Administración De Recursos Humanos

ContenidoLA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, TIPOS DE ORGANIZACIONES Y AMBIENTE ORGANIZACIONAL...................................................................................................................................2

Conceptos....................................................................................................................................................... 2Organización............................................................................................................................................ 2Estructura Organizacional................................................................................................................. 2Departamento..........................................................................................................................................2

Elementos de la Organización...............................................................................................................3División del Trabajo..............................................................................................................................3

Tipos de Organización..............................................................................................................................41. Organización Formal................................................................................................................... 42. Organización Lineal......................................................................................................................43. Organización Funcional..............................................................................................................54. Organización de Tipo Línea-Staff...........................................................................................7

Ambiente Organizacional.....................................................................................................................12El Mecanista........................................................................................................................................... 12El Orgánico............................................................................................................................................. 12Reducción de Tamaño.......................................................................................................................12

La Estructura y el Proceso de la Organización............................................................................13Organización Funcional....................................................................................................................13Organización por Producto/Mercadeo......................................................................................13Organización Matricial......................................................................................................................13

Planeación Estratégica de Recursos Humanos...........................................................................15Enfoque Estratégico de Planeación de Recursos Humanos..................................................16

1. Describir el proceso de planeación de recursos humanos.......................................162. Acciones que puede emprender una compañía si tiene un excedente de trabajadores...........................................................................................................................................163. Métodos utilizados para proyectar las necesidades de recursos humanos.....164. Distinguir entre un inventario de gerentes y un inventario de habilidades. Componentes esenciales de cada uno........................................................................................175. Definir y describir el propósito de la reducción de tamaño de una organización.......................................................................................................................................... 186. Distinguir entre el pronóstico de requerimientos y la disponibilidad de los recursos humanos...............................................................................................................................207. Propósito de un sistema de información de recursos humanos. Pasos básicos a tomar en cuenta al desarrollar un SIRM................................................................................20

1

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, TIPOS DE ORGANIZACIONES Y AMBIENTE ORGANIZACIONAL 

Conceptos

Organización

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.

Estructura Organizacional

La estructura organizacional es un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.

Departamento

El departamento es una o varias divisiones de la organización.

Departamento es un área bien determinada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.

2

Elementos de la Organización

División del Trabajo

Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:

La primera: jerarquización, que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia.

La segunda: departamentalización, que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.

Coordinación: es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos.

3

Tipos de Organización

1. Organización Formal

Es la determinación de los estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos.

Características Básicas de La Organización Formal

Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama.

Es racional. Es una de las principales características de la teoría clásica. Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe

basarse en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional súper especializada.

Distribución de la autoridad y de la responsabilidad.

2. Organización Lineal

Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.

Características de La Organización Lineal

Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.

Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.

Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización.

Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.

Ventajas de la Organización Lineal

Estructura sencilla y de fácil compresión.

4

Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.

Facilidad de implantación. Estabilidad considerable. Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.

Desventajas de la Organización Lineal

La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.

No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.

Está basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria. Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la

existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse

en nada (la organización lineal impide la especialización). A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente

a la congestión, en especial en los niveles altos de la organización. Órganos internos de asesoría.

Campo de Aplicación de La Organización Lineal

Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas.

Cuando la organización está comenzando su desarrollo. Cuando las tareas llevadas a cabo por la organización están estandarizadas, son

rutinarias y tienen pocas modificaciones. Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo

se hace más importante que la calidad del mismo. Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u

obtener servicios externos, que establecer

3. Organización Funcional

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea.

Características de la Organización Funcional

Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.

5

Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.

Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.

Ventajas de la Organización Funcional

Máxima especialización. Mejor suspensión técnica. Comunicación directa más rápida Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

Desventajas de la Organización Funcional

Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.

Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.

Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.

Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos creando conflictos entre los especialistas.

Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

Campo de Aplicación de la Organización Funcional

Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos.

Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.

6

4. Organización de Tipo Línea-Staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.

Criterios para Diferenciar Línea y Staff

Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas indiferentes.

Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará.

Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.

El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

Servicios Consultoría y asesoría Monitoreo Planeación y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto.

Características de La Organización Línea-Staff

Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.

7

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados.

Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados.

Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.

Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.

Desarrollo de La Organización Línea-Staff

La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:

1. Fase: no existe especialización de servicios. 2. Fase: especialización de servicios en la sección. 3. Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento. 4. Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la sección.

