infonavit.janium.net · 2012-02-20 · ji mis-profesores: Mi mas profundo reconocimiento a todos...

CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN ^ ^ INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN, A.C. M #

DELEGACIÓN TABASCO \ ^ CflllC

"EL GERENTE DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN"

TESIS

QUE PARA OBTENER EL 6RADO DE:

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

PRESENTA:

JAVIER CASTELLANOS HERNANDEZ

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME AL ACUERDO No. 2024276, DE FECHA 21 DE OCTUBRE DE 2002

VILLAHERMOSA, TABASCO JULIO DE 2006

r

Agradecimientos:

A <Dios:

Por darme la vida, por las fortalezas y bendiciones recibidas. Por permitirme lograr mis objetivos y metas, por ser tan bueno conmigo y por darme las oportunidades para ser un ser humano útil.

A mi padre (\)

Con todo mi cariño le dedico este trabajo, pues fue gracias a su fe, confianza y esfuerzo que tuve la oportunidad de prepararme y ser útil a la sociedad.

>? mi madre:

Por su amor, por darme fortaleza y protección en los momentos más difíciles que un ser humano enfrenta.

A mis hermanos y familia:

Gracias por su cariño y por su apoyo en mi desarrollo profesional.

J? mis amigos.

Gracias por ser mis amigos, por compartir lo más valioso de esta vida que es la amistad. Para ustedes mis respetos.

jl mis amores:

Gracias por hacerme feliz, por sentir que la vida tiene sentido al verles nacer, crecer, sonreír, gritar y también llorar. Los amo.

JL ti:

Gracias por tu apoyo, por tu cariño y por ser alguien especial en mi vida.

ji mis-profesores:

Mi mas profundo reconocimiento a todos ustedes que han sido importantes en todas las etapas de mi desarrollo académico, coadyuvando con sus conocimientos, a ser un mejor profesionista cada día.

J? mi asesor.

Mi más sincero agradecimiento por el apoyo brindado para realizar este trabajo.

JL todo aquel:

Profesionista, estudiante, asesor o simple lector, te doy las gracias por consultar este trabajo, aunque sencillo, fue hecho pensando en ustedes con el fin de brindarles una herramienta de consulta que les permita en cierta medida, encontrar soluciones viables a situaciones que se presentan diariamente en la vida cotidiana y lograr con ello, una mejor toma de decisiones, obteniendo resultados satisfactorios.

RESUMEN DE LA INVESTIGACIÓN (abstract)

La presente investigación esta enfocada a conocer el perfil de los Gerentes o Administradores de proyecto que trabajan en los diferentes proyectos constructivos, los cuales deberán tener ciertas características para poder desempeñar el puesto y realizar bien su trabajo. Para ello es necesario aplicar una serie de metodologías que nos permita identificar cuales son las carencias tanto en conocimientos técnicos como en el manejo del estilo gerencial que aplican en su organización. Es importante aclarar que un Gerente de proyectos debe tener conocimientos de técnicas de programación de obras, manejar sistemas informáticos, conocer y tener experiencia del proyecto que tiene a cargo. En cuanto al estilo gerencial determinar como debe aplicar el poder y la autoridad, la forma en que debe de transmitir la motivación a su equipo de trabajo, la comunicación, el manejo de conflictos, pero antes que saber si lo aplican o no es realmente saber si tienen el conocimiento, pues puede darse el caso que sean Gerentes de proyecto que se han hecho a través del tiempo y la practica.También es importante mencionar que el objetivo principal de esta investigación es determinar cuales son los factores que impiden que los Gerentes de proyecto puedan terminar un proyecto conforme a lo planeado, es decir, en el tiempo establecido, con el presupuesto determinado y también con las especificaciones y calidad establecidos en el proyecto.

Por otra parte, la presente investigación también esta enfocada a determinar cuales son los errores más comunes que cometen los Gerentes de proyectos, durante el desarrollo de los proyectos de construcción o de ingeniería que tengan a su cargo. Por contraparte, también se busca identificar que factores externos o ajenos influyen en el buen desarrollo de la ejecución de los proyectos. Estos factores externos pueden ser naturales o humanos, es decir, que se den por negligencia de personas que están al frente de ciertas áreas de la organización y que son vitales para el desarrollo del proyecto, tales como el departamento de compras.

Otro aspecto muy importante es conocer la metodología que se utiliza para llevar el control de obra, es decir, todos los mecanismos que se utilizan para obtener información real de los avances de los trabajos, el cual permitirá ir evaluando la información real con el avance programado, y de esta manera, conocer el desfasamiento o atraso que se tiene del proyecto, el cual permitirá adoptar las medidas correctivas necesarias con el fin de hacer volver al proyecto a su cause ideal. El atraso de un proyecto trae consecuencias graves para la organización, pues simplemente los objetivos planeados muchas veces se traducen en perdidas, quizás no tan graves si se logran detectar a tiempo, pero si impactan en muchos rubros tales como las ganancias, principal objetivo para lo que fue creado una organización.

Por ultimo, se podrá evaluar la puesta en marcha de un proyecto viviendístico de 211 viviendas de interés medio, a cargo de unas de las organizaciones de la entidad, que es Grupo Solución. Aquí se llevara el proceso desde el inicio del proyecto, planeacion, programación, ejecución, control y cierre del proyecto, este último rubro si cumple con la programación establecida. Para ello el Gerente de Proyectos deberá emplear metodologías y herramientas referentes a la planeacion y programación de proyectos así como llevar el control de la ejecución del proyecto y poder comparar lo real con lo programado.

Í N D I C E

Introducción

Capitulo I Conceptos Básicos en ia Administración de Proyectos 18

Introducción General 18 Objetivos del Capitulo I: 19

I.1.-¿Qué es un Proyecto? 19 i. 1.1.-Descripción genérica del Proyecto: 19

1.2.-Ejemplos de Proyectos 19 l.3.-Ciclo de vida del Proyecto 20

1.3.1.-Identificar una necesidad (Primera fase): 20 l.3.2.-Desarrollar una propuesta de solución (Segunda fase): 21 l.3.3.-Realizar el proyecto (Tercera fase): 21 l.3.4.-Terminar el proyecto (Fase final): 21

i.4.-¿Qué es la Administración de Proyectos? 22

1.4.1.-Objetivos de la Administración de Proyectos 22 1.4.1.1.-Administración del tiempo 22 l.4.1.2.-Administración de los recursos 22

. 1.4.1.3.-Administración de la calidad 22 l.4.1.4.-Administración del riesgo 22

i.5.-Funciones de la Administración de Proyectos: 23 l.5.1.-Planeación 23

1.5.1.1.-Razones para realizar la planeacion del proyecto: 23 l.5.2.-Programación 24 l.5.3.-Monitoreo 24 l.5.4.-Control 24

1.6.-Proceso de Planeacion y Programación 24 1.6.1.-Identificar las actividades del proyecto 24 l.6.2.-Estimar las duraciones de las actividades 24 l.6.3.-Desarrollar el plan del proyecto 24 l.6.4.-Programar las actividades del proyecto 25 l.6.5.-Revisar y analizar el programa 25 l.6.6.-lmplementar el programa 25

i.7.-Relación con otras disciplinas administrativas 26 l.7.1.-¿QuéesunPlan? 26

1.7.1.1.- Existen cuatro tipos de planes relacionados con: 26 l.7.2.-Programas 26

l.7.2.-Subproyecto 26 I.7.3.-Administración general: 26

l.8.-Concepto de Dirección de Proyectos 27 1.9.-Gerente de Proyecto 27 UO.-Las seis cualidades del Administrador de Proyectos 27 1.1 I-Responsabilidades del administrador de Proyectos 28 l.12.-Roles del Administrador de Proyectos (ver Fig. I.5) 28 1.12.1.-Roles interpersonales , 28 1.12.2.-Roles por decisión 28 l.12.3.-Roles de información 28 l.13.-Administración adecuada sobre Administración deficiente 29

1.13.1.-Características negativas de la Empresa 29 l.13.2.-Características negativas de los Gerentes 29

l.14.-Habilidades necesarias del Administrador de Proyectos 30 1.14.1.-Habilidad técnica 30 1.14.2.-Habilidad humana: 30 1.14.3.-Habilidad conceptual 30

l.15.-Estilos de Dirección 30 l.15.1.-AutoridadyPoder 31

1.15.1.1.-Existen cinco tipos de Poder 31 l.15.2.-Motivación 32 l.15.3.-Funciones de desarrollo personal y motivacional y 33 l.15.3.-Liderazgo *. 34

1.15.3.1-Teorías sobre estilos de liderazgo 35 1.15.3.1.1-Autoritario: 35 1.15.3.11-Democrático: 35 l.15.3.1.2.-Liberal(laissez-faire) 35

l.15.3.2.-Funciones de liderazgo de equipo 36 l.15.3.-Comunicación 36

1.15.3.1.-Tipos de comunicación: 37

1.15.3.1.-Las técnicas de comunicación y el Administrador de Proyectos 37 l.15.4.-Conflictos 38 1.15.4.-Fuentes de conflicto 38

1.15.4.1-Alcance del trabajo 38 l.15.4.2.-Asignación de recursos 39 l.15.4.3.-Programa 39 l.15.4.4.-Costo 39 l.15.4.5.-Prioridades 39 1.15.4.6.-Diferencias personales 39

1.15.5.-Manejo de conflicto 39

Conclusiones 42

Capitulo II Inicio del proyecto 44

Introducción 44 Objetivos del Capitulo II 46

11.1.-Establecimiento de prioridades 46 ll.l.l-Pasos para determinarlas prioridades de los proyectos 46 H.12.-Razones por las que se elimina un proyecto 47

II.Z-Establecimiento de metas, objetivos y alcances del proyecto 49 II.2.1-LOS seis criterios para establecer metas 49

11.2.11.-Metas paso a paso 50 ll.3.-Definición de objetivos del proyecto 50

ll.3.1-Pasos para determinar objetivos 51 ll.3.2.-Alcances de un proyecto 51 ll.3.3.-Restricdones en un proyecto 52

ll.4.-lntegración de equipos de trabajo 52 11.4.1.-Etapas de desarrollo y crecimiento del equipo 53 II.4.2.-EI equipo efectivo de proyectos 55

ll.5.-Selección de candidatos para el equipo 56

Conclusiones 57

Capítulo III Planeaclón del proyecto 59

Introducción 59 Objetivos del Capítulo III: 60

III.1.-Descripción de actividades 60 Hl.1.1.-Lista preliminar de las actividades 60

lll.2.-Diagrama por estructura de trabajo 60 lll.3.-Diagramadered 61

111.3.1.-Diagrama de precedencias 61 iii.3.1.1.- Recursos fundamentales 62

III.3.2.-Descripción de redes 62 Nl.3.2.1-Pasos a evitar al construir una red 64

lll.3.3.-Programación de tiempos 64 III.3.3.1.-Duración de las actividades 65

lll.4.-Proceso de estimación de tiempos 65 III.5.- Métodos de planeacion y programación 67 III.6.- Método del camino crítico 67

lll.6.1.-Metología 67 Hl.6.2.-Presupuesto 68

III.7.-Plan detallado del proyecto 68 III.8. Proyecto 69

111.8.1.-Definición del proyecto 69 111.8.2.-Objetivo y riesgos del proyecto 71 lll.8.3.-Estructura de las actividades 71 lll.8.4.-Diagrama de red 72

111.8.4.1.-Definición de tiempos y tiempo estándar 75 Hl.8.5.- índice de Estatus de Desviación 75 111.8.6.-Proceso de construcción 78 lll.8.7.-Programa de desplantes de vivienda 78 lll.8.6.-Proceso de construcción de cada actividad del prototipo caoba plus 79 lll.8.7.-Programa de desplante de 211 viviendas 80 lll.8.8.-Programa de avance semanal por actividad 81 lll.8.9.-Programa financiero por prototipo 81 lll.8.9.-Programa financiero por Prototipo 83 lll.8.10.-Programa de obra (financiero) 85 111.8.11.-Programa de obra individual por prototipo 87

Conclusiones 91

Capitulo IV Ejecución del proyecto 94

Introducción 94 Objetivos del Capítulo IV: 95

IV.l-lnicio de la Ejecución 95 IV.2.-Concepto de Organización 96 IV.3.- Estructuras organizacionales 96

IV.3.1.-Organización funcional: 96 IV.3.2.-Organización por Proyecto o producto: 97 IV.3.3.-Organización Matricial: 98

IV.4.- Teoría de grupos en las empresas 99 IV.4.1.-Integración de equipos de trabajo: 99 IV.4.2.-Equipo formal 99 IV.4.3.-Personal clave: 100

IV.4.4.-Equipos de alto rendimiento 100 IV.4.4.1.-Características más relevantes: 100 IV.4.4.2.-Principios de equipos autodirigidos 100

IV.4.5.-Redes de equipos de trabajo 101 IV.5.-Ejecución del proyecto del Fracc. San ángel: 211 viviendas 101 Conclusiones 102

Capítulo V Control del proyecto 104

Introducción 104 Objetivos del Capítulo V: 105

V.l-Proceso de control del proyecto 105 V.2.-EI objetivo del control del proyecto 107 V.2.1.-Modos de operación 107 V.3,-lncorporación de los cambios del proyecto al programa 108 V.4.-Actualización del programa del proyecto 108 V.5.-Técnicas para el control 109 V.6.-Técnicas para el monitoreo 110 V.7.-Enfoques al control del programa 110 V.8.- Control del proyecto "San Ángel", 180 viviendas 111

V.8.1.-Control de avances de obra 111 V.8.2.-Comparativo de lo programado con lo real 114 V.8.3.-Programa de obra 119 V.8.4.- Consecuencias 121 V.8.5.- Estrategia a seguir 124

Conclusiones 125

Capítulo VI Cierre del Proyecto 127

Introducción 127 Objetivos del Capítulo VI: 128

VI. 1.-Desafíos al término del cierre 128 VI.2.- Elementos esenciales de la conclusión satisfactoria del proyecto 129 VI.3.-Proceso del cierre de un proyecto 130 VI.4.-Por que los proyectos terminan bien 131 VI.5.-Reporte final 131

Vl.5.1.-Usta de lo que incluye un reporte final 131 VI.6.-Cancelación del proyecto 132

Conclusiones 133

Conclusiones Generales 134

Bibliografía 137

ANEXO A 138 APÉNDICE 148

I I B L I Q T E C A

I N T R O D U C C I Ó N

Objetivo general:

• Identificar las variables por el cual el Gerente o Administrador de Proyectos no puede tener un control más eficiente del proyecto en cuanto a PROGRAMA, PRESUPUESTO, y ESPECIFICACIONES en proyectos diversos.

Objetivos particulares:

• Elaborar una encuesta que vaya orientada a evaluar el perfil del Administrador de Proyectos y su capacidad técnica que se requiere en las empresas.

• Identificar cuales son las herramientas técnicas y las metodologías que se utilizan en las empresas para planear, organizar, administrar, controlar y ejecutar proyectos constructivos.

• Identificar cuales son los errores en los que incurre el Gerente de Proyectos al estar al frente de un proyecto.

• Establecer posibles alternativas de solución a los problemas encontrados • Establecer mecanismos que permitan evaluar lo programado contra lo realizado

en tiempo y costo del desarrollo del proyecto.

Hipótesis:

• "Los Administradores de Proyecto específicamente los de ingeniería usan técnicas y herramientas de programación que les permiten planear, administrar, controlar y ejecutar proyectos diversos, logrando con ello la terminación de los mismos en los tiempos establecidos además de cumplir con las especificaciones y el presupuesto programado, redundando en mejores utilidades para las organizaciones".

Breve descripción de las partes

En el Capitulo I se analizan y definen conceptos o conocimientos básicos que un Gerente o Administrador de Proyectos debe de conocer, a fin de tener un criterio mas amplio al tomar decisiones o resolver problemas que tenga que ver con el proyecto. Tales conceptos son proyecto, ejemplos de proyectos, el ciclo de vida de un proyecto, Administración de proyectos, funciones y objetivos, proceso de planear y programar los proyectos, qué es un plan y cuales tipos existen. También en una función administrativa de dirección que importancia tienen los estilos de dirección tales como el poder, liderazgo, comunicación, autoridad y conflicto. Así mismo se estudian las cualidades, habilidades y obligaciones que un Gerente de proyectos debe de tener así como los roles que deberá asumir en determinadas situaciones.

En el Capitulo II se analiza la fase de inicio del proyecto, estableciendo el procedimiento para definir las prioridades entre proyectos, metas, objetivos, alcances, restricciones e identificación de riesgos que pueden afectar al proyecto. En la integración de equipos se define que es un equipo y las etapas de desarrollo y crecimiento de los equipos tales como formación, etapa de tormentas, adaptación y desempeño. También se analiza el equipo efectivo de proyecto así como sus características. Por ultimo se analiza la forma mediante el cual se seleccionan candidatos para el equipo de proyectos, estableciendo para ello, una serie de preguntas que ayudará al Gerente de proyectos, determinar e identificar a los mejores candidatos para el desempeño de una función determinada.

El Capitulo III trata sobre lo principal de todo un proyecto, la planeación, pues esta etapa es la base del éxito del proyecto. Aquí lo mas importante es que se tiene que hacer una descripción de las actividades del proyecto, del cual se obtendrá una lista preliminar de las actividades, y mediante el Diagrama por estructura de trabajo o WBS (Work Breakdown Structure) se organizara las actividades por etapas o áreas. El WBS se divide en niveles y por disciplinas. Para representar los trabajos en una red hay dos formas muy comunes: el PERT (Program Evaluation and Review Technique: Técnica de Evaluación y Revisión de Programas) y el CPM (Critical Path Method), aunque existen otras técnicas que se usan para el mismo fin. También se analiza la metodología o el proceso que se sigue para establecer la programación de tiempo y la duración de las actividades. Se establece un plan detallado de un proyecto, el cual es ajustable de acuerdo a las dimensiones del proyecto y consta de fase de inicio, objetivo del proyecto, prioridades, estructura del proyecto, diagrama de red, presupuestos, etc. Por ultimo se aplicaran los conceptos antes mencionados aun proyecto viviendístico, de tal manera, que permita determinar los problemas que enfrenta el Gerente de proyectos y a su vez, los riesgos que tendría un proyecto al no llevarse a efecto de la forma en que fue planeado y por lo tanto las consecuencias negativas que tendría para la organización responsable o dueño del proyecto.

El Capitulo IV trata sobre la ejecución del proyecto y tiene como objeto establecer los criterios para poner en marcha el proyecto. Para iniciar la ejecución se debe de cumplir con una serie de objetivos tales como comunicar las metas del proyecto a los miembros del equipo, establecer liderazgo, involucrar a la gente en el proyecto, identificar actividades y fases criticas del proyecto, programación de fechas y plan general del trabajo. Se analizaran los tipos de estructuras organizacionales que se aplican en las organizaciones para administrar proyectos tales como estructuras de proyectos, matricial y funcional. También se analizaran los conceptos de integración de equipos, equipo formal y personal clave. Se estudiaran los equipos de alto rendimiento así como sus características principales, así como los principios de equipos autodirigidos y las redes de equipo de trabajo. Por ultimo se definen las fechas de inicio y términos del proyecto así como la manera en que se realizará el proceso de construcción de las viviendas.

El Capitulo V trata sobre el Control del proyecto, es aquí donde se establecen los principales lineamientos para realizar un buen control y una supervisión adecuada del proyecto. En este capitulo se analizará qué se necesita para llevar a cabo el proceso

de Control de proyecto, a fin de comparar el proceso real y con el planeado. También se analizara cual es el objetivo del Control del proyecto, ya que para lograrlo se requiere la consideración de tres parámetros: donde se está, comparado con donde se supone debería de estar, lo que pueda afectar al proyecto y adonde se llegará con el proyecto, comparado con donde se dijo que se llegaría. También se estudiaran las técnicas de Control de proyectos tales como control reactivo, proactivo y físico y financiero así como las técnicas de monitoreo de los proyectos. Por ultimo, se estudiarán y analizarán las técnicas de control y monitoreo que se utilizarán para el proyecto viviendístico "San Ángel", de tal manera que permita identificar cualquier desviación del avance del proyecto con lo planeado y lo real.

Por ultimo, se tiene el Capitulo VI referente al Cierre del proyecto, la última fase de vida del proyecto. Aquí se analizarán los desafíos que se tiene cuando un proyecto se aproxima a su terminación final tales como desafíos técnicos, desafíos del equipo del proyecto y desafíos del cliente. Hay ciertos elementos esenciales de la conclusión satisfactoria del proyecto que se analizarán. Así mismo se estudiará que actividades se necesitan realizar para el proceso de cierre de un proyecto, también se analizará el por que los proyectos terminan bien y se evaluará toda la información que se necesita para hacer un reporte final. Por ultimo, se analizará en que situaciones se puede cancelar un proyecto.

Metodología utilizada (técnicas de investigación empleadas)

• DESCRIPTIVA.- Porque se determina, identifica y mide las variables incidentes en la problemática que enfrenta "EL GERENTE DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN" y con base a ello se establece una propuesta de solución.

• PROPOSITE VA.- Porque plantea la proposición de soluciones para la resolución de problemas.

Diseño de la Investigación

• El tipo de diseño de investigación consistirá en un Diseño No Experimental debido a las características del proyecto de investigación y sobre todo por el poco tiempo de que se dispone para llevar un control más experimental de las variables a medir de que se disponen, por lo que este método de investigación no nos permitirá manipular las variables sino que solo se llevara a cabo por medio de observaciones en su contexto natural.

