transparencia-veracidad

Solidaridad

4. Los valores que no son compartidos por los miembros de la organización:

Originalidad

Compromiso

Trabajo en equipo

Visión conjuta

Empatía.

Manifestaciones que constituyen antivalores: sumada a la interrogante que se plantea es… que valores deberían

promoverse para evitar dichos actos:

- 91 -

Manifestacion de Antivalor Valor a Promover Factibilidad

1-10

Actos de corrupción Transparencia

Veracidad

6 4

Despilfarro y/o malversación de los bienes públicos Responsabilidad, transparencia

5 6

Apropiacion de bienes Integridad Transparencia Honestidad

4 6 3

Poco respeto por el medioambiente Responsabilidad social Respeto

5 4

Maltrato al usuario

Solidaridad Equidad Tolerancia Empatía Vocación de servicio Respeto

7 6 3 3 6 4

Desidia

Compromiso y Vocación Creatividad e Innovación Iniciativa Empatia

5 1 3 3

Nepotismo y tráfico de influencias Integridad Honestidad-veracidad

4 4

Tanto la definición de manifestaciones de antivalores en la actividad pública, como la propuesta de valores requeridos para

reducir dichas acciones y su factibilidad, nos arrojan los siguietes resultados:

- 92 -

Responsabilidad

Transparencia

Solidaridad

Vocación de servicio

Integridad

Equidad

Dentro del enunciado de la Municipalidad de Puno que yo quiero es……

“Una institución cálida y moderna, con procesos eficientes y transparentes, niveles altos de identificación con la cultura y valoración por

su territorio y su gente, que crea y promueve desarrollo económico y social en la provincia, bajo principios de innovación, sostenibilidad

y sustentabilidad.”

Alcanzar este objetivo requiere valores como:

Vocación de servicio

Transparencia e integridad

Identidad

Responsabilidad Social

Solidaridad

Producto de las validaciones y jerarquización de valores, podemos concluir que el logro de los objetivos propuestos para este

periodo dependerá de la promoción y cosolidación de los siguientes valores en los colaboradores de la municipalidad.

93

Vocación De Servicio

Todo el personal de la municipalidad debe demostrar una actitud permanente de dar un servicio de calidad orientado a comprender y satisfacer las necesidades de los ciudadanos usuarios, así como de los clientes internos de la institución; utilizando eficientemente los recursos y optimizando la calidad de los servicios.

Integridad

Los colaboradores de la MPP deben expresar un desempeño institucional e individual en concordancia con la verdad, la rectitud, la confianza. Se evidencia mediante la coherencia total entre el pensamiento, el discurso y la acción.

Responsabilidad Social

La Responsabilidad Social como valor, surge de una profunda renovación del papel de las organizaciones tanto públicas como privadas, extendida ésta en todos sus niveles: medio ambiente, comunidad, actores internos y usuarios, promoviendo de esta manera la excelencia en las relaciones de la Municipalidad con sus grupos de interés a través de la creación de valor económico, social y ambiental, interiorizar en los colaboradores las prácticas de responsabilidad social, permitirá sentar las bases para la promoción de un desarrollo integral, para viabilizar el crecimiento económico, la justicia social y la sostenibilidad ambiental. La promoción del desarrollo local es permanente e integral.

Solidaridad

Las acciones de los colaboradores de la MPP, deben estar encaminadas en la priorización de la dignidad de los vecinos de la ciudad de Puno, fomentarse la sensibilización de todos los miembros de la sociedad para que sientan como propio las necesidades y problemas de los usuarios.

Transparencia

Cada intervención y acción del gobierno local de Puno, deberán estar basados en información y métodos objetivos y veraces, la transparencia entendida como atributo, representará para la MPP, una garantía legal, un valor organizacional que

94

contribuya a fortalecer los valores de la democracia y a incrementar la eficacia en el quehacer gubernamental, su funcionamiento general dependerá de interiorizar la importancia de generar confianza en el ciudadano, para ello se desarrollará dentro del plan de modernización de la gestión pública, mecanismos documentales y electrónicos de monitoreo y evaluaciones permanentes de la labor municipal, tendientes a apertura canales de información que facilite el conocimiento de cómo actúan los órganos de gobierno, incrementando la cercanía entre el accionar municipal y los vecinos de la comuna y de esta manera aumentar la percepción de la calidad de las prestaciones otorgadas reduciendo la insatisfacción ciudadana.

Equidad

El Gobierno Local debe generar las condiciones para que la población sin distinción de género, etnia, edad, nivel socioeconómico y lugar de residencia, tenga acceso seguro y oportuno a los servicios municipales.

95

5.4 Ejes Transversales

Cada gerencia, dependencia y oficina vinculada a la Municipalidad deberá tomar en cuenta en su labor operativa y de gestión,

temas afines para el logro de los objetivos debiendo aplicarlos en forma intrínseca, integral y apropiada en todos los contenidos

y actividades de su gestión.

Ambiente

Actuar con propiedad en la preservación y restablecimiento de las condiciones ambientales, potenciando el conocimiento

ancestral de los Pueblos Indígenas y la ciudadanía sobre su ambiente, garantizando su sostenibilidad a través de patrones de

desarrollo sostenibles que conserven la capacidad de producción de los ecosistemas naturales para las generaciones futuras,

encontrándose en un territorio cuya vocación productiva es el turismo, es de considerar este factor como clave.

Priorización De La Población Vulnerable

Definida como aquella población cuya capacidad de respuesta es limitada ante un evento natural o causal que la pone en

condición de riesgo o peligro determinado. La priorización deberá centrarse en:

a. Niños y niñas de 0 a 3 años provenientes de zonas Rurales o urbano marginales.

b. Mujeres embarazadas y lactantes, particularmente población indígena extremadamente pobre.

c. Grupos sociales en situación de pobreza extrema.

d. Adulto(a) mayor (tercera edad) en situación de vulnerabilidad.

e. Población inmunodeprimida.

f. Población altamente desnutrida que requiere dieta especial.

96

g. Discapacitados en situación de vulnerabilidad.

Salud

El objetivo es lograr un nivel de salud y condiciones ambientales adecuadas para que el organismo humano pueda utilizar

adecuadamente las sustancias nutritivas contenidas en los alimentos que ingiere, es ampliamente conocido que nuestra

Region es una de las mas vulnerables en términos de desnutrición y mortalidad materno infantil, producto de sistemas

deficientes de oferta de servicios de salud, sin embargo esta no es una consecuencia aislada, sino pertenece a un conjunto de

causas mas profundas como accesos limitados a servicios de agua potable, bajos niveles de instrucción de las familias,

prácticas inadecuadas de alimentación infantil, acciones desarticuladas de los organismos competentes, esto conlleva al

diseño de estrategias municipales transversales a todos los proyectos y acciones a fortalecer el acceso universal al agua

potable, al control y regulación eficiente de los servicios de salud en el ámbito provincial de Puno, fortalecimiento de prácticas

en seguridad alimentaria.

Equidad de Género

El trabajo municipal en todas sus instancias debe enfatizar en la importancia de la identificación y priorización de las brechas

de género en el diseño y acción de las políticas gubernamentales y locales y sus consecuencias negativas en el desarrollo

económico de nuestra localidad, este enfoque requiere de una clara decisión política para la asignación de recursos

financieros y humanos, así como el fortalecimiento de capacidades de autoridades y funcionarios/as que incidan en la

situación de desigualdad entre mujeres y hombres promoviendo políticas y medidas orientadas a eliminar las desigualdades,

los desequilibrios de poder y promover el acceso equitativo a los recursos económico productivos desde el ámbito municipal.

97

Priorizar la asignación presupuestal, que implica trabajar el presupuesto sensible al género.

El trabajo con enfoque de genero requerirá del: Desarrollo de alianzas intersectoriales e interinstitucionales, formulación de

proyectos SNIP con enfoque de género para reducir las brechas de género en la provincia, fortalecimiento de capacidades

sociales e institucionales de los profesionales del gobierno local en la formulación de proyectos SNIP, fortalecimiento de

protocolos de servicios de atención en casos de violencia en poblaciones vlnerables por parte de las gerencias.

Gestión del Riesgo y Vulnerabilidad Ante Desastres

En términos de las funciones gubernamentales definimos la vulnerabilidad ante desastres como la probabilidad de disminución

aguda de la producción y acceso a los alimentos y servicios básicos la cual alcanza, en ciertas condiciones, valores críticos.

Esta situación se debe a una reducida capacidad de respuesta ante situaciones imprevistas.

Uno de los retos para las sociedades es el reconocimiento de la Gestión de Riesgo como un derecho humano, porque sin ella

no es posible el pleno ejercicio de los demás derechos, comenzando por el Derecho a la Vida y a la Dignidad. Ningún derecho

es posible ejercer cuando el entorno del ser humano colapsa como podría ser el caso de un desastre en el territorio. Sin

embargo, como no existe plena conciencia o conocimiento sobre la contribución humana a la generación de riesgos, tampoco

existe plena conciencia sobre el derecho que asiste a los habitantes de un territorio para que los actores y sectores que

98

manejan las decisiones políticas lo hagan considerando la obligación de reducir o mitigar el riesgo que amenaza la convivencia

humana.3

Agua Potable O Apta Para Consumo Humano Y Para La Utilización En La Producción De Alimentos

Entendida como la necesidad de priorizar el acceso a agua potable apta para el consumo humano y para la producción de

alimentos. El agua, sin lugar a dudas, constituye un recurso importante para promover la seguridad alimentaria, desde la fase

de producción agropecuaria hasta el consumo de los productos alimenticios. La calidad e inocuidad del agua es importante a

lo largo de toda la cadena alimentaria: producción, transformación y procesamiento.

3 Este parágrafo está tomado del PEI de la Municipalidad de Lima, p. 62.

99

En base a la fase estratégica se identificaron 5 líneas estratégicas para el PEI 2016 – 2018. Cada línea estratégica dispone de sus objetivos estratégicos, como se visualiza en los gráficos abajo.

Gráfico 11: Líneas estratégicas PEI 2016-19

100

A continuación se describe cada eje de forma detallada.

6.1 Objetivos estratégicos: Gestión y Buen Gobierno

Las últimas décadas de la historia del desarrollo del Perú y su aparato público, muestra ensayos deficientes, desarticulados

de una visión clara, discontinuos y frustrados de modernización, que en este último decenio ha mostrado sus mejores intentos

de la mano con la descentralización por procurar una gestión pública de los asuntos locales de la comuna, más eficiente que

promueva la democratización política y con ello la modernización económica.

Un adecuado desenvolvimiento de la gestión pública se convierte en la plataforma institucional sobre la que se proyecta el

accionar de las demás líneas estratégicas, por lo tanto esta debe orientarse hacia estándares administrativos y de gestión

superiores a los logrados anteriormente; esto implica cambios operativos institucionales y de gestión que faciliten y provean

el entorno para el inicio de un gobierno moderno: traducido en un gobierno enfocado completamente en elevar la calidad del

servicio al ciudadano.

Alcanzar un mejor desempeño en la función pública, requiere de un proceso de reestructuración y modernización de

la institución, de elaboración y aplicación de un sistema de planificación estratégica, territorial, operativa y prospectiva

101

con base a una gestión por y para resultados, de un sistema de monitoreo y seguimiento de actividades y proyectos que

permitan lograr los objetivos propuestos y medir el impacto de toda esta actividad para el beneficio del ciudadano. Es

importante recalcar en este contexto el principio de la transparencia y concertación en la actuación del gobierno local y su

relación con otras instituciones y sus ciudadanos, para lo cual también se requiere el involucramiento del vecino, la formación

de ciudadanía individual y colectiva de parte de las instituciones representativas y el fortalecimiento de alianzas estratégicas

públicas y privadas para el desarrollo de proyectos para la ciudad.

Dado que el trámite es la cara del estado, la gestión actual posee el compromiso de elevar el nivel de prestación de los servicios

públicos sustentado en el fortalecimiento integral de su aparato institucional, iniciando por el desarrollo de capacidades y

competencias técnico profesionales y de la gestión pública del servidor municipal, que impulse el rediseño de los procesos

administrativos internos tendientes a la simplificación administrativa y sea el pilar de la implementación de un gobierno

electrónico que impulse la modernización de la gestión pública de la MPP con énfasis en la democratización de los servicios.

El proceso de modernización en la municipalidad de Puno, busca lograr una institución al servicio del ciudadano, entendiendo

dicho proceso como permanente y dinámico, caracterizado por la continua redefinición de sus objetivos en servicio al

ciudadano. En este sentido, el PEI también es un instrumento dinámico y se requiere de su revisión periódica, a su vez implica

un proceso político-técnico de transformación de actitudes, fortalecimiento de aptitudes, apertura y rendición de cuentas, de

agilización de procesos, y de simplificación de procedimientos, sistemas administrativos, estructuras administrativas, con el fin

de articularlos y hacerlos compatibles con los nuevos roles de los gobiernos locales en este caso.

102

Diagnostico situacional

FOR

TALE

ZAS

Voluntad política y buena capacidad organizativa para promover el desarrollo integral de la provincia.

No existen escándalos por corrupción o malversación.

Se ha dado continuidad a los proyectos iniciados en la gestión anterior.

Se busca la comunicación permanente entre las gerencias.

La disponibilidad de una infraestructura adecuada para la gestión administrativa municipal y para la atención al ciudadano.

Canales de comunicación entre el Municipio y los usuarios débil en la comunicación de los logros institucionales.

Implementación tecnológica que facilite la Gestión Municipal limitada.

La insuficiente asignación de recursos económico – financieros para la modernización de la gestión municipal.

Alineamiento deficiente de la Estrategia de Gobierno Local PEI 2011-2014 con las estrategias sectoriales, estrategia de Gobierno Regional

(Municipalidad Provincial) y la estrategia del Gobierno Nacional.

Débil implementación del Sistema de Control Interno.

Infraestructura poco funcional para ciertas áreas y gerencias.

No se ha elaborado el Plan de Capacitación para el personal.

Recursos financieros limitados afecta la ejecución de algunas actividades programadas de relevancia para la provincia.

Nivel de clima y cultura organizacional, en ponderación media y baja.

