2. presehongo estructura organizacional
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ANALISIS DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
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¿ QUÉ ES UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?
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Una ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL es un conjunto de reglas sobre la división de tareas, responsabalidades y competencias dentro de una organización.
El ORGANIGRAMA es la representación gráfica de la estructura organizacional, permitiendo visualizar la coordinación, la agrupación y la jerarquización entre las distintas personas que trabajan en una institución.
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Generalmente, la reorganización incluye cambios sustanciales a nivel estructural. Sin embargo, cómo los organigramas tradicionales pocas veces dan información más allá de la agrupación (departamentos) y líneas de mando, es difícil identificar a simple vista si existen problemas de diseño en la manera en que hemos distribuido las responsabilidades frente a los procesos.
¿PARA QUÉ HACER UN ANALISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?
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Información en una Empresa
Empresa
Sistema de Información
Datos
Datos
Información
Información
Datos
DatosInformación
Información
Información
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Enfoque Departamental
Finanzas Compras Producción Ventas
Nivel Estratégico
Nivel Gerencial
Nivel Operativo
Sistemas Transaccionales
Soft deCompra
Soft de Finanzas
Soft deProducción
Soft deVentas
Software
Sistema de Archivos
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Enfoque de Procesos
Compras Producción Ventas
Finanzas
Proveedores Clientes
Bancos
Gobierno
Software Integrado
Base deDatos
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Pirámide OrganizacionalD
ecisiones
Desestructuradas
Estructuradas
Nivel Estratégico
Nivel Gerencial
Nivel de Conocimiento
Nivel Operativo
Administración de nivel superior
Administración de nivel medio
Trabajadores de conocimiento y datos
Administradoresoperativos
Finanzas Compras Producción Ventas
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Tipos de Sistemas
Sistema de Apoyo a ejecutivos
Sistema de Información GerencialSistema de Apoyo a Decisiones
Sistema de Trabajo de ConocimientosSistema de Automatización de Oficinas
Sistema de Procesamiento de Transacciones
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¿CÓMO PODEMOS IDENTIFICAR Y ANALIZAR PROBLEMAS EN LA ESTRUCTURA Y
DESARROLLAR SOLUCIONES EFECTIVAS?
Henry Mintzberg desarrolló una metodología tomando en consideración 3 niveles:
1.Análisis de las PARTES BASICAS de la organización.
2.Análisis de la coordinación y agrupación de actividades.
3.Análisis de la jerarquías (división de responsabilidades y competencias)
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ANÁLISIS DE LAS PARTES BASICAS (FUNCIONES) DE LA
ORGANIZACIÓN
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
-Gestión del PE (articulación, organización…)-Representación institucional-Monitoreo y evaluación de la línea media
TECNOESTRUCTURACALIDAD DEL PROCESOS ORGANIZACIONALES
-Normalización de procesos-Diseño y validación de sistemas, procedimientos, políticas, etc.....-Innovación, desarrollo y aprendizaje organizacional
NÚCLEO OPERATIVO Ejecutan los procesos primarios
APOYO LogísticaAdministración
LINEA MEDIA
-Coordinación de instancias que ejecutan el proceso primario-Comunicación de inf/conoc. Entre dirección, estrategias y núcleo operativo
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EL HONGO DE MINTZBERG
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La organización puede dibujarse presentando las partes básicas en su tamaño proporcional al sistema. En general el dibujo se parece a:
Nucleo de Operaciones (hacen trabajo):P
roduccion de Bienes y Servicios.
Administrativos:D
iectores (Supervisan Trabajo):
Apice Estrategico.Linea Media.
Analistas (Coordinan Trabajo):
Tecnoestructura. (Normalizan).Staff de Apoyo. (Dan Apoyo).
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Nucleo Operaciones
Miembros (operarios) que hacen trabajo basico directamente relacionado con producciób BB y SS: Es el Centro de la Organización. Aseguran inputs para producción:
Dpto Compra, Recepción y Bodega MPs. Transforman inputs en outputs:
MP, partes, información o personas. Distribuyen los outputs:
Venta y distribución. Apoyo directo a 3 funciones anteriores:
Mantenimiento, etc.
A este tratan de defender resto de Org: Mayor normalización (definida por tipo trabajo):
Operarios: Obreros fabrica, doctores, profesores Univ.
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Apice Estrategico Encargados de responsabilidad Gral. Org:
Director General (Gte Gral, Presidente o Papa). CEO’s, VP’s Altos Directivos. Con visión global. Sus asistentes, ayudantes, secretarias, etc.
Org. cumpla misión y objetivos quecontolan (socios).
Tres conjuntos obligaciones: Supevisión directa.
Velar que Org. funcione debidamente como unidad integrada.