Comentarios a los resultados obtenidos

Para determinar y conocer las características de los Gerentes o Administradores de proyecto, se procedió a realizar un estudio que evaluara su estilo gerencial, manejo de poder y autoridad, manejo de la motivación, estilo de liderazgo y la resolución de conflictos en su organización en el manejo de diferentes proyectos. Para ello se utilizaron una serie de metolodogías que nos permitieron evaluar esas características tan importantes y que de hecho, define en cierta manera, el perfil que un buen Gerente o Administrador de proyectos debe de tener. Entre las metodologías utilizadas se encuentran el Instrumento Thomas-Kilmann (estilo de manejo de conflictos), Raudsepp y Yeager (estilos de poder), Prueba de Hersey-Blanchard, Modelo McClelland Atkinson (motivación) y metodologías para estilos de liderazgo y estilos de comunicación.

Oe una población de 325 organizaciones registradas en el Estado de Tabasco, se obtuvo un tamaño de muestra de 18, obteniendo los siguientes resultados.

El estilo gerencial que debe de asumir un Gerente de proyectos es el Convergente, situación que se da en la mayoría de las organizaciones. Se da un manejo de autoridad y poder equilibrado, es decir, entre el poder ingenuo y el equilibrado, para que el Gerente de proyectos pueda aplicar su autoridad y poder en el desarrollo de sus actividades. En el rubro de Motivación y considerando la Teoría de McClelland basada en las necesidades de pertenencia, poder, competencia y logro, los Gerentes de proyectos basan su tendencia hacia el logro, es decir, alcanzar metas, avanzar, en lo que se tiene planeado.

El liderazgo que aplican los Gerentes de proyecto en las organizaciones donde se desenvuelven es Alto en tareas, Alto en relaciones y Efectivo. El estilo de comunicación que se maneja son todos y están dentro de los límites de control.

El otro método aplicado para obtener información necesaria es la encuesta y fue aplicado al mismo tamaño de la muestra obtenida. Ésta se aplicó a Gerentes de proyecto, Gerentes de construcción e Ingenieros de obra, obteniéndose la siguiente información:

El 50% de los encuestados manifiestan que el mecanismo principal que permitió su contratación fue a través de su Currículm Vitae. El resto manifiesta que fue a través de las relaciones publicas, habilidades y por su experiencia en trabajos anteriores con las organizaciones.

En cuanto al tipo de contratación, el 75% de los encuestados manifiestan que fueron contratados por obra o tiempo determinado. A continuación se mencionan dos preguntas muy importantes que se les aplico a los encuestados:

2.7 ¿Crees que tu sueldo es el apropiado de acuerdo a tu puesto? El 66.67% de los encuestados respondió que no están a gusto con el sueldo que se les paga por las actividades de acuerdo al puesto que desempeñan.

2.8 ¿Te sientes a gusto en la empresa? El 100% de los encuestados se sienten a gusto en la empresa.

En conocimientos generales un 33.33% contesto negativamente abajo del 50% de las preguntas cerradas y abiertas que se le aplicaron.

Al evaluar el espíritu de equipo, se puede concluir que el 100% de los encuestados manifiestan apoyo, comunicación entre los miembros, gozan de un buen ambiente de trabajo, existe la aceptación entre los equipos de trabajo, confianza, se motiva a tener iniciativa además de la confianza entre las personas logrando con ello una mejor productividad de los equipos de trabajo.

En conclusión se tiene que los Gerentes e Ingenieros que trabajan en diversos proyectos constructivos son profesionales que tienen un sentido de pertinencia con su empresa y con su trabajo pero que desafortunadamente, aun persiste por parte de las organizaciones, el de no reconocer su labor y desarrollo a través de un salario justo y equitativo.

Utilidad de la tesis

La investigación permitirá:

• Identificar el perfil y habilidades que un Gerente de Proyectos deberá de cumplir para estar al frente de un proyecto determinado.

• identificar cuales son los principales aspectos que se debe tomar en cuenta para una buena planeacion, programación y control del proyecto, a fin de evitar retrasos en la ejecución del mismo.

• Establecer un precedente para que los Gerentes y Administradores de Proyecto puedan apoyarse en su toma de decisiones.

• Establecer una metología y sistema que permita al Gerente terminar el proyecto en programa, costo y especificaciones.

• Dejar en claro que el papel de un Gerente de Proyectos es muy importante y que forma parte esencial en la estructura de toda organización.

"EL GERENTE DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN"

Capitulo I

Conceptos Básicos en la Administración de Proyectos

Introducción

En la Administración de Proyectos, se manejan conceptos básicos que son de vital importancia en el desarrollo de las actividades de un Administrador o Gerente de Proyectos, los que son necesarios dominar perfectamente bien, ya que le permitirán tener un criterio mas amplio y a la vez una mejor visión de los problemas a los cuales se enfrentara y a los cuales tendrá que solucionar. Tales conceptos marcaran una pauta que ayude al Administrador de Proyectos y a la Gerencia de Proyectos en la toma de decisiones respecto a sus funciones y razón de ser: Proyecto, Administración de Proyectos, Plan, Programa, Subproyecto, Fases y ciclo de vida de un proyecto, Administración general, Funciones de un Administrador, características de un Administrador de Proyectos.

El hombre ha utilizado la Administración de Proyectos desde tiempos remotos, pues para ejemplo están las grandes construcciones prehispánicas, la gran muralla china, templos, catedrales, mausoleos, sistemas de riego, sistemas de conducción de agua, ciudades, etc. Si bien es cierto que se construyeron con sistemas constructivos muy rudimentarios en comparación a nuestra época moderna, también es cierto que detrás de esas grandes obras, estuvieron los Administradores de proyectos, quienes se encargaban de planear, organizar, controlar y construirlos. Quizás por lo monumentales de las obras, no se le daba tanta importancia al tiempo y costo, pues muchas de esas obras duraron décadas en ser construidas, pero aquí lo importante es que se tuvieron que emplear algunas técnicas de Gerencia de proyectos.

Dentro de la Administración de Proyectos, entra la Gerencia de Proyectos, que no es más que la coordinación de todos los recursos tanto humanos, materiales, equipo y financiero en un programa de tiempo y costo determinado, con el fin de alcanzar los objetivos planteados. Tomando en cuenta las tres variables más importantes, tiempo, costo y calidad, un buen Gerente de proyectos no debe simplemente administra un proyecto sino que implica analizar, planificar, dirigir, controlar, evaluar y modificar cualquier actividad con el proyecto durante la elaboración del mismo.

Hoy en día el Administrador de Proyectos además de tener a su cargo las actividades antes mencionadas, se debe de involucrar en aspectos de operación, mercadotecnia, ingeniería financiera, sociales y legales, aspectos que no debe de descuidar porque impactan directamente en el proyecto. También es importante mencionar que hoy en día existen numerosas herramientas y sistemas que le ayudan al Administrador de Proyectos en lograr sus objetivos planteados.

18


CONSTRUCCIÓN"

Objetivos del Capitulo I:

El capítulo I tiene por objeto definir los conceptos básicos en la administración de proyectos, así como el de establecer cual es su rol como profesionista dentro de esta disciplina administrativa.

1.1.- ¿QUÉ ES PROYECTO?

• Un proyecto se define como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un único producto o servicio. Temporal significa que todo proyecto debe tener un comienzo y un final definidos; único significa que el producto o servicio tiene características que lo distinguen de cualquier otro producto o servicio y que no ha sido hecho antes.1

Los proyectos tienen un inicio y un final programados que definen el marco de tiempo dentro del cual las metas y objetivos del proyecto deben cumplirse. Estas metas y objetivos deben ser logrados utilizando recursos limitados que normalmente incluyen un presupuesto fijo.

1.1.1.-Descripción Genérica del proyecto: • Son realizados por personas. • Están restringidos por recursos limitados. • Son planeados, ejecutados y controlados.

Los proyectos fundamentalmente difieren de otros desarrollos en que dejan de existir cuando sus objetivos declarados han sido alcanzados, mientras que otras empresas adoptan un nuevo conjunto de objetivos y siguen trabajando. Las operaciones y los proyectos difieren prímordialmente en que las operaciones son constantes y repetitivas mientras que los proyectos son temporales únicos.

Un equipo creado para un proyecto, como tal, pocas veces sigue unido al término del proyecto. Muchos proyectos son realizados por un equipo creado con el propósito único de desempeñar el proyecto. Cuando se finaliza el proyecto el equipo se disuelve y sus integrantes son reasignados.

I.2.-EJEMPLOS DE PROYECTO2:

• La creación de un nuevo producto o servicio. • Hacer efectivo un cambio de estructura, apoyo o estilo en una organización • Montar una obra teatral • Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado

1 Orlando Hernández Vázquez, "Gerencia de Proyectos con Project (Talleres de planeacion de proyectos)", 1998, p. 1 2 Jack Gido - James P. Clements, "Administración exitosa de proyectos", 2003, p.5

19

n i r l l b L l Q T E C A


CONSTRUCCIÓN"

• Construir un edificio o complejo • Reconstruir una ciudad después de un desastre natural • Construir una casa

Los proyectos involucran hacer algo que no se ha hecho antes, y por lo tanto, son únicos. Un producto o servicio puede ser único aunque la categoría a la que pertenezca sea amplia. Por ejemplo, miles de edificios se han construido, pero cada uno es un desarrollo único, con diferente diseño, diferente lugar, diferente constructor, etc.

La presencia de elementos repetitivos no cambia la propiedad de autenticidad del esfuerzo conllevado. Por ejemplo:

- Un proyecto para armar un avión comercial puede requerir múltiples prototipos.

- Un proyecto para sacar un nuevo medicamento al mercado puede necesitar miles de dosis del mismo para poder hacer pruebas de laboratorio.

- Un proyecto de desarrollo urbano probablemente incluye cientos de unidades habitacionales.

La construcción de una nave industrial comienza con una ingeniería de diseño para definir las características del la construcción. Estas características se utilizan para diseñar las unidades principales que tomaran parte en el proceso. Esta información se convierte en la base para el diseño ingeniería que define tanto la distribución de la planta y las características constructivas de las instalaciones auxiliares y de instalaciones. Todo esto converge en dibujos de diseño que son elaborados para producir dibujos de fabricación (¡sométricos). La construcción, interpretación y adaptación son llevadas a cabo según se necesitan, siempre y cuando sean propiamente autorizadas. Esta elaboración de las características se captura como dibujos "as builf (como se construyo). En la etapa de prueba, comúnmente se sigue trabajando en las características que crean ajustes finales de operación.

I.3.-CICLO DE VIDA DEL PROYECTO3:

El ciclo de vida de un proyecto de construcción puede ser dividido en las siguientes fases:

1.3.1.-Identificar una necesidad (primera fase): Consiste en descubrir una necesidad, un problema, o una oportunidad y puede dar

como resultado que el cliente solicite propuestas a personas, a un equipo de proyectos, o a organizaciones (contratistas), para resolver una necesidad identificada o solucionar un problema.

3 Jack Gido - James P. Clements, "Administración exitosa de Proyectos", 2003, p.7

20


l.3.2.-Desarrollar una propuesta de solución (segunda fase): Esta fase da como resultado la entrega de una propuesta al cliente por parte de una o

más personas o contratistas, o del equipo del proyecto.

I.3.3.-Realizar el proyecto (tercera fase): Consiste en implementar o poner en práctica la solución propuesta. Comienza

después que el cliente decide cual de las ofertas atenderá mejor la necesidad y después que llega a un acuerdo con el individuo o empresa que la presentó. Esta fase, conocida también como ejecución del proyecto, es en donde se planea detalladamente el proyecto y luego se implementa para conseguir su objetivo.

I.3.4.-Terminar el proyecto (fase final): Consiste en terminar el proyecto. Una vez hecho eso, se efectúan algunas actividades

de cierre como confirmar que se haya realizado todo lo solicitado y que el cliente lo haya aceptado, que se haya cobrado todo y que se hayan pagado las facturas. Un aspecto importante es evaluar la ejecución del proyecto a fin de averiguar que podría mejorarse si otro proyecto similar se llevara a cabo en el futuro.

Esfuerzo •

Identificar una

necesidad

Terminar el

proyecto

Tiempo

Figura 1.1 Ciclo de vida del provecto

21


CONSTRUCCIÓN"

l.4.-¿QUE ES LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS?4

La Administración de proyectos es la aplicación del conocimiento, experiencias, herramientas y técnicas para proyectar actividades con el fin de alcanzar y en su caso, exceder las expectativas y necesidades de clientes e inversionistas. Alcanzar y exceder las necesidades o expectativas del inversionista involucra invariablemente hacer un balance entre demandas.

• Alcance, tiempo, costo y calidad. • Inversionistas con diferentes necesidades y expectativas. • Requerimientos identificados, así como los no identificados. El propósito de la Administración de Proyectos es lograr las metas y objetivos del

proyecto dentro del marco de tiempo y presupuesto asignados, utilizando los recursos disponibles.

1.4.1.-Objetivos de la Administración de Proyectos Los objetivos de la Administración de Proyectos y a los cuales deberá sujetarse el

Administrador o Gerente de Proyectos son los siguientes (ver figura I.2)5:

1.4.1.1.-Administración del tiempo Aquí es importante evitar en lo posible, los retrasos y sobrecostos de los trabajos, ya

que son factores importantísimos en el buen desarrollo de la obra.

1.4.1.2.-Administración de recursos Los recursos que el Administrador de proyectos deberá de administrar son:

• Mano de obra • Material • Maquinaria y equipo

1.4.1.3.-Administración de calidad La calidad es un aspecto importante de cualquier proyecto de construcción y debe de

cumplir los requerimientos de los documentos del contrato, en particular los planos y especificaciones.

\.4.1.4.-Administración del riesgo La planeación y programación ayudan a reducir la incertidumbre e identificar aquellas

partes del proyecto donde existe mayor riesgo que requiere ser manejado.

Dr. Arturo Perlasca Lobato, "Apuntes de Administración de Proyectos", Maestría en Administración de la Construcción, ITC. M.C. Julio Maldonado Mercado, "Apuntes de Planeación, Programación y Control de Obra", Maestría en Administración de la

Construcción, ITC.

22


CONSTRUCCIÓN"

TIEMPO

wALIDAD i ^fpHIIHPMIppiiH^, L Ktt»UKoU«

Fig. l.2.-Objetivos de la Administración de Proyectos

I.5.-FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS:

La administración del proyecto involucra las siguientes cuatro funciones6:

l.5.1.-Planeac¡ón Antes de iniciar un proyecto, el Administrador del proyecto debe planear su ejecución.

Esto implica el establecimiento de un curso predeterminado de acción dentro de un ambiente pronosticado.

La Planeacion representa una forma de decisión dada ya que se escoge entre cursos de acción alternativos.

1.5.1.1.-Razones para realizar la planeacion del proyecto: • Eliminar o reducir el riesgo del proyecto • Lograr el entendimiento de los objetivos del proyecto • Formular una estrategia para lograr los objetivos del proyecto utilizando los recursos

disponibles • Desarrollar una organización para monitorear y controlar el proyecto

La planeacion determina que necesita ser hecho, quien necesita hacerlo y como los objetivos del proyecto van a ser cumplidos.

6 Jack Gido- James P. Clements, "Administración exitosa de Proyectos", 2003, p.292

23


l.5.2.-Programación La programación determina cuando el trabajo debe ser hecho y puede ser lograda a

través de una gran variedad de métodos desde una simple gráfica de barras hasta un programa sofisticado de redes (barras de Gantt, CPM, PERT, etc.)

l.5.3.-Monitoreo Una vez que la Planeacion y Programación están terminadas y el proyecto esta en

ejecución, su avance debe ser monitoreado continuamente para asegurarse de que las metas y objetivos del proyecto se cumplan. El monitoreo involucra no solo el seguimiento del tiempo sino también de los recursos y el presupuesto.

l.5.4.-Control Ningún proyecto procede exactamente como se planeo, surgen problemas no

anticipados durante la etapa de Planeacion, por lo que se requiere ajustar el plan original para cumplir con las metas y objetivos del proyecto.

1.6.-PROCESO DE PLANEACION Y PROGRAMACIÓN

En el proceso de Planeacion y Programación (PPP) para un proyecto de construcción, el Administrador de Proyectos, debe seguir los siguientes pasos (ver figura I.3)7:

1.6.1.-Identificar las actividades del proyecto Se debe de dividir y analizar el proyecto. Para ello se revisan los planos y las

especificaciones así como alguna condición especial si es que hubiese algún contrato. El resultado de este primer paso es la identificación de todas las actividades que deben ser realizadas para terminar el proyecto.

1.6.2.-Estimar las duraciones de las actividades La duración de las actividades debe ser estimada en base a los recursos disponibles

que incluyen mano de obra, material y equipo. Estas duraciones deben también reflejar la productividad planeada de los recursos basadas en las condiciones anticipadas de la obra.

1.6.3.-Desarrollar el plan del proyecto El plan del proyecto establece el orden en el cual las actividades van a ser terminadas y

la secuencia de construcción planeada. El plan del proyecto es la base para programar el proyecto.

7 M.C. Julio Maldonado Mercado, "Apuntes de Planeacion, Programación y Control de obra", Maestría en Administración de la Construcción, ITC

24


CONSTRUCCIÓN"

l.6.4.-Programar las actividades del proyecto Con el Plan del proyecto y la duración planeada de cada actividad del proyecto, el

proyecto puede ser programado.

El Programa del proyecto asigna una flecha de inicio a cada actividad. El Programa será la base para monitorear y controlar el trabajo durante la construcción.

I.6.5.-Revisar y analizar el programa El Programa de construcción requiere ser analizado y revisado para determinar si es

razonable y completo. Si se identifica un problema con el programa, la duración estimada de las actividades o el plan del proyecto requiere ser corregido.

l.6.6.-lmplementar el programa Una vez que el Administrador el proyecto y su equipo estén convencidos de que el

Programa de construcción esta terminado y representa adecuadamente la forma en que el proyecto será construido, el siguiente paso es implementar el programa en la obra. Esto implica tanto la programación a corto plazo como la actualización del Programa de construcción.

PROCESO DE PLANEACION Y PROGRAMACIÓN

IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO

" ESTIMAR LAS DURACIONES DE LAS

ACTIVIDADES

4 DESARROLLAR EL PLAN DEL PROYECTO

i r

PROGRAMAR LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO

ir

REVISAR Y ANALIZAR EL PROGRAMA

< < i O K - < > \ NO

IMPLEMENTAR EL PROGRAMA

Fig. l.3.-Proceso de Planeacion y Programación de obra

25

"EL GERENTE DE PROYECTOS; SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN"

I.7.-RELACIÓN CON OTRAS DISCIPLINAS ADMINISTRATIVAS.

Muchos de los conocimientos necesarios para manejar proyectos son únicos en la administración de proyectos (por ejemplo el análisis de la ruta crítica y estructuras de participación del trabajo), no obstante, la administración de proyectos entrelaza otras disciplinas administrativas.

1.7.1.- ¿Qué es un Plan?8

La planeación produce un resultado inmediato: el plan y éste constituye el evento intermedio entre el proceso de planeación y el proceso de implementación de este. Todos los planes tienen un propósito común: la previsión, programación y coordinación de una secuencia lógica de eventos, que si se aplican con éxito, deberían conducir a la consecución de los objetivos que los rigen. Por lo que un plan es un curso predeterminado de acción durante determinado período, que representa una respuesta anticipada en el tiempo para conseguir un objetivo fijado.

1.7.1.1.' Existen cuatro tipos de planes relacionados con: L-Los métodos, se denominan procedimientos 2.-EI dinero, se denominan presupuestos 3.-E/ tiempo, se denominan programas o programaciones A.-Los comportamientos, se denominan normas o reglamentos

l.7.2.-Programas Un programa es un grupo de proyectos administrado de una manera coordinada de tal

manera que se obtienen beneficios que no se pueden obtener al administrar los proyectos individualmente9.

l.7.2.-Subproyecto'° Los proyectos frecuentemente están divididos en componentes más manejables o

subproyectos. Los subproyectos son muchas veces contratados con una entidad externa o con otra unidad funcional de la organización ejecutora.

I.7.3.- Administración General: Cubre la planeación, organización, ejecución y control de operaciones de una

empresa en marcha11. También incluye disciplinas de apoyo como programación computacional, investigación de operaciones, leyes, teorías estadísticas y probabilísticas, logística y personal. La Administración de Proyectos se intercala con la administración

Adalberto Chiavenato, "Introducción a la teoría general de la Administración, 1999, p.335 PMI, "Una guia del cuerpo de conocimientos de la Administración de Proyectos, 1996, p.10 PMI, "Una guia del cuerpo de conocimientos de la Administración de Proyectos, 1996, p.l 1 Freemont E. Kast, "Administración en las organizaciones: enfoque de sistemas y de contingencias, 1992, p.5

26


CONSTRUCCIÓN'

general en muchas áreas - comportamiento organizacional, pronósticos financieros y técnicos de planeación, para nombrar sólo algunas.

I.8.-CONCEPTO DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La función administrativa de dirección debe conceptuarse cómo la responsabilidad absoluta sobre la coordinación de recursos humanos y de capital de una empresa, para satisfacer en forma optima al cliente, al accionista y al personal que la integra, en forma continua y perdurable12. Para tal fin se manejan los conceptos referentes a este logro, como son el poder, autoridad, motivación, liderazgo, comunicación y conflicto.

Las empresas son unidades sociales, en las que una red de relaciones orienta y regula la conducta del conjunto de personas que actúan para la consecución de metas específicas.

I.9.- GERENTE DE PROYECTO

Es el que se asegura de que se logre el objetivo del proyecto y que se termine el alcance del trabajo con calidad, dentro del presupuesto, a tiempo y a satisfacción del cliente (ver figura I.4)13.