103

Objetivos Estratégicos: Gestión Y Buen Gobierno

104

Simplificacion Administrativa

La simplificación involucra reducir las vallas, barreras y costos que actualmente impiden una mayor eficiencia social en la

interacción de los ciudadanos y los agentes económicos, su implementación requiere reconfigurar el diseño de los

procedimientos más críticos dentro de la Municipalidad provincial, encontrando a los tramites vinculados a la gerencia de

desarrollo urbano, los de contrataciones y planificación como los de mayor interés social y criticidad por lo que resulta, aspecto

clave en el servicio público de la MPP. Dichas acciones requieren de voluntad política, capacidades vinculantes y un análisis

profundo desde la óptica del usuario y la normatividad que permitan una reducción significativa de los costos y procesos a

favor de la eficiencia de la institución y de localidad, permitiendo mejorar la percepción de los usuarios y agentes económicos

de la sociedad, sobre la gestión e impulsar la imagen del gobierno municipal de Puno como un gobierno promotor, regulador

y facilitador de servicios públicos de calidad, esto sustentado en las bases legales de la normativa de simplificación que son:

• El impulso de oficio en los procedimientos (IV-1.3);

• Interpretación de las normas en forma favorable a las pretensiones de los administrados, de modo que sus derechos e

intereses no sean afectados por exigencias formales subsanables (IV-1.6);

• La presunción de veracidad de documentos y declaraciones (IV-1.7);

• Dotar al trámite la mayor dinámica y celeridad posible (IV-1.9);

• Hacer prevalecer la finalidad del procedimiento sobre las formalidades no esenciales (IV-1.10);

• Brindar las condiciones para acceder a la información que se administra (IV-1.12);

• Trámites sencillos, eliminando cualquier complejidad innecesaria (IV-1.10);

105

• Requisitos similares para trámites similares, sin que se vuelvan generales las excepciones (IV-1.14);

• Brindar información veraz, completa y confiables haciendo posible conocer (predictible) el resultado (IV-1.15);

• Fiscalización posterior, vigilando por el cumplimiento de la normatividad sustantiva (IV-1.16).

Será entonces necesario a su vez, adecuar la estructura organizacional, fomentar las competencias del talento humano

existente hacia el desarrollo de las actividades y el rediseño de los procesos claves lo que permitan una gestión moderna a

través del gobierno electrónico y alto reconocimiento de la población en su conjunto.

Gobierno Electrónico

El objetivo de implementar un gobierno electrónico en la municipalidad Provincial de Puno, es dinamizar los procesos y

procedimientos implementando tecnología de información y comunicaciones de acuerdo con los últimos adelantos

informáticos para mejorar, agilizar y optimizar la gestión de todas las dependencias de la provincia, interconexión total. De

esta manera el ciudadano podrá acceder a toda la información y a la prestación de algunos servicios a través de la página

WEB, desde una interfaz sencilla y práctica concebida desde el análisis de los ciudadanos puneños. Dicho proceso se deberá

asentar en 3 pilares:

Gobierno centrado al ciudadano: Un gobierno local debe aplicar una gestión pública moderna, donde los servicios no se

centren en la institución, sino en el ciudadano; brindando servicios eficientes, innovadores para satisfacer las necesidades del

ciudadano.

106

Gobierno eficiente: Un gobierno que promueve, evalúa y mejora continuamente la calidad de sus servicios mediante la

interoperabilidad de sus sistemas, el establecimiento de estándares y mecanismos de evaluación permanente.

Gobierno abierto: Un gobierno local transparente y participativo donde las autoridades y los funcionarios en articulación y

sinergia con los ciudadanos colaboran en el desarrollo colectivo de soluciones a los problemas de interés público.

Para lograr dicho objetivo se requiere implementar, desarrollar y diseñar:

Gráfico 12: Pilares de la gestión y buen gobierno


Marco Normativo en materia de Gobierno Electrónico

• Ley 27269 Ley de Firmas y Certificados Digitales, Aprobado mediante Decreto Supremo N° 052-2008-PCM, modificado

mediante Decreto Supremo N° 070-2011-PCM.

107

• Resolución Ministerial N° 179-2004-PCM, Uso obligatorio de la Norma Técnica Peruana «NTP-ISO/IEC 12207:2004 Tecnología

de la Información. «Procesos del Ciclo de Vida del Software», 1° Edición en entidades del Sistema Nacional de Informática.

• Resolución Ministerial N° 61-2011-PCM, Lineamientos que establecen el contenido mínimo de los Planes Estratégicos de

Gobierno Electrónico.

• Decreto Supremo N° 083-2011-PCM que crea la Plataforma de Interoperabilidad del Estado (PIDE)

• En proyecto el Plan Nacional de Gobierno Electrónico.

Plan de Monitoreo de la línea estratégica Gestión y Buen Gobierno

Definir una línea estratégica conlleva sin dudas definir un plan de acción claro pero también de monitoreo de los avances

alcanzados producto de la implementación. Para tal fin se propone tomar en cuenta las líneas base definidas dentro del marco

de diagnóstico del PEI, eje Gestión y Buen Gobierno, como punto de partida sobre el cual operar en búsqueda de elevar los

resultados favorables y generar estrategias para la reducción de los puntos críticos. Los instrumentos definidos para tal fin

son:

• Test de Capacidades y Competencias de Uso y manejo de TICs.

• Evaluación del Nivel de Clima Organizacional.

• Cuestionario de Empowerment de Jefes y Gerentes.

• Servperf

• Índice de Buen Gobierno Municipal.

108

Estos instrumentos permitirán monitorear semestralmente los cursos de mejora implementados ya que el primer testeo se dio

en la fase de diagnóstico siendo los resultados el punto de partida del control.

Los avances en materia de gobierno electrónico deberán ser medidos en su evolución por fases, las cuales se presentan en el

siguiente cuadro:

Gráfico 13: Fases de madurez del gobierno electrónico y sus correspondientes e-servicios

109

Gráfico 14: Índice de Gobierno Electrónico

Podríamos destacar de acuerdo a las evaluaciones efectuadas al personal de la Municipalidad, nos encontraríamos en fase

ampliada principalmente por los servicios incorporados dentro del presente año 2016 respecto al manejo de los tramites

documentarios, que aunque distan de ser transversales a todas las gerencias, esta fase es el punto de inicio para dichas

actividades.

110

6.2 Objetivos estratégicos: Desarrollo Humano Social y Buen Vivir.

Al priorizar este eje dentro del proceso de planeación estratégica de la Municipalidad, estamos reconociendo la importancia

como institución de considerar al ser humano como centro pilar del desarrollo de nuestra provincia puneña, y toda acción a

favor de su construcción integral y el perfeccionamiento de su talento, consolidará la base sobre la cual descanse el accionar

institucional.

Específicamente el desarrollo humano al ser multidimensional, requiere una visión integral que confluencia:

En el plano político: la existencia de seguridad y paz social, la generación de mecanismos de participación ciudadana y

construcción de regímenes democráticos.

En lo social: el incremento equitativo de los ingresos de las personas y de los hogares en función del crecimiento de la economía,

la satisfacción de las necesidades básicas del conjunto de la población (incluyendo prioritariamente el acceso a la educación

y a la salud), tomando en cuenta las desigualdades de género y la pobreza humana.

Toda actividad estratégica que busque una mejora real sostenible y sustentable de la comunidad y sus habitantes, requerirá

que el gobierno local se plantee:

111

¿Contempla el municipio las necesidades más esenciales de su comuna?

¿El plan estratégico establece las bases fundamentales para que las personas puedan mejorar su calidad de vida?

¿Hay oportunidad para que las personas puedan mejorar su posición en la sociedad?

El desafío para la Municipalidad Provincial de Puno, es construir un entorno seguro y organizado, delimitando y fomentando

las reglas de convivencia y ciudadanía, liderando la articulación de acciones y voluntades para lograr la visión de Provincia

que ansiamos, donde exista respeto a los derechos fundamentales, con oportunidades de accesos a servicios de calidad, a

medios materiales, sociales y culturales, donde la salud, la educación y el trabajo sean las bases primordiales del desarrollo,

donde el gobierno local provea el entorno y las condiciones para una vida en plenitud, para la realización del bienestar

colectivo, la solidaridad y el cuidado de la naturaleza caracterizado en:

Equidad social. Traducida en la satisfacción creciente de las necesidades humanas reduciendo sustancialmente los actuales

niveles de inequidad socioeconómica, étnica, de género, regional y etaria.

Participación Social. El cambio social debe llevarse paralelamente entre el fortalecimiento de las capacidades técnicas y de

gestión de los pobladores que permitan a su vez elevar la calidad de participación ciudadana en las decisiones relevantes para

la colectividad y la profundización de la democracia.

Diversidad Cultural. Entender que somos una mixtura de razas y un conglomerado de riqueza cultural ancestral redefine

nuestra posición como pobladores puneños, mientras mantengamos una valoración significativa de nuestra diversidad

histórica, cultural y lingüística, podremos dar paso a una sociedad orgullosa de su patrimonio y de sus tradiciones, rescatar

112

ese invaluable linaje cultural en forma de arte literatura, tradición y folclore permitirá potenciar las oportunidades económicas

y sociales del territorio.

Diagnóstico situacional

FOR

TALE

ZAS

La existencia de programas sociales, centrados en la persona y orientados a la formación y al servicio, en sus diferentes

etapas de su desarrollo humano.

La disponibilidad de un equipo profesional en constante capacitación y con vocación de servicio con un adecuado clima

laboral.

Enfoque Comunicacional Asertivo de la Gerencia de Desarrollo Humano.

Actitud proactiva de la Gerencia de Desarrollo Humano, frente a la creación de la conciencia social sobre los derechos

de la población en riesgo, salud y nutrición.

Personal se adapta a equipos de trabajo.

113

DEB

ILID

AD

ES

Escasas herramientas tecnológicas para la gestión administrativa de los Programas Sociales.

Carencia de un Centro Cultural con la infraestructura adecuada para la realización de las actividades de Desarrollo Humano.

Falta de una línea base de evaluación de los principales indicadores de la gestión del Desarrollo Humano.

114

Objetivos estratégicos Desarrollo Humano Social y Buen Vivir

115

El Buen Vivir o Suma Kawsay, como política de gobierno local, ofrece alternativas para construir una sociedad más justa, en la

que el centro de la acción pública sea el ser humano y la vida.

Considerar los principios andinos del Buen Vivir, permitirá brindar atención privilegiada a la población más vulnerable de la

sociedad: niños y niñas; mujeres sujetas a violencia familiar; hombres y mujeres con discapacidades; hombres y mujeres de

la tercera edad, bajo un enfoque de servicio respeto e inclusión, desarrollando esfuerzos concretos en la población de menores

recursos de la ciudad a fin de dotarles de las oportunidades, habilidades y capacidades necesarias para su desarrollo y

contribución al bienestar social.

Así mismo, actividades y proyectos alrededor de la educación, la cultura y el deporte permitirán incrementar la identidad del

habitante con su provincia, el redescubrimiento de raíces históricas y culturales que fundamentan el potencial turístico de

Puno y le hacen una ciudad atractiva para sus ciudadanos y turistas. Las actividades culturales como la danza fortalecen el

sentido de identificación de la población con su barrio y luego también con su ciudad.

La municipalidad como institución considera que el acceso universal a una educación de calidad es uno de los instrumentos

más eficaces para la mejora sustentable en la calidad de vida de la población y la diversificación productiva; por esta razón

todos los esfuerzos se encaminarán a fortalecer programas y proyectos educativos en todos los niveles generacionales.

La matriz de problemas locales evidencian dos factores críticos que merecen especial atención en la localidad de Puno: la

desnutrición crónica en niños y niñas menores de cinco años y el alto nivel de consumo de alcohol en jóvenes; la desnutrición

infantil, que hoy afecta a casi uno de cada cuatro niños menores de cinco años y causa una reducción irreversible en su

116

rendimiento escolar y en su futuro rendimiento laboral, puede bajar sustancialmente mediante un conjunto integrado de

políticas de fortificación y suplementación alimentaria, capacitación y desarrollo del emprendedurismo de las madres de

familia, para que mejoren sosteniblemente la capacidad de generación de riqueza traducida en ampliar la dieta calórica y

proteica a través de la seguridad alimentaria hacia sus infantes, este impulso a la soberanía alimentaria busca impulsar

programas integrales con monitoreos permanentes, y ajustes en las estrategias propuestas.

Un territorio que goza de salud es capaz de incrementar significativamente la calidad de vida de su población, más aún cuando

la política gubernamental promueve las prácticas de calidad de vida y la medicina preventiva e integral, no solamente la

curación de enfermedades.

Plan de Monitoreo de la línea estratégica

Para el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, PNUD el concepto de desarrollo consiste en el proceso que

conduce a la ampliación de las opciones de que disponen las personas para alcanzar, principalmente, una vida larga y

saludable, poder adquirir conocimientos y tener acceso a los recursos necesarios para disfrutar de un nivel de vida decorosa,

esto expresado en un índice conocido como el Índice de Desarrollo Humano propuesto por Amartia Sen, premio nobel de

economía, el cual propone evaluar el nivel de desarrollo de una comunidad a partir de dichas medidas, lo que en nuestro

territorio se encuentra bastante sesgado, dado el contexto y la particularidad del territorio.

117

Gráfico 15: Evaluación del nivel de desarrollo de una sociedad

Fuente: elaboración propia en base a A. Sen

Dicho índice se encuentra sujeto a muchas críticas respecto a su visión macro económica de la realidad, mostrando serias

limitaciones, principalmente en tres dimensiones: los pobres resultados del desarrollo en términos de equidad social, la

deficiente articulación entre crecimiento económico y mejoramiento en la calidad de vida y los límites estructurales para

asegurar la sustentabilidad, el nulo análisis de las brechas de dichas variables, supone una medición bastante centralista

parcial y poco útil en el análisis social que requiere el diseño de plan de desarrollo humano y social de corte local.

118

Un índice más ajustado a una realidad como la nuestra propone la medición del progreso social abordado en tres dimensiones:

necesidades humanas básicas, fundaciones de bienestar, y oportunidades, ya que si bien es cierto el progreso social sí

aumenta con el PBI per cápita, pero el crecimiento económico no lo es todo, algunos aspectos del progreso social mejoran

poco con mayor riqueza especialmente salud, bienestar y sostenibilidad de los ecosistemas. Suficientes evidencias empíricas

demuestran que:

“Crecimiento económico sin progreso social resulta en ausencia de inclusión, descontento y conflictos sociales”.

119

El índice de progreso social permite entonces una visión integradora de lo económico, lo social, lo cultural, los valores de la

humanidad y el manejo adecuado de los recursos naturales a través del desarrollo humano sostenible facilitando una

comprensión del desarrollo más cualitativa, más integral y con mejores capacidades para atender y resolver la problemática

de las poblaciones.