Ventajas de la Organización Línea-Staff

Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.

Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.

Desventajas de la Organización Línea- Staff

La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.

El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.

El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.

8

El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.

Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.

Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.

Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.

Campo de Aplicación de la Organización Línea-Staff

La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos. Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentalización como fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad de departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.

Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeación y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las dificultades de la comunicación hacen más importante este control. Así, el principio del tramo de control establece que tiene un límite el número de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administración.

9

Factores que Determinan la Amplitud de la Organización Línea-Staff

Existen varios factores que influyen materialmente en el número de niveles que se establezcan estos son:

1. Capacitación del Subordinado.

Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado.

Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino también menos contacto con él.

2. Claridad de la Delegación de Autoridad.

Aunque la capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duración de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organización mal diseñada y confusa.

Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y atención por parte del superior.

3. Claridad de los Planes.

Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitará menos supervisión.

4. Uso de Estándares Objetivos.

Un gerente debe averiguar, por observación personal o mediante normas objetivas si los planes se están cumpliendo.

5. Rapidez de Cambio

10

Esta es una determinante importante ya que pueden formularse políticas y mantener la estabilidad de las mismas.

6. Técnicas de Comunicación

La eficacia con la cual se usen las técnicas de comunicación también influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso también tiende a acrecentar el tramo de un gerente.Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.

7. Contacto Personal Necesario

Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de políticas, documentos de planeación u otras y necesitan reuniones personales.

8. Variación por Nivel Organizacional

En varios proyectos de investigación se descubrió que el tamaño del tramo más eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.

9. Otros Factores.

Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a más personas que uno que carezca de estos atributos.

Otro factor sería la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación de responsabilidad, así como su buena disposición a correr riesgos razonables

11

Ambiente Organizacional

Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización:

El Mecanista

En este las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.

El Orgánico

En éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría.

Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de ambos. En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.

Reducción de Tamaño

Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuración y consiste en una disminución de la organización para convertirse en estructuras más delgadas y flexibles, que puedan responder con más agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales.

12

La Estructura y el Proceso de la Organización

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercadeo o en forma de matriz.

Organización Funcional

La organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones.

Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y básica de departamentalización. La usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Además facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.

Organización por Producto/Mercadeo

La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.

La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: división por producto, la división geográfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la división por cliente, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.

Organización Matricial

La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando múltiple. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se

13

diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.

Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.

14

Planeación Estratégica de Recursos Humanos

Para alcanzar plenamente su objetivo de planeación estratégica de recursos humanos debe considerar los siguientes factores:

Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definición del entorno macro envolvente de la organización tomando en cuenta las características de la actividad económica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las características y penetración en el mercado de los competidores.

Identificar la misión y los objetivos institucionales. Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización. Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o

sustantivos y de apoyo. Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración

de recursos humanos. Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:

1. Información extrainstitucional: Estatus socioeconómico, nivel cultural y problemática familiar.

2. Información intrainstitucional: En términos de inventario de recursos humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, selección, contratación, inducción, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal.

Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus características y planear dotaciones o movimientos futuros.

15

Enfoque Estratégico de Planeación de Recursos Humanos.

1. Describir el proceso de planeación de recursos humanos.

La planeación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organización.

2. Acciones que puede emprender una compañía si tiene un excedente de trabajadores.

Sea que el excedente de trabajadores proceda de un problema coyuntural donde la empresa deba enfrentar bajas en producción y /o ventas, o que corresponda a situaciones de fusiones o alianzas estratégicas, o simplemente a los efectos de cambios tecnológicos, etc., las decisiones en materia de planificación de los recursos humanos deben estar acordes con la expectativa que en el corto y mediano plazo tenga la empresa respecto al escenario que deba enfrentar después de la acción tomada para recuperar lo invertido, y /o reestructurar, de acuerdo a los factores externos, una política que permita no caer en la situación contraria de escasez de personal debidamente capacitado. Esto es, que la empresa podrá desde licenciar temporalmente algún personal, decretar vacaciones colectivas, propiciar rotación de turnos para aprovechar reentrenamiento con acuerdos de disminución de jornadas laborales, hasta la decisión de los despidos masivos, según la situación del mercado laboral circundante.

3. Métodos utilizados para proyectar las necesidades de recursos humanos.

a) Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia.