Tiempo i * n ^ B Recursos

Resultados a H H ^ ^ V Satisfacción del Cliente

Fig. l.4.-Aspectos del proyecto

I.10.-LAS SEIS CUALIDADES DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS

1. Se entusiasma por el proyecto 2. Maneja los cambios del proyecto con habilidad 3. Tolera con prudencia la ambigüedad de mandos 4. Cuenta con fuertes herramientas de negociación, forma e integra equipos 5. Cuenta con una orientación hacia al cliente 6. Está orientado siempre hacia la relación costo-beneficio de su proyecto.

1 Carlos Suárez Salazar, "Administración de empresas constructoras",2000, p. 117 13 Jack Gido - James P. Clements," Administración exitosa de Proyectos", 2003, p. 17

27


' CONSTRUCCIÓN"

1.11.-Responsabilidades del Administrador de Proyectos • Producir resultados • Administrar • Innovar • Integrar grupos eficaces

I.12.-ROLES DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS (ver figura I.5)14

El Administrador de Proyectos como líder tendrá que asumir los siguientes roles que le permitirán interactuar con los demás equipos de trabajo:

1.12.1.-Roles interpersonales • Negocia con efectividad con profesionales de otras disciplinas, con su equipo de

trabajo y mantiene la unión • Resuelve conflictos del equipo de trabajo • Se aboca a motivar a sus miembros del equipo de trabajo en dirección al

cumplimiento de las metas del proyecto • Construye relaciones positivas con toda la gente involucrada en el proyecto, así

como la de otros proyectos

1.12.2.-Roles por decisión

• Distingue entre resultados aparentes y beneficios • Detecta y corrige la falta de recursos y atrasos de programa • Mantiene el equilibrio entre costo, tiempo y resultados • Prevé el alcance del proyecto cuando este se torna complejo

1.12.3.-Roles de información

• Recibir la información sobre la operación de una empresa • Hacer llegar la información a los subordinados • Transmitir información a personas fuera de la organización

14 Heinz Weihrich - Harold Koontz, "Elementos de Administración", 2002, p.5

28

"EL ADMINISTRADOR (GERENTE) DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS : PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN"

Los Roles del Administrador

Interpersonal

Información

De decisión

• De cabeza • Líder • Enlace

• Monitor • Difusor • Portavoz

• Emprendedor • Gestor de

anomalías • Asignadorde

recursos • Negociador

Provee información

Procesa Información

Úsala Información

Fig. I.5.- Indica el significado de roles del administrador

l.13.-Administración adecuada sobre Administración deficiente

El Administrador de Proyectos con base a sus conocimientos técnicos y administrativos, sabrá diferenciar las características negativas de una empresa y de un gerente, para no caer en ellas y de esta manera, evitar en lo más posible, impacte en el desarrollo de los proyectos.

1.13.1 .-Características negativas de la empresa • Se trabaja para el jefe. • La burocracia se ha apoderado de la empresa • El empleado se siente perdido y "se lava las manos", cuando las políticas de la

empresa no le permiten trabajar correctamente. • A la organización le falta una visión clara

l.13.2.-Características negativas de ios gerentes • El gerente trata de resolver todos los problemas • El gerente crea normas y sistemas en exceso • El gerente piensa "que todo va bien" • El gerente no toma en cuenta al empleado • El gerente permite que los empleados impongan cambios, pero siempre y cuando

no le afecte a él.

29

"EL ADMINISTRADOR (GERENTE) DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS

PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN"

I.14.-HABILIDADES NECESARIAS DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS

El éxito de un administrador en la vida profesional no esta correlacionado del todo con lo que le enseñaron ni con su brillantez académica ni con su interés personal en poner en práctica lo que aprendió. Estos aspectos son importantes pero están condicionados por características de personalidad y por el modo particular de actuar. El conocimiento tecnológico de la administración es importantísimo, básico e indispensable, pero depende, sobretodo, de la personalidad y del modo de actuar del administrador, o sea, sus habilidades.

Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el Gerente de proyectos pueda ejecutar con eficacia el proceso administrativo: la habilidad técnica, la humana y la conceptual (ver figura I.5)15

1.14.1 .-Habilidad técnica: capacidad para utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para cumplir tareas especificas de acuerdo con su instrucción, experiencia y educación.

I.14.2.-Habilidad humana: capacidad de discernimiento para trabajar con personas, comunicarse, comprender sus actitudes y motivaciones, y aplicar un liderazgo eficaz.

I.14.3.-Habil¡dad conceptual: capacidad para comprender la complejidad total de la organización y la adaptación del comportamiento de la persona dentro de aquella. Esta habilidad permite que la persona proceda de acuerdo con todos los objetivos de la organización y no solo según los objetivos y las necesidades de su departamento o grupo inmediato.

Niveles administrativos Habilidades necesarias

Institucional Alta dirección

Intermedio Gerencia

Operational Supervisión

Fig. 1.5.- Habilidades necesarias en los diferentes niveles de la organización

I.15.-ESTILOS DE DIRECCIÓN Para ser un buen Administrador o Gerente de proyectos, es necesario tener en

cuenta, que se tendrá que enfrentar a diversos tipos de situación durante la concepción y

15 Adalberto Chiavenato, "Introducción a la teoría general de la Administración, 1999, p.4

Conceptuales

Técnicas

30

"EL ADMINISTRADOR (GERENTE) DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN"

desarrollo de los proyectos y sobretodo, lograr que los miembros del equipo realicen el trabajo, por lo que el Administrador de proyectos podrá aplicar las técnicas interpersonales o de comportamiento (estilos de dirección)16 que le permitan trabajar con liderazgo, resolver los conflictos, poder, autoridad, motivación y la comunicación.

1.15.1.-Autoridad y poder El poder, autoridad e influencia17 son tres elementos que pueden modificar la

conducta y son determinantes para el desarrollo de la empresa.

La influencia se refiere a cualquier comportamiento de una persona que modifique el comportamiento, las actitudes o los valores de la otra. La influencia puede llevarse por diversos medios: persuasión, coacción, recompensas, etc.

Poder significa potencial para ejercer influencia. Una persona puede tener poder para influir en otras personas, sin ejercerlo.

El termino autoridad se refiere al poder inherente al rol de una posición en la organización. La autoridad se delega mediante la descripción de cargos, títulos, organizaciones, políticas y procedimientos de la empresa.

La autoridad es la clave del proceso administrativo y representa el poder legal o el derecho de mandar o de actuar. La autoridad es un concepto implícito en el concepto de poder, lo que se no se cumple en el enunciado recíproco: es un poder asignado a una persona, condición básica para que la autoridad pueda imponerse.

1.15.1.1.' Existen cinco tipos de poder**.

1 .-Poder de recompensa: tipo de poder basado en la percepción que una persona o un grupo de personas tiene acerca de la capacidad de otra persona o un grupo de personas para proporcionar tipos y cantidades de recompensas variados.

2.-Poder coercitivo: tipo de poder basado en la percepción que una persona o grupo de personas tiene de la capacidad de otra persona o grupo de personas para administrar castigos, como medidas disciplinarias, advertencias escritas, amonestaciones y desvinculaciones. El poder coercitivo tiende a crear alineación, alejamiento u hostilidad agresiva. El empleo excesivo de este poder cuando es percibido por los empleados, reduce su motivación para cumplir órdenes.

Z.-Poder legitimado: se sustenta en los valores del individuo o en valores particulares de socialización. Existe cuando una persona o grupo de personas piensa que es correcto o legitimo que otra persona influya en sus acciones; en consecuencia, cree que debe aceptarla.

'Gary R. Heerkens, "Gestión de Proyectos", 2002, p.39 ' Adalberto Chiavenato, "Introducción a la teoría general de la Administración", 2000, p.373 1 Adalberto Chiavenato, "Introducción a la teoría general de la Administración", 2000, p.374

31

"EL ADMINISTRADOR (GERENTE) DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS , PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN"

A.-Poder de referencia: se basa en el deseo de un individuo o grupo para parecerse a otra persona u otro grupo o identificarse con ellos.

5.-Poderdel experto (o del conocimiento): se base en la percepción de una persona o un grupo respecto del mayor conocimiento, capacidad o pericia de otra persona o grupo, lo cual conduce a que los primeros sigan a los segundos.

l.15.2.-Motivación Además de tener la capacidad de influir en los miembros que componen el equipo para

conseguir el rendimiento deseado, el Administrador de proyectos debe motivarlos y mantenerlos llenos de energía con el fin de lograr los objetivos deseados.

La motivación esta relacionada con una necesidad que existe en el interior del individuo y en la búsqueda de una forma de satisfacerla.19

La ausencia de motivación se refleja en un mal desempeño, rotación y ausentismo. El proceso motivacional está orientado hacia la meta. Las metas o resultados que intenta alcanzar un trabajador se conciben como fuerzas que atraen a la persona. También interactua las necesidades, aunque las necesidades de una persona cambian con el tiempo debido a la maduración y a la satisfacción.

La conducta se orienta hacia la consecución de una meta y está en función de la personalidad del individuo, de su cultura y entorno social, así se tiene:

Conducta- f (personalidad, cultura, grupos) Enfoque sociológico Enfoque antropológico Enfoque social

La conducta es un conjunto de actividades (de todo tipo).La unidad básica de la conducta es la actividad. Las actividades se clasifican en:

a) Actividad orientada hacia la meta.- Todo lo referente a la concepción y diseño del proyecto que se tenga planeado

b) La actividad de la meta: el proyecto construido y funcionando.

Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estados de motivación: a medida que crece y madura, va sobrepasando los estados más bajos y desarrollando necesidades de niveles gradualmente mas elevados. Los tres niveles o estados de motivación corresponden a las necesidades fisiológicas, psicológicas y de autorrealización:20

19 Gary R. Hearkens, Gestión de Proyectos", 2002, p.21 20 Adalberto Chiavenato, "Introducción a la teoría general de la Administración", 2000, p.145

32


• Necesidades fisiológicas

Son las llamadas necesidades primarias, vitales o vegetativas; se relacionan con la supervivencia del individuo: son innatas e instintivas y exigen satisfacciones periódicas y cíclicas. Estas necesidades se hallan también en los animales. Las principales necesidades fisiológicas son alimentación, sueño, actividad física, satisfacción sexual, abrigo y protección contra los elementos y seguridad física contra los peligros.

• Necesidades psicológicas

Son necesidades secundarias - exclusivas del hombre - adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida. Representan un patrón más elevado y complejo de necesidades que casi nunca quedan satisfechas a plenitud. Las principales necesidades psicológicas son:

a) Necesidad de segundad intima.-Es la necesidad que lleva al individuo a su autodefensa, a la búsqueda de protección contra el peligro, la amenaza o la privación potenciales. La necesidad de seguridad íntima conduce al individuo a la búsqueda incesante de sosiego y tranquilidad personal.

b) Necesidad de participación.-Es la necesidad de formar parte de algo, de tener contacto humano, de participar con otras personas en alguna iniciativa.

c) Necesidad de autoconfianza.-Es una necesidad resultante de la autovaloración de cada individuo. Se refiere a la manera como cada persona se ve y se evalúa, a la autoestima y a la consideración que tiene consigo mismo.

d) Necesidad de afecto.-Es la necesidad de dar y recibir amor y cariño.

• Necesidades de autorrealización

Son las necesidades más elevadas, producto de la educación y la cultura. Al igual que las necesidades psicológicas, rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre busca, de modo gradual, mayores satisfacciones y establece metas cada vez más complejas.

La necesidad de autorrealización es la síntesis de las demás necesidades, es el impulso de cada individuo para realizar su propio potencial y estar en continuo desarrollo, en el sentido más elevado del término.

1.15.3.-Funciones de desarrollo personal y motivacional Aquí se presentan algunas funciones de desarrollo personal y motivacional21, que el

Administrador de proyectos, debe de tomar en cuenta al trabajar en equipo y lograr que el equipo de trabajo alcance las metas y objetivos para los cuales fue creado.

• Tener en cuenta las técnicas, valores e intereses individuales ai asignar o delegar tareas.

21 Gary R. Heerkens, Gestión de Proyectos", 2002, p.45

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"EL ADMINISTRADOR (GERENTE) DÉ PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN"

• Ofrecer una cantidad adecuada de libertad para hacer el trabajo a los miembros del equipo

• Evaluar a conciencia los puntos fuertes y las necesidades de desarrollo individuales • Buscar y ofrecer continuamente oportunidades de crecimiento personal y

profesional • Proporcionar formación y apoyo cuando sea necesario • Transferir a los miembros del equipo el mérito de los éxitos conseguidos; fomentar

su visión positiva de la alta dirección. • Procurar comprender que impulsa el comportamiento individual antes de intentar

modificarlo. • Facilitar feedback continuado, específico y constructivo.

l.15.3.-Liderazgo El Gerente de proyectos proporciona liderazgo al equipo para lograr el objetivo del

proyecto, liderazgo en planeacion, organización y control del esfuerzo de trabajo. La responsabilidad definitiva del Gerente es asegurarse de que el cliente quede satisfecho de que se alcanzo la meta del proyecto con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. Para eso debe de poseer las habilidades que inspiren al equipo y que ganen la confianza del cliente.

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Es también esencial en las demás funciones de la administración porque el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, esto es, ser líder.

Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución de uno o varios objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana.22

El líder se ve como un medio para conseguir los objetivos deseados por un grupo. El grupo puede seleccionar, elegir o aceptar con espontaneidad un líder porque este posee y controla los medios (habilidad personal, conocimiento, dinero, relaciones, propiedades, etc.) que el grupo desea utilizar para alcanzar sus objetivos; es decir, para aumentar la satisfacción de sus necesidades.

Se dice que el liderazgo es lograr que se hagan las cosas a través de otros; el Gerente de proyectos logra resultados a través del equipo23. La Administración de proyectos efectiva requiere de un liderazgo de participación y consulta, en el que el Gerente proporcione asesoría y guía al equipo. Se prefiere este estilo en lugar de un enfoque administrativo jerárquico, autocrótico y directivo. El liderazgo requiere que el Gerente proporcione dirección, no órdenes. El Gerente de proyectos establece los

Adalberto Chiavenato, "Introducción a la teoría general de la Administración", 2000, p.151 Jack Gido- James P. Clements, "Administración exitosa de Proyectos", 2003, p.294

34


parámetros y las pautas para lo que necesita hacer y los miembros del equipo determinan como hacerlo. El Gerente efectivo no dice a las personas como hacer sus trabajos.

1.15.3.1.' Teorías sobre estilos de liderazgo La principal teoría que busca explicar el liderazgo mediante los estilos de

comportamiento, sin preocuparse por las características de personalidad, hace referencia a tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrático24.

1.15.3.1.1.' Autoritario: • El //der fija las directrices sin participación del grupo • A medida que se requieren, el líder determina los pasos a seguir y las técnicas que

se utilizaran en la ejecución de las tareas, de modo imprevisible para el grupo. • El líder determina cual es la tarea que cada uno debe de ejecutar y quien es su

compañero de trabajo. • El líderes dominante. Elogia y critica el trabajo "individual" de cada miembro.

/. 15.3.1.1.- Democrático: • Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por este con el estimulo y

apoyo del líder. • El propio grupo esboza los pasos a seguir y las técnicas para alcanzar el objetivo, y

solicita consejo técnico al líder cuando es necesario. Este propone dos o más alternativas para que el grupo escoja. Así, las tareas adquieren nuevas perspectivas en los debates.

• La división de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compañeros de trabajo.

• El líder busca ser un miembro más del grupo, sin encargarse mucho de las tareas. Es "objetivo" y se limita a los "hechos" en sus críticas y elogios.

/. 15.3.1.2.'Liberal (laissez - faire) • Libertad completa en las decisiones grupales o individuales; participación mínima

del líder. • La participación del líder en el debate es limitada; presenta algunos materiales al

grupo y aclara que suministrara información, si la solicitan. • La división de las tareas y la elección de compañeros queda a cargo del grupo.

Absoluta falta de participación del líder. • El líder no hace ningún intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos.

Solo hace comentarios esporádicos sobre las actividades de los miembros, cuando se le pregunta.

24 Adalberto Chiavenato, "Introducción a la teoría general de la Administración", 2000, p.156

35


l.15.3.2.-Funciones de Hderazgo de equipo Aquí se muestran algunas funciones de liderazgo25 que un Administrador de proyectos

debe de realizar para ejercer un buen liderazgo en su equipo de trabajo:

• Fomentar el desarrollo de una misión y visión comunes • Definir con claridad los roles, responsabilidades y expectativas de rendimiento • Utilizar un estilo de liderazgo adecuado a la situación o etapa de desarrollo del

equipo • Fomentar la colaboración entre los miembros del equipo • Fomentar la dirección clara y las prioridades • Eliminar los obstáculos que impiden el progreso o eficacia del equipo • Fomentar la participación del equipo en la resolución de problemas y toma de

decisiones • Fomentar la visibilidad positiva del equipo respecto a la alta dirección • Valorar, fomentar y equilibrar la diversidad en el seno del equipo.

l.15.3.-Comunicación A menudo la forma de comunicar un mensaje puede ser tan importante como el

mensaje propiamente dicho. A veces, ha recibido una llamada telefónica o una nota acerca de un asunto importante. Después de leer la nota o colgar el auricular, ha reaccionado pensando: «No se han molestado en decirlo en forma personal». Esta reacción probablemente altero la percepción del mensaje y tal vez también la del emisor.

El Gerente de proyectos debe de considerar este aspecto de la comunicación. Lo quiera o no, se haya bajo un constante escrutinio de las personas que se forman impresiones de él de su enfoque y de sus intenciones. Es muy posible que la forma de comunicarse influya tanto en sus impresiones como cualquier otra cosa que haga.

La comunicación es el proceso en virtud del cual los miembros de una organización se transmiten información e interpretan sus significados. Dan a los departamentos y a los empleados la información y conocimientos que les permitan realizar bien sus tareas. Es compleja por que el receptor no siempre capta lo que el transmisor le envía. Varias fuentes pueden enviar simultáneamente mensajes contrarios.

La comunicación es una actividad administrativa que cumple dos propósitos esenciales26:

a) proporcionar la información y la explicación necesarias para que las personas puedan desempeñar sus tareas, y

b) proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la cooperación y la satisfacción de los cargos.

Gary R. Heerkens, Gestión de Proyectos", 2002, p.44 Adalberto Chiavenato, "Introducción a la teoría general de la Administración", 2000, p.163

36


1.15.3.1.-Tipos de comunicación27

Aquí se presentan los tipos de comunicación y de los cuales el Administrador de proyectos, deberá de elegir de acuerdo al enfoque deseado:

• Comunicación no verbal: Transmisión de mensajes (comunicación) sin el uso de palabras. La comunicación no verbal se puede producir mediante la posición y el movimiento del cuerpo, postura, expresiones faciales, forma de vestir, comportamiento, etc. Los mensajes no verbales tienen la capacidad de sustituir, enfatizar o contradecir a los mensajes verbales.

• Comunicación oral o escrito: Ambos enfoques tienen ventajas e inconvenientes. La mejor alternativa dependerá de las necesidades específicas. Preparar un mensaje escrito da la ocasión de rediseñarlo tantas veces como sea necesario hasta quedar satisfecho con su contenido. No obstante, los mejores textos están sujetos a falsas interpretaciones, pues tanto el tono como la inflexión y el sentimiento son difíciles de transmitir por escrito. La comunicación verbal permite establecer una comunicación bidireccional más inmediata, si bien es cierto que dicha inmediatez supone el riesgo de decir cosas erróneas o de decir erróneamente las cosas.

• Comunicación formal o informal: El nivel de formalidad también puede enviar una señal. Las comunicaciones formales pueden sugerir una falta de familiaridad, comodidad o simpatía en el interlocutor. Pasar de la formalidad a la informalidad sugiere, a menudo, que el emisor tiene la sensación, o desearía tenerla, de que su relación con el destinatario se esta "calentando". Las comunicaciones formales también envían una señal que indica que el contenido del mensaje es oficial, es decir, que se desea que las negociaciones en cuestión sean abiertas, sobre la mesa y que no estén sujetas a manipulaciones de ninguna clase. La mayoría de las negociaciones contractuales son relativamente formales.

1.15.3.1.-Las técnicas de comunicación y el Administrador de proyectos El desarrollo de las técnicas necesarias para lograr una comunicación eficiente lleva

tiempo, requiere práctica y exige feedback. Para ser buen comunicador, los Administradores de proyecto deben de tener las siguientes capacidades:28

• Expresarse con eficacia en las conversaciones con la dirección de la compañía • Expresarse con eficacia en las conversaciones con sus iguales y con los miembros

del equipo • Expresarse con eficacia en las conversaciones con los subordinados y el personal

de apoyo • Hablar con naturalidad frente a un gran grupo de personas • Preparar y realizar presentaciones formales • Improvisar con eficacia

27 Gary R. Heerkens, Gestión de Proyectos", 2002, p.221 28 Gary R. Heerkens, Gestión de Proyectos", 2002, p.229

37

"EL ADMINISTRADOR (6ERENTE) DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN"

• Negociar • Redactar notas y memorándums con claridad y concisión • Redactar informes técnicos • Escuchar eficazmente • Saber cuando hay que hablar y cuando hay que callar • Corregir a los demás con tacto • intuir si un destinatario comprende o no un mensaje • Usar el vocabulario apropiado para la audiencia • Interpretar la comunicación verbal • Proyectar una imagen de autoconfianza

l.15.4.-Conflictos Se pudiera pensar que los conflictos son malos y que se deben de evitar. Sin

embargo, los conflictos en los proyectos son inevitables. Las diferencias de opiniones son naturales y se tienen que esperar*9. Seria un error intentar suprimir los conflictos, ya que pueden ser benéficos. Proporcionan la oportunidad de obtener nueva información, estudiar alternativas, desarrollar mejores soluciones a los problemas, mejorar la creación del equipo y aprender. Como parte del proceso de la creación del equipo, el Gerente de proyecto y el equipo necesitan reconocer en forma abierta que durante el desempeño del proyecto es seguro que se producirán conflictos y deberán llegar a un consenso sobre como se deben de manejar.

Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos y enfrentados que pueden chocar30. Siempre que se hable de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, consentimiento, coherencia, armonía, debe recordarse que esas palabras presuponen la existencia o inminencia de sus opuestos, como desacuerdo, desaprobación, disensión, disentimiento, incongruencia, discordancia, incoherencia u oposición, lo cual indica conflicto.

1.15.4.- Fuentes de conflicto Durante un proyecto, el conflicto puede surgir de diversas situaciones. Puede involucrar

a miembros del equipo, al gerente de proyectos e incluso al cliente. A continuación se presentan fuentes de posibles conflictos31:

/. 15.4.1.-Alcance del trabajo El conflicto puede producirse por diferencias de opinión sobre como se debe de hacer

el trabajo, cuanto trabajo se debe hacer, o con que nivel de calidad se debe hacer el trabajo

' Jack Gido- James P. Clements, "Administración exitosa de Proyectos", 2003, p.336 ' Adalberto Chiavenato, "Introducción a la teoría general de la Administración", 2000, p.536 Jack Gido- James P. Clements, "Administración exitosa de Proyectos", 2003, p.337

38


l.15.4.2.-Asignación de recursos Se puede presentar el conflicto con relación a las personas asignadas a trabajar en

labores específicas o sobre cantidad de recursos asignados a ciertas tareas.

l.15.4.3.'Programa El conflicto puede ser el resultado de diferencias de opinión sobre el orden en el que

se debe hacer el trabajo o sobre la duración del mismo. Cuando durante la etapa de planeacion al inicio del proyecto un miembro del equipo estima que se necesitaran seis semanas para la terminación de sus actividades, el gerente de proyecto quizás le responda que tiene que hacerlo en menos tiempo, a modo de salir con el trabajo.

l.15.4.4.-Costo Con frecuencia surge el conflicto sobre cuanto debe costar el trabajo. Supóngase que

se asignaron mas personas a un proyecto retrasado para someterlo al programa, pero ahora los gastos están muy por encima del presupuesto. ¿Quién debe de pagar el exceso de costos?

/. 15.4.5.-Prioridades Es probable que se produzca un conflicto cuando a las personas se les asigna

trabajar en varios proyectos al mismo tiempo, o cuando varias personas necesitan usar un recurso limitado. Tal es el caso de manejo de equipos de cómputo, programas, vehículos, etc., que todas las personas lo usan para realizar su trabajo normal y también para realizar trabajos extraordinarios por así decirlo. Entonces es aquí donde se debe de decidir que equipo de proyecto tiene prioridad para terminar el trabajo.

1.15.4.6.-Diferencias personales Puede surgir el conflicto entre los miembros del equipo del proyecto debido a

prejuicios o diferencias en los valores y actitudes de las personas. En el caso de un proyecto que esta retrasado, si uno de los integrantes del equipo esta trabajando en las noches para intentar llevar el trabajo a lo programado, quizás le moleste que el hecho que otro compañero se retire siempre a la hora normal.

Puede haber ocasiones en que no existan conflictos, pero habrá momentos en que se presenten muchos conflictos de diversas fuentes que sea necesario resolver. El conflicto es inevitable en los proyectos, pero puede ser benéfico si se maneja en forma apropiada.

1.15.5.- Manejo de conflicto El conflicto no es algo que deba manejar y resolver por si solo el Gerente de proyecto;

el conflicto entre miembros del equipo deber ser manejado por las personas involucradas. El conflicto hace que los problemas salgan a la superficie y se resuelvan. Estimula la decisión y hace que las personas aclaren sus puntos de vista. El conflicto puede obligar a

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las personas a buscar nuevos enfoques; puede fomentar la creatividad y mejorar el proceso de solución de problemas. Sino se procede en forma correcta, puede destruir la comunicación, disminuir la disposición de los integrantes de escuchar y respetar los puntos de vista de los demás. Puede destruir la unidad del equipo y reducir el nivel de confianza y franqueza.

Los investigadores Blake y Mouton y Filman y Thomas han identificado cinco fases que usan las personas para manejar el conflicto.32

• Evitarlo o retirarse:

En el enfoque de evitarlo o retirarse, las personas en conflicto se retiran de la situación, con el fin de evitar un desacuerdo real o potencial. Por ejemplo, si una persona esta en desacuerdo con otra, la segunda quizás simplemente permanezca en silencio. Este enfoque puede ocasionar que el conflicto se encone y se incremente posteriormente.

• Competir u obligar

En el enfoque de competir u obligar, el conflicto se contempla como una situación de ganar-perder. El valor que se asigna a ganar el conflicto es mayor que el que se le asigna a la relación entre las personas, y quien esta en posición de hacerlo maneja el conflicto ejerciendo su poder sobre la otra persona. Por ejemplo, en un conflicto entre el Gerente de proyecto y uno de los miembros del equipo, con relación a cual enfoque técnico utilizar para diseñar un sistema, el Gerente quizás se apoye en su posición y diga: "Hazlo a mi manera". Este enfoque al manejo del conflicto pueda dar como resultado resentimiento y el deterioro del ambiente de trabajo.

• Adaptación o conciliación

El enfoque de adaptación o conciliación insiste en la búsqueda de áreas de acuerdo dentro del conflicto, y minimiza el valor de hacer frente a las diferencias. Los temas que pueden hacer daño a los sentimientos no se discuten. El valor que se asigna a la relación entre las personas es mayor que el valor asignado a la solución del problema. Aunque este enfoque quizás haga que una situación de conflicto sea soportable, no resuelve el problema.

• Concesión

En el enfoque de concesión, los miembros del equipo buscan una posición intermedia. Centran su atención en dividir la diferencia. Buscan una solución que proporcione cierto grado de satisfacción a cada persona. Sin embargo, quizás la solución no sea la óptima.

Jack Gido- James P. Clements, "Administración exitosa de Proyectos", 2003, p.339

40


• Colaboración, confrontación o solución de problemas

En el enfoque de colaboración, confrontación o solución de problemas, los miembros del equipo se enfrentan directamente al asunto. Buscan un resultado de ganar - ganar. Le asignan gran valor tanto al resultado como a la relación entre las personas. Cada quien tiene que abordar el conflicto con una actitud constructiva y con la disposición a trabajar de buena fe con los demás para resolver el problema. Existe un intercambio de información abierto sobre el conflicto, tal como lo ve. Se estudian las diferencias y se trabaja en ellas para llegar a la mejor solución global. Cada persona esta dispuesta a abandonar o modificar su posición, según se intercambia nueva información, con el fin de llegar a la mejor solución global.

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CONCLUSIONES

Un proyecto se define como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio único. Es temporal porque tiene un inicio y un fin definidos. Único porque es un producto diferente a los que se han hecho antes. La responsabilidad del Gerente de proyecto es lograr el objetivo del proyecto y terminar el proyecto con calidad, dentro del presupuesto, a tiempo y a satisfacción del cliente.

El ciclo de vida de un proyecto se compone de varias fases. La primera fase consiste en la identificación de una necesidad, un problema, o una oportunidad y puede dar como resultado que el cliente solicite propuestas a personas, a un equipo de proyectos, o a organizaciones para resolver una necesidad identificada o solucionar un problema. La segunda fase es el desarrollo de una propuesta de solución a la necesidad o al problema. La tercera fase es la puesta en práctica de la solución propuesta. Esta fase, que se conoce como desarrollo del proyecto, da como resultado el logro del objetivo, de modo que el cliente quede satisfecho de que se completo el alcance del trabajo con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. La fase final del ciclo de vida del proyecto es su terminación, que se refiere a evaluar su ejecución con el fin de mejorar proyectos futuros.

La Administración de proyectos es la aplicación de conocimientos, experiencias, herramientas y técnicas para proyectar necesidades con el fin de exceder las expectativas y necesidades de clientes e inversionistas, cumpliendo en el marco del tiempo y presupuestos asignados. Los objetivos de la Administración de proyecto y a los cuales deberá de sujetarse el Gerente de proyectos son: administración del tiempo, administración de recursos, administración de calidad y administración del riesgo.

Las funciones de la Administración de proyectos son la planeacion, programación, monitoreo y control. La planeacion determina que necesita ser hecho, quien necesita hacerlo y como los objetivos del proyecto van a ser cumplidos. La programación determina cuando el trabajo debe ser hecho y puede ser lograda a través de una diversidad de métodos y técnicas. El monitoreo sirve para asegurarse de que las metas y los objetivos se cumplan y el control sirve para ajustar el plan de las metas y objetivos debido a los problemas que no fueron contemplados en la etapa de planeacion.

La planeacion produce un resultado inmediato, el plan, y este constituye un evento en el proceso de planeacion y la implementación de este. Existen cuatro tipos de planes relacionados con el dinero, los métodos, el tiempo y los comportamientos.

Los programas es un conjunto de proyectos de manera coordinada de donde se obtienen una serie de beneficios, que no se obtendrían si se manejaran individualmente. Los proyectos son divididos en subproyectos y estos son contratados o manejados por una entidad extema o con otra unidad funcional de la unidad ejecutora.

La función administrativa de dirección es la encargada de coordinar recursos humanos y capital de una empresa, para satisfacer en forma optima al accionista, al cliente

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y al personal que la integra, en forma continua y perdurable. Para tal fin debe de manejar los conceptos de poder, autoridad, motivación, liderazgo, comunicación y conflicto

El Gerente de proyecto es la persona responsable de asegurarse de que se logre el objetivo del proyecto y que se termine el alcance del trabajo con calidad, dentro del presupuesto, a tiempo y a satisfacción del cliente. El Gerente o administrador de proyectos debe de producir resultados, administrar, innovar e integrar además debe de asumir roles interpersonales, roles de información y roles de decisión.

Para ser un buen Administrador o Gerente de proyectos y aplicar con eficacia el proceso administrativo, se debe de tener por lo menos tres habilidades tales como habilidades técnicas, habilidades humanas y habilidad conceptual. Por otra parte, el Administrador o Gerente de proyectos, al enfrentarse a diversas situaciones durante la concepción y desarrollo de los proyectos además de lograr que los miembros del equipo realicen el trabajo, podrá aplicar las técnicas interpersonales o de comportamiento (estilos de dirección) que le permitan trabajar con liderazgo, resolver conflictos, aplicar el poder y la autoridad, dar motivación y manejar la comunicación. Dentro del manejo de poder existe el poder coercitivo, legitimado, de referencia y del experto. En cuanto a la Motivación se tendrá que enfrentar a los tres niveles o estados de motivación del ser humano correspondientes a las necesidades fisiológicas, psicológicas y de autorrealización. La principal teoría que busca explicar el liderazgo mediante los estilos de comportamiento, sin preocuparse por las características de personalidad, hace referencia a tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrático. En cuanto a la comunicación esta podrá ser la comunicación no verbal, oral o escrita o formal o informal. Por último, en la etapa de conflictos esta siempre se presentara, no habrá forma de evitarse por lo que podrá manejarlo mediante las fases de evitarlo o retirarse, competir u obligar, adaptar o conciliar, concesión y colaboración, confrontación o solución de problemas.

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CONSTRUCCIÓN" .

Capitulo II

Inicio del proyecto

Introducción

Es en esta fase de Inicio donde se empieza en sí con el arranque de proyecto, en donde las primeras cosas que se tienen que establecer son las prioridades entre proyectos, metas, objetivos y la identificación de riesgos que pueden afectar a nuestro proyecto, también se tendrá que escoger a ios miembros del equipo de trabajo que nos ayudarán a que el proyecto llegue a buenos términos, ya que solo así estaremos listos para empezar con el plan de proyecto.

Es muy importante que el Administrador de proyectos sepa analizar todas las opciones de proyectos que tenga o los que se tienen en mente pues de ese total de proyectos deberá darle prioridad al que cumpla con varios aspectos tales como proyecto ejecutivo, viabilidad, presupuesto, importancia para la empresa, magnitud del proyecto, etc. En contraparte, el Gerente de proyectos también tendrá ciertas restricciones que no le permitirán iniciar un proyecto o en su caso eliminar un proyecto pues carecerá de dinero, tecnología, personal o que el proyecto viole normas o leyes, que genere conflictos en metas de la organización y con otros proyectos.

Las metas o desafíos que tendrá que enfrentar el Administrador de proyectos son comunes a ellos, y explícitamente será a lo referente de cumplir con los objetivos planteados al inicio del proyecto y cumplir con el presupuesto, el tiempo, programas y calidad, dado que de esta manera la organización estará satisfecha lo mismo que el cliente.

Los objetivos que se plantean al inicio del proyecto tendrán la característica de ser cualitativos pues deben contener un compromiso, en un tiempo acotado, a un costo determinado y con un grado de calidad. Así mismo al establecer las metas, estas deben ser realistas, medibles, especificas y concensadas con los miembros del equipo de trabajo y directivos.

El alcance de un proyecto, es el trabajo que hay que realizar para que el cliente quede satisfecho del producto de entrega, es decir el producto tangible que se le entregara y que deberá de cumplir con todos los requisitos o criterios de aceptación establecidos al inicio del proyecto.

El alcance de un proyecto, también llamado alcance de trabajo, es el trabajo que hay que realizar para que el cliente se convenza de las entregas (las cosas por hacer), es decir

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"EL GERENTE DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN" ,

que el producto u objetos tangibles que han de suministrarse cumplan con los requisitos o criterios de aceptación acordados al inicio del proyecto.

En cuanto a las restricciones, el administrador de proyectos tendrá que enfrentar las restricciones en cuanto al presupuesto, el tiempo, el personal que se le asignara para la realización del mismo, los equipos, materiales y la tecnología disponible asi como los riesgos naturales que tendrá que enfrentar en la realización del proyecto. Todos estos factores inciden de manera importante en la realización del proyecto.

Otros aspecto muy importante que el Administrador de proyectos deberá de tomar en muy en cuenta es la integración de los equipos de trabajo, pues en cierta medida el es el principal responsable en la administración del proyecto, por lo que tendrá que conocer las etapas de la integración de los equipos tales formación, tormentas, adaptación y desempeño, pues en las primeras etapas el tendrá que ser tutor, motivador, saber resolver los conflictos que se presenten entre los equipos, y sobretodo tener mucha comunicación además de ejercer su autoridad y liderazgo pues en cuanto avance la conformación de los equipos y del proyecto, el Gerente de proyectos se dedicará a administrar el proyecto en tiempo, presupuesto, programas y calidad.

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CONSTRUCCIÓN"

Objetivos del Capitulo II

El capitulo II tiene como objetivo establecer las prioridades entre proyectos, definir metas, objetivos, así como la identificación de los riesgos inherentes al mismo y determinación de los miembros del equipo de trabajo.

11.1 .-ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES

Es probable que se produzca un conflicto cuando el Gerente de proyectos tiene varios proyectos que se deben de realizar al mismo tiempo, en este caso la empresa "Grupo Solución, S.A. de C.V.", tiene este problema, ya que para lograr el financiamiento de los mismos, es necesario tener los proyectos definidos para obtener los "créditos puentes". Estos proyectos corresponden a diversos tipos de Fraccionamientos que la empresa construirá, específicamente en el Estado de Tabasco.

11.1.1.-Pasos para determinar las prioridades de los proyectos El Gerente de proyectos para determinar cual es el proyecto viviendístico que tendrá

la prioridad de realizarse o empezarse a construir, deberá de tomar en cuenta estos pasos que le facilitaran, de alguna manera, la toma de decisiones (ver figura 11.1). Si bien es cierto que paro que esto se cumpla, deberán ser proyectos viables y al alcance de la empresa "Grupo Solución, S.A. de C.V.", quien es quien los construirá y llevara todo del proceso de planeacion, ejecución, control y cierre de los proyectos. A continuación se enumera una serie de pasos:33

1. Listar todos los proyectos e ideas de proyectos en su área de responsabilidad. Simplemente hacer una lista de todos los proyectos que se tienen planeado realizar o los que aun no se tengan asegurado.

2. Determinar la importancia de cada proyecto. Aquí se deberá de analizar proyecto por proyecto, y darle un valor de importancia en base a sus características como numero de viviendas, prototipos, área total de construcción, etc.

3. Determinar el costo relativo y el tiempo requerido para desarrollar cada proyecto comparado con los demás. Esto puede realizarse mediante un tiempo estimado de construcción de cada vivienda, tomando en cuenta el número de prototipo que se tiene planeado construir.

4. Determine la factibilidad de realización de cada proyecto.-Simplemente es determinar si es factible la realización del proyecto. Claro esta que se debe de tener estudios tanto técnicos y económicos, para que el administrador de proyectos pueda tomar la decisión correcta y mejor para la empresa.

Dr. Arturo Perlasca Lobato, "Apuntes de Administración de Proyectos", Maestría en Administración de la Construcción, ITC.

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5. Determinar el riesgo asociado de cada uso de proyectos.-Alta factibilidad está asociada a bajo riesgo comúnmente, pero también se puede dar el caso de alta factibilidad y alto riesgo.

6. Elaborar lista de objetivos, factibilidad de realización, los riesgos asociados a cada proyecto.- Se recomienda realizarla junto con los miembros potenciales de equipo de trabajo para llegar a establecer un consenso antes de priorizar el trabajo.

7. Eliminar de la lista aquellos proyectos no factibles o no viables y recomendar la lista nuevamente.-La decisión de priorizar los proyectos, no se toma solo, si no con las personas establecidas en el punto 6.

8. Seleccionar el proyecto más importante.- Aparte de ser el proyecto mas importante, debe de ser mas viable y que cumpla con todos los requisitos.

Con estos pasos, el Gerente o Administrador de proyectos, podrá definir cual es el proyecto al que se le necesita dar prioridad, el cual traerá resultados y beneficios a la empresa "Grupo de Solución". En la tabla 11.1, se han analizado diversos proyectos viviendísticos que la empresa planea desarrollar, de los cuales se ha tomado uno como prioritario para desarrollar.

ll.1.2.-Razones por las que se elimina un Proyecto

> Dinero, personal, tecnología, tiempo u otros recursos para llevar a cabo el proyecto.

> Conflicto entre metas del proyecto contra metas de la organización.

> Que los resultados del proyecto violen políticas, leyes, medio ambiente y otros aspectos negativos que violen la imagen pública de las organizaciones.

> Conflicto con otros proyectos que tienen mayor prioridad y están en proceso.

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Tabla I I . i . - Establecimiento de Prioridades

Lista de Proyectos Riesgos Alto, Medio,

Bajo

Estatus Prioridad

Meta primaria Objetivo Primario Costo (miles de $)

Duración Años

Alcance

A.B.C Fracc. San Ángel

Fracc. Santa Fe

Fracc. La Aduana

Fracc. La Villas del Sol

Medio

Medio

Alto

Medio

A

B

C

D

Obtener una utilidad del 15% al término de la obra, de acuerdo a programa, presupuesto y especificaciones Lograr un avance del proyecto de un 20% mensual. Terminar el proyecto el 15 de Noviembre del 2007

Lograr un incremento de las ventas de un 10%

Tener presencia en el estado y consolidarse en el desarrollo de fraccionamientos de interés medio. Desarrollar casas de interés social a precios accesibles. Construir casas con los sistemas constructivos más eficientes en la zona, para disminuir los costos de las mismas. Ser la empresa con el menor índice de demandas en el ramo.

$60,000,000

$20,000,000

$240,000,000

$75,000,000

2 años

0.6 años

2 años

1 año

350 personas

200 personas

185 personas

200 Personas

El proyecto Fracc. San Ángel, se designo como categoría A porque cuenta con las siguientes características.

1.- Se cuenta con un crédito aprobado por las SOFOLES. 2.- El terreno de 25 hectáreas donde se desarrollara el proyecto es propiedad de la empresa 3.- Se cuenta con el proyecto ejecutivo aprobado por las instancias gubernamentales. 4.- El proyecto se clasifico como de interés medio y es la carta de presentación de la empresa para tener presencia en la entidad. 5.- Se cuenta con cartera de clientes. 6.- Se tiene publicidad por medios electrónicos, impresos. 7.- La empresa se compromete a entregar viviendas cumpliendo con los tiempos de entrega, con apego a las normas y

especificaciones de calidad vigentes

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II.2.-ESTABLECIMIENTO DE METAS, OBJETIVOS Y ALCANCES DEL PROYECTO

El asumir la responsabilidad de dirigir proyectos en una organización plantea diversos desafíos. No obstante, cualesquiera que sean las características especificas de cada situación particular, muchos de los desafíos que habrá que afrontar serán comunes a los de la mayoría de los gerentes de proyectos.

La medida más fundamental del éxito del proyecto se refiere a alcanzar los objetivos acordados en cada una de aquellas dimensiones, es decir, los objetivos que se prometió alcanzar al principio del proyecto y en cuyo control habrá de concentrarse34.

Dos de las metas pertenecen al consumo de recursos:

• Programación: ¿Se termino a tiempo el proyecto? ¿Cuanto tiempo se invirtió en su realización?

• Costos: ¿Se cumplieron las previsiones de los costos? ¿Cuánto se gasto?

Los dos objetivos restantes están relacionados con el producto final del proyecto:

• Funcionalidad: ¿tiene la capacidad esperada el producto final del proyecto? ¿Qué es capaz de hacer?

• Calidad: ¿el rendimiento del producto final es el que se prometió? ¿hasta que punto es capaz de hacerlo bien?

El punto final ideal se produce cuando un proyecto cumple con estos cuatro objetivos tal y como se prometió desde un principio.