Si bien es cierto no existe información de carácter local, sin embargo, datos de carácter regional y nacional nos permiten

analizar la realidad.

120

El ranking de Índice de Progreso Social de América Latina para el Perú, permite evidenciar las falencias en el nivel de desarrollo

humano sentidas en la población, índice donde los promedios más débiles los encontramos en poblaciones de la sierra, zonas

altas y rurales de nuestro territorio, en otras palabras provincias como Puno presentan un arrastre atrás en cifras respecto

al desarrollo humano que en términos del IPS se traduce en limitado acceso a cubrir las necesidades básicas, al bienestar y

las oportunidades visible en los índices marcados de pobreza, discriminación, salud, educación, pocas o nulas oportunidades

laborales y de acceso a la educación superior, variables que determinan ampliamente el progreso de una localidad.

Tabla 9: Ranking IPS 2015: America Latina

Fuente: IPS 2015

121

Grupo 1: Uruguay, Chile, Costa Rica, Argentina, Panamá, Brasil, Jamaica con un IPS superior a 70 presentan brechas de

bienestar menores.

Grupo 2: Colombia, Ecuador, México, Perú y Paraguay, con un IPS superior a 65, tienen niveles medio-altos de progreso social

y brechas de bienestar intermedias.

Grupo 3: El Salvador, Venezuela, Bolivia, Rep. Dominicana, Nicaragua, Guatemala, Honduras, Cuba y Guyana tienen niveles de

progreso social medio (IPS entre 60 y 65) y brechas amplias por superar y grandes limitaciones en su desarrollo.

Particularmente las cifras en el Perú alrededor de estas 3 variables nos indican.

Tabla 10: IPS 2015 Perú

Necesidades Humanas Básicas

Nutrición y asistencia médica básica 92.47

Agua y saneamiento 73.11

Vivienda 67.77

Seguridad Personal 46.2

Fundamentos del Bienestar

Acceso a conocimientos básicos 91.97

Salud y bienestar 81.08

122

Acceso a la información y las comunicaciones 70.53

Sostenibilidad del ecosistema 51.98

Oportunidades

Derechos personales 64.8

Libertad personal y de elección 60.43

Tolerancia e inclusión 57.88

Acceso a educación superior 48.57

Fuente: elaboración propia en base a IPS 2015

En la dimensión de Necesidades Humanas Básicas, Perú tiene mejor desempeño en Nutrición y Asistencia médica básica y

tiene la mejor Oportunidad de mejorar en el componente de Seguridad Personal. En la dimensión de fundamentos para el

bien-estar, Perú tiene mejores resultados en Acceso a conocimientos básicos pero sus resultados son más bajos en

Sostenibilidad del ecosistema. En la dimensión de Oportunidades, Perú tiene resultados más fuertes en Derechos personales

y puede mejorar su desempeño en Acceso a educación superior.

Estas cifras recrudecen en nuestra provincia siendo más álgida su lectura a nivel de estado nutricional, niveles de escolaridad,

acceso a salud integral, valoración de género, sin embargo, creemos que todo esfuerzo consciente, correctamente

direccionado, que respete las particularidades del entorno, que valore la riqueza cultural existente y articulado, que considere

123

la defensa y protección de la familia, célula básica de la sociedad, como el factor esencial para un desarrollo humano integral,

erradicando la violencia familiar y consolidando valores éticos y morales favorables a la cohesión familiar, la paz y la

solidaridad, impulsará el ansiado desarrollo.

Por esta razón se prevé evaluar el avance de dichas variables a través del Índice de Progreso Social, que permita a la

municipalidad como institución tener más integralidad en su medición.

6.3 Objetivos estratégicos: Promoción del Desarrollo Económico y Turístico Inclusivo

Una provincia orgullosa y promotora de su cultura, que conoce y aprovecha su vocación productiva y su potencial natural,

que desarrolla sus capacidades y talentos permanentemente, estará en curso a atraer un flujo económico sostenible a través

del intercambio de bienes y servicios competitivos, que permitan la satisfacción sustentable de las necesidades humanas, con

estabilidad y diversificación.

124

En la actualidad, la diversificación productiva de la economía puneña es insuficiente; hay limitada participación en el aporte

de PBI que provee nuestra provincia al producto nacional, caracterizada por un reducido desarrollo del sector terciario, débil

posicionamiento de su potencial turístico y de transformación. Nuestra economía es altamente vulnerable a efectos

climatológicos, conflictos sociales, contracción de la economía, deterioro de los sistemas institucionales, sintiendo estos puntos

más álgidos en los sectores de mayor vulnerabilidad.

Por esta razón la Municipalidad deberá actuar como el ente que promueva la reducción de las diferencias sociales mediante

la erradicación de la pobreza y la extrema pobreza y el acceso a servicios básicos, y la promoción de un entorno favorable al

desarrollo económico inclusivo. Esto implica la generación de condiciones para el despegue de una economía local,

conformada por el conjunto de las unidades de producción y todas las actividades económicas del sector social, buscando

hacer competitivo el perfil económico actual, y diversificarlo hacia la prestación de servicios, el comercio y la generación de

valores agregados, logrando el posicionamiento de la economía local en el contexto nacional. La creación de un entorno

favorable para la economía local implica también la consideración de factores sociales y ambientales que coadyuven a la

sostenibilidad de las actividades económicas. En este sentido, se quiere dinamizar la economía puneña mediante el

fortalecimiento de las empresas existentes, la incubación y motivación de nuevos emprendimientos, así como la atracción de

inversiones externas al territorio.

125

Diagnóstico Situacional

FORT

ALE

ZAS

Personal profesional con experiencia en el trabajo municipal.

Coordinación fluida con las demás áreas involucradas.

Capacidad de respuesta oportuna a los requerimientos de los ciudadanos.

Capacidad del personal de la Sub Gerencia para trabajar en equipo.

Alianzas estratégicas para el fomento del emprendurismo.

Principales potenciales económicos y cadenas de valor de la provincia identificadas.

DEB

ILID

AD

ES

Déficit de inspectores técnicos que permitan agilizar más los procedimientos de autorizaciones municipales.

Déficit en la fiscalización y control permanente en la vía pública, así como para atender la demanda de las quejas

que se plantean y los problemas que se presentan.

Procedimientos no estandarizados generan retraso para la administración.

Insuficiente registro de información sobre empresas puneñas y datos económicos

Dentro del análisis de pobreza monetaria por grupos departamentales cifras últimas 2013 podemos evidenciar que Puno, junto

a Huánuco, Loreto y Apurímac poseen niveles de pobreza semejantes e incrementales según el INEI 2013.

126

Gráfico 16: Incidencia de Pobreza Monetaria por grupos de departamentos

Fuente: INEI 2013

El mapa de pobreza provincial cuya actualización más reciente data del 2013 nos brinda la siguiente información:

127

Gráfico 17: Mapa de la pobreza 2013

)

PERÚ: CIFRAS DE POBREZA E INDICADORES SEGÚN PROVINCIAS

DEP

AR

TAM

ENTO

PR

OV

INC

IA

PO

BLA

CIÓ

N

PR

OYE

CTA

DA

(20

11

) 1/

INC

IDEN

CIA

PO

BR

EZA

2/

PO

BR

EZA

EX

TREM

A 2

/

MO

RTA

LID

AD

IN

FAN

TIL

4/

DES

NU

TRIC

IÓN

CR

ON

ICA

4/

CO

MPR

ESIÓ

N L

ECTO

RA

3/

MA

TEM

ÁTI

CA

3/

HO

GA

RES

CO

N N

IÑO

S Q

UE

NO

ASI

STEN

A L

A

ESC

UEL

A 5

/

AN

ALF

AB

ETIS

MO

5/

PO

BLA

CIO

N S

IN A

GU

A

EN L

A V

IVIE

ND

A 5

/

PO

BLA

CIO

N S

IN

DES

AG

UE

PO

R R

ED

PU

BLI

CA

DEN

TRO

DE

LA

VIV

IEN

DA

5/

PO

BLA

CIO

N S

IN

ALU

MB

RA

DO

ELE

CTR

ICO

EN

LA

VIV

IEN

DA

5/

PO

BLA

CIÓ

N C

ON

UN

A

NB

I 2/

PO

BLA

CIÓ

N C

ON

DO

S N

BI

2/

PO

BLA

CIÓ

N C

ON

TR

ES

NB

I 2/

PO

BLA

CIÓ

N C

ON

C

UA

TRO

NB

I 2/

PO

BLA

CIÓ

N C

ON

CIN

CO

N

BI

2/

UNIDAD DE MEDIDA N° % % Tasa x

1000 % % % % % % % % % % % % %

PUNO PUNO 243,441 50.1 20.5 36.6 15.6 33.1 19.2 1.8 10.3 46.3 63.5 27.0 31.4 9.8 1.7 0.2 0.0

PUNO AZANGARO 139,833 65.6 31.0 45.3 34.8 9.9 9.9 2.7 17.1 73.8 93.3 56.9 35.5 13.0 2.7 0.3 0.0

PUNO CARABAYA 85,406 76.6 45.1 52.1 43.3 6.6 4.3 3.9 15.6 68.2 91.7 51.5 33.5 28.2 11.9 2.0 0.2

PUNO CHUCUITO 140,263 66.5 32.1 25.3 23.1 11.8 8.4 3.1 10.7 67.7 91.8 49.3 47.1 17.1 3.1 0.4 0.0

PUNO EL COLLAO 84,782 68.0 35.5 25.0 19.4 12.4 9.3 2.7 14.6 76.7 84.4 38.7 40.2 13.0 2.2 0.3 0.0

PUNO HUANCANE 68,709 66.9 32.6 30.1 24.6 99.0 9.9 2.4 20.0 69.6 90.4 49.5 43.3 13.9 2.9 0.3 0.0

PUNO LAMPA 50,869 62.5 30.6 32.6 26.7 9.9 9.9 2.6 11.5 75.2 84.0 59.1 34.1 17.2 5.8 0.9 0.1

PUNO MELGAR 77,466 65.5 32.8 39.4 38.3 9.9 9. 2.7 13.8 52.7 85.0 55.4 29.5 14.9 5.5 1.2 0.1

PUNO MOHO 27,252 80.4 47.6 32.1 28.0 9.4 12.6 3.1 20.8 43.3 90.7 38.2 45.4 16.2 3.2 0.5 0.0

PUNO SAN ANTONIO DE

PUTINA 60,061 46.4 13.6 40.8 39.4 13.7 13.7 2.6 11.7 68.4 97.4 54.9 38.0 38.8 13.2 2.6 0.2

PUNO SAN ROMAN 270,737 41.1 11.5 26.5 20.9 28.7 16.9 2.0 5.8 32.2 50.1 14.9 26.0 5.0 0.6 0.0 0.0

Fuente: INEI 2013

128

Podemos evidenciar que si bien es cierto a nivel departamental, la Provincia posee los mejores índices, estos no son un buen

reflejo de la situación, comparados con provincias de igual número de habitantes, lo cual nos deja a reflexionar sobre aquellos

factores que retrasan nuestro desarrollo; un análisis del índice de competitividad según el ICAE, Indicador Compuesto de

Actividad Económico (ICAE) el cual en su informe más reciente 2015 evidencia una caída de 1.3% del nivel de competitividad,

resultado de un pésimo desempeño de los sectores minero y financiero que por seis trimestres consecutivos evidencian una

caída del sector minero, debido a la menor producción de estaño (-15.5%) y oro (-9.3%) y una caída del crédito desde inicios

del 2015 producto del menor crédito otorgado por las instituciones no bancarias (-31.8%), principalmente financieras;

encontrando cierto grado de soporte favorable en un mayor gasto público en remuneraciones y el empuje del sector turístico

ambos vienen compensando la caída en la región y la provincia de Puno.

Gráfico 18: Índice de Competitividad ICAE

Fuente: BCRP e IPE.

129

Gráfico 19: Índice ICAE Comparativo Regionales Perú.

Fuente: BCRP e IPE.

Frente a estos resultados el análisis de un sector primordial en el desarrollo económico es el del sector turístico, que a ojos

del ICAE viene haciendo contrapeso al comportamiento negativo de otros sectores por lo cual consideramos importante,

lecturarlo desde la oferta existente hasta la demanda como oportunidad de desarrollo económico local:

130

Gráfico 20: Contratación de hospedajes Puno

Departamento Indicador Unidad 2011 2012 2013 2014

Total, Nacional Arribos de ciudadanos nacionales y extranjeros a establecimientos de hospedaje

Número de arribos

3188934 3683180 3808095 3686845

Total, Nacional Pernoctaciones de ciudadanos nacionales y extranjeros en establecimientos de hospedaje

Número de pernoctaciones

4108974 4898414 5108493 5058425

Total, Nacional Promedio de permanencia de ciudadanos nacionales y extranjeros en los establecimientos de hospedaje

Promedio de días

1.3 1.3 1.3 1.4

Puno Arribos de ciudadanos nacionales y extranjeros a establecimientos de hospedaje

Número de arribos

40944 50793 53980 61482

Puno Pernoctaciones de ciudadanos nacionales y extranjeros en establecimientos de hospedaje

Número de pernoctaciones

56387 66761 70535 78454

Puno Promedio de permanencia de ciudadanos nacionales y extranjeros en los establecimientos de hospedaje

Promedio de días

1.3 1.2 1.3 1.2

FUENTE: Ministerio de Comercio Exterior y Turismo - Encuesta Mensual de Establecimientos de Hospedaje.

Este análisis permite el diseño e implementación adecuado de políticas económicas a favor del turismo y actividades conexas,

enmarcado en un análisis y priorización de ejes de intervención sobre los cuales se desplieguen esfuerzos, los cuales a través

de una correcta instrumentación permitirán ser monitoreados en su avance y posteriormente evaluados en su nivel de

impacto.

131

Objetivos estratégicos: Promoción del Desarrollo Económico y Turístico Inclusivo

132


Al igual que en el eje de Desarrollo Humano, Social y Buen Vivir, se plantea la evaluación del progreso y cumplimiento de los objetivos a partir del:

Índice de Progreso Social.

Análisis del Índice de Competitividad Regional y Provincial.

Mapa de Pobreza Regional y Provincial.

Nivel de empleabilidad local.

Mapa de Riqueza del Territorio.

Número de empresas formalizadas emergentes por sector.

Volumen de aporte de la provincia al PBI.