Se basan en el juicio de las personas que cuentan con los conocimientos y amplia visión de los factores y necesidades de personal. Esto implica, involucrar a los gerentes de línea, ya que ellos están directamente relacionados con las decisiones acerca de los empleos necesarios.

b) Pronósticos basados en las tendencias.

Se formulan proyecciones con base a las tendencias de la empresa durante el pasado (tendencia histórica como predictora de requerimientos futuros.) Dos métodos sencillos son la extrapolación y la indexación, los cuales son basados en técnicas de estadística donde se consideran las variables: Una dependiente y otras independientes que guardan correlación entre sí.

16

Estos métodos deben aplicarse asociados a los planes comerciales de la empresa, ajustando la proyección por la influencia de factores especiales, y convirtiendo las cifras en las posibles necesidades futuras de 2 a 5 años por anticipado.

Dentro de este punto cabe anotar las proyecciones de base cero (Presupuesto base cero) que parte del análisis del nivel actual de la organización de empleo para prever las necesidades futuras y el enfoque de la base hacia arriba, que parte del análisis de las unidades organizacionales más bajas para prever los requerimientos en materia de empleo.

c) Análisis de presupuestos y planeación.

Un estudio de los presupuestos por cada departamento puede revelar las autorizaciones financieras para contratar más personal o reducirlo en algunas áreas. Estos datos, unidos a un análisis de tendencias en la fuerza de trabajo, pueden proporcionar cálculos de necesidades a corto plazo.

d) Análisis de nuevas operaciones.

Se emplea cuando surgen operaciones nuevas en una empresa. Para ello, se toma como base la comparación con los requerimientos efectuados por otras empresas que manejan procesos similares.

e) Los modelos de computadoras.

Comprenden formulas metódicas que involucran la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cambios en la fuerza laboral. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.

1. Distinguir entre un inventario de gerentes y un inventario de habilidades. Componentes esenciales de cada uno.

Un inventario de gerentes consiste en la información que suministra cada uno acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel.

Un inventario de habilidades es la información que la empresa genera sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel. Este inventario de recurso humano, consiste entonces en un listado de promociones potenciales, donde se resumen los conocimientos y habilidades de los empleados. Un inventario de habilidades se compone de:

17

a. Información general del cargo que ocupa el empleado.b. Habilidades, capacitación, conocimientos y educación formal.c. Potencial del empleado (desempeño, idoneidad para promoción, deficiencias).d. Actualización de información y revisiones autorizadas.

Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se añadirá como: responsabilidad del puesto, números de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitación gerencial recibida, labores gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente vital de información para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a desempeño, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas técnicas, es que se puede generar un cuadro general de reemplazos potenciales.

2. Definir y describir el propósito de la reducción de tamaño de una organización.

Los rápidos e intensos cambios sociales y tecnológicos del entorno han provocado que las estrategias de reestructuración o de reducción del tamaño de la empresa (downsizing) se conviertan en un fenómeno empresarial cada vez más importante y en un reto para la Dirección de Empresas tan trascendental como puede ser el del crecimiento. De todas partes nos llegan las recomendaciones y consignas de los gurús al uso preconizando la necesidad de avanzar hacia una empresa más reducida, más flexible y ligera, con menos gastos generales, menos burocracia y decisiones más rápidas, más especializada en aquellas actividades que mejor domina.

Desde el enfoque de recursos y capacidades, la empresa se concibe como un conjunto único y organizado de recursos. Esta colección de recursos no permanece invariable a lo largo del tiempo, si no que, por el contrario, está en continuo cambio. Por una parte, en el normal operar de ésta empresa, paulatinamente se van generando en su interior y adquiriendo del exterior nuevos recursos materiales, intangibles, humanos y financieros. Así, el crecimiento interno empresarial se explica por el cumplimiento simultáneo de tres requisitos:

La empresa dispone de recursos sobrantes (exceso respecto a los estrictamente necesarios para seguir operando a la misma escala),

éstos siguen siendo útiles en el negocio actual o en otros nuevos, y por tanto, pueden ser reinvertidos en ellos, y

existen costes de transacción que imponen restricciones a la venta de esos recursos sobrantes en el mercado.

Los cambios en el entorno de la empresa determinan nuevas configuraciones de recursos y capacidades que son necesarios para lograr ventajas competitivas y ello

18

implica que la empresa deba estar continuamente planteándose dónde, en qué negocios, pueden ser más útiles los recursos sobrantes que genera y dónde y cómo obtener los nuevos recursos que necesita para competir y de los que carece.