11.2.1.-Los seis criterios para establecer metas35

Existen una serie de criterios ya definidos en donde el Gerente de proyectos podrá apoyarse cuando tenga que definir metas para un proyecto dado, de tal manera que logre los objetivos planteados desde el inicio del proyecto:

1 .-Las metas deben ser específicas y determinadas cuantitativamente 2.- Las metas deben ser realistas. 3.-Las metas deben contener el componente tiempo. 4.-Las metas deben ser medibles 5.-Las metas deber ser concensadas con directivos y equipo de trabajo 6.-Asignar responsabilidades para llevar a cabo las metas.

34 Gary R. Heerkens, "Gestión de Proyectos", 2002, p.174 35 Ing. Orlando Hernández Vázquez, "Gerencia de Proyectos con Project (Talleres de planeacion de proyectos), 1998, pág.4

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^ I f f B I B L I O T E C A


11.2.1.1.-Metas paso a paso Son las siguientes, en una manera más concisa para el Administrador de proyectos:

• Establecer una lista de metas del proyecto. • Analizar la lista y eliminar cualquiera que no esté directamente relacionada con el

proyecto. • Analizar la lista nuevamente y revisarla de acuerdo a los seis criterios y determine

que metas son realizables.

Ejemplo:

Meta No.1: Completar el proyecto viviendístico "Fracc. San Ángel" a tiempo: 21 de octubre del año 2006, dividido en etapas, en este caso se tomara en cuenta 3 etapas.

Meta No.2: Completar el proyecto con el presupuesto y los recursos disponibles con una erogación de $60, 000,000.00 y con 350 trabajadores.

Meta No.3: Completar el proyecto obteniendo la calidad deseada en el resultado final cumpliendo con las especificaciones establecida en el proyecto ejecutivo y normas mexicanas.

II.3.-DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DEL PROYECTO

El objetivo del proyecto consiste en el resultado esperado o producto final. Este se tiene que fijar con claridad y es necesario que sea acordado entre el cliente y la organización o contratista que lo realizará. También tiene que ser alcanzable, especifico, medible y claro.36

En el caso de un proyecto es usual que el objetivo se defina en términos de alcance, programa y presupuesto, es decir requiere terminarse el proyecto dentro de presupuesto y en un tiempo determinado.

Un objetivo del proyecto como "terminar la casa", es demasiado ambiguo, puesto que el cliente y el contratista tengan puntos de vista diferentes de lo que se quiere decir con "terminar". Un objetivo es "terminar el Fracc. San Ángel en sus tres etapas para el 21 de Octubre de 2006, de acuerdo a los planos y especificaciones y dentro de un presupuesto de $60, 000,000.00. Generalmente el objetivo del proyecto debe ser claro y conciso al inicio del proyecto. Sin embargo, en ocasiones es necesario modificarlo según se avanza. El Gerente de proyecto y el cliente tienen que estar de acuerdo con todos los cambios al objetivo inicial. Cualquier modificación puede afectar el alcance del trabajo, la fecha de terminación y el costo final.

'Jack Gido - James P. Clements, "Administración exitosa de Proyectos, 2003, p. 102-103

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11.3.1 .-Pasos para determinar objetivos37

• Reúna a los integrantes del proyecto, incluyendo a aquellos que se verán afectados en su trabajo por causa del proyecto y a cualquiera que por razones de experiencia, por ser expertos o por su posición, puedan contribuir en la planeación del mismo.

• Establezcan el objetivo y este seguro de que este sea entendido y aceptado por todos, se requiere tener un párrafo que denote la intención general del proyecto, para enfocar los esfuerzos de todos en la tarea.

• Establezcan las restricciones, los objetivos específicos y las condiciones básicas, si son conocidas.

• Un buen objetivo establece el resultado final de tal forma que sea reconocido, entonces, todo mundo tendrá conocimiento de cuando deberá ser alcanzado.

• Las restricciones son regularmente, tiempo, dinero o escasez de recursos técnicos o materiales.

• Debe conocer las restricciones por adelantado, pero si esto no sucede, usted deberá determinarlas.

Además los objetivos deberán de tener las siguientes características (cualitativas)38:

• Contener un compromiso • En un tiempo acotado • A un costo determinado • Con un grado de calidad. • Que sean cuantificables

ll.3.2.-Alcances de un Proyecto Cuando se planea un proyecto se deben especificar los alcances del mismo. Se debe

definir el alcance de un proyecto por medio del dinero invertido, la gente aplicada, los recursos comprometidos y el tiempo de duración del mismo, de la misma manera que con las metas, estos alcances deben ser concensados.

El alcance de un proyecto, también llamado alcance de trabajo, es el trabajo que hay que realizar para que el cliente se convenza de las entregas (las cosas por hacer), es decir que el producto u objetos tangibles que han de suministrarse cumplan con los requisitos o criterios de aceptación acordados al inicio del proyecto39. Por ejemplo, el alcance seria el trabajo de construir una barda perimetral a todo el fraccionamiento, de construir toda la urbanización y además de construir todas las casas, según especificaciones del proyecto. Por lo que al construir la obra, el cliente espera que los materiales y mano de obra sean de

Gary R. Heerkens, "Gestión de Proyectos", 2002, p.58-59 Jack Gido - James P. Clements, "Administración exitosa de Proyectos, 2003, p.27 Jack Gido - James P. Clements, "Administración exitosa de Proyectos, 2003, p.6

51

"EL GERENTE DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE . - CONSTRUCCIÓN"

calidad óptima, que las instalaciones hidráulicas, eléctricas y sanitarias se hayan hecho conforme a proyecto y sobretodo que no presenten daños o fugas o cortos circuitos en caso de la instalación eléctrica. Por lo que no quedara satisfecho si se concluye la obra pero es difícil abrir y cerrar las ventanas, si las llaves de agua gotean o si la jardinería ornamental esta llena de piedras.

ll.3.3.-Restricciones en un Proyecto Todo proyecto esta sometido a restricciones durante su concepción y planeacion, y

más aun durante el proceso de construcción, pues lo que se busca es la optimización de los recursos aplicados al mismo y por ende la obtención de mejores utilidades para la empresa. Así que la función principal del Administrador de proyectos es terminar la obra en tiempo, costo y calidad, claro está, siempre y cuando se realice conforme a lo planeado. Estas son las restricciones a que se someterá el proyecto40, en este caso específico el "Fracc. San Angel":

> Restricción presupuestal. > Restricción de tiempo. > Restricción de personal. > Restricciones de equipo, materiales y tecnología. > Restricciones de riesgos naturales.

HA-INTEGRACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma interdependiente para lograr una meta común. El trabajo en equipo es el esfuerzo cooperativo de los miembros de un grupo para lograr esa meta común. La efectividad o la falta de ella pueden hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso del proyecto.

La formación de un equipo nunca es instantánea, porque se trata de un proceso que requiere de dos o tres rondas de solicitud para miembros del equipo. Sin embargo, los proyectos pequeños pueden quedar exentos de estos procesos.

En los proyectos medianos y grandes suelen estar asociado al concepto de "equipo nuclear"41. Este tipo de proyectos requieren la realización de una cantidad sustancial de trabajo por parte de distintas áreas funcionales (departamentos) dentro de la organización. En el modelo de equipo nuclear se intenta obtener un representante de cada una de las áreas funcionales asignadas al proyecto, que hace las veces de "ente exclusivo de responsabilidad" respecto a todo el trabajo realizado en el ámbito de su departamento o grupo de trabajo.

En Jos proyectos de dimensiones mas reducidas es preferible examinar primero los elementos principales del trabajo a realizar, y luego intentar formar un equipo de miembros

40 Dr. Arturo Perlasca Lombardo, "Apuntes de Administración de Proyectos", Maestría en Administración de la Construcción, ITC. 41 Gary R. Heerkens, "Gestión de Proyectos", 2002, p.84

52


individuales con arreglo a la mayor o menor adaptación de sus conocimientos técnicos particulares a un elemento determinado del trabajo.

11.4.1 .-Etapas de desarrollo y crecimiento del equipo B. W. Tuckman ha definido cuatro etapas del desarrollo del equipo: de formación, de

tormentas, de adaptación y de desempeño (ver Figura II.2)42:

• Formación: Es la etapa inicial del proceso de desarrollo del equipo. Incluye la transición de ser una persona individual a formar parte del equipo. Por lo general en esta etapa los miembros del equipo tienen expectativas positivas y están ansiosos de iniciar. El grupo establece una identidad e intenta definir y planear las tareas que necesita hacer. En esta etapa es muy poco el trabajo real que se logra. Los integrantes del equipo están inseguros sobre sus propios papeles y de los demás. En la etapa de formación el equipo necesita dirección. Los participantes dependen del Gerente del proyecto para que les proporcione dirección y estructura. Los sentimientos característicos de esta etapa incluyen: excitación, suspicacia, sospecha, ansiedad y vacilación. Las personas hacen muchas preguntas en esta etapa de formación: ¿Cuál es nuestro propósito? ¿Quiénes son los otros miembros del equipo? ¿Como son? Es importante que el Gerente de proyectos comunique con claridad los objetivos del proyecto, se tienen que exponer las limitaciones de proyecto con relación a su alcance del trabajo, los niveles de calidad, el presupuesto y el programa. También el gerente tiene que discutir la integración del equipo: las razones por las que se seleccionaron, sus habilidades y conocimientos y el papel de cada persona para lograr el objetivo del proyecto. Otra tarea que tiene que realizar el Gerente de proyecto es establecer la estructura. Esto incluye definir los procesos y procedimientos iniciales para la operación del equipo y resolver asuntos tales como los canales de comunicación, las aprobaciones y el papeleo. También es importante que el equipo empiece a trabajar en algunas tareas iniciales. Aquí es donde el Gerente propicia que el equipo participe en el desarrollo de los planes del proyecto.

• Etapa de tormentas: en esta etapa el objetivo del proyecto es más claro. Los miembros comienzan a aplicar sus habilidades para trabajar en las tareas que le han sido asignadas y el trabajo empieza a progresar con lentitud. Ahora las tareas pueden ser más extensas o estrictas de lo previsto. Los miembros del equipo sienten más descontento con el gerente de proyecto. Durante la etapa de tormentas surge el conflicto y aumenta la tensión. Se presenta la necesidad de llegar a un acuerdo sobre los métodos para manejar y resolver el conflicto. En esta etapa la motivación y el espíritu de integración son bajas. La etapa de tormentas se caracteriza por sentimientos de frustración, enojo y hostilidad. Conforme las personas hacen sus tareas tienen mas dudas sobre sus papeles y responsabilidades con relación a otros miembros del equipo. En la etapa de tormentas el Gerente del proyecto aun necesita ejercer su autoridad, pero en un grado menor que en la formación. Necesita aclarar y definir las responsabilidades individuales y las actividades interrelacionadas entre los miembros del equipo. El

! Jack Gido - James P. Clements, "Administración exitosa de Proyectos, 2003, p.324-327

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CONSTRUCCIÓN" !

Gerente debe reconocer y tolerar cualquier descontento expresado por los colaboradores del equipo. El Gerente tiene que proporcionar asesoría y fomentar la solución de conflictos, no intentar suprimir cualquier descontento. Si no se atiende, este aumentara y podría dar como resultado, mas adelante, un comportamiento disfuncional y poner en peligro la terminación exitosa del proyecto.

• Adaptación: Las relaciones entre los miembros del equipo, y entre el equipo y el gerente de proyecto se han estabilizado. En su mayor parte se han resuelto los conflictos interpersonales y, en general, el nivel de conflictos es inferior a lo que fue en la etapa de tormentas. También se reduce el descontento, ya que las expectativas de las personas se ajustan a la realidad de la situación como el trabajo a realizar, los recursos disponibles, las limitaciones y las otras personas participantes. El equipo ha aceptado su ambiente de operación. Los procedimientos del proyecto se mejoran y modernizan. El control y la toma de decisiones se transfieren del gerente del proyecto al equipo. Las personas se sienten aceptadas como parte del equipo y ellas aceptan a los demás como parte de el. En esta etapa inicia el desarrollo de la confianza, se comparte mas la información, las ideas y los sentimientos; aumenta la cooperación. Existe retroalimentación y existe la libertad para expresar sus emociones y las criticas. Durante la etapa de adaptación, el gerente de proyecto minimiza su autoridad y asume un papel más de respaldo. El desempeño del trabajo sé acelera y aumenta la productividad. El gerente de proyecto debe expresar su reconocimiento al equipo por los avances que se están logrando.

• Desempeño: En esta etapa el equipo esta altamente comprometido y deseoso de lograr el objetivo del proyecto. El nivel de desempeño del trabajo es alto. El equipo experimenta una sensación de unidad y orgullo en sus logros. La confianza es alta, la comunicación es abierta, franca y oportuna. Durante esta etapa los miembros trabajan individualmente. Hay un alto grado de interdependencia y se ayudan unos a otros. Durante esta etapa el gerente delega por completo la responsabilidad y la autoridad, con lo que da pleno poderes al equipo. El se concentra en el desempeño del proyecto con relación al presupuesto, el programa, el alcance y el plan. Si el progreso real es menor que el planeado, el papel del gerente es facilitar y respaldar el desarrollo y la puesta en practica de acciones correctivas. También actúa como un mentor, respaldando el crecimiento y el desarrollo profesional de las personas que trabajan en el proyecto.

54


Primera

Segunda

Tercera

Formación

Tormentas

Adaptación

Cuarta etapa Desempeño

Figura ll.2.-Etapas de desarrollo del equipo

II.4.2.-EI equipo efectivo de proyectos

Reunir a un grupo de personas para trabajar en un proyecto no crea un equipo. Un equipo de proyecto es algo más que un grupo de personas asignadas para realizar un trabajo. Un equipo de proyecto es un grupo de personas interdependientes que trabajan en cooperación para lograr el objetivo del proyecto. El ayudar a estas personas a desarrollarse y crecer para convertirse en un equipo unido y efectivo requiere esfuerzos por parte del gerente y de cada uno de los miembros. Aunque los planes y las técnicas de administración de proyecto son necesarios, la clave para su éxito son las personas, el Gerente y el equipo de proyecto, es decir, requiere de un equipo de proyecto efectivo.

Entre las características relacionadas con estos equipos se incluye .43

Una comprensión clara del objetivo del proyecto Expectativas claras del papel y las responsabilidades de cada persona Una orientación hacia resultados Un alto grado de cooperación y colaboración Un alto grado de confianza

43 Jack Gido - James P. Clements, "Administración exitosa de Proyectos, 2003, p.328

55


II.5.-SELECCIÓN DE CANDIDATOS PARA EL EQUIPO

No existe ninguna receta mágica que garantice la formación de un equipo de proyecto. Sin embargo, formular algunas preguntas le puede ayudar a identificar quienes podrían ser los mejores candidatos para el desempeño de una función determinada44:

1. ¿Tiene el candidato la capacidad necesaria para hacer el trabajo? ¿Y los conocimientos técnicos y funcionales? ¿Y las técnicas de solución de problemas? ¿Y las técnicas interpersonales?

2. ¿Posee el candidato las características personales deseadas para el trabajo?

3. ¿Cree el candidato en los objetivos del proyecto y parece apoyarlo con entusiasmo?

4. ¿Tiene tiempo el candidato para dedicar al proyecto?

5. ¿Es compatible el candidato con otros miembros del equipo ya identificados o en fase de preselección?

6. ¿Considera una función importante el candidato la participación en el proyecto o cree, por el contrario, que se trata de una intrusión en su verdadero trabajo?

44 Gary R. Heerkens, "Gestión de Proyectos", 2002, p.86

56

"EL GERENTE DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE ¡ CONSTRUCCIÓN"

CONCLUSIONES

El Gerente de proyectos para tomar la decisión de que proyecto tendrá la prioridad de llevarse a cabo, podrá basarse en la siguiente metodología, la cual le facilitara de alguna manera, la toma de decisiones:

1. Listar todos los proyectos e ideas de proyectos en su área de responsabilidad. 2. Determinarla importancia de cada proyecto. 3. Determinar el costo relativo y el tiempo requerido para desarrollar cada proyecto comparado con los demás. 4. Determine la factibilidad de realización de cada proyecto. 5. Determinare! riesgo asociado de cada uso de proyectos. 6. Elaborar lista de objetivos, factibilidad de realización, los riesgos asociados a cada proyecto. 7. Eliminar de la lista aquellos proyectos no factibles o no viables y recomendar la lista nuevamente. 8. Seleccionar el proyecto más importante.

Las razones por las que se puede eliminar un proyecto son: falta de recursos (económicos, humanos, materiales), conflictos entre metas de la organización y las metas del proyecto, que el proyecto no cumpla con las normas, leyes o reglamentos vigentes y conflictos por darle prioridad a proyectos que ya están en proceso.

Dirigir proyectos en una organización plantea desafíos, por lo que muchos de estos desafíos son comunes al Gerente de proyectos. La medida mas fundamental del éxito del proyecto se refiere a alcanzar las metas que se planteo al inicio del proyecto y en cuyo control se deberá de concentrar.

La programación y los costos son metas que pertenecen al consumo de recursos. La funcionalidad y la calidad están relacionadas con el producto final del proyecto. Al definir las metas, estas deben de ser especificas y determinadas cualitativamente, realistas, tomar en consideración el tiempo, ser medibles, concensadas con los directivos de la organización y asignar las responsables para cumplirlas.

El objetivo del proyecto consiste en el resultado esperado o producto final. Este se tiene que fijar con claridad y es necesario que sea acordado entre el cliente y la organización o contratista que lo realizara. También tiene que ser alcanzable, especifico, medible y claro. En el caso de un proyecto es usual que el objetivo se defina en términos de alcance, programa y presupuesto, es decir requiere terminarse el proyecto dentro de presupuesto y en un tiempo determinado.

Para establecer los objetivos del proyecto hay que reunir a los integrantes del proyecto, establecer objetivos y estar seguro de que será aceptado por todos, establecer las restricciones (dinero, tiempo, escasez de recursos técnicos y humanos), establecer un resultado final y hay que dar a conocer las restricciones por adelantado. Además los

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objetivos deberán de contener un compromiso, en un tiempo acotado, a un costo determinado, con un grado de calidad y que sean cuantificables.

El alcance de un proyecto, también llamado alcance de trabajo, es el trabajo que hay que realizar para que el cliente se convenza de las entregas (las cosas por hacer), es decir que el producto u objetos tangibles que han de suministrarse cumplan con los requisitos o criterios de aceptación acordados al inicio del proyecto.

Todo proyecto esta sometido a restricciones durante su concepción y planeacion, y más aun durante el proceso de construcción, pues lo que se busca es la optimización de los recursos aplicados al mismo y por ende la obtención de mejores utilidades para la empresa. Así que la función principal del Administrador de proyectos es terminar la obra en tiempo, costo y calidad, claro está, siempre y cuando se realice conforme a lo planeado. Estas restricciones a las que se someterá el proyecto serán restricción presupuestal, restricción de tiempo, de personal, de equipo, materiales y tecnología y de riesgos naturales.

Un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma interdependiente para lograr una meta común. El trabajo en equipo es el esfuerzo cooperativo de los miembros de un grupo para lograr esa meta común. La efectividad o la falta de ella pueden hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso del proyecto. La formación de un equipo nunca es instantánea, porque se trata de un proceso que requiere de dos o tres rondas de solicitud para miembros del equipo. Sin embargo, los proyectos pequeños pueden quedar exentos de estos procesos. Se han definido cuatro etapas del desarrollo del equipo: de formación, de tormentas, de adaptación y de desempeño.

Reunir a un grupo de personas para trabajar en un proyecto no crea un equipo. Un equipo de proyecto es algo más que un grupo de personas asignadas para realizar un trabajo. Un equipo de proyecto es un grupo de personas interdependientes que trabajan en cooperación para lograr el objetivo del proyecto. La clave para lograr un equipo efectivo de trabajo son las personas, el Gerente y el equipo de proyecto. Hay ciertas características relacionadas con estos equipos y son una comprensión clara del objetivo, definición del papel y responsabilidades, orientación hacia resultados, alto grado de cooperación, colaboración y confianza.

Para la formación de un equipo no existen recetas mágicas. Sin embargo existen ciertos cuestionamientos que ayudaran a determinar quienes podrían ser los mejores candidatos para desempeñar una función determinada. Estas podrán ser referentes a capacidad para realizar el trabajo, conocimientos técnicos, características afines al trabajo a realizar, entusiasmo al conocer el proyecto, tiempo para dedicarle al proyecto, compatible con otros miembros ya preseleccionados y creer en la importancia de participar en el proyecto.

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"EL GERENTE DÉ PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE — , CONSTRUCCIÓN"

Capítulo III

Planeaclon del Proyecto

Introducción

Dentro de la Administración de Proyectos, la planeación del proyecto es la fase que reviste la mayor importancia ya que la planeación es la base del éxito del proyecto. Las principales herramientas con las que se cuenta para tal fin son: el establecimiento de actividades, asignación de tiempos, recursos, análisis de redes, diagramación (GANTT, CPM, PERT).

Cuando se fracciona el proyecto en actividades se está poniendo en una lógica secuencia, esto nos ayuda a determinar un adecuado programa de tiempos, y agrupar elementos en unidades llamadas actividades.

Las actividades son el camino para modular el proyecto en segmentos manejables y de esta manera facilitar la asignación de recursos y el control.

El hecho de separar el proyecto en actividades ayuda a determinar los requerimientos y a cuantificar el personal necesario para llevarlas a cabo cada una de ellas.

La lista de actividades puede usarse para negociar cambios en la secuencia de los trabajos durante le proyecto.

También es importante que el Administrador de Proyectos sepa el procedimiento de como debe de realizar la planeación de un proyecto en específico, en este caso de vivienda en serie, pues le será mucho mas fácil poder interpretar toda la información que se genere y administrar de una mejor manera el proyecto. Para esto debe de saber y tener conocimientos técnicos ya que el mismo puede ir generando modelos acorde a su experiencia y conveniencia.

Uno de los modelos que serán de gran utilidad será el Programa de desplantes de Obra, pues es aquí donde realizará todas las alternativas de solución para iniciar el proyecto. Para realizar este modelo debe conocer las fechas de entrega de las casas así como las etapas. Importantísimo es estar en contacto directamente con las áreas encargadas de comercializar las casas, pues de esta manera se evitaría en gran manera retrasos en la obra, pues simplemente evitando desplantar casas que no tienen prioridad de entrega o que simplemente corresponden a otra etapa.

En forma general el Administrador de Proyectos debe saber generar una red de actividades que indique la duración de ejecución de cada una de las mismas, los programas financieros de todo el proyecto y por prototipo así como sus respectivos programas de obra para efecto de tener el control de lo real con lo programado y de esta manera tener un mejor control del proyecto o proyectos que estén bajo su responsabilidad.

59


Objetivos del Capítulo III:

El capitulo III tiene por objeto que el Gerente de proyectos conozca y domine las técnicas de planeación en la administración de proyectos para: determinación de actividades, asignación de tiempos, recursos y las técnicas de diagramación, así como la evaluación de presupuestos y el plan maestro del proyecto.

IIII.1 .-DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

Cuando se fracciona el proyecto en actividades se está poniendo en una lógica secuencia, esto ayuda a determinar un adecuado programa de tiempos, y agrupar elementos en unidades llamadas actividades45. Las actividades son el camino para modular el proyecto en segmentos manejables y de esta manera facilitar la asignación de recursos y el control. El hecho de separar el proyecto en actividades ayuda a determinar los requerimientos y a cuantificar el personal necesario para llevarlas a cabo a cada una de ellas. La actividad se puede definir como la unidad de trabajo en un proyecto.

La lista de actividades puede usarse para negociar cambios en la secuencia de los trabajos durante el proyecto. Separar el proyecto en actividades, hace entendible la secuencia del trabajo.

III.1.1.-Lista preliminar de las actividades Esta debe ser una lista provisional debido a que habrá una cierta cantidad de

actividades, que no vendrán a ser evidentes hasta que inicie la programación. ¿Se requiere una lista de actividades muy detallada? Esto depende del nivel al que se esté planeando. Inicialmente, para tener una vista general de un proyecto complejo, un límite de 1 al 2% del tiempo total del proyecto, es una buena guía. Esto quiere decir, que si el tiempo total esperado para la terminación del proyecto es, por ejemplo de 1 año, no debe seleccionar actividades menores de una semana de duración. La función de su grupo es también relevante para definir el nivel de detalle. Un proyecto grande, frecuentemente tendrá subgrupos de planeación para atender secciones particulares o partes del proyecto.

III.2.-DIAGRAMA POR ESTRUCTURA DE TRABAJO

La WBS (Work Breakdown Structure)46 es una forma de diagrama utilizada para organizar las actividades del proyecto para áreas en los WBS, las actividades están claramente definidas, también es utilizado para presupuestos y selección del personal del equipo, ayuda a la programación de tiempos y a establecer el diagrama red.

El WBS se divide en niveles tales como:

• Programa • Proyecto Total

45 Antill - Woodhead, "Método de la Ruta Critica y sus aplicaciones a la construcción", 2002, p.24 46 *

www.pmi.com

60

http://www.pmi.com

"EL GERENTE DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRICCIÓN"

• Subproyecto • Actividades principales > Subactividades y • Actividades menores o elementos de trabajo.

Los WBS se pueden establecer también por:

• Por disciplinas o áreas tecnológicas • Por estructura organizacional • Por ubicación física • Por sistemas o subsistemas.

III.3.-DIAGRAMA DE RED

Es una representación lógica de actividades que definen la secuencia de trabajos en un proyecto.

• Muestra la secuencia y relaciones entre las actividades necesarias para realizar un proyecto.

• Identifica las relaciones entre actividades, para monitorear progresos y logros.

• Muestra las relaciones entre las actividades en los diferentes niveles del proyecto.

• Favorece la forma del programa tiempos y duraciones.

• Ayuda a reducir incertidumbre en el proyecto conteniendo todas las actividades para poder ser analizadas.

Hl.3.1.- Diagrama de precedencias

Las dos formas más comunes de representar los trabajos de red son el PERT (Program Evaluation and Review Technique: Técnica de Evaluación y Revisión de Programas), y el CPM (Critical Path Method). PERT/CPM47 pueden ser desarrolladas en diagramas de Gantt o diagramas de barras y son las mejores herramientas para representar la secuencia de proyectos. El diagrama de Gantt muestra una representación gráfica del trabajo en una escala de tiempo mostrando las dependencias y paralelos de las actividades de la red (ver Fig. 111.1)

47 Dr. Arturo Perlasca Lobato, "Apuntes de Administración de Proyectos", Maestría en Administración de la Construcción, ITC.

61


DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS

TaskB

COMIENZO

A 2 días del comienzo de A

Comienza B

Task A

TaskB

1 <

•li

8

6 •

TERMINACIÓN

A 4 días de terminar A

Termina B

TERMINACIÓN - EMPÍEZO

6 días entre el término de A

y el comienzo de B

EMPIEZO - TERMINACIÓN

8 días en comenzar A

y termina B

Fig. III. 1.-Precedencias

M.3.1.1.- Recursos fundamentales Para poder llevar a cabo el proyecto, es necesario considerar los siete recursos

fundamentales que se requieren para este fin:

> Humanos > Económicos > Equipo > Facilidades > Materiales y abastecimientos > Información > Tecnología

III.3.2.- Descripción de redes48

Una red es un diagrama que muestra las relaciones lógicas y las interdependencias entre las actividades de un proyecto (Ver Fig. III.2)

Una red de flechas o actividades en flechas es un diagrama donde una flecha es usada para presentar cada una de las actividades con eventos o nudos entre ellas.

48 Antill - Woodhead, "Método de la Ruta Critica y sus aplicaciones a la construcción", 2002, p.25

62


Una red de precedencias o actividades en nodos es un diagrama donde cada actividad es representada por un recuadro, interconectados con flechas para mostrar la lógica.

Las redes son conocidas por diferentes nombres o nomenclaturas, según el enfoque o metodología que se aplique. A continuación se presentan las más conocidas:

o CPM: Critical Path Method o CPA: Critical Path Analysis o PERT : Programme Evaluation and Review Technique:

Esta técnica hace uso del estimado de tres tiempos para cada actividad: optimista, el más adecuado y pesimista49. Esta es una técnica valiosa para proyectos donde en algunas o todas las actividades, se tiene un alto grado de incertidumbre en su duración.

Para seleccionar el método o técnica a usar, usted puede ser influenciado por:

o Que quieren los usuarios. o Que experiencia tiene usted. o Que método está siendo usado en su área o en su empresa.

SIMBOLOGÍA DE REDES

EVENTO

r [ú s »)

EVENTO INICIAL

DESCRIPCIÓN DE

LA ACTIVIDAD

/ MONTAJE DE PLENUM TRAMO X

36

DURACIÓN

EVENTO

l J ^ V

V Tr T p J

EVENTO FINAL

lp - inicio próximo

Ir - inicio remoto

Tp - terminación próxima

Tr - terminación remota

Fig. Ill.2-Red

49 Gary R. Heerkens, "Gestión de Proyectos",2002, p.164

63


III.3.2.1.- Pasos a evitar al construir una red

Al construir una red, se debe evitar lo siguiente:

1 .-Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.

2.-Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos a base de porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundarias.

Las actividades que tienen duración cero se indican en forma vertical, bien sea ascendente o descendente.

lll.3.3.-Programación de tiempos

Las estimaciones del tiempo de las actividades son como para predecir el futuro y es el aspecto más importante de la asignación de tiempos al proyecto, existen cinco opciones que se pueden seguir para asignar tiempo a las actividades:

1 .-Preguntar a la gente cuanto tiempo se lleva actualmente en tal actividad.

2.-Preguntar a un experto su opinión respecto a la duración de algunas actividades complejas.

3.-Buscar una actividad similar en algún otro proyecto ya desarrollado y tomar su duración.

4.-Si se cuenta con tiempo reunir a los involucrados en la actividad y llegar a consenso ó establecer un simulacro del desarrollo, para establecer el tiempo.

5.-Hacer su mejor estimación con base en su experiencia y juicio.

La duración, es simplemente el tiempo que se lleva a realizar una actividad, la duración en principio es un estimado, cuando el proyecto termina se considera a esta duración como real.

La duración es entonces el tiempo estimado usualmente en días que se lleva en realizar el proyecto completo, desde la actividad inicial hasta la actividad terminación.

64


CONSTRUCCIÓN"

III.3.3.1.-Duración de las actividades

La duración de las actividades puede estimarse de varias formas:

> Conociendo el estándar de producción y la cantidad de trabajo requerida o involucrada en la actividad.

> Por experiencia, la suya o la de algunas personas más experimentadas.

> Usando los estimados de contratistas o de suministradores de equipos y/o servicios.

> Todas las duraciones deberán ser expresadas en la misma unidad de tiempo, horas, días, turnos o semanas.

> Usted puede consolidar varias actividades para obtener una unidad de tiempo más adecuada.

III.4.-PROCESO DE ESTIMACIÓN DE TIEMPOS (Ver Fig. III.3):

En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos: el tiempo medio (M), el tiempo optimista (o) y el tiempo pesimista (p).50

El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades, basado en la experiencia personal del constructor.

El tiempo optimista (o) es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo.

El tiempo pesimista (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc.. Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.

Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años, con la condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto.

Jack Gido - James P. Clements, "Administración exitosa de Proyectos, 2003, p.27

65


PROCESO DE ESTIMACIÓN DE TIEMPOS, PASO A PASO

Lista de Actividades

Objetos, recursos

y requerimientos

Revisión y estimación

junto con el equipo

de trabajo.

Paso 1

Tiempos asignados

supuestos

T Paso 2

Duración de ias

Actividades

± Paso 3

Determinación de

ruta

Crítica y holgura

Fig. Ill.3-Estimación de tiempos

Revisión y ajuste

con el equipo —

de trabajo.

Paso 4 Determinación de

fechas, calendario y establecimiento del tiempo estándar

4-Paso 5

Ajuste de recursos y

Tiempos

Paso 6

Diagrama de

Tiempos

Aprobación Final

Los tiempos anteriores servirán para promediarlos mediante la fórmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estándar (t)51 que recibe la influencia del óptimo y del pésimo a la vez.

t = o + 4M + p

6

Esto es, tiempo estándar igual al tiempo óptimo, más cuatro veces el tiempo medio, más el tiempo pésimo y esta suma dividida entre 6.

Esta fórmula está calculada para darle al tiempo medio una proporción mayor que los tiempos óptimo y pésimo que influyen. Esta proposición es de 4 a 6.

Antill - Woodhead, "Método de la Ruta Crítica y sus aplicaciones a la construcción", 2002, p.412


111.5.- MÉTODOS DE PLANEACION Y PROGRAMACIÓN

Existe una diversidad de métodos de Planeacion y Programación y también herramientas que le ayudaran en el desarrollo de los proyectos al Gerente o Administrador de Proyectos. Tal está que el uso de los mismos dependerá de la magnitud o complejidad del proyecto además de que cuenta mucho la experiencia y los conocimientos que el Administrador de Proyectos tenga al respecto.52

1.-LP: Lápiz y papel.- Aplicable para proyectos simples.

2.-GANTT: Programa basado en el tiempo.- Aplicable para todos los proyectos.

3.-CPM: Critical Path Method.- Aplicable cuando el tiempo y los recursos pueden ser estimados.

4.-PERT: Program Evaluation and Review Technique. - Aplicable para investigación, desarrollo o cuando es difícil estimar el tiempo.

IIL6.- MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO53

El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeacion, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.

lll.6.1.-Metología

El método del camino crítico consta de dos ciclos:

1. Planeacion y programación.

2. Ejecución y control.

El primer ciclo se compone de las siguientes etapas:

a) Definición del proyecto. b) Lista de actividades. c) Matriz de secuencias. d) Matriz de tiempos. e) Red de actividades. f) Costos y pendientes. g) Compresión de la red. h) Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos, i) Matriz de elasticidad, j) Probabilidad de retraso.

52 Dr. Arturo Perlasca Lobato, "Apuntes de Administración de Proyectos", Maestría en Administración de la Construcción, ITC. 53 Jack Gido - James P. Clements, "Administración exitosa de Proyectos, 2003, p.106,109

67


CONSTRUCCIÓN"

El segundo ciclo contiene las siguientes etapas:

a) Aprobación del proyecto. b) Órdenes de trabajo. c) Gráficas de control. d) Reportes y análisis de los avances. e) Toma de decisiones y ajustes.

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempo, costos, elementos utilizados, coordinación, etc. Tomando como base la red del camino crítico diseñada al efecto.

Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista una completa conformidad de las personas que integran el grupo de ejecución.

El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el trabajo realizado. Será necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para ajusfar a la realidad el plan original.

111.6.2.- Presupuesto El presupuesto del proyecto debe tener las siguientes características:54

• Los costos están ligados a las metas del proyecto. • Los costos están ligados a los tiempos estimados, si se acortan los tiempos

aumentan los costos. • La estimación de costos requiere especialista.

111.7.- PLAN DETALLADO DEL PROYECTO:55

El Plan detallado del Proyecto consta de la siguiente estructura, la cual es ajustable de acuerdo a las dimensiones del proyecto:

• Fase Inicio • Objetivos del proyecto • Suposiciones y riesgos del proyecto. • Prioridades. • Estructura de actividades

Jack Gido - James P. Clements, "Administración exitosa de Proyectos, 2003, p.256 Dr. Arturo Perlasca Lobato, "Apuntes de Administración de Proyectos", Maestría en Administración de la Construcción, ITC

68


• Diagrama de red. • Recursos detallados; humanos, equipo, materiales y financieros • Presupuesto detallado • Organización del proyecto. • Procedimientos de operación. • Evaluación y revisión de estándares. • Recursos y de información. • Aprobación del proyecto.

En la Fig. III.9, pág. 79, se muestra en forma detallada el proceso constructivo de cada actividad del Prototipo Caoba Plus, es decir, se establece cada actividad con su respectiva duración. Es una forma mas practica de analizar las actividades del proyecto pero que también permite en base a la experiencia, determinar el tiempo de ejecución del proyecto.

111.8. PROYECTO En base a lo establecido en el apartado lll.7.-Plan detallado del proyecto, se

procederá a desarrollar el proyecto viviendístico que servirá para ejemplificar cada uno de los puntos que ahí se mencionan y que será el modelo base para realizar el estudio y análisis.

La fase de Inicio del Proyecto corresponde al análisis de toda la información con que cuenta la organización de los proyectos. En esta etapa el Gerente de proyectos definirá las prioridades que tiene la organización en cuanto a que proyectos son más viables de llevar a efecto, para lo cual deberá tomar en cuenta ciertos lineamientos que lo ayudaran a resolver el problema, tal como se menciona en la Fig. 111.4. Prioridades. Aquí se analizan cada uno de los proyectos tomando en cuenta sus características y sobretodo, haciendo uso de la información con que se cuenta referente a los mismos. Elegido el proyecto, el siguiente paso será definirlo.

111.8.1.- Definición del Proyecto Se construirán 211 viviendas de interés medio de la segunda etapa del

Fraccionamiento San Ángel ubicado en la cuidad de Villahermosa Tab. La etapa contara de las siguientes entregas:

1a. Entrega: 28 viviendas en Agosto 2005 2a. Entrega: 26 viviendas para Septiembre 2005 3a. Entrega: 34 viviendas para Octubre 2005 4a. Entrega: 37 viviendas para Noviembre 2005 5a. Entrega: 43 viviendas para Diciembre 2005 Total de casas: 211 viviendas

• Prototipo caoba: 31 • Prototipo caoba plus: 180

69

"EL GERENTE DE PROYECTOS: S\J PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN"

Figura 111.4.- Establecimiento de Prioridades

Lista de Proyectos Riesgos Alto, Medio,

Bajo

Estatus Prioridad

Meta primaria Objetivo Primario Costo (miles de $)

Duración Años

Alcance

A,B,C Fracc. San Ángel

Fracc. Santa Fe

Fracc. La Aduana

Fracc. La Villas del Sol

Medio

Medio

Alto

Medio

A

B

C

D

Obtener una utilidad del 15% al término de la obra, de acuerdo a programa, presupuesto y especificaciones Lograr un avance del proyecto de un 20% mensual. Terminar el proyecto el 15 de Noviembre del 2007

Lograr un incremento de las ventas de un 10%

Tener presencia en el estado y consolidarse en el desarrollo de fraccionamientos de interés medio.

Desarrollar casas de interés social a precios accesibles. Construir casas con los sistemas constructivos más eficientes en la zona, para disminuir los costos de las mismas. Ser la empresa con el menor índice de demandas en el ramo.

$60,000,000

$20,000,000

$240,000,000

$75,000,000

2 años

0.6 años

2 años

1 año

350 personas

200 personas

185 personas

200 Personas

El proyecto Fracc. San Ángel, se designo como categoría A porque cuenta con las siguientes características.

1.- Se cuenta con un crédito aprobado por las SOFOLES. 2 - El terreno de 25 hectáreas donde se desarrollara el proyecto es propiedad de la empresa 3.- Se cuenta con el proyecto ejecutivo aprobado por las instancias gubernamentales. 4.- El proyecto se clasifico como de interés medio y es la carta de presentación de la empresa para tener presencia en la entidad. 5.- Se cuenta con cartera de clientes. 6.- Se tiene publicidad por medios electrónicos, impresos. 7 - La empresa se compromete a entregar viviendas cumpliendo con los tiempos de entrega, con apego a las normas y especificaciones de

calidad vigentes

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Características:

El prototipo Caoba consta de dos recamaras, baño, en la parte superior. En la planta baja se tiene sala comedor, cocina, estudio, escaleras, baño así como todos los acabados especificados en el proyecto arquitectónico.

El prototipo Caoba plus consta de tres recamaras, dos baños en la parte superior. En la planta baja se tiene sala comedor, cocina, estudio, escaleras, baño así como todos los acabados especificados en el proyecto arquitectónico.

111.8.2.- Objetivo y riesgos del Proyecto

El objetivo principal del Gerente de proyectos será principalmente terminar el proyecto en tiempo o programa definido, presupuesto o costo del mismo y especificaciones o calidad. Estos tres elementos es lo esencial en la buena administración de un proyecto. También es cierto que deberá enfrentar diferentes riesgos que le producirán gastos que se transformaran en perdidas para la empresa pero que de cierta manera deberá de preverlos o al menos contemplarlo en su plan de negocios. Dentro de los riesgos que enfrentara el proyecto será la suspensión por no cumplir leyes o normas del Estado, ya sean normativas al diseño del proyecto o de impacto ambiental. También están los incrementos de insumos, materiales, rentas de maquinaria. Ejemplo claro y preciso es el aumento repentino del acero, esto aunado a ciertas políticas económicas, ha causado gran impacto en los grandes proyectos que se construyen en el país. También es importante mencionar los atrasos al suministrar los materiales por parte de proveedores y la falta de fuentes crediticias de las organizaciones. Hay un riesgo que es muy necesario tomar en cuenta ya que es impactante en el desarrollo del proyecto y también en toda la organización: el clima laboral, es un tema muy importante y que no es tomado en cuenta en el desarrollo de toda organización. Simplemente los problemas entre personal de campo y personal administrativo, ejemplificando la persona responsabilizada de adquirir los materiales e insumos para la obra, hace que se retrase el proyecto, pues se genera un gran conflicto personal y que impacta sobretodo en el tiempo y el presupuesto del proyecto, simplemente encareciéndolo mas. Las decisiones a tomar quedan a criterio del Gerente de proyecto, pues es aquí donde aplicara su liderazgo para resolver este grave conflicto y no perjudicar los intereses de la organización.

Ill.8.3.-Estructura de las Actividades

Ya teniendo definido objetivos, riesgos y el proyecto, se procede a estructurar las actividades (ver Fig. III.5) que forman parte del proyecto. Para tal situación se aplica el modelo WBS, el cual ayuda a agrupar las actividades en paquetes o grupos de tal manera que sea más fácil identificar cada etapa del proyecto y de esta manera evitar un posible error de no tomar en cuenta alguna actividad inherente al proyecto además de administrar y controlar el proyecto en una mejor manera.

71


El proyecto de la casa habitación tipo que se construirá en el Fracc. San Ángel se ha estructurado de la siguiente forma de acuerdo al modelo WBS. Todo proyecto conlleva a realizar una serie de estudios tales como socioeconómicos, de mercado, topográficos, proyecto, tramites legales. Después de cumplir con estos requisitos, viene la etapa de Preliminares del proyecto donde se considera las actividades de trazo, nivelación y excavación. Seguidamente corresponde a la etapa de Albañilería, contemplándose la construcción de cimentación, muros y losas de entrepiso y azotea. La siguiente etapa de construcción es la de acabados que incluye colocación de pisos, pintura, cancelaría y puertas.

Es importante aclarar que no necesariamente se tiene que llevar un proceso idéntico al de construcción en el modelo WBS, se entiende que existe esa flexibilidad pues esto nos permite visualizar las actividades. Lo que si es importante es ubicar las actividades en los procesos o etapas correspondientes, es decir, no mezclar actividades de albañilería con actividades de acabados por ejemplo.

Por ultimo se tiene en el modelo WBS la etapa de Instalaciones, específicamente instalaciones hidráulicas, sanitarias y eléctricas, pues aquí las actividades más importantes serán la colocación de tuberías de cobre para agua potable, piezas especiales, poliducto, tubería de P.V.C., etc. Todas y cada una de estas actividades y en todas las etapas, genera subetapas, es decir hay actividades complementarias a las actividades principales pues de no ser así, no se cumplirían con los procesos constructivos.

Es importante mencionar que todas actividades secundarias son tomadas en cuenta en la realización del presupuesto de la vivienda o prototipo que se construirá.

Ill.8.4.-Diagrama de Red

Para la realización de cualquier proyecto, siempre es importante determinar el tiempo de ejecución de los trabajos. En este caso particular se ha calculado la ruta crítica a tiempo estándar, obteniendo una duración del prototipo de 157 días. La ruta critica o actividades que no tendrán holguras y que deben de realizarse en el tiempo definido son las que preceden a las actividades A, B. C, F, G, H, I, T, L, M, N, O, R, tal como se aprecia en la Fig. III.6

72

"EL GERENTE DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN'

F¡g.lll.5.-Lista de Actividades Diagrama WBS. DIAGRAMA WBS

| CONSTRUCCIÓN DE FRACC. SAN ÁNGEL |

ESTUDIOS Y

PROYECTOS | PRELIMINAR | | ALBAÑILERÍA | | ACABADO " |

•ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD •ESTUDIOS SOCIOECONÓMICOS •ESTUDIOS DE MERCADO •ESTUDIOS TOPOGRÁFICOS •MECÁNICA DE SUELOS •PROYECTO EJECUTIVO •TRÁMITES LEGALES

\f

INST. HIDRO-SANITARIOS

INST. ELÉCTRICA

•LIMPIEZA, TRAZO Y NIVELACIÓN •EXCAVACIÓN DE CEPAS •RELLENO Y COMPACTACIÓN

•CONST. DE ZAPATAS CORRIDAS •COLOCACIÓN DE MUROS •COLADO DE LOSA DE ENTREPISO •COLADO DE LOSA DE AZOTEA

•COLOCACIÓN DE PISO •APLICACIÓN DE PINTURA VINILICA •COLOCACIÓN DE CANCELERÍAS Y PUERTAS •COLOCACIÓN DE MUEBLES SANITARIOS

•COLOCACIÓN DE TUBERÍA HIDRÁULICA •COLOCACIÓN DE TUBERÍA SANITARIA

A f ^COLOCACIÓN DE TUBERÍA ELÉCTRICA •COLOCACIÓN DE TABLEROS •COLOCACIÓN DE CONTACTOS Y APAGADORES

V

73


Diagrama de Red

CPM: A,B,C>F,G>H,l,T,L,MfN,0JRJ Tiempo de Duración de Proyecto: 157 Días.

Fig. MI.6

74


II 1.8.4.1.-Definición de Tiempos y Tiempo Estándar. Para determinar los Tiempos y Tiempo Estándar del proyecto es necesaria la

aplicación de un Algoritmo PERT, el cual determinara estos tiempos, en función de las probabilidades que existen de terminar el proyecto. Ver Fig. III.7

Para determinar el Tiempo estándar es necesario aplicar la siguiente formula:

To + 4Tm + Tp T e * 6

Esta fórmula toma en cuenta los tiempos optimista (To), Tiempo medio(Tm) y Tiempo pesimista (Tp). Las probabilidades de que este proyecto se lleva a cabo en el tiempo estándar definido serán al 68%, 95% y 99% respectivamente. Es importante aclarar que este proceso se llevara a cabo para cada actividad de las que integran en si el proyecto de construcción de la casa o prototipo, que en este caso es aplicado al prototipo más grande, es decir el prototipo Caoba Plus. Al realizar la aplicación de este proceso se llegan a las siguientes observaciones.

1 .-Se estima con un 68% de confiabilidad que la terminación de la obra será entre 143 y 174 dias.

2.-Se estima con un 95% de confiabilidad que la terminación de la obra será entre 128 y 190 días.

3.- Se estima con un 99% de confiabilidad que la terminación de la obra será entre 112 y 205 días.

Esta información es importante pues permitirá al Gerente de Proyectos tener una mejor definición de los tiempos para la terminación del proyecto. Por otro parte, las actividades que están definidas con un color en la presente gráfica, son las actividades que son críticas.

III.8.5.- índice de Estatus de desviación. Otro punto importante es conocer el índice de Estatus de Desviación del proyecto (ver

Fig. III.8), es decir, cual será el desfasamiento que tendrá el proyecto al terminar la etapa de construcción del mismo. Para ello se tomara en cuenta el tiempo y el importe programado, el tiempo ejecutado de las actividades así como lo ejercido del presupuesto.

En conclusión se tiene que el proyecto de construcción del prototipo Caoba Plus, tendrá un índice de desviación del 0.89, lo que corresponde a un desfasamiento del 11% del proyecto, del presupuesto que se tenía programado.

Es cierto que aun no está en etapa de construcción pero es necesario saber esos datos, de tal modo, que el Gerente de proyectos tenga la información necesaria que le permita tener un control total del mismo.

75


Fig. lll.7.-Algoritmo PERT.

Definición de Tiempos y Tiempo Estándar.

1.- Duración de proyecto con probabilidad del 68%.



CONSTRUCCIÓN DE FRACC. SAN ÁNGEL

Unidad de tiempo =Dfas

No.

A B C D E F G H I K L M N O P

Q R S T U V

w

CONCEPTOS

ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD ESTUDIOS SOCIO-ECONÓMICOS ESTUDIOS DE MERCADO

ESTUDIOS TOPOGRÁFICOS MECÁNICA DE SUELOS PROYECTO EJECUTIVO TRÁMITES LEGALES LIMPIEZA, TRAZO Y NIVELACIÓN

EXCAVACIÓN DE CEPAS

RELLENO Y COMPACTACIÓN CONST. DE LOSA DE CIMENTACIÓN COLOCACIÓN DE MUROS

COLADO DE LOSA DE AZOTEA COLOCACIÓN DE PISO

APLICACIÓN DE PINTURA VINILICA COLOCACIÓN DE CANCELERÍAS Y PUERTAS COLOCACIÓN DE MUEBLES SANITARIOS COLOCACIÓN DE TUBERÍA HIDRÁULICA

COLOCACIÓN DE TUBERÍA SANITARIA COLOCACIÓN DE TUBERÍA ELÉCTRICA COLOCACIÓN DE TABLEROS COLOCACIÓN DE CONTACTOS Y APAGADORES

To

15 12 10 5 1

25 16 6 1 1 2

10 5 9

3 1

1 3

2 4 1

1

Tm

20 15

15 7

3 30 20 8

2 1

3 15 8

12

5 2 2 5

4 6 1

1

Tp

22 18

22 11 5

40 27

10

3 3 5

17

15 14

7 4

5 7

5 8 3

2

Te

20 15 15

7 3 31 21 8

2 1

3 15 9

12 5 2

2 5 4

6 1

1

ó

1,17 1,00

2,00

1,00 0,67 2,50 1,83 0,67

0,33 0,33 0,50

1,17 1,67 0,83 0,67 0,50

0,67 0,67

0,50 0,67 0,33

0,17

68%

Te-8

18,33 14,00 13,33

6,33 2,33

28,33 18,67

7,33 1,67 1,00

2,67 13,33 7,00

11,00 4,33 1,67

1,67 4,33

3,33 5,33 1,00

1,00

143,00

Te+6

20,67 16,00 17,33

8,33 3,67

33,33 22,33 8,67

2,33 1,67

3,67 15,67

10,33 12,67 5,67 2,67

3,00 5,67

4,33 6,67

1,67

1,33

174,00

95%

Te-26

17,17 13,00 11,33

5,33 1,67

25,83 16,83 6,67

1,33 0,67 2,17

12,17

5,33 10,17 3,67

1,17 1,00 3,67

2,83 4,67 0,67

0,83

127,50

Te+28

21,83

17,00 19,33

9,33 4,33

35,83 24,17 9,33

2,67 2,00 4,17

16,83 12,00

13,50 6,33 3,17

3,67 6,33

4,83 7,33 2,00

1,50

189,50

99%

Te-35

16,00 12,00

9,33 4,33 1,00

23,33 15,00 6,00

1,00 0,33 1,67

11,00 3,67

9,33 3,00 0,67

0,33^ 3,00 2,33

4,00 0,33

0,67

112,00

Te+36

23,00 18,00

21,33 10,33 5,00

38,33 26,00 10,00

3,00 2,33 4,67

18,00

13,67 14,33 7,00 3,67

4,33 7,00

5,33 8,00 2,33

1,67

¡ 205,00

1.- Se estima con un 68% de confiabilkiad que la terminación de la obra será entre 143 y 174 dfas

2- Se estima con un 95% de confiabilidad que la terminación de la obra será entre 128 y 190 dias

3.- Se estima con un 99% de confiabilidad que la terminación de la obra será entre 112 y 205 dias

FORMULARIO: Te = To-MTm+Tp g = Tp-To

76


Fig. Ill.8.-índice de Estatus de Desviación

CONCEPTO

PROGRAMADO

DURACIÓN (Dias)

IMPORTE (miles de pesos)

EJECUTADO

DURACIÓN (Dias)

EJERCIDO

IMPORTE (Miles de Pesos)

INDICES

ÍNDICE DE STATUS DE DESVIACIÓN

(tiempo)

%ISDt

ÍNDICE DE STATUS DE DESVIACIÓN (presupuesto)

%ISDp

ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD ESTUDIOS SOCIO-ECONOMICOS ESTUDIOS DE MERCADO ESTUDIOS TOPOGRÁFICOS MECÁNICA DE SUELOS PROYECTO EJECUTIVO TRAMITES LEGALES LIMPIEZA, TRAZO Y NIVELACIÓN EXCAVACIÓN DE CEPAS RELLENO Y COMPACTACION CONST. DE LOSA DE CIMENTACIÓN COLOCACIÓN DE MUROS COLADO DE LOSA DE AZOTEA COLOCACIÓN DE PISO APLICACIÓN DE PINTURA VINILICA COLOCACIÓN DE CANCELERÍAS Y PUERTAS COLOCACIÓN DE MUEBLES SANITARIOS COLOCACIÓN DE TUBERÍA HIDRÁULICA COLOCACIÓN DE TUBERÍA SANITARIA COLOCACIÓN DE TUBERÍA ELÉCTRICA COLOCACIÓN DE TABLEROS COLOCACIÓN DE CONTACTOS Y APAGADORES

20 15 15 7 3

30 20 1 2 1 3 5 5 6 5

3 1 1 1 2 1

1

$ 40,000.00 $ 15,000.00 $ 18,000.00 $ 75,000.00 $ 81,250.00 $425,000.00 $ 42,200.00 $ 700.00 $ 2,600.00 $ 700.00 $ 17,421.00 $ 23,084.92 $ 15,842.33 $ 18,787.04 $ 13,714.63

$ 6,859.31 $ 7,500.00 $ 1,983.84 $ 1,725.35 $ 2,139.95 $ 450.00

$ 450.00

22 18 22 11 5

40 27 2 3 2 5 7 7 8 6

4 2 2 2 3 2

2

$ 40,000.00 $ 15,000.00 $ 18,000.00 $ 75,000.00 $ 81,250.00 $ 425,000.00 $ 42,200.00 $ 900.00 $ 2,900.00 $ 900.00 $ 18,500.00 $ 24,550.00 $ 17,850.00 $ 21,150.00 $ 15,160.00

$ 7,890.00 $ 8,100.00 $ 2,250.00 $ 1,950.00 $ 2,345.00 $ 600.00

$ 600.00

0.91 0.83 0.68 0.64 0.60 0.75 0.74 0.50 0.67 0.50 0.60 0.71 0.71 0.75 0.83

0.75 0.50 0.50 0.50 0.67 0.50

0.50

9% 17% 32% 36% 40% 25% 26% 50% 33% 50% 40% 29% 29% 25% 17%

25% 50% 50% 50% 33% 50%

50%

1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.78 0.90 0.78 0.94 0.94 0.89 0.89 0.90

0.87 0.93 0.88 0.88 0.91 0.75

0.75

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

22% 10% 22% 6% 6% 11% 11% 10%

13% 7% 12% 12% 9% 25%

25%

TOTAL DEL PROYECTO: 157 $810,408.37 174 $ 822,095.00 0.90 [ 10% 0.99 1%

DESVIACIÓN TOTAL DEL PROYECTO EN ISDp = (Tp/Tr) (P/GR) 0.89

EL DESFASE DEL PROYECTO ES DEL 11 %

77


111.8.6.- Proceso de construcción En la Fig. II!.9 se muestra en forma detallada el proceso constructivo de cada

actividad del Prototipo Caoba Plus, es decir, se contempla cada actividad con su respectiva duración. Es una forma mas practica de analizar las actividades del proyecto pero que también permite en base a la experiencia determinar el tiempo de ejecución del proyecto.

La duración del proyecto especificada de una forma gráfica es de 14 semanas, es decir aprox. 3.5 meses. Hay que mencionar que lo que se proyecta en este proceso, en un alto porcentaje no se cumple, debido a los riesgos que muchas veces afectan a los proyectos, y que impactan de manera significativa en el desarrollo de los trabajos y más aun en la utilidad de la empresa.

lll.8.7.-Programa de desplantes de vivienda Es un programa en forma gráfico que le permitirá al Administrador de Proyectos, tener

varias alternativas de solución de cómo manejar el proceso de construcción de las diferentes etapas del Fraccionamiento "San Ángel". Claro que es muy importante la comunicación con áreas específicas como Ventas, quienes son ios que se encargan de comercializar el producto que la Gerencia de construcción les entregará.

Es importante mencionar que Ventas comercializará las casas en función de las entregas establecidas en este programa, pues es muy dado al caso que no se respete el programa y se vende a como el cliente haya definido el espacio, por lo que si sucede esta situación, es totalmente seguro que no se cumplirá con lo establecido y mas aun repercutirá en atrasos de la obra, ocasionando problemas graves en los programas de suministros de los materiales de construcción y de mano de obra, pues los prototipos de las casas impactan, al ser unos mas grandes que otros.

En la Fig. 111.10 se especifica claramente cual ha sido la estrategia de entrega de las casas, con sus fechas establecidas de entrega previamente. Se establecen cinco paquetes de entrega que en conjunto suman 211 viviendas, correspondiente a 31 casas del Prototipo Caoba Plus y 180 viviendas del Prototipo Caoba. En forma secuencial y por semana, se va estableciendo como se realizarán los desplantes de las casas para cumplir con las fechas de entrega. El numero 7 en el primer paquete, semana 1, significa que se desplantaran 7 casas. El color de la barra indica el número de semanas que durará la construcción del prototipo en cuestión. También se lee el número de lote y la manzana a la cual pertenece. Es importante mencionar que este programa no toma en cuenta las cuadrillas de construcción, pues el motivo principal es ayudar a los ingenieros de campo en el control del proceso de desplantes.

Queda a criterio de los Administradores y Gerente de proyectos, en lo subsiguiente, el uso de este programa para el mejor control de construcción de casas en serie, pues su aplicación correcta ayudara en mucho solucionar problemas que son comunes como cuantas casas y tipo se han desplantado, en que fecha, y cuantas faltan por desplantar. Es importante aclarar que solo es una herramienta que ayuda a facilitar las cosas, pues los problemas tendrán una solución más inmediata tomando en cuenta este sistema gráfico.

78

"EL ADMINISTRADOR (GERENTE) DE PROYECTOS SU PERFIL Y COfAO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

GRUPO SOLUCIÓN FRACC. "SAN ÁNGEL"

.8.6.-PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE CADA ACTIVIDAD DEL PROTOTIPO CAOBA PLUS

L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L II II J I S L II K J I S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S

MES1 &W$'$ &*£*•-• "^M L M M J V S

CONCEPTO SEMANA 1

CIMENTACIÓN

MUROS CADENAS Y CASTILLOS P BAJA

LOSAS ENTREPISO

ESCALERAS

MUROS CADENAS Y CASTILLOS P ALTA

LOSA DE AZOTEA

PATIO DE SERVICIO Y BARDA

APLANADOS P BAJA

APLANADOS PALTA

AZOTEAS

OBRA EXTERIOR

CISTERNA

PISOS YAZULEJOSP BAJA

PISOS YAZULEJOS PALTA

COLOCACIÓN DE CANCELERÍA

PINTURA Y TIROL

CARPINTERÍA

INSTALACIÓN ELÉCTRICA

INST HIDROSANITARIA MUEBLES

INSTALACIÓN DE GAS

JARDINERÍA

LIMPIEZA

INST SANITARIA EN CIMENTACIÓN

INST ELÉCTRICA EN CIMENTACIÓN

INST SANITARIA EN ENTREPISO

INST HIDRÁULICA EN ENTREPISO

INST ELÉCTRICA EN ENTREPISO

INST ELÉCTRICA EN AZOTEA

COCINA INTEGRAL

1

_.

-

-

1

1

1

1

1

1 1

SEMANA 2 |

1 1 1 1 1

1

SEMANA 3 |

1

1

1 1

1

1

1

1

1

SEMANA 4

1

—

--

_

—

1 1

—

1

1

1

"i

1

1

1

SEMANAS

1

1

1

1

1

1

1 1

1

-

SEMANAS |

1 1 1

t

1

1

1 1

SEMANA 7

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

SEMANAS

-

-+

i

>,

¿Y , !

1

J _ !

1

-

l

1

l

l

_

•

-

-

-

SEMANAS |

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

SEMANA 10

1 1

„

1 1 t 1

SEMANA 11

1

1 1 1 1 1

-

SEMANA 12

I

I !

„ i

, i

i

-

t i

i

i

i

i

i

i

-

i

i

i

FIG.III.9

FUENTE AREA DE COSTOS (SOLUCIÓN PRODUCTIVA, S A DE C V )

79

"EL GERENTE DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

GRUPO SOLUCIÓN

FRACC. "SAN ÁNGEL"

PROGRAMA DE DESPLANTE DE 211 VIVIENDAS MES

SEMANA

No. Casas

02-May

1 09-May

2 16-May

3 23«ay 4

30-May

5 06-Jun

6 13-Jun

7 20-Jun

8 27-Jun

9 04-Jul

10 11-Ju)

11 18-Jul

12 25-Jul

13 01-Ago

14 OfcAgo

15 15A» 16

22-Aso

17 29-AflO

18 OS-Sep

19 12-Sep

20 19-Sep

21 26-Sep

22 OJOct

23 WOct 24

17-Oct

25 240ct

26 31-Oct

27 07-Nw

28 14-Hw

29 21-Nov

30 28-No»

31 O H * :

32 12-üic

33

PAQUETE 1:28 VIVIENDAS PLUS 30 AGOSTO 2005

CAOBA PLUS MZ11LOTES6.7,e,9.tO,11.12

6 CAOBA PLUS MZ 25 LOTES U W , 6

1 CAOBA MZ 26 LOTE 8

5 CAOBAPlUSMZHLOTESttVA 2 CAOBA 1C 26 LOTES 7,9

7 CAOBAMZ24LOTES6A10,12,14,16,19

PAQUETE 2:26 VIVIENDAS SEPTIEMBRE 2005

4 CAOBA PLUSMZ 24 LOTESU3.4

3 CAOBA MZ 24:5.7,9

t CAOBAMZ24LOTES 11,13,15,17,18,20 7 CAOBA PLUS MZ 10 LOTES 1,3,4*8,10,11

< .CAOBAPLUSMZ10LOTES2í,7A12,13

34 VIVIENDAS OCTUBRE 2005

• 9 CA08APLUSMZ23LOTES 12,3,4,5,7,9,11,13

I CAOBA PLUSMZ 23 LOTES 1517,19,21,23,2527,29

9 CAO8AaUSMZ23LOTES31,32,33,34M10,l2

t CAOBAPLUSMZ23LOTES16,1&20í2^26a30

PAQUETE 37 VIVIENDAS NOVIEMBRE 2005

9 CAOBAPLUSMZ4LOTES1.3,5,7,9,11,13,15,16

9 CAOMRUSMZ4LOTES2,4,6M12,14,17,18

9 CAOBAPLUSMZ5LOTES12,3,4A6,7íí

10 CAOBAPLUSMZ5LOTES 10,11,12,13,14,15,16,17,18,19

PAQUETE 43VIVIENDAS DICIEUffiRE 2005 11 CAOBA PLUS MZ 4LOTES2,4,6,8,10,12,14,1S,18;2022

11 CAOBA PLUS MZ 4 LOTES 24,2628¿0,32¿4,35,37,39,39,40

11 CAOBA PLUS MZ 18 LOTES 1,2,3,4 W19 LOTES «3,4£6,7

10 CAOBAPLUSMZ 19LOTES8,9.10,1t,12,13,14,15,16,17

PAQUETE 43VIVIENOAS ENERO 2006 11 CAOBAPLUSMZ 18LOTES6,8,10,12,14,16,18^0^2^4¿6

10 CAOBAPLUSMZ «LOTES28¿0,31,32¿134;MZ26LOTES 1,2,3,4

9 CAOBA PUIS MZ 26 LOTES 6,8,10,12,14,16,18,20,21

2 CAOBA MZ 27 LOTES 1,2

10 CAOBA MZ 27 LOTES 3,45,6,7,49,10,11,12

1 CAOBA PLUS MZ 27 LOIE13

1 r \ 7 | I 7 I 6 1 9 | 8 | 9 | 8 | [ 11 | 11 | 11 | 10 | 11 [ 10 | 11 | 11 | LOTES: 9 | 9 211

PROTOTIPO CAOBA: PROTOTIPO CAOBA PLUS: TOTAL:

31 180 211

FUENTE: AREA DE COSTOS

FIG.III. 10

80


lll.8.8.-Programa de avance semanal por actividad Consiste en llevar un control del avance de obra porcentual por cada actividad

principal semanal, tal como se muestra en la Fig. 111.11. Para saber que avance se tiene por actividad, es necesario consultar los datos de la Fig. III.9 con el fin de calcular los porcentajes.

^Duración Actividad % Avance _ í Semanal \ x ^QQ Actividad ~ * ZTotal de días de '

Actividad Por ejemplo:

Para realizar la actividad de Cimentación se requiere 4 días, por lo que al sustituir valores en la formula, se concluye que en la primer semana se tendrá al 100% los trabajos. Mas no así para la actividad de Muros y cadenas P.B., pues al terminar la etapa de cimentación se empiezan a desplantar los muros, por lo que en la primer semana se tendrá un 28.57% de avance y el restante 71.43% en la segunda semana. Así de esta manera se calcula el avance de todas las demás actividades y de esta manera es mas fácil visualizar el desembolso económico en base al presupuesto que se tiene ya definido.

lll.8.9.-Programa Financiero por Prototipo Del anterior proceso que se tiene ya definido, se procede a convertir los avances

porcentuales en dinero, es decir, se debe obtener el costo que se erogará semanalmente. Este costo es el costo directo de cada actividad que conforma el presupuesto de la casa o prototipo.

En la Fig. 111.12, se presenta el Programa financiero de la casa por actividades. Aquí se aprecia la inversión que se tendrá que realizar cada semana en cada una de las diferentes actividades hasta que se concluyan. Cada actividad presenta el costo directo obtenido del presupuesto que se ha calculado previamente en base a proyecto, lo que ayuda a visualizar la inversión por cada rubro.

La forma de obtener el costo por semana erogado por cada actividad es muy sencilla, solo se debe relacionar el porcentaje de avance semanal por cada actividad (Fig. 111.11) y multiplicar el costo de cada actividad.

Importe Actividad ($) = %Avance * Costo Actividad ($) Ejemplo:

Actividad: Cimentación Avance semanal: 100% (semana 1)

Costo: $20,721.52

Aplicando formula se tiene:

Importe Inversión en Cimentación: (100%) x ($20,721.52) = $20,721.52

81

"EL ADMINISTRADOR (GERENTE) DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COt&O ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN"

PROGRAMA DE AVANCE SEMANAL POR ACTIVIDAD | SEMANA 1 | SEMANA 2 | SEMANA 3 | SEMANA 4 | SEMANA 5 | SEMANA 6 | SEMANA 7 [ SEMANA 8 | SEMANA 9 | SEMANA 10 | SEMANA 11 | SEMANA 12 | SEMANA 13 | SEMANA 14 CONCEPTO

CIMENTACIÓN


LOSAS ENTREPISO

ESCALERAS


LOSA DE AZOTEA


APLANADOS P BAJA

APLANADOS P ALTA

AZOTEAS

OBRA EXTERIOR

CISTERNA

PISOS Y AZULEJOS P BAJA

PISOS Y AZULEJOS P ALTA


PINTURA Y TIROL

CARPINTERÍA



INSTALACIÓN DE GAS

JARDINERÍA

LIMPIEZA







COCINA INTEGRAL

100%

28 57%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

100 00%

100 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

71 43%

16 67%

0 00%>

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

83 33%

25 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

100 00%

100 00%

100 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

75 00%

37 50%

0 00%

0 00%

50 00%

0 00%

0 00%

. 0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

62 50%

14 29%

0 00%

50 00%

0 00%

0 00%¡

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%)

0 00%

0 00%)

0 00%

0 00%

85 7 1 %

0 00%)

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%>

0 00%)

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

100 00%

0 00%

0 00%

0 00%)

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

85 7 1 %

0 00%

75 00%>

100 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

14 29%

50 00%

25 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

50 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

100 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%>

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

50 00%

0 00%

0 00%

0 00%

12 50%

0 00%

50 00%

0 00%

0 00%

0 00%

100 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%>

0 00%

0 00%>

0 00%)

0 00%

0 00%)

0 00%

0 00%,

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%)

75 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%>

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%)

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%)

0 00%)

0 00%

62 50%

12 50%

0 00%

0 0 0 %

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%>

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

37 50%

0 00%

37 50%

0 00%

75 00%

100 00%)

50 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

100 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

62 50%

0 00%

25 00%

0 00%

50 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

100 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%>

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%>

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

0 00%

100 00%

0 00%

0 00%)

0 00%>

0 00%

0 00%

0 00%¡

0 00%

AVANCE PROGRAMADO AVANCE ACUMULADO

11.33% 11.33%

3.04% 14.37%

14.08% 28.45%

5.60% 34.05%

4.37% 38.42%

¿.40% 44.83%

8.99% 53.82%

8.25% 62.07%

7.33% 69.40%

2.59% 71.98%

2.59% 74.57%

10.34% 84.91%

11.64% 96.55%

3.45% 100.00%

FIG.lil.11

82

http://FIG.lil.11


PROGRAMA FINANCIERO

a) "PROTORIPO CAOBA " Costo $ | SEMANA 1 | SEMANA 2 | SEMANA 3 [ SEMANA 4 | SEMANAS | SEMANA 6 | SEMANA 7 | SEMANA 8 | SEMANA 9 | SEMANA 10 | SEMANA 11 | SEMANA K | SEMANA 13 | SEMANA 14 CONCEPTO

CIMENTACIÓN

MUROS CADENAS Y CASTILLOS P.BAJA

LOSAS ENTREPISO

ESCALERAS

MUROS CADENAS Y CASTILLOS P.ALTA

LOSA DE AZOTEA


APLANADOS P BAJA

APLANADOS P.ALTA

AZOTEAS

OBRA EXTERIOR

CISTERNA

PISOS Y AZULEJOS P.BAJA

PISOS Y AZULEJOS P. ALTA


PINTURA Y TIROL

CARPINTERÍA


INST. HIDROSANITARIA MUEBLES

INSTALACIÓN DE GAS

JARDINERÍA

LIMPIEZA

INST. SANITARIA EN CIMENTACIÓN

INST. ELÉCTRICA EN CIMENTACIÓN

INST. SANITARIA EN ENTREPISO

INST. HIDRÁULICA EN ENTREPISO

INST. ELÉCTRICA EN ENTREPISO

INST. ELÉCTRICA EN AZOTEA

COCINA INTEGRAL

20.721.52

23.084 92

24,288 58

3.931 82

20.222 97

15,842 33

6,557 96

16,306.91

14.389.33

8,111 37

4,401 02

5,668 11

18,787.04

14,901.65

17,450.64

13,714 63

6,859 31

8,371 54

16,131 48

77 31

1,167 01

3,905.35

964 41

319.00

760.94

1,983.84

954.58

866.37

15,604.72

20.721 52

6,595.69

--------------

-----

964.41

319.00

-----

-16,489.23

4,048 10

--------------------------

--

20,240.48

982.96

• -------------------

760.94

1,983.84

954.58

--

---

2,948 87

7,583.61

--

8,153 46

---------------------

----

12,639 36

2,263 19

-8,153.46

--

-------------

----

--

--

13,579.14

--• --• ---------------

866.37

-

--------

12,333.71

-3,300.77

5,66811

-----------------

--

-----

2,055.62

4,055.69

1,100.26

--• •

6,857.32

----

1,167.01

--------

---------

4,055.69

---

1,862 71

-6,857 32

---

77.31

--------

------------

11,176.24

---------------

------------

11,741.90

1,862.71

---------------

------------

7,045.14

-6,543.99

-5,144.48

8,371.54

8,065.74

----------

--

---

6,557.96

--

• ---

10,906 65

-1,714 83

8,065.74

---------

15,604.72

---------------------

3,905.35

-------

| 286,346.66| 28,600.62] 20,537.33| 24,922.80| 18,685.93| 23.056.00| 14.445.5l] 21,302.59| 15,235 INVERSION 12.853.02 11,176.24 13.604.61 35,170.89 42,849.90 3,905.35

PORCENTAJES

ACUMULADO

9.99%

9.99%

7.17%

17.16%

8.70%

25.86%

6.53%

32.39%

8.05%

40.44%

5.04%

45.49%

7.44%

52.93%

5.32%

58.25%

4.49%

62.74%

3.90%

66.64%

4.75%

71.39%

12.28%

83.67%

14.96%

98.64%

1.36%

100.00%

FIG.III.12

http://14.445.5l

"EL ADMINISTRADOR (GERENTE) DE PROYECTOS SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

b) "PROTOTIPO CAOBA PLUS"

CONCEPTO

CIMENTACIÓN

MUROS CADENAS Y CASTILLOS P B

LOSAS ENTREPISO

ESCALERAS

MUROS CADENAS Y CASTILLOS P A

LOSA DE AZOTEA


APLANADOS P BAJA

APLANADOS P ALTA

AZOTEAS

OBRA EXTERIOR

CISTERNA




PINTURAS TIROL

CARPINTERÍA



INSTALACIÓN DE GAS

JARDINERÍA

LIMPIEZA







COCINA INTEGRAL

1

20 721 52

23 084 92

24 288 58

3 931 82

29 053 39

25 270 71

6 557 96

16 306 91

21 571 22

8 111 37

4 401 02

5 668 11

18 787 04

23 657 56

18 600 64

16 072 12

10 238 43

9 395 10

17 109 47

77 31

1 167 01

3 905 35

964 41

319 00

785 55

1 983 84

954 58

866 37

| 15 604 72

SEMANA 1

20 721 52

6 595 69

964 41

319 00

SEMANA 2

16 489 23

4 048 10

SEMANA 3

20 240 48

982 96

785 55

1 983 84

954 58

SEMANA 4

2 948 87

10 895 02

8 153 46

SEMANA 5

18 158 37

3610 10

8 153 46

SEMANA 6

21 660 61

866 37

SEMANA 7

18 489 62

3 300 77

5 668 11

SEMANA 8

3 081 60

4 055 69

1 100 26

8 036 06

1 167 01

SEMANA 9

4 055 69

2 957 20

8 036 06

77 31

SEMANA 10 |SEMANA 11

11 741 90

17 743 17 2 957 20

SEMANA 12

7 04514

6 975 24

7 678 82

9 395 10

8 554 74

SEMANA 13 {SEMANA 14 1

6 557 96

11 625 40

2 559 61

8 554 74

3 905 35

15604 72

l 329456 03| 28,600 62] 20,537 33| 24,947 4l | 21,997 34| 29.92193] 22,526 98| 27,458 49| 17,440 611 15,126 25| 17,743 17] 14,699 10| 39,649 04| 44,902 42| 3,905 35| INVERSION

PORCENTAJES ACUMULADO

8 68%|

8 68%|

6 23%]

14 91%]

7 57%

22 49%

i 68%|

29 14%|

9 08%

38 25%

6 84%

45 08%

8 33%|

53 42%|

5 29%|

58 71%|

4 59%|

63 30%|

5 39%

48 69%

4 46%|

73 15%|

12 03%

85 17%

13 63%j

98 81%|

1 19%

100 00%

FIG.III.12 bis

84


111.8.10.- Programa Obra (Financiero) El Programa financiero se enfoca específicamente a determinar el total de la inversión

a realizar. Para ello se toma en cuenta el total de viviendas a construir que en este caso son 211 viviendas, de las cuales 31 corresponden al Prototipo Caoba y las 180 viviendas restantes al Prototipo Caoba Plus.

Para ello es necesario conocer cual será la inversión total por cada actividad, es decir, definir en base al presupuesto cual será la erogación por Cimentaciones, Muros P.B. y P.A., etc. En cuanto a la inversión semanal, es necesario saber que prototipos se desplantaran, para ello és muy útil el Programa de desplantes, sección Hl.8.7., lo que ayudara en gran manera identificar el proceso de los mismos.

Habiendo identificado cada uno de las variables inmersas en este proceso, se procederá de una manera simple a obtener el programa financiero. En la Fig. 111.13 se presenta el programa financiero de las 211 viviendas, conteniendo en la parte superior y en forma semanal, el número y tipo de prototipos, también la relación de las actividades y su correspondiente monto económico. Por cada semana, se aprecia el monto de erogación que corresponderá a cada actividad según vaya avanzando el proceso constructivo así como el periodo de ejecución de los trabajos.

Para obtener los resultados se hace de la siguiente manera:

Semana 1, se desplantaran 7 Cimentaciones del Prototipo Caoba Plus así como las actividades predecesoras que conlleven a esta actividad y así sucesivamente.

Importe Total Actividad ($) = No. Prototipos * Costo Actividad ($)

Importe Total Cimentación ($) = 7 * $20,721.52 ~ $145,050.64

Cabe aclarar que este es un procedimiento acumulativo por lo que en cada proceso se debe de tomar en cuenta cada operación anterior para que evitar que alguna actividad quede desligada del proceso.

Después de realizar este procedimiento para cada una de las actividades en forma semanal y tomando en cuenta el resultado acumulativo de la operación posterior a la actual, se obtiene el Programa Financiero Total del proyecto.

Este programa al final da como resultado un Avance programado semanal de todas las actividades contempladas y un Avance Acumulado total del proyecto, que no es más que el programa de obra, pues de esta manera el Gerente de Proyectos podrá controlar el avance tomando en cuenta el programa financiero.

Lo que queda muy claro como conclusión es que al final de cuentas se llego a obtener el Programa de Obra del proyecto y que existen muchas herramientas en el mercado que en cuestión de segundos podrá arrojar resultados pero para que el Gerente de

85

"EL ADMINISTRADOR (GERENTE) DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COtAO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN'

PROGRAMA DE OBRA (FINANCIERO)

PASUDAS

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proyectos sepa comprender cada uno de los resultados que arrojan dichos sistemas, es necesario saber de donde salen los resultados y lo mas importante, saber plantearlos.

III.8.11.-Programa de Obra Individual por Prototipo Consiste básicamente en programar los avances de obra en forma porcentual

semanalmente, con el fin de compararlo con lo real, es decir, el avance físico que se obtiene en obra. Este control es particularmente aplicado en forma individual o prototipo, como se dijo antes, la idea es comparar lo programado con lo real. Al final de todo el proceso, el avance programado debe de ser el mismo que se obtuvo en el Programa Financiero, ya que uno esta dado en función del dinero que se va a invertir, el otro debe de representarlo en porcentajes. En la Fig. 111.14 se muestra la estructura de este programa, básicamente los porcentajes individuales semanales se anotan en el respectivo prototipo. Sea el caso para el Prototipo Caoba, Lote 6, Manzana 11, el porcentaje semanal acumulado es de 8.68%, semana 2 es igual a 14.91% y así hasta completar el 100% de avance de la obra. Estos datos son tomados de la Fig. 111.12 Programa financiero y representan el acumulado erogado por semanas.

El % equivalente se refiere al porcentaje de avance semanal programado pero por prototipo. Aunque están en función de los programas de entrega de viviendas, no siempre se podrá comparar el avance programado con el avance real, porque muchas veces existe el vicio de no respetar el Programa de desplantes y se dará el caso que ciertos prototipos dentro del primer periodo de entrega de viviendas su porcentaje real no sea tan representativo respecto al programado. Aquí la duración total del proyecto es de 37 semanas efectivas de trabajo.

Para obtener dicho porcentaje se usara el siguiente criterio:

1 .-Relacionar el costo total del Prototipo entre el Monto total de inversión de las 211 viviendas. Ejemplo:

Prototipo Caoba $ 286,346.66 Prototipo Caoba Plus $ 329,456.03 Monto total del Proyecto: $68,178,831.46

Costo del Prototipo i p o ~~ Costo total del Proyecto

Aplicando valores se tiene Caoba: - ' $68,178,831.46

Por lo que el Prototipo Caoba representa el 0.420%. De igual manera el Prototipo Caoba Plus representa el 0.483% del total del proyecto.

87

"EL GERENTE DE PROVECTOS SU PERFIL V COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN"

PROGRAMA DC OBRA INDIVIDUAL O PROTOTIPO

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Por ultimo se calcula el % Equivalente avance semanal por prototipo:

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"EL 6ERENTE DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE . CONSTRUCCIÓN" _ ^ _ _ _ _ _ _

CONCLUSIONES

La Planeacion es la fase que reviste mayor importancia pues al establecer esta fase se esta estableciendo la base del éxito del proyecto. Para ello existen numerosas herramientas como son el establecimiento de actividades, asignación de tiempo recursos, análisis de redes, diagramación (Gantt, CPM, Pert).

Los proyectos se fraccionan, y esto ayuda a determinar un programa adecuado de tiempos y a agrupar elementos en unidades llamadas actividades. Las actividades son el camino para modular el proyecto en segmentos con el fin de asignar recursos y facilitar el control. También ayuda a determinar los requerimientos así como la cuantificación del personal necesario. La actividad se puede dividir como la unidad de trabajo en un proyecto.

La lista provisional de actividades sirve para tener una vista general de un proyecto complejo. Hay actividades que no requieren ser evidentes sino hasta que se inicia la programación, por lo que para tener una vista general del proyecto, se puede manejar un límite de 1 al 2% del tiempo total del proyecto. Esto quiere decir que si el tiempo total esperado para la terminación del proyecto es un año, no se deben de seleccionar actividades menores de una semana de duración.

La WBS (Work Breakdown Structure) es una forma de diagrama utilizada para organizar las actividades del proyecto por áreas en los WBS; las actividades están claramente definidas, también es utilizado para presupuestos y selección del personal del equipo, ayuda a la programación de tiempos y a establecer el diagrama red. El WBS se divide en niveles tales como: programa, proyecto total, Subproyecto, actividades principales, subactividades y actividades menores o elementos de trabajo. Los WBS se pueden establecer también por disciplinas o áreas tecnológicas, por estructura organizacional, por ubicación física y por sistemas o subsistemas.

Un diagrama de red es una representación lógica de actividades que definen la secuencia de trabajos en un proyecto. Muestra la secuencia y relación entre las actividades, identifica las relaciones entre las actividades, muestra las relaciones entre las actividades en los diferentes niveles del proyecto, favorece la forma del programa, tiempos y duraciones, ayuda a reducir la incertidumbre en el proyecto.

Las dos formas mas comunes de representar los trabajos de red son el PERT (Program Evaluation and Review Technique) y el CPM (Critical Path Method). PERT/CPM pueden ser desarrolladas en diagramas de Gantt o diagramas de barras y son las mejores herramientas para representar la secuencia de proyectos; el diagrama de Gantt muestra una representación gráfica del trabajo en una escala de tiempo mostrando las dependencias y paralelos de las actividades de la red.

PERT es una técnica que hace uso del estimado de tres tiempos para cada actividad; optimista, el más adecuado y pesimista. Esta es una técnica valiosa para proyectos donde en algunas o todas las actividades que tienen un alto grado de incertidumbre en su

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"EL GERENTE DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COhMD ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN" „ ^ _ _

duración. Para seleccionar el método o técnica a usar, se debe de basar en que quieren los usuarios, que experiencia tiene y que método está siendo usado en su área o en su empresa.

El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. Consta de dos ciclos: Planeación y programación y Ejecución y control. El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definición del proyecto, lista de actividades, matriz de secuencias, matriz de tiempos, red de actividades, costos y pendientes, compresión de la red, limitaciones de tiempo, de recursos y económicos, matriz de elasticidad y probabilidad de retraso. El segundo ciclo contiene las siguientes etapas: aprobación del proyecto, órdenes de trabajo, gráficas de control, reportes y análisis de los avances y toma de decisiones y ajustes.

El presupuesto del proyecto debe tener las siguientes características: los costos están ligados a las metas del proyecto, los costos están ligados a los tiempos estimados, si se acortan los tiempos aumentan los costos y la estimación de costos requiere especialista.

El Plan detallado del Proyecto consta de la siguiente estructura, la cual es ajustable de acuerdo a las dimensiones del proyecto: Fase Inicio, Objetivos del proyecto, Suposiciones y riesgos del proyecto, Prioridades, Estructura de actividades, Diagrama de red, Recursos detallados (humanos, equipo, materiales y financieros), Presupuesto detallado, Organización del proyecto, Procedimientos de operación, Evaluación y revisión de estándares, Recursos y de información y Aprobación del proyecto.

Al analizar la planeación del proyecto viviendístico "San Ángel" se tienen las siguientes conclusiones:

1.- Se tiene definido el proyecto por etapas

1ra. Entrega: 28 viviendas en Agosto 2005 2da. Entrega: 26 viviendas para Septiembre 2005 3ra. Entrega: 34 viviendas para Octubre 2005 4a. Entrega: 37 viviendas para Noviembre 2005 5a. Entrega: 43 viviendas para Diciembre 2005

Haciendo un total de 211 viviendas, de las cuales 31 corresponden al prototipo Caoba y 180 viviendas al Prototipo Caoba plus.

2.- Se establecieron ios objetivos y riesgos del proyecto.

El objetivo del proyecto será terminarlo en el tiempo establecido, cumpliendo con el presupuesto y además con las especificaciones y calidad establecido en el proyecto. Los riesgos que enfrentara el proyecto: posibles sanciones por no cumplir leyes y reglamentos, alza de materiales, retrasos en la entrega de materiales, etc.

92

"EL GERENTE DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN:

3.- Se establece la estructura de las actividades Aplicando el modelo WBS se establecen la estructura de las actividades que

conformaran el proyecto, tales como estudios, preliminares, cimentación, albañilería, cimentación, muros planta baja y alta, azoteas, instalaciones, acabados.

4.- Diagrama de Red Para la realización de cualquier proyecto, siempre es importante determinar el

tiempo de ejecución de los trabajos. En este caso particular se ha calculado la ruta crítica a tiempo estándar, obteniendo una duración del prototipo de 157 días. La ruta critica o actividades que no tendrán holguras y que deben de realizarse en el tiempo definido son las que preceden a las