133

6.4 Objetivos estratégicos: Gestión Ambiental sostenible de localidades saludables

Las condiciones medioambientales en la provincia vienen presentando signos de deterioro alarmantes que se reflejarán

de manera aguda en el mediano y largo plazo y que afectarán la convivencia humana y el desarrollo de diversos tipos de

actividades en la provincia. El impacto de ello, se percibirá en la disponibilidad de recursos vitales tales como territorio

adecuado, agua dulce segura, niveles de ruido apropiados y aire limpio.

En ése contexto, la priorización del eje se sustentará en el fortalecimiento institucional del área encargada de esta materia;

así como de la puesta en marcha de actividades y proyectos que permitirán mitigar las acciones de deterioro del

medioambiente, como por ejemplo la contaminación del Lago Titicaca, incrementar la eco-eficiencia y saludabilidad de las

viviendas e innovar en los procesos de manejo y disposición final de los residuos sólidos, revalorando los residuos y generando

recursos como energía, abonos y otros provenientes de los mismos. Las acciones de gestión ambiental se deben concertar

con otros niveles de gobierno.

134

En la actualidad el crecimiento poblacional en la provincia de Puno sigue siendo significativo, sumándose a ello hábitos de

consumo inadecuados, procesos migratorios desordenados y flujos comerciales insostenibles, que en su conjunto inciden en

una mayor generación de residuos sólidos cuyo incremento sigue siendo mayor al del financiamiento de los servicios. Esta

situación plantea nuevos desafíos, como de asegurar la correcta provisión del servicio de aseo urbano. Es así, que es de

prioridad y necesidad establecer un sistema más eficiente y eficaz de: Barrios, empresas y viviendas saludables y sostenibles

implementadas, residuos sólidos disminuidos o reciclados, reducción significativa de los niveles de contaminación del Lago

Titicaca y contaminación sonora reducida, sistema que debe integrarse de manera funcional al proceso dinámico de

desarrollo de nuestra provincia.

DIAGNOSTICO SITUACIONAL

FORT

ALE

ZAS

Elevado nivel de compromiso personal de los funcionarios y colaboradores disponibles en la Gerencia de Servicios a

la Ciudad y Medio Ambiente, con su misión y objetivos institucionales.

Posicionamiento de la gerencia con buena percepción por parte de la ciudadanía.

Se cuenta con un plan de rutas y territorios para la limpieza eficiente.

Se está alineado a las políticas regionals y nacionales ambientales.

135

DEB

ILID

AD

ES

Carencia de recursos tecnológicos para el monitoreo de la calidad del agua y del aire; así como de la contaminación

sonora en el distrito.

Falta de optimización del uso de los recursos hídricos para el riego de áreas verdes públicas

Desconocimiento de las políticas de gestión de parte de los servidores

Poca comprensión del funcionario y ciudadano del conocimiento de viviendas saludables

Proyectos de instalación de planta de tratamiento de aguas servidas postergados en varias oportunidades.

Carencia de buenas prácticas en materia de manejo y reciclaje de residuos sólidos

Situación Actual del Manejo de los Residuos Sólidos

La inadecuada Gestión de los Residuos Sólidos en la ciudad de Puno se ha visto agravada por el crecimiento poblacional,

hábitos de consumo, flujos migracionales, factores que inciden en una mayor generación de residuos sólidos.

La presencia de focos infecciosos y calles sucias se vienen erradicando. En Puno el servicio de recolección de residuos sólidos

es a diario en zonas comerciales e interdiario por zonas domiciliarias ya establecidas; recientemente en el año 2012 se han

adquirido 03 unidades de recolección con las cuales se ha mejorado el servicio. No se cuenta con una planta de

reaprovechamiento de residuos, por lo que toda la basura generada va al botadero municipal controlado. La población carece

de buenas prácticas en materia de manejo de residuos sólidos, en consecuencia se tienen altos índices de una participación

pasiva.

136

Gráfico 21: Ciclo de producción de los RR.SS.

La capacidad operativa para la

recolección, transporte, equipamiento,

almacenamiento y barrido de residuos

sólidos al año 2016 se ha mejorado

sustancialmente, en tanto todavía se

tiene limitaciones, el 45% del personal de

limpieza presenta un detrimento de la

capacidad física, por motivos de

enfermedades, motivo por el cual existen

conflictos entre los usuarios y los

servidores de limpieza, todos estos

hechos dan motivo a que el índice de

morosidad sea significativo.

137

Almacenamiento y Barrido

El almacenamiento domiciliario es responsabilidad de cada

poblador en su vivienda. El tipo de recipiente que utilizan

frecuentemente para almacenar los residuos sólidos son las

bolsas plásticas (59%), seguido de tachos de plásticos (34%) y en

menor uso costal, caja y cilindros. Ver siguiente gráfico.

Gráfico 22: Bolsas de residuos sólidos en las calles de Puno

Los recipientes son colocados en las puertas de cada vivienda o esquinas de calles y avenidas a la espera del paso del vehículo

recolector o motofurgoneta.

Disposición Final

A 8 km de la ciudad de Puno existe actualmente el botadero de residuos sólidos, ubicado al Sur Oeste del cerro Cancharani

a una altitud de 4,000 m.s.n.m. La construcción de este vertedero antiguo data del año 1997, ocupa un área total de 10

hectáreas, con una capacidad de almacenamiento de 263,340 m3, el cual a la fecha se encuentra en proceso de CIERRE Y

CLAUSURA. La disposición de residuos sólidos se hace mediante un vertido directo de las unidades de recolección y traslado

de los residuos sólidos provenientes del distrito de Puno, disposición final que se realiza en condiciones controladas.

138

Este análisis, permite el diseño e implementación adecuado de políticas medioambientales a favor de localidades saludables

y ciudades ordenadas y limpias, incrementando los niveles de Ciudadanía ambiental y la Participación comunitaria, a través

de la sensibilización y educación ambiental enfocados en la eco-eficiencia dirigida a los diferentes grupos de interés de la

población de la provincia de Puno (incluyendo tomadores de decisión) a fin de modificar hábitos y conductas inadecuadas de

la población que permita la minimización, la segregación en la fuente de residuos y la limpieza de la ciudad, y enmarcado la

priorización de ejes de intervención sobre los cuales se desplieguen esfuerzos, los cuales a través de una correcta

instrumentación permitirán ser monitoreados en su avance y posteriormente evaluados en su nivel de impacto.

Gestión Del Riesgo Y Vulnerabilidad Ante Desastres

En términos de las funciones gubernamentales definimos la vulnerabilidad ante desastres como la probabilidad de

disminución aguda de la producción y acceso a los alimentos y servicios básicos la cual alcanza, en ciertas condiciones,

valores críticos. Esta situación se debe a una reducida capacidad de respuesta ante situaciones imprevistas.

139

Objetivos estratégicos: Gestión Ambiental Sostenible de Localidades Saludables

140

Plan De Monitoreo De La Línea Estratégica

Se plantea la evaluación del progreso y cumplimiento de los objetivos a partir del:

N° de viviendas con biohuerto instaladas al año.

Kg de basura reducida al día

N° de contenedores nuevos instalados.

N° de recicladores contratados por la municipalidad.

Volumen de reciclaje de residuos sólidos del ámbito municipal con enfoques en la eco-eficiencia.

Nivel de cobertura del servicio de limpieza pública.

6.5 Objetivos Estratégicos: Desarrollo Urbano, Seguridad Ciudadana y Convivencia

El desarrollo local, está condicionado a la conformación de escenarios de integración sobre la base de criterios de

ordenamiento territorial que permitan a la dinámica social, económica y ambiental converger de manera sostenible. La

provincia de Puno requiere para su desarrollo vincular más estrechamente sus vías y definir un Plan de ordenamiento

141

territorial. Esto implica también el propiciar e incrementar áreas verdes y espacios públicos, así como viviendas seguras y

formalizadas. Otra preocupación de la municipalidad de Puno estriba en los niveles de seguridad que sobre su persona,

familia y bienes otorga los diferentes niveles de gobierno para el desarrollo de sus actividades y el sostenimiento de su

patrimonio bien logrado. Aunque la seguridad ciudadana no es una competencia directa de la municipalidad, es importante

manifestar que la población exige cada vez más una acción directa y concertada de sus autoridades (Policía Nacional) para

reducir los niveles de violencia y delincuencia en la ciudad.

En cuanto a la movilidad y el transporte urbano, se centrarán los esfuerzos en priorizar las necesidades del transeúnte, el

transporte público y el impulso de medios alternativos no motorizados, como bicicletas. Para ello, es esencial desarrollar la

capacidad institucional propia y de terceros involucrados, incluyendo a los propios beneficiarios, para mejorar las condiciones

del servicio de transporte y optimizar los tiempos de traslado de personas, cargas y vehículos en la ciudad. Esto implica la

implementación de una cultura de respeto en el tráfico en el ciudadano, así como un mejora en la calidad del servicio con

niveles superiores de control y seguridad.

142

Diagnóstico situacional

FOR

TALE

ZAS Capacitación y compromiso de algunos agentes del Servicio de Serenazgo.

Liderazgo del Gobierno Local en materia de Seguridad Ciudadana.

Desarrollo e implementación de planes operativos que demuestran la capacidad técnica del equipo.

DEB

ILID

AD

ES

No se ha desarrollado el Plan de Levantamiento Catastral.

Espacio insuficiente para la implementación de los archivos de los documentos emitidos por la Gerencia y las Subgerencias.

Insuficiente capacidad de respuesta ante las demandas vecinales.

Necesidad de implementación tecnológica de los servicios de seguridad ciudadana.

Limitada Disponibilidad de Sistemas de Alarma Vecinales.

Carencia de un Centro de Control de las Operaciones de Seguridad Ciudadana.

Inseguridad pública por robos y asaltos que vienen incrementando.

Insuficiente efectivo de agentes del Serenazgo Municipal.

143

Objetivos estratégicos: Desarrollo Urbano, Seguridad Ciudadana y Convivencia

144

Gestión Vial

La infraestructura vial es de importancia suprema para el desarrollo socioeconómico de las poblaciones, porque a través de

ellas se estructura la economía del municipio, y, por lo tanto, una buena planeación genera en el municipio estándares de

competitividad, económica y social lo cual influye directamente en el mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes.

El transporte en una urbe representa un cúmulo de oportunidades para el desarrollo social y económico de una población,

ya que constituye el medio de acceso a sistema educativo, de salud, intercambio de bienes y servicios básicos dentro y fuera

del territorio, esta razón es masque poderosa para abordar prioritariamente el tema de gestión vial ya que un adecuado

manejo estratégico de dicho objetivo otorgara mayor eficacia a la demanda de los usuarios, representando una tarea amplia

y compleja, más allá de la construcción y conservación de vías (pistas y veredas).

Convivencia

En una sociedad corresponsable y propositiva, entendemos la corresponsabilidad como un atributo social para lograr un

determinado fin o responder a una situación específica. Refleja una actitud propositiva y de compromiso comunitario para

dar respuesta a situaciones importantes para la comunidad, pero también para frenar y erradicar situaciones que la lesionan.

La corresponsabilidad es opuesta al individualismo y al silencio cómplice.

Si todos y todas asumimos corresponsabilidad de nuestro destino como sociedad, abandonamos la actitud pasiva de esperar

que el Estado y sus instituciones resuelvan todas nuestras necesidades.

145

La corresponsabilidad construye una cultura ciudadana que garantiza nuestros derechos y genera una actitud

colectivamente responsable, para cumplir también con nuestras obligaciones.

Es el justo equilibrio entre la responsabilidad del Estado, las instituciones y los ciudadanos. Una democracia viva e intensiva,

simétrica entre ciudadanos y organización política, exige una renovación de la política individual y colectiva.

Un pequeño análisis social en nuestra localidad nos permite mencionar que nuestra ciudad posee una diversidad étnica,

cultural y social, que configura el tratamiento local, como poco sencillo, muy por el contrario es bastate evidente lo disimil y

heterogéneo de su conformación lo que implica diversidad de comportamientos, expectativas respecto a la actuación

municipal, y percepción de acciones, generando brechas realmente amplias en la noción de ciudadanía, pertenencia e

identidad local. El propósito es definir una visión conjunta de ciudad que permita encaminar esfuerzos aprovechando las

potencialidades como ciudad y restructurando prácticas inadecuadas de convivencia social, incorporando valor y generando

oportunidades.

Espacios Públicos Ser una ciudad tan disímil en la conformación y pertenencia cultural, convergencia de zonas urbanas y rurales, trae consigo

un bajo nivel de respeto hacia el compartir de espacios públicos y a valoración del territorio como marco diferencial regional,

el centro histórico de la ciudad tiene diversas manifestaciones, algunas de ellas se refieren al uso indebido de calles, avenidas

y plazas por parte del comercio formal y del informal; a la contaminación visual y auditiva; al absoluto desconocimiento de

las normas de tránsito conductor peatón, a la mendicidad, al diario aparecer de actividades de sobrevivencia que violan las

146

normas ubicándose en espacios libres propios para el usufructo del peatón (p.ej.Jr. Los Incas, Av.El Sol). En esta dinámica en

que la ciudad está inmersa, encontramos que los espacios públicos no tienen perfil definido, por la carencia de un plan de

ordenamiento territorial y un plan de circulación vial, por lo tanto los habitantes le van dando el que ellos consideren útil de

acuerdo a sus necesidades, generando un crecimiento urbano desordenado con características de expansión rural. Esta

situación no solo es el resultado de las dinámicas sociales, culturales y políticas que han surgido en la ciudad, sino también la

falta de preparación para vivir en ella que acusa a todos los que la apropiamos; no conocemos el respeto por la preservación

de los espacios públicos, no sabemos cuáles son los límites en el uso de la propiedad público y privada, lo que nos lleva a

utilizar espacios comunes como los postes del alumbrado público, fachadas de casa y todo muro como publicidad callejera,

artística y política sin el menor respeto y reparo del daño visual que ello conlleva por lograr a la presentación de una ciudad

turística.

Es innegable la explosión de formas de apropiar el espacio público que se vienen dando, algunas de ellas tienen más que ver

con prácticas rurales que con formas de actuar en el espacio urbano, así lo muestran lo que expenden y el medio utilizado

para ello como las carretas llenas de frutas y verduras empujadas por hombres o mujeres que recorren las calles de nuestra

ciudad.

Puno puede pensarse que está ante el fenómeno de ruralización acelerada sin control, lo que se ve a diario es la extensión de

actividades productivas propias de los barrios populares y de las plazas de mercado de los pueblos a la ciudad. De otra parte

la ciudad está azotada por el florecimiento de una actividad económica cuyo crecimiento desmesurado ha desbordado la

147

capacidad de gobernabilidad, el comercio informal y los taxistas, fenómeno que no solo enfrenta a los dueños y conductores

de motos, buses y busetas, y a estos con las autoridades, sino que hacen uso indebido de las vías públicas desconociendo las

normas de tránsito. Es innegable la aparición de las resistencias cotidianas y con ellas la formalización del uso de los espacios

públicos para actividades que no corresponden a sus usos tradicionales. Hasta el momento no tenemos conocimiento si la

ocupación inadecuada del espacio público sea producto de movimientos organizados apoyados por redes no visibles

sugiriendo y dirigiendo la toma de dichos espacios, o si solo actúa el modelo de repetición de lo que otros hacen.


Se plantea la evaluación del progreso y cumplimiento de los objetivos a partir del:

Número de viviendas con catastro / número total de viviendas en Puno

Existencia e implementación del Plan de ordenamiento de la ciudad

Nivel de participación de los estudiantes de universidades, público en general en actividades de embellicimiento de la

ciudadad, por ejemplo pintado de fachadas con motivos folclóricos culturales

Número de Zonas históricas, turísticas, deportivas, culturales y/o religiosas implementadas.

Número de asociaciones de comerciantes que acceden a nuevas zonas comerciales.

Porcentaje de ejecución del presupuesto destinado para proyectos de inversión publica, concerniente a embellecer la

ciudad, mantener puntos ecológicos y considerar pistas y veredas como la incorporación de ciclo vías y áreas verdes.

148

Subgerencia de fiscalización implementada, institucionalizada y descrita en sus funciones en el Manual de Perfil de Puestos

laborando.

Índice de satisfacción de los ciudadanos por su hábitat.

Reducción de la percepción de inseguridad por parte de la población.

Reducción del índice de delitos y faltas.

Red vial adecuadamente diseñada e implementada.

Número de nuevas vías asfaltadas previa ejecución de su sistema de alcantarillado.

Número de calles adaptadas a las necesidades de ancianos y discapacitados.

Número de paraderos definidos formalmente y en uso

Ciclovías construidas

Número de personas que adaptan su transporte a bicicleta.

Reducción de infracciones de tránsito por parte de conductores y transeúntes.

149

Según la Directiva de CEPLAN, se definieron las acciones estratégicas institucionales para los objetivos estratégicos de cada línea estratégica:

Línea estratégica: Gestión y Buen Gobierno

OBJETIVO ESTRATÉGICO

INSTITUCIONAL

ACCIONES ESTRATEGICAS INSTITUCIONALES

ACTIVIDADES OPERATIVAS

Procesos administrativos claves simplificados en su manejo interno y externo

Promover la implementación de los procesos de simplificación administrativa orientada a generar resultados e impactos positivos para todos los ciudadanos.

Análisis y evaluación de la funcionalidad de los MAPROS, en relación a número de procedimientos, tiempos, recurso humano y costos.

Contratar una consultoría especializada en simplificación administrativa que promueva a reforma de procesos administrativos.

Restructurar los procesos vinculados a los procedimientos mas demandados y mas álgidos tendientes a garantizar niveles de calidad de servicio mas altos, recortando procesos que no añadan valor.

Incentivar la formalización de las viviendas mediante un trámite amigable y costos reducidos.

Incentivar la regularización de las licencias de edificación mediante premiaciones (ver LE 5: “viviendas saludables”)

Respetar plazo del proceso C.A. requerimiento

Promover concursos a nivel local para "El tramite que está de más", tendiente a invitar a la ciudadanía a simplificar los procesos y elevar la satisfacción del usuario y promover practicas ciudadanas.

150


INSTITUCIONAL



Implementar la reforma, a nivel interno y socializando los resultados en la comunidad mediante documentación grafica visual de los flujogramas.

Informar a las áreas sobre necesidades de recibir requerimientos con tiempo.

Previsión de las necesidades de las áreas con anticipación (actos preparatorios)

Definir metas y presupuesto hasta 7/16 para el 2017

Regulación de la actualización del Plan de Adquisiciones y Compras (P.A.C.)

Capacitación a las áreas en identificación de necesidades bienes y servicios

Designar un comité de mejora continua para medir el avance de la reforma.

Gobierno municipal

electrónico, presta servicios

eficientes, simplificados y

con alta calidad a

Readecuar con sentido estratégico las prácticas laborales y estructuras organizativas del Gobierno local hacia un gobierno electrónico.

Evaluar el perfil de uso, manejo y nivel de adaptación a la tecnología de los funcionarios y servidores públicos de toda la municipalidad.

Elaborar el manual de perfil de puestos del área de Tecnología e Informática, bajo el perfil del gestor de gobiernos electrónicos.

Aperturar e implementar la unidad de modernización y gobierno digital adscrita a la Oficina de Tecnología e Informática.

151


INSTITUCIONAL



través de la incorporación y desarrollo de

tecnologías de la información en sus procesos

internos y externos.

Restructurar en el organigrama la posición orgánica funcional de la Oficina de Tecnología e informática la cual deberá encontrarse transversal a todas las gerencias municipales a fin de elevar la interoperabilidad de áreas y proveer un feedback permanente a la organización

Diseñar proyectos de fortalecimiento de capacidades en el uso y manejo de tecnologías de la Información, tendientes a reestructurar los sistemas de manejo documentario y servicios electrónicos.

Realizar convenios con ONG y otras organizaciones para el desarrollo de capacidades

Fijar metas de capacitación con cada funcionario.

Evaluar avances en el logro de capacidades y competencias requeridas

Promover la incorporación progresiva de las tecnologías de la información y de la comunicación como una estrategia para brindar servicios y trámites de calidad a los ciudadanos y empresas.

Fortalecer la capacidad tecnológica de la municipalidad, migrando hacia una nueva infraestructura digital.

Adquisición de sistema electrónico Integral de Procedimientos Administrativos con interfaz a usuarios ERP Municipal, a través de una consultoría externa que evalúe la pertinencia y eficiencia de diferentes sistemas.

Implementación de ERP, a modo de herramientas TIC que permitan la interoperabilidad entre áreas e incremente la eficiencia de la gestión integral.

Capacitar permanentemente a los servidores municipales en el uso, proveeduría de datos, manejo e interacción con usuarios de los sistemas electrónicos de información.

Proyectos SNIP diversificados con nuevos enfoques

Incorporación de proyectos de desarrollo humano, social y proyectos

Elaboración de una cartera de proyectos innovadores

Presentar los proyectos en el SNIP u otros mecanismos de financiamiento (FONIPREL, PROCOMPITE, etc.)

152


INSTITUCIONAL



productivos con enfoque de sostenibilidad

Conformar comités de proyectos con organizaciones privadas (ONGs - Ministerios)

Incluir este tipo de proyectos en el PEI y PDC

Usuario-vecino de la comuna puneña percibe una mejora sustancial en la calidad de servicio ofertado por la Municipalidad.

Aumentar la capacidad operativa y de gestión del área de orientación al vecino, para informar sobre todos los procesos

Incrementar el espacio y la funcionalidad del área de orientación al vecino, a nivel de infraestructura y mobiliario, proveyendo un ambiente amplio, ergonómico y amigable en función a las necesidades del personal y requerimientos de usuario.

Ampliar el número de personal del área de orientación al ciudadano

Diseñar protocolos de servicio y capacitar al personal de orientación para poder orientar al ciudadano

Realizar capacitaciones en calidad de servicio

Realizar la sociabilización e inducción en el rediseño de los MAPROS, a través de documentación gráfica visual (documentación y videos tutoriales)

Diseñar nuevos sistemas de información al usuario que abarca todas las áreas.

Diseñar un Call Center de la Municipalidad

Desarrollar un APP, de manejo sencillo que informe sobre la nueva simplificación de los procesos existentes en el TUPA.

Diseño de Información y socialización más didáctica del desenvolvimiento de los procesos de la organización Generación de guías simplificadas en forma de comics de los procesos simplificados.

Voluntad política amplia y altos niveles de adaptación

Socializar el PEI como instrumento guía de acción municipal en todas las áreas y dependencias y retroalimentarlo.

153


INSTITUCIONAL



Implementación exitosa del PEI asegurada

al cambio para la fase de implementación, monitoreo y evaluación del PEI

Considerar el PEI como documento dinámico

Medir los avances en la implementación y comunicar los resultados permanentemente, realizando los ajustes necesarios producto de un feedback concienzudo y racional.

Implementar el PEI en un sistema de gestión y monitoreo denominado Balance Score Card.

Capacitar a las áreas, gerencias y subgerencias en el uso, manejo y proveeduría de datos al Balance Score Card.

Asegurar la asignación de recursos necesarios a través de fuentes internas y externas por gestión para el correcto desenvolvimiento de las estrategias y tácticas.

Dotar el PEI de presupuesto

Articular esfuerzos a organismos públicos o privados que proveen valor a la puesta en marcha del PEI

Buscar fuentes de financiamiento adicionales

La Municipalidad incrementa sustancialmente la eficiencia de su recaudación fiscal

Contar con el registro de contribuyentes y catastro debidamente actualizado y sistematizado online que otorgue información en tiempo real al ciudadano y a la institución.

Diseñar un sistema de CRM, que permita mantener registros actualizados de contribuyentes

Validar la información a través del sistema satelital Google Earth.

Capacitar a todo el personal en manejo de software de arbitrios vinculados a catastro.

Realizar un plan de Recaudación tributaria

Diseñar formatos simples y prácticos para información al usurario sobre los pagos y tasas que realiza como tributo.

Definir metas y presupuesto hasta 7/16 para el 2017

154


INSTITUCIONAL



Evitar amnistías tributaria, que reduzcan el nivel de ciudadanía de los contribuyentes puntuales.

Campañas de sensibilización vinculadas a tus arbitrios construyen tu ciudad.

Modernizar la gestión de recaudación tributaria municipal.

Diseñar una app, que informe virtualmente de su cronograma de pagos a sus usuarios

Contar con un portal electrónico.

Emitir mecanizadamente recibos de pago del Impuesto Predial al domicilio de los contribuyentes.

Ampliar los mecanismos y fuentes de cobro por tarjeta de crédito y vía internet.

Emitir recibos digitales a través del portal municipal

Desarrollar protocolos sistematizados para la atención al usuario

Implementar el sistema telefónico para consultas y dudas de la población.

Capacitar a los servidores municipales en protocolos de servicio y manejo de clientes difíciles.

Promover la generación de ciudadanía tributaria

Incrementar los canales de información al usuario elevando la percepción de transparencia del área de tributación.

Elevar la eficiencia de los servicios municipales promoviendo la relación entre tributos y obras.

155


INSTITUCIONAL



Plan de incentivos a los contribuyentes puntuales: Pintamos tus fachadas

Concursos Los barrios más cumplidores -GANAN. Reducción % de arbitrios a los barrios con mayor nivel de tributación.

Los ciudadanos participan en la asignación del presupuesto municipal

Aumentar la capacidad de los agentes del presupuesto participativo (PP) para tomar decisiones estratégicas

Realizar una capacitación de capacitadores (ToT) para los facilitadores del presupuesto participativo, enseñándoles técnicas de facilitación y garantizando su conocimiento del PDC y PEI para orientar los talleres.

Capacitar a los agentes del presupuesto participativo (población organizada) para que conozcan sus derechos en el PP y en planificación estratégica participativa.

Socializar el PDC y PEI como orientación en los talleres descentralizados del PP.

Vincular las actividades priorizadas en el PP al presupuesto institucional.

Revisar la orientación estratégica de los resultados del PP

Insertar los proyectos estratégicos priorizados del PP en el POI

Asignar la tarea al comité de vigilancia ciudadana de monitorear la ejecución de los proyectos del PP

156

Línea estratégica: Desarrollo Humano Social


INSTITUCIONAL

ACCIÓN ESTRATÉGICA

INSTITUICIONAL ACTIVIDADES OPERATIVAS


Impulsar desde todos los ámbitos la recuperación de nuestra historia y reafirmación de nuestra identidad y saberes andinos favoreciendo la consolidación de los sentimientos de arraigo y pertenencia al territorio.

Levantamiento del inventario del patrimonio cultural local (histórico, lingüístico, costumbrista) a través de la evaluación de los recursos culturales, obras artísticas, música, danza, prácticas y saberes ancestrales.

Elaboración del calendario de actividades locales culturales articulado a los proyectos institucionales y de la comuna.

Desarrollar una plataforma web para la promoción y difusión de las actividades culturales de la localidad.

Sponsorización y patrocinio de programas culturales en espacios radiales, televisivos ten redes

Ordenanza viernes cultural

Promoción a los artistas puneños mediante la difusión de sus obras a nivel local, regional, nacional e internacional por medio directo y medios electrónicos.

Articulación interinstitucional transversal para el respeto, revaloración y promoción de las prácticas culturales ancestrales

Promoción del idioma literatura, valores ancestrales

Promoción de conversatorios permanentes entre artistas, autores y población en idiomas, quechua, aymara u otros

Programa de capacitación en talleres bilingües

157


INSTITUCIONAL



Integrar la enseñanza de idioma quechua/aymara dentro del plan de capacitación de los trabajadores municipales tendiente a promover su difusión y elevar la calidad de servicio a los usuarios.

Recuperar, revitalizar el bagaje cultural literario en todas las etapas generacionales de la población.

Transferencia interinstitucional de libros puneños universidad- municipio

Elaborar el inventario digital biblioteca municipal.

Dotar de WI FI abierto en las instalaciones de la Biblioteca Municipal para jóvenes y niños que requieran realizar sus trabajos.

Implementación de área de lectura comunitaria y promoción a la creación de círculos de lectura

Concursos de diagramación de cuentos andinos, tendientes a la maquetación y producción de textos andinos.

Jornadas de promoción cultural a favor de la lectura infantil y juvenil por transmisión y herencia cultural de adultos y adultas mayores que relaten historias andinas con transversalidad a la formación de identidad y valores.

Implementar el “cuenta cuentos” de padres a hijos en la Biblioteca Municipal

Generar base de datos recopilatorio de los libros puneños a cargo de Juan Palao Berat y Walter Rodríguez y otros personajes importantes.

Promover concursos interescolares y universitarios ¨Los Puneños que más leen¨

158


INSTITUCIONAL



Patrocinar la investigación y producción literaria a través de convenios interinstitucionales que premien a los mejores autores locales.