Gestion Condiciones en limites Org. Relaciones con entorno.
Desarrollo Estrategia Organización. Misión, Visión, Posicionamiento, Valores, Metas.
Perspectiva mas amplia y abstracta de Org. Poca repetición y normalización; amplia libertad
acción, ciclos toma decisión largos. Mtdo coordinación preferido: Adaptación mutua.
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Linea Media
Apice Est. unido nucleo oper. por cadena directivos linea media con autoridad formal.
Esencia de Supervisión Directa. De directivo superior (justo bajo apice est.
hasta supervisor linea (ej: jefe taller). Que hacen?
Si, Apice Est: Dirección. Y, Nucleo Op: Produce BB y SS. Para que diablos cadena de Mando medio? Sup. Directa: estrecho contacto personal:
Limite Num. Empl. Superv. persona.(ambito control).
Org. pequeñas no necesitan tanto. Mas grandes: forman tradicional “piramide”.
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Linea Media Recopila Informacion de feedback:
Rendimiento de su unidad. La transmite para arriba agregada.
Influye en flujo de decisiones. Anomalias, propuestas de cambios y
decisiones buscando autorizacion: Las que puede, ocupa personalmente. Resto ascienden para arriba.
Descienden Recursos, reglas, planes y proyectos a su unidad.
Ejerce como mini apice de su unidad. Supervisión directa. Relaciones horizontales: internas y externas. Estrategia de su unidad (afectada por E.
global).
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Tecnoestructura
Analistas siven a Org. afectando trabajo ajeno. No en Flujo de trabajo. Lo diseñan, planifican, cambian, o capacitan. Solo efectiva mejorando trabajo ajeno.
Quienes son analistas? Estudian: Adadapt a cambio función evoluc. entorno.
Investigacion, desarrollo, etc. Control, estabilización y normalización:
Diseño de funcionamiento estructura. Normalizar, reduce neces. sup. Dir. mas tiempo otras cosas.
A. Estudios trabajo: Ing. Industriales. (procesos). A. Planificacion Control: Planificadores, analistas presupuesto,
Contabilidad, Cont. Calid. (output). A. Personal: Contratadores, capacitadores: (habilidades).
Normalizan otros. Ellos usan Adapt. Mutua (norm. habil). Comunicacion informal. Contact. mas amplios q estr. lineal.
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Staff de Apoyo
Dar apoyo Org. fuera del flujo trabajo. Comedor y otros servicios al personal. Conserjes, mensajeria, limpieza. Consultores, asesores, abogados, RRPP. Laboratorio investigación.
Distintas tecnoestructura: No normalizan. Reducir incertidumbre y manejar propios
asuntos. Tercerizar? Pueden ser miniorg. dentro Org. No relaciones secuenciales o reciprocas. Variacion tipos, no puede decir pcpal metodo
coordinacion para ellas.
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Algunas representaciones comunes:
Representación Interpretación y ejemplo
El núcleo operativo dominante
Personal en núcleo operativo trabaja de formaindependiente.
Ejemplos:Profesionales en una oficina de consultoría.
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Algunas representaciones comunes:
Estructura de apoyo dominante
Funciones y procedimientos administrativos muydesarrollados.
Ejemplos:Burocracia gubernamental,Instituciones Financieras.
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Algunas representaciones comunes:
Estructura técnica dominante
Mucha énfasis en monitoreo y evaluación,investigación y desarrollo e innovación
Ejemplos:Proyecto de desarrollo en fase piloto.
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Algunas representaciones comunes:
Estructura cúpula fuerte
Concentración de poder, demasiada gente a altonivel.
Ejemplos:ONG recientemente establecida prestandodemasiada atención al desarrollo de una estrategiacoherente
Organización que trabaja en redes con muchainfluencia en asuntos políticos de organizacionesparticipantes.
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Algunas representaciones comunes:
Estructura intermedia dominante
Muchas capas, departamentos y unidades.Muchas unidades pequeñas.Organización fragmentada. La cúpula tendráproblemas en controlar los niveles inferiores
Ejemplos:Organización de desarrollo con muchos sub-proyectos
Organización con muchas pequeñas sub-oficinas,muchos departamentos pequeños.
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¿CÓMO PODEMOS DIBUJAR OBJETIVAMENTE A NUESTRA
ORGANIZACIÓN?
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Basados en el número de personas, la cantidad de recursos destinados y en la influencia que tiene una sección en el sistema….