Pero, por otra parte, la colección de recursos también sufre alteraciones como consecuencia de otras decisiones de dirección contraria a las de crecimiento. Los imperativos del entorno también llevan en muchos casos, dentro de esa continua reconfiguración de las competencias centrales para asegurar la supervivencia futura, a un redimensionamiento competitivo que se traduce en decisiones de disminución selectiva del conjunto de recursos de los que dispone la empresa. Estas serían las estrategias corporativas de reestructuración o downsizing. Estrategias que tradicionalmente han sido mucho menos estudiadas y analizadas por la Dirección Estratégica pero que están atrayendo en la actualidad un interés creciente.

A su vez dentro de este concepto pueden incluirse múltiples posibilidades. Aunque las decisiones tácticas que llevan asociadas normalmente son las mismas (cierre de plantas, recorte de personal, desinversiones...), sus efectos sobre el volumen y alcance de la actividad de la empresa pueden diferir de forma importante. Así, pueden distinguirse tres modalidades de reducción selectiva de recursos:

Políticas de recorte de gastos o retrenchment: se da una reducción de recursos pero manteniéndose o incluso fortaleciéndose la posición que la empresa ocupa en su negocio; no se dan cambios en el ámbito o alcance de la empresa y se mantiene o aumenta el output. Algunas decisiones que se incluyen en este apartado serían las de centralización y especialización de las operaciones, variaciones en las relaciones con proveedores y cambios organizativos en el número de niveles jerárquicos. El objetivo es una mejora de la productividad mediante procesos de reingeniería y cierre y eliminación de equipos y puestos de trabajo redundantes.

Redimensionamiento o downscaling: se refiere a un repetido recorte de recursos humanos y físicos para mantener o incluso reducir el output de la empresa y así mantener la oferta en línea con la demanda. En la medida que estos recortes afecten exclusivamente a la escala de actividad y no al número de negocios en los que participa, se clasificarían en este apartado, si no es así en el siguiente.

Racionalización de la cartera de negocios o downscoping o refocusing: en este caso las reducciones de recursos afectan a la variedad de las actividades desarrolladas por la empresa. Se da una reducción del grado de diversificación o de integración vertical, lo que puede traducirse en una disminución también del output total.

Aunque se han utilizado muchos nombres, en ocasiones como medio de enmascarar las verdaderas medidas, al final los procesos de reestructuración siempre tienen un resultado: menos empleados.

19

3. Distinguir entre el pronóstico de requerimientos y la disponibilidad de los recursos humanos.

Los pronósticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursos humanos a cálculos específicos a corto y a largo plazo. Las cifras son únicamente un cálculo, para que inicialmente presenten un nivel bajo de precisión. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción, los cálculos se hacen más precisos.

En el largo plazo, esto significa que los planes son cálculos de necesidades probables. A corto plazo, los planes son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones. Estos cálculos permiten afrontar las necesidades más inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia.

Los cálculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las empresas prever que cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cuáles deben ser suplidos con personal externo. Es decir, que esta información determina la disponibilidad existente de recursos humanos. Para ello, las empresas desarrollan los listados de promociones potenciales donde se resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial con que cuenta la empresa. De igual manera, existen los cuadros de reemplazo potencial, los cuales constituyen una representación visual de las posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa.

Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursos humanos, con promociones internas, por no contar con la(s) persona(s) adecuada(s), o por tratarse de cargos de nivel básico (puestos clasificados como iníciales, las empresas recurren a fuentes externas de recursos humanos).

4. Propósito de un sistema de información de recursos humanos. Pasos básicos a tomar en cuenta al desarrollar un SIRM.

Dado que la administración de recursos humanos es una responsabilidad de línea y una función de staff, esta área debe proporcionar, a todos los organismos de línea, información pertinente acerca del personal de cada uno de los organismos para que los respectivos gerentes administren a sus subordinados.

Un sistema de información obtiene, procesa y transforma los datos en información de manera esquematizada y ordenada, para que sirvan de ayuda en el proceso de toma de decisiones. El punto de partida de un sistema de información de recursos humanos es la base de datos. El objetivo final de un sistema de información es suministrar a las jefaturas información acerca del personal.

20

El montaje de un sistema de información de recursos humanos requiere análisis y evaluación de la organización o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de información.

21