Elevar el nivel cultural de las familias puneñas con énfasis en la promoción de vida saludable, valoración, conformación e integración de familias felices, desarrollo cultural, promoción de capacidades emprendedoras y sociales.

Implementar programa de capacitación en desarrollo personal, familiar, biopsicosocial y espiritual en forma obligatoria a todos los que soliciten contraer matrimonio civil.

Capacitación de adultos mayores en prácticas de transmisión oral de literatura andina (mitos, cuentos y leyendas andinas),

Insertar dentro del plan anual Jornadas de capacitación en escuela de padres con temas vinculados a violencia, identidad, alimentación, salud física y emocional, educación, género y otros.

Articulación DRSA Fiscalía de familia ampliando la cobertura de impacto en la disminución de la violencia familiar.

Lanzamiento de procesos de formación alternativa tendiente a la promoción empresarial.

Implementar espacios de fortalecimiento espiritual y liderazgo familiar

Protocolo de atención de violencia de género.

Articulación interinstitucional para el fortalecimiento de las

Aprovechar la coyuntura universitaria de acreditación donde cada escuela aborda diversos ejes de proyección social, debiendo promover la articulación a los proyectos educativos, de salud y sociales.

159


INSTITUCIONAL



competencias y talentos humanos.

Diseñar proyectos de capacitación y empoderamiento de competencias en función a las necesidades vocacionales del territorio articuladas al know-how de diferentes instituciones.

Promover concursos de premiación a los ciudadanos que hacen la diferencia en su accionar diario en las líneas: empresariado, educación, salud, comunidad, innovación.


Diseñar en articulación interinstitucional el Plan alimentario nutricional distrital, bajo los principios del SPS, Sistema de Protección Social, con enfoque en un diseño integral y sostenible de incorporación de nuevas estrategias para el fortalecimiento alimentario integral, de las familias puneñas, viviendas saludables y centros de vigilancia nutricional.

Declaratoria de emergencia nutricional provincial

Diseñar el Plan de Seguridad Alimentaria dentro del marco del Sistema de Protección Social SPS enmarcado en definir las estrategias de prevención y promoción, mitigación y superación de los riesgos alimentarios.

Fomentar campañas de sensibilización y promoción articuladas a diversos agentes, que transmitan la importancia de una alimentación sana y completa.

Ejecutar el censo nutricional provincial, tendiente a levantar la línea base del estado nutricional infantil.

Implementar centros de vigilancia nutricional.

Rediseñar el reglamento del PCA.

160


INSTITUCIONAL



Fortalecer la institucionalidad y la operatividad del Programa de Vaso de Leche y Programa de Complementación Alimentaria.

Creación de programas microempresariales, para empoderamiento económico de las socias del programa de Vaso de leche y Programa de Complementación Alimentaria.

Obtener fondos concursables para fortalecimiento de capacidades productivas de madres jóvenes.

Participación en plataformas institucionales de lucha contra la pobreza y seguridad alimentaria (locales, estatales e internacionales, coordinadoras asociaciones), para incidir en la calidad de las políticas a favor de la nutrición y el desarrollo.

Articulación de mesa temática para seguridad alimentaria que elabore la implementación de estrategia de Seguridad Alimentaria.

Promover el consumo del pan fortificado, potenciando sus propios recursos zonales

Promover ferias de la Salud alimentaria, enfocadas en proveer de información culinaria de calidad, a las familias puneñas y premiar las mejores prácticas alimentarias.

Diseñar la página web municipal de bolsa de empleo que vincule a los ofertantes y demandantes de un puesto de trabajo ya sea técnico o profesional.

Crear el programa de voluntariado juvenil universitario que impulse acciones de empoderamiento con enfoque de género a favor de la mujer y el niño beneficiarios de los programas sociales.

Puno cuenta con uno de los mejores resultados de rendimiento

Promover en los centros de enseñanza el uso de materiales educativos didácticos que rescaten la cultura puneña.

Intervención en la comunidad educativa a través de materiales educativos interculturales, aprovechando las sinergias de los programas de cooperación internacional CARE.

161


INSTITUCIONAL



educativo en educación primaria, secundaria y universitaria.

Docentes de la primera infancia deben implementar y ser capacitados en el método de la observación hacia niños.

Dotar a las personas y a los colectivos de recursos e instrumentos, cognitivos, afectivos y actitudinales, que les permitan incidir en la realidad para transformarla en términos de justicia social e igualdad de oportunidades.

Maestros y maestras de educación inicial capacitados en enfoque de educación intercultural y cultura ciudadana.

Aprovechar las experiencias y Know how de las entidades privadas vinculadas al sector educación para acceder a sus programas de perfeccionamiento profesional.

Articulación de esfuerzos interinstitucionales con educación y salud para el diseño de estrategias de acción común a favor de la atención integral de la infancia.

Transferencia de proyectos educativos CARE

Programas y proyectos sociales en sectores vulnerables son implementados gestionados y direccionados eficiente y eficazmente.

Diseñar el Sistema Integral de Protección Social, cuyo objetivo sea reducir los problemas más álgidos de la población en estado de vulnerabilidad (familias disfuncionales, infancia desprotegida,

Implementar proyectos que contribuyan al buen estado de salud mental.

Incorporar progresivamente el acceso a las nuevas tecnologías de la información y comunicación en el vínculo con los beneficiarios de los programas sociales

Programa de prevención de consumo de alcohol y drogas en niños jóvenes y adultos en convenio con medios de comunicación.

162


INSTITUCIONAL



adolescentes en estado de abandono, víctimas de violencia, discapacitados, familias en situación de pobreza, adulto mayor)

Campañas de sensibilización publicitaria contra el consumo de drogas.

Línea Estratégica: Promoción Del Desarrollo Económico Y Turismo Inclusivo


INSTITUCIONAL

ACCIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL

ACCIONES OPERATIVAS

Potencialidades económicas de cada zona identificadas e iniciativas DEL implementadas

Utilizar información disponible sobre el DEL a nivel regional

Realizar el ordenamiento territorial, según información del Plan de Desarrollo Urbano, asignando zonas para actividades empresariales y comercio

Pagar la consultoría anterior de Elaboración del Plan de Desarrollo Económico (PDE)

Implementar el Plan de Desarrollo Económico

Recopilar información adicional existente de diferentes instituciones sobre potencialidades en DEL

Desarrollar iniciativas DEL “quick-win” (rápidas ganancias) para crear confianza entre actores públicos y privados

Realizar un diagnóstico rápido con desarrollo de iniciativas público-privadas DEL

163


INSTITUCIONAL


ACCIONES OPERATIVAS

Empresas formalizadas con crecimiento económico sostenible

Hacer atractiva y más fácil la formalización de la empresa

Realizar eventos de sensibilización sobre las ventajas de la formalización a MYPES y PYMES

Reestablecer el sistema de trámite de licencia de funcionamiento en línea

Promocionar a empresas formalizadas a través de medios

Acercarse a sedes de las empresas para informar sobre las ventajas de la formalización

Establecer convenios para el desarrollo de capacidades de empresas

Ofrecer cursos a empresas formalizadas para mejorar su manejo de los TICs

Establecer y ofrecer un servicio de información y asesoría en la Municipalidad sobre iniciación y gestión del negocio, posibilidades de financiamiento, aspectos legales y tributarios, así como productos con mercado

Recopilar información existente en diferentes instituciones para brindar información de mercado a empresas formalizadas

Productos comercializados de forma asociativa a mercados regionales y

Identificar rápidamente las principales cadenas con potencial, así como sus problemas y potencialidades

Realizar un diagnóstico rápido participativo de cuellos de botella de cadenas y clústers del sector artesanía, lácteos y piscicultura

Apoyo en el articulación al mercado

Realizar un estudio de mercado para productos exportables y mercado regional que defina posibles canales de comercialización

164


INSTITUCIONAL


ACCIONES OPERATIVAS

mercados de países colindantes Fomentar la asociatividad

Contratar a una organización especializada en fomento de la asociatividad y realizar actividades de sensibilización y cursos de capacitación a asociaciones

Buscar sinergias entre cadena de turismo y cadenas de producción agropecuaria y artesanal

Realizar un curso de capacitación para identificar posibilidades de vincular cadenas agropecuarias y artesanales a cadena de turismo.

Nuevos emprendimientos innovadores y competitivos implementados

Fortalecer las alianzas con fundación CODESPA

Promoción y difusión del programa PUNO EMPRENDE

Fomentar características empresariales personales (CEPs) en colegios y emprendedores y brindar mejores facilidades a los start-ups

Realizar una réplica y ampliar el programa PUNO EMPRENDE

Reestablecer el proyecto de incubadoras de empresas

Realizar cursos de capacitación con métodos participativos para el fomento de las CEPs y desarrollo de planes de negocio (p.ej. CEFE)

Turismo sostenible integral fortalecido en Puno

Fortalecer el turismo local y nacional mediante precios diferenciados para visitar lugares turísticos

Actualizar el catálogo de lugares turísticos provinciales

Establecer alianzas para diseñar y difundir nuevos paquetes turísticos

Promover la apertura de nuevos circuitos turísticos (rurales y binacionales Perú-Bolivia) y difundir información sobre ellos en alianza con PROMPERÚ (catálogos, video)

Realizar cursos de desarrollo de capacidades para emprendedores de turismo rural

165


INSTITUCIONAL


ACCIONES OPERATIVAS

Garantizar la calidad del servicio turístico, sobre todo en zonas rurales

Capacitar a los establecimientos turísticos de zonas rurales en mejora de servicios y atención al cliente

Posicionar Puno como marca ciudad atractiva, involucrando al sector privado

Implementar el plan de embellecimiento de la ciudad

Mejoramiento de acceso a atractivos turísticos

Liderar el comité técnico de turismo

166

Línea Estratégica: Gestión Ambiental Sostenible De Localidades Saludables


INSTITUCIONAL



Barrios ambientalmente saludables implementados.

Desarrollar un sentimiento de amor hacia el medio ambiente

Capacitar a promotores ambientales que realicen talleres, evento (mimos),etc.

Aprobar con ordenanza Municipal la promoción de hogares ambientalmente saludables.

Concientizar a la población acerca de los jardines, en sus viviendas, para una vida saludable.

Implementar viviendas prototipo ambientalmente saludables

Realizar un concurso del Colegio de Ing. / Arq. para diseñar viviendas saludables.

Difusión de Tecnologías de eco-eficiencia Realizar un concurso de un prototipo de viviendas ambientalmente saludables y otorgar como premio para buenos contribuyentes la instalación de un prototipo de vivienda ambientalmente saludable

Desarrollo de capacidades ambientales en hogares, empresas e instituciones

Realizar cursos de capacitación de promoción de capacidades y competencias para la gestión ambiental para empresas e instituciones (GAR – Gestión Ambiental Rentable)

Residuos sólidos disminuidos o aprovechados

Segregación y recojo mejorado de residuos sólidos

Reorganizar y optimizar el Sistema de Gestión Residuos Sólidos.

Incrementar el número de contenedores dentro de cada barrio

Limpiar la ciudad, eliminar los botaderos y optimizar el funcionamiento de los rellenos sanitarios.

Elaborar spots radiales/videos para sensibilizar a los ciudadanos para que segreguen su basura en casa: plástico, papel, orgánico, lo cual hace más humano el trabajo de los recicladores.

167


INSTITUCIONAL



Disminuir los residuos sólidos en su disposición final.

Realizar cursos sobre reciclaje para ciudadanos y recicladores.

Formalizar los recicladores y fortalecer sus capacidades para que implementen negocios sostenibles.

Creación de oportunidades de negocios para recicladores

Contratar a los recicladores para que apoyen en la segregación de basura.

Reducción significativa de los niveles de contaminación del Lago Titicaca.

Disminuir y controlar la contaminación del Lago Titicaca, formando alianzas estratégicas con el Ministerio del Ambiente, Gobierno Regional y Sociedad Civil

Respetar acuerdos de ejecución y conformar el comité de vigilancia de obras y proyecto con la sociedad civil en su conjunto.

Implementación de un sistema de planta de tratamiento para aguas residuales

Monitoreo y evaluación de índices de contaminación permanentes.

Contaminación sonora reducida

Desconcentrar la zona de esparcimiento nocturno del centro histórico

Zonificación y reubicación de esparcimientos nocturnos con alta emisión sonora

Crear conciencia y respeto para el Plan Silencio en los ciudadanos, especialmente en conductores y gerentes de establecimientos comerciales.

Mejorar los instrumentos de gestión para prevenir y controlar el ruido e implementarlos.

Identificar los puntos de alta contaminación sonora de la ciudad y realizar mediciones de niveles de contaminación sonora en puntos de alto concurrencia de tráfico en la ciudad o actividades económicas ruidosas

Implementar la ordenanza para el control de ruidos, p.ej. con papeletas preventivas y sanciones para infractores

Organizar campañas de sensibilización, p.ej. con mimos, pasacalles, talleres, sobre riesgos y consecuencias de la contaminación sonora

168


INSTITUCIONAL



Disminuir los niveles de vulnerabilidad ante riesgo y desastres

Desarrollar el Plan de Gestión de Riesgo de la MPP

Convocar a los actores públicos y privados para el proceso de elaboración del Plan de GdR

Contratar los servicios de una empresa especializada en GdR.

Realizar el proceso participativo de elaboración del Plan.

Socializar el Plan de GdR con la población

Transversalizar el enfoque de la gestión del riesgo en el PDC y PEI.

Coordinar con el ente competente a nivel nacional/regional los métodos a utilizar para la

transversalización del enfoque de GdR.

Identificar y realizar acciones que permitan incorporar la gestión del riesgo en el PDC.

Monitorear la ejecución de las acciones priorizadas.

Línea Estratégica: Desarrollo Urbano, Seguridad Ciudadana Y Convivencia

169


INSTITUCIONAL



La ciudad de Puno cuenta con un proyecto integral de planificación, desarrollo urbano y ordenamiento territorial moderno y saludable que toma en cuenta el análisis de visión territorial, vínculos, relaciones y flujos económicos que se desarrollan dentro del territorio.

Diseñar el Plan de Incentivo "Catastro Puno por Arbitrios"

Elaborar proyecto de canje de deuda de arbitrios por facilidades para levantar catastro de hogares, a través de programa pro incentivos tributarios.

Coordinar y dialogar con la población para facilitar el acceso a sus viviendas y lograr el catastro de la ciudad.

Implementar un sistema de evaluación y monitoreo a través de un DRON para catastro.

Contratación de personal y adquisición de equipos sofisticados para el levantamiento del catastro y el ordenamiento de la ciudad.

Articulación Municipalidad - Universidad *Jornadas Colectivas "Jóvenes por el Puno que yo quiero"

Elaborar e implementar el mapa catastral condicionado a la conformación de escenarios de integración social, económico y ambiental bajo un sistema de planificación moderna y saludable

Realizar campañas de sensibilización a la población con articulación a los medios de comunicación.

*Implementar la base catastral y planificar con la población el crecimiento ordenado de áreas de expansión urbana.

Presentación de Catastro Puno.

Promover el saneamiento físico legal de la propiedad privada y de las áreas de dominio público en toda la provincia.

Fomento de la formalización de la propiedad.

Promover el acceso a formalización de la construcción de propiedades.

Considerar políticas de embellecimiento de la ciudad y cultura, transversales a la vocación productiva del territorio.

Realizar un inventario de Zonas históricas, turísticas, culturales y/o religiosas, en colaboración con Universidad Carreras de Turismo.

Delimitar la zona de recreación nocturna de la ciudad en el boulevard del Muelle.

170


INSTITUCIONAL



Delimitar zona para el arte y la cultura en espacios al aire libre (Arco Deusto).

Delimitar zonas para el comercio.

Realizar pintado de fachadas con motivos folclóricos culturales.

Generar el posicionamiento filosófico cultural de cada barrio.

Realizar evaluación y censo de áreas verdes, parques, jardines y lozas deportivas, tendencia de crecimiento poblacional y de áreas de expansión urbana.

Diseño de proyectos para la construcción de espacios deportivos

Diseño de proyectos para la expansión de zonas verdes

Considerar dentro de la delimitación urbana puntos ecológicos.

Considerar en la elaboración de proyectos de pistas y veredas la incorporación de ciclo vías y áreas verdes.

Revisión del Plan de Ampliación de área de la Av. Costanera diseñado en la Gestión anterior.

Gerencia y Sub gerencias de

Evaluar los aspectos críticos del área de Desarrollo Urbano a nivel

Diagnóstico de necesidades del área de Desarrollo Urbano (Área - personal - proceso) definiendo las brechas existentes.

171


INSTITUCIONAL



Desarrollo Urbano empoderadas y fortalecidas a nivel de tangibilidad del espacio, de competencias profesionales y capacidad operativa adecuada.

de procesos, personas, servicios entregados, espacio asignado.

Apertura de Subgerencia de fiscalización.

Conformación del Comité de Emergencia del Área de GU.

Departamentalización del área por funciones adecuadamente delimitadas

Dotar de equipamiento e infraestructura adecuados que optimicen los procesos e incrementen la satisfacción del usuario.

Adquisición e Implementación de Software CRM, tendiente a la simplificación de procesos del área.

Promover en el personal el fortalecimiento de capacidades técnicas y de gestión de servicios públicos en el área de Desarrollo Urbano.

Rediseño de los procedimientos administrativos TUPA, en el ámbito de su competencia, bajo principios de simplificación administrativa y calidad de servicio.

Diseño y actualización del Manual de Perfil de puestos tendiente a la evaluación de competencias deseadas versus encontradas.

Diseñar un programa de fortalecimiento integral de capacidades y competencias técnicas, específicas y generales en el área de desarrollo urbano.

Obras publicas de calidad y amplio beneficio social con énfasis en la

*Socializar con los barrios la priorización de obras. *Elaboración de estudios técnicos en función a la demanda social.

Diagnóstico local de priorización de cobertura de necesidades básicas y de saneamiento.

Priorización de obras en función a los Nuevos objetivos del milenio

172


INSTITUCIONAL



ampliación de la cobertura de servicios de agua, desagüe descontaminación del Lago Titicaca.

Velar por el cumplimiento y correcta implementación de los proyectos vinculados a la descontaminación del Lago

Promoción de juntas de vigilancia ciudadana en contra de la contaminación del Lago.

Elevar las penas sancionadoras contra los agentes que contaminan el Lago, destinando esos ingresos a programas de limpieza y descontaminación.

Servicio integral de seguridad ciudadana tendiente a la promoción de una ciudad segura y amigable fortalecida.

Implementación de sistema integral de seguridad y vigilancia ciudadana.

Construcción del área o departamento de vigilancia ciudadana

Equipamiento del área de serenazgo con implementos de seguridad que garanticen un servicio eficiente a favor de la ciudadanía

Adquisición de unidades móviles para ampliar la cobertura deservicio de serenazgo a zonas críticas.

Crear casetas de vigilancia en puntos álgidos por la criminalidad.

Desarrollo de programa de fortalecimiento de capacidades de servicio de seguridad.

Categorizar las zonas de riesgo y especificar los tipos de delitos.

Colocar las cámaras de vigilancia de acuerdo al Mapa de Riesgo delincuencial.

Difusión del mapa de riesgo en app.

173


INSTITUCIONAL



Socializar el proyecto para su aplicación y logro de la paz social.

Coordinación y alianzas entre PNP, serenazgo

Implementar tácticas operativas y entrenamiento de personal PNP serenazgo. *Reuniones 3 de coordináis

Realizar operativos conjuntos PNP, serenazgo y JJVV para disminuir delitos.

Integrar y sistematizar los canales de información de operativos (serenazgo-policía-Ministerio)

Articulación entre educación, salud municipio y policía.

Capacitación sobre facultades de PNP y Serenazgo y sinergias

Evaluación psicológica de serenazgo

Población con alto nivel de competencias ciudadanas y sentido de pertenencia cívica local.

Promover espacios de integración social, cultural cívica.

Evaluar el nivel de cultura ciudadana e integración social presente en las y los habitantes de la ciudad de Puno.

Promover el uso armónico de los espacios públicos, donde el respeto al medio ambiente, a los ciudadanos, las reglas claras y el cumplimiento de las normas sea un acuerdo conjunto entre habitantes,

Gestionar una mayor capacidad de tributación municipal a través de programas de concientización de la comuna.

174

Según la metodologia de CEPLAN, se sugiere priorizar los objetivos y acciones estratégicas, así como las unidades orgánicas

participantes.

A continuación mostramos la priorización de objetivos estratégicos, en base a una mirada general de las 5 líneas estratégicas.

Pri

orid

ad

Objetivo estratégico institucional

Indicador Acción estratégica institucional Unidades orgánicas

participantes

10 prioridades

1

Procesos administrativos claves simplificados en su manejo interno y externo

N° de trámites claves simplificados N° de reducción de días en trámites claves de la municipalidad

Promover la implementación de los procesos de simplificación administrativa orientada a generar resultados e impactos positivos para todos los ciudadanos.

Restructurar los procesos vinculados a los procedimientos más demandados y más álgidos tendientes a garantizar niveles de calidad de servicio más altos, recortando procesos que no añadan valor.

Gerencia de Planificación Gerencia de administración y desarrollo urbano

2

Gerencia y Sub gerencias de Desarrollo Urbano empoderadas y fortalecidas a nivel de tangibilidad del espacio, de competencias

Nivel de satisfacción del Personal de Desarrollo Urbano con el ambiente laboral en su ámbito funcional.

Índice de satisfacción de los ciudadanos por su hábitat.

N° de personal que aprueba proceso de evaluación de SERVIR

Evaluar los aspectos críticos del área de Desarrollo Urbano a nivel de procesos, personas, servicios entregados, espacio asignado. Promover en el personal el fortalecimiento de capacidades técnicas y de gestión de servicios públicos en el área de Desarrollo Urbano.

S.G. de Desarrollo Organizacional

175

Pri

orid

ad



participantes

3

La ciudad de Puno cuenta con un proyecto integral de planificación, desarrollo urbano y ordenamiento territorial moderno y saludable que toma en cuenta el análisis de visión territorial, vínculos, relaciones y flujos económicos que se desarrollan dentro del territorio.

Catastro actualizado y con información sistematizada

N° de comentarios de la población incorporadas en el Catastro.

N° de viviendas con catastro / número total de viviendas en Puno

Promover el saneamiento físico legal de la propiedad privada y de las áreas de dominio público en toda la provincia. Considerar políticas de embellecimiento de la ciudad y cultura, transversales a la vocación productiva del territorio.

Gerencia de Desarrollo urbano

SubG. Catastro

Gerencia de Medio Ambiente y Servicios

4

Obras publicas de calidad y amplio beneficio social con énfasis en la ampliación de la cobertura de servicios de agua, desagüe y descontaminación del Lago Titicaca

No. de proyectos formulados y obras ejecutados vinculados a los nuevos objetivos del milenio. Cantidad de kg de residuos sólidos en el Lago Titicaca Cantidad de litros de aguas servidas en el Lago Titicaca.

Socializar con los barrios la priorización de obras. Elaboración de estudios técnicos en función a la demanda social.

Gerencia de Ingeniería Municipal

5


Inventario documentado del patrimonio cultural local (histórico, lingüístico, costumbristas) No. de programas culturales en espacios radiales, televisivos en redes No. de convenios interinstitucionales firmados y operados vinculados a la promoción de las prácticas culturales ancestrales

Impulsar desde todos los ámbitos la recuperación de nuestra historia y reafirmación de nuestra identidad y saberes andinos favoreciendo la consolidación de los sentimientos de arraigo y pertenencia al territorio. Recuperar, revitalizar el bagaje cultural literario y valores ancestrales en todas las etapas generacionales de la población.

Sub gerencia de cultura educación y deporte Concejo municipal Subgerencia de Desarrollo Mujer, Niño Adolescente y Adulto mayor

6

Gobierno municipal electrónico, presta servicios eficientes, simplificados y con alta calidad a través de la

N° de trámites electrónicos. N° de reducción de días en trámites claves de la municipalidad

Readecuar con sentido estratégico las prácticas laborales y estructuras organizativas del Gobierno local hacia un gobierno electrónico.

Gerencia de Planificación

176

Pri

orid

ad



participantes

incorporación y desarrollo de tecnologías de la información en sus procesos internos y externos.

N° de servidores públicos que han incrementado sus competencias TICs evidenciadas en el nivel de uso y manejo de tecnología a favor del usuario y sus procesos internos

Promover la incorporación progresiva de las tecnologías de la información y de la comunicación como una estrategia para brindar servicios y trámites de calidad a los ciudadanos y empresas.

Administración

7

Puno cuenta con un Sistema vial y de transporte moderno, seguro, incluyente y no contaminante, a través del mejoramiento sustancial de las condiciones y características técnicas de la red vial.

N° de ciclovías construidas. N° de vías considerando necessidades de descapacitados Reducción de infracciones de tránsito por parte de conductores y transeúntes.

Promover una mejora de la movilidad, accesibilidad y seguridad de la circulación peatonal, circulación motorizada y no motorizada descongestionando los tramos de mayor tráfico urbano en vías alternas o paralelas.

Fomento de la educación vial urbana.

Gerencia de Transportes y Seguridad Vial

8


Peso y altura de niños de primera infancia (según IOS) Reducción del no. de niños con anemia.

Fortalecer la institucionalidad y la operatividad del Programa de Vaso de Leche y Programa de Complementación Alimentaria. Participación en plataformas institucionales de lucha contra la pobreza y seguridad alimentaria (locales, estatales e internacionales, coordinadoras asociaciones), para incidir en la calidad de las políticas a favor de la nutrición y el desarrollo.

Gerencia de Desarrollo Humano

9 Residuos sólidos disminuidos o aprovechados

Kg de basura reducida al día en Puno Segregación y recojo mejorado de residuos sólidos Disminuir los residuos sólidos en su disposición final. Creación de oportunidades de negocios para recicladores

Gerencia de Medio Ambiente y Servicios

10 Empresas formalizadas con crecimiento económico sostenible

N° de empresas formalizadas (aumento) N° de empresas con más de 3 años de funcionamiento.

Hacer atractiva y más fácil la formalización de la empresa.

Establecer convenios para el desarrollo de capacidades de empresas formalizadas.

S.G. de Actividades Económicas S. G. de Prom. Empresarial y Desarrollo Económico Rural

Prioridades secundarias según Línea Estratégica

177

Pri

orid

ad



participantes

LE: Gestión y Buen Gobierno

a Implementación exitosa del PEI asegurada Monto de S/. asignado a los proyectos del PEI. No. de servidores municipales que conocen la misión, visión y líneas estratégicas de la municipalidad.

Asegurar la asignación de recursos necesarios a través de fuentes internas y externas por gestión para el correcto desenvolvimiento de las estrategias y tácticas.

Gerencia de Planificación y Presupuesto

b Usuario-vecino de la comuna puneña percibe una mejora sustancial en la calidad de servicio ofertado por la Municipalidad.

Nivel de uso y manejo del Tablero de Comando BSC por las gerencias.

Aumentar la capacidad operativa y de gestión del área de orientación al vecino, para informar sobre todos los procesos Diseñar nuevos sistemas de información al usuario que abarca todas las áreas.

Recursos Humanos, área de capacitación Gerencia de Planificación y Presupuesto

c La Municipalidad incrementa sustancialmente la eficiencia de su recaudación fiscal

CRM, o base de datos de los registros actualizados de contribuyentes. Incremento de recaudación fiscal. No. de usuarios que pagan por tarjeta de crédito y vía internet, sus tributos.

Contar con el registro de contribuyentes y catastro debidamente actualizado y sistematizado online que otorgue información en tiempo real al ciudadano y a la institución. Realizar un plan de Recaudación tributaria Modernizar la gestión de recaudación tributaria municipal. Promover la generación de ciudadanía tributaria

Gerencia de Planificación y Presupuesto Gerencia de Desarrollo Urbano

d Los ciudadanos participan en la asignación del presupuesto municipal

N° de proyectos priorizados en el PP acorde con priorización del PDC/PEI N° de proyectos del PP integrados en POI

Aumentar la capacidad de los agentes del presupuesto participativo (PP) para tomar decisiones estratégicas Vincular las actividades priorizadas en el PP al presupuesto institucional

Gerencia de Planificación y Presupuesto Gerencia de Participación y Desarrollo Humano

e Proyectos SNIP diversificados con nuevos enfoques

No. de proyectos que obtienen financiamiento por SNIP u otros mecanismos de financiamiento (FONIPREL, PROCOMPITE)

Incorporación de proyectos de desarrollo humano, social y proyectos productivos con enfoque de sostenibilidad

Gerencia de Planificación y Presupuesto Gerencia de Ing. Municipal

LE Desarrollo Humano

a

Programas y proyectos sociales en sectores vulnerables son implementados gestionados y direccionados eficiente y eficazmente.

N° de programas y proyectos sociales en sectores vulnerables.

Diseñar el Sistema Integral de Protección Social, cuyo objetivo sea reducir los problemas más álgidos de la población en estado de vulnerabilidad (familias disfuncionales, infancia desprotegida,

Sub-gerencia de Programas Sociales

178

Pri

orid

ad



participantes Nivel de satisfacción de usuarios con los programas y proyectos sociales.

adolescentes en estado de abandono, víctimas de violencia, discapacitados, familias en situación de pobreza, adulto mayor)

b

Puno cuenta con uno de los mejores resultados de rendimiento educativo en educación primaria, secundaria y universitaria.

Rango de Puno a nivel nacional en educación primaria, secundaria y universitaria.

Promover en los centros de enseñanza el uso de materiales educativos didácticos que rescaten la cultura puneña. Docentes de la primera infancia deben implementar y ser capacitados en el método de la observación hacia niños. Maestros y maestras de educación inicial capacitados en enfoque de educación intercultural y cultura ciudadana.

Sub-gerencia de Cultura, Educación y Deporte Sub-gerencia de Desarrollo de la Mujer, Niño y Adulto Mayor

c


Disminución de los índices de violencia familiar. % de denuncias de violencia de género.

Elevar el nivel cultural de las familias puneñas con énfasis en la promoción de vida saludable, valoración, conformación e integración de familias felices, desarrollo cultural, promoción de capacidades emprendedoras y sociales. Articulación interinstitucional para el fortalecimiento de las competencias y talentos humanos.

Sub-gerencia de Cultura, Educación y Deporte Sub-gerencia de Desarrollo de la Mujer, Niño y Adulto Mayor

LE Promoción del Desarrollo Económico

a

Potencialidades económicas de cada zona identificadas e iniciativas DEL implementadas

N° de iniciativas público-privadas ejecutadas N° de actividades realizadas del Plan de Desarrollo Económico

Utilizar información disponible sobre el DEL a nivel regional. Desarrollar iniciativas DEL “quick-win” (rápidas ganancias) para crear confianza entre actores públicos y privados.

Gerencia de Turismo y Desarrollo Económico S.G. de Actividades Económicas S. G. de Prom. Empresarial y Desarrollo Económico Rural

b

Productos comercializados de forma asociativa a mercados regionales y mercados de países colindantes

Nº de Clusters y Cadenas de Valor que exportan productos

Identificar rápidamente las principales cadenas con potencial, así como sus problemas y potencialidades Apoyo en el articulación al mercado

Sub-gerencia de Turismo y Comercio Exterior

179

Pri

orid

ad



participantes Incremento del valor anual de exportaciones a Bolivia y Chile.

Fomentar la asociatividad Buscar sinergias entre cadena de turismo y cadenas de producción agropecuaria y artesanal

c Nuevos emprendimientos innovadores y competitivos implementados

N° de nuevas empresas constituidas sostenibles en el tiempo (sobreviven mínimo 3 años)

Fortalecer las alianzas con fundación CODESPA Fomentar características empresariales personales (CEPs) en colegios y emprendedores y brindar mejores facilidades a los start-ups

Sub-gerencia de Promoción Empresarial

d Turismo sostenible integral fortalecido en Puno

% de aumento de ingresos de establecimientos turísticos rurales y/o ecológicos. No. de empleos generados en sector turismo de Puno.

Fortalecer el turismo local y nacional mediante precios diferenciados para visitar lugares turísticos Establecer alianzas para diseñar y difundir nuevos paquetes turísticos Garantizar la calidad del servicio turístico, sobre todo en zonas rurales Posicionar Puno como marca ciudad atractiva, involucrando al sector privado

Sub-gerencia de Turismo y Comercio Exterior

LE Gestión Ambiental

a Reducción significativa de los niveles de contaminación del Lago Titicaca.

Kg de residuos sólidos en el lago Litros de aguas servidas en el lago

Disminuir y controlar la contaminación del Lago Titicaca, formando alianzas estratégicas con el Ministerio del Ambiente, Gobierno Regional y Sociedad Civil

Gerencia de Medio Ambiente

b Disminuición de los niveles de vulnerabilidad ante riesgo y desastres

N° de acciones implementadas de gestión del riesgo en PDC

Desarrollar el Plan de Gestión de Riesgo de la MPP Transversalizar el enfoque de la gestión del riesgo en el PDC y PEI.


180

Pri

orid

ad



participantes

c Barrios ambientalmente saludables implementados.

N° de viviendas saludables construidas al año N° de iniciativas GAR implementadas en empresas e instituciones al año

Desarrollar un sentimiento de amor hacia el medio ambiente Aprobar con ordenanza Municipal la promoción de hogares ambientalmente saludables. Implementar viviendas prototipo ambientalmente saludables Difusión de Tecnologías de eco-eficiencia


d Contaminación sonora reducida Nivel de decibeles en puntos de alta concurrencia de tráfico.

Crear conciencia y respeto para el Plan Silencio en los ciudadanos, especialmente en conductores y gerentes de establecimientos comerciales.


LE Desarrollo Urbano, Seguridad Ciudadana y Convivencia

a

Servicio integral de seguridad ciudadana tendiente a la promoción de una ciudad segura y amigable fortalecida.

% de reducción del índice de delitos y faltas Implementación de sistema integral de seguridad y vigilancia ciudadana. Coordinación y alianzas entre PNP, serenazgo

S.G. Protección Ciudadana y Defensa Civil

b

Población con alto nivel de competencias ciudadanas y sentido de pertenencia cívica local.

Nivel de percepción del papel que cumplen las instituciones públicas y privadas en la promoción de ciudadanía en la ciudad Puno. Nivel de cultura ciudadana e integración social presente en las y los habitantes de la ciudad de Puno.

Promover espacios de integración social, cultural cívica. Promover el uso armónico de los espacios públicos, donde el respeto al medio ambiente, a los ciudadanos, las reglas claras y el cumplimiento de las normas sea un acuerdo conjunto entre habitantes, Fortalecer la identidad y pertenencia a la ciudad de Puno. Construir espacios y apoyar procesos sociales educativos, donde todos participen con responsabilidad en su construcción

Subgerencia de Desarrollo Humano Subgerencia de Promoción Social y participación Ciudadana

181

El PEI 2016 – 2018 debe aterrizar en acciones concretas por línea estratégica y objetivos estratégicos. Con esta finalidad,

conjuntamente con el personal de la municipalidad se elaboró un plan de acción que a su vez debe ser incorporado en el

Plan Operativo Institucional (POI) anual.

Las matrices de cada eje se han elaborado en tablas Excel, las cuales se anexan al presente Plan. Cabe destacar que la

matriz incluye indicadores a diferentes niveles (objetivos estratégicos y acciones; indicadores de gestión, resultados e

impactos), como se sugiere en la Directiva de CEPLAN.

Ver anexos para su análisis y detalle.

182

Todo plan requiere de elementos claves para su puesta en marcha, su correcto desenvolvimiento y monitoreo, corrección y

evaluación. Algunas recomendaciones generales y específicas inherentes a la puesta en marcha son las siguientes:

1. Empoderar a los gerentes y subgerentes a participar en el ajuste preliminar de objetivos, estrategias y acciones

estratégicas, fijando los límites de la operatividad, ajustando las propuestas al entorno.

2. Socializar de manera dinámica el contenido del plan a todos los actores del proceso.

3. Revisar bajo una mirada estratégica, los diagnósticos de línea base presentados en el PEI, de manera que permitan

comprender la situación de partida de la entidad territorial y que justifiquen las acciones propuestas.

4. Documentar permanentemente información respecto a los avances y retrocesos del proceso de implementación del PEI,

incorporando semestralmente los nuevos resultados de evaluación utilizando instrumentos anexados en el presente plan.

5. Asociar metas pertinentes y factibles a todas las estrategias, programas y proyectos que contempla el PEI.

6. Fortalecer la capacidad del equipo técnico de la Gerencia de Planificación, en aspectos de control paralelo, concurrente,

proveeduría de información al sistema de planificación.

7. Desarrollar un Balance Score Card y como la formulación de metas y de indicadores, así como en la implementación de

estrategias de seguimiento y evaluación a la gestión.

8. Profundizar en aspectos como la operacionalización, el seguimiento y la evaluación de los programas formulados en el

plan territorial. En algunos casos no es fácil dimensionar el alcance y los requerimientos de las estrategias propuestas.

183

9. Promover prioritariamente el desarrollo de capacidades técnicas en manejo de tecnologías e informática del personal de

todas las áreas del municipio.

10. Impulsar la vigilancia fiscalizadora ytransparencia de los procesos de contrataciones y adquisiciones que realiza la

institución, evitando vicios de corrupción.

11. Mejorar la distribución e infraestructura del edificio municipal, lo que permita un mejor aprovechamiento de las áreas

12. Elevar el nivel servico al cliente a través de programas de estímulos, al colaborador interno, Programa de Endomarketing.

13. Mejorar el clima institucional a través del rediseño estratégico de funciones adaptable al manual del perfil de puestos Ley

Servir

14. Difundir, sensibilizar e interiorizar en todos los trabajadores los acápites claves del sistema del Plan Estratégico, “Vision -

Mision-Objetivos Estrategicos.

15. Diseñar flujogramas gráfico visuales de los principales tramites documentarios, solicitados por los usuarios, que facilite su

comprensión y eleve su satisfacción.

16. Fortalecer el área de Orientacion al Vecino a nivel de personal, infraestructura y modernización de sus procesos.

17. Promover capacitación en gestión gubernamental vinculada a sistemas de simplificación administrativa.

185 Acción Estratégica Institucional

Conjunto de actividades ordenadas que contribuyen al logro de un objetivo estratégico institucional y que involucran el uso de recursos. Asimismo, cuentan con unidad de medida y meta determinada. Permiten articular el logro de los objetivos, de manera coherente e integrada, con otras acciones estratégicas institucionales. Las acciones estratégicas institucionales son el principal promotor del cambio en el ciudadano, el entorno o en la institución. Se representan y definen a partir de los bienes y servicios que se entregan a la población beneficiaria para el logro de los objetivos, así como también a partir de las acciones orientadas a la mejora de la capacidad institucional para el desempeño de la Misión.

Estrategia Es el conjunto de actividades que identifican un cambio y definen un camino (una ruta) para alcanzarlo. Se gestiona para que la Entidad se transforme en función de lograr los objetivos planteados; y tiene flexibilidad, se adapta para asegurar el logro de los objetivos.

Indicador Es un enunciado que permite medir el estado de cumplimiento de un objetivo estratégico institucional, acción estratégica institucional o actividad para facilitar su seguimiento.

Misión Institucional

Define la razón de ser de la Entidad en el marco de las competencias y funciones establecidas en su ley de creación; de acuerdo a los criterios de la modernización del Estado y en el marco de la Visión sectorial o de ser el caso territorial. Es el rol crítico que define a la institución, aquello que hace y que le corresponde para lograr sus objetivos.

Objetivo Estratégico

Es la descripción del propósito a ser alcanzado medido a través de indicadores y sus correspondientes metas; las cuales, se establecen de acuerdo al periodo del plan estratégico. El objetivo estratégico está compuesto por el propósito, los indicadores y las metas. El objetivo estratégico institucional representa el cambio que se pretende lograr en los ciudadanos, en el entorno en que estos se desenvuelven o en los usuarios o beneficiarios de los servicios que la entidad provee.

Planeamiento estratégico

El planeamiento estratégico es un proceso sistemático construido en función el análisis continuo de la situación actual y del pensamiento orientado al futuro, el cual genera información para la toma de decisiones con el fin de lograr los objetivos estratégicos establecidos. En el nivel institucional, el planeamiento estratégico es el proceso en el cual se define aquello que la organización debe lograr y lo qué debe hacer para conseguirlo.

Resultado Es el cambio que se desea lograr en las condiciones, características, atributos o necesidades del ciudadano, entorno o entidad

Ruta estratégica institucional

Es el conjunto secuencial de acciones estratégicas que permite lograr los objetivos estratégicos, particularmente aquellos definidos como de mayor prioridad para la entidad.

186 Bertely Busquets, M. (1994). La construcción de un objeto etnográfico. Madrid.

Bertely Busquets, M. (2000). Conociendo nuestras escuelas. Un acercamiento etnográfico a la cultura escolar. México.

CEPAL (ILPES). (2012). Panorama del Desarrollo Económico Territorial en América Latina y El Caribe. Santiago de Chile: Naciones Unidas, GIZ.

CEPLAN. (2011). Plan Bicentenario. El Perú hacia el 2021. Lima.

Dirección General de Estudios Económicos, E. y. (Diciembre de 2013). PORTAL MINISTERIO DE LA PRODUCCION. Obtenido de Libro

Metodología para el Alineamiento de Políticas de Desarrollo Productivo: Monitoreo y Evaluación:

http://www.produce.gob.pe/images/stories/Repositorio/docs/desarrollo-productivo/libro-lineamiento-de-politicas.pdf

González, L. M. (2007). Políticas e instituciones para el desarrollo económico territorial. En ILPES, Economía y Territorio en América Latina:

desigualdades y políticas. CEPAL.

Kaulard, A., & Neck, K. (2011). La gestión de cambio parauna mayor eficiencia de la promoción del Desarrollo Económico Local desde los

Gobiernos Locales y Regionales. Lima: Universidad Católica Sedes Sapientiae.

Municipalidad Metropolitana de Lima. (2013). Plan Estratégico Institucional 2011 -2014. Lima.

Ortiz, M. (23 de Julio de 2012). ¿Los gobiernos regionales están preparados para tener mayor autonomía fiscal? El Comercio.

Producción, M. d. (s.f.). Lineamiento de Politicas. Obtenido de http://www.produce.gob.pe/images/stories/Repositorio/docs/desarrollo-

productivo/libro-lineamiento-de-politicas.pdf

Riffo, L. (2013). Desarrollo Territorial. Santiago.

Valores Organizacionales y Cultura Organizacional. (s.f.). Obtenido de http://www.monografias.com/trabajos20/valores-

organizacionales/valores-organizacionales.shtml#ixzz49yrJCt2U

2 Municipalidad Provincial de Puno - munipuno.gob.pe · El PEI, toma en cuenta la ... Diagnostico...

Documents

Transcript of 2 Municipalidad Provincial de Puno - munipuno.gob.pe · El PEI, toma en cuenta la ... Diagnostico...