Dibujar el hongo de la empresa en estudio
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ONG X
Gerencia Estratégica
- Planificación
Estratégica - Control
Linea Media
- Planificación
operativa - Coordinación
Parte Operativa
- Capacitación
- Asesoría
Tecno Estructura
- Desarrollo de
cursos - Capacitación de sus propios capacitadores - Desarrollo de instrumentos
Parte de Soporte
- Asuntos de
personal - Compras
- Registros de cursos
- Coordinación de cursos
Totales
Director
20
20
20
20
20
100
Director de asuntos internos
30
20
30
10
10
100
Cabezas de áreas (4)
40
40
´ 240
40
40
400
Capacitadores y consultores (6)
30
60
360
30
120
600
Secretarias (3)
15
15
0
0
270
300
Controlador
15
15
0
0
70
100
Otros miembros de soporte
15
0
0
0
285
300
Totales
165
170
650
90’
825
1900
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EJERCICIO
Basados en la identificación de componentes de nuestras PARTES BASICAS, llenar en términos porcentuales nuestras intervenciones en cada uno de los procesos y dibujar proporcionalmente el hongo.
Organizaci—n/Posici—n oFunci—n
GerenciaEstratˇ gica
--
LineaMedia
--
ParteOperativa
--
TecnoEstructura
---
Parte deSoprte
---
Totales
É
TOTALES
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EJERCICIO
ANALIZAR LOS DESEQUILIBRIOS
¿Justifican las características internas los
desequilibrios?
¿Justifican las circunstancias externas los
desequilibrios?
¿Son todas las actividades en la estructura
técnica y estructura de apoyo eficientes o es
más eficiente contratar los servicios de un ente
externo de la organización?
![Page 31: 2. presehongo estructura organizacional](https://reader033.fdocuments.es/reader033/viewer/2022061605/557bb9c1d8b42aac088b484b/html5/thumbnails/31.jpg)
¿ CÓMO SE RELACIONA DICHA REPRESENTACIÓN CON NUESTRO
ORGANIGRAMA?
Confrontando las partes básicas de nuestra
organización con nuestro actual organigrama a la
luz del…
2. Análisis de la coordinación y la agrupación.
3. Análisis de la jerarquías (división de
responsabilidades y competencias)
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Coordinación y agrupación en una organización
La coordinación intenta ajustar las actividades de tal manera que contribuyan de la manera más eficiente y efectiva para alcanzar los objetivos de la organización. Las personas en una organización tienen que coordinar su trabajo porque dependen mutuamente del trabajo del otro y tienen que asegurar que cada uno contribuya a los objetivos lo más posible
![Page 33: 2. presehongo estructura organizacional](https://reader033.fdocuments.es/reader033/viewer/2022061605/557bb9c1d8b42aac088b484b/html5/thumbnails/33.jpg)
Las posibles relaciones entre dos personas o dos grupos de personas en una organización incluyen:
Dependencia de una persona (o ambas) delresultado de la otra.
Dependencia de dos personas de los mismosinsumos
Una tercera persona depende de los resultados delas primeras dos personas.
![Page 34: 2. presehongo estructura organizacional](https://reader033.fdocuments.es/reader033/viewer/2022061605/557bb9c1d8b42aac088b484b/html5/thumbnails/34.jpg)
Muchas veces estas dependencias pueden resultar en problemas de coordinación tales como
La cantidad y calidad de los resultados de la unidad son insuficientes, lo que tiene un impacto negativo en el desempeño de otra unidad. El servicio/ producto no se presta a tiempo, lo que causa retrasos en el trabajo de otra unidad. Ambas partes no hacen uso suficiente de la capacidad de la otra, causando una sub-utilización de la capacidad creativa de la otra.Ambas unidades hacen las mismas cosas, duplicando esfuerzos. Ciertas actividades necesarias no son realizadas por nadie, creando brechas
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Relaciones en la jerarquía
La jerarquía es la división de responsabilidades y competencias en una organización
Una responsabilidad es el contenido de la tarea asignada a una persona o un departamento (que se debe hacer).
La competencia es el control (formal o informal) sobre los recursos (personal, equipo, material, dinero, etc.) necesarios para ejecutar la tarea.
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Problema jerárquico Ejemplo
Muy pocas responsabilidades La capacidad de la persona/ unidad no se usacompletamente.
Demasiada responsabilidad La tarea asignada es más de lo que unapersona/ unidad puede manejar
Muy poca competencia El control sobre los recursos no es suficientepara realizar la tarea de manera eficiente
Demasiada competenciaLa persona /unidad tiene m‡s controlsobre los recursos de la organizaci—nde lo que requiere su tarea.
Responsabilidades conflictivas Dos personas/ unidades tienen la misma tarea,o tareas conflictivas, sin coordinación.
Competencias conflictivas Dos personas tienen control sobre los mismosrecursos (por ej. un vehículo, serviciossecretariales).
Competencias y responsabilidades formales einformales conflictivas
La división formal de competencia (mandatos)y responsabilidad es contradictoria a ladivisión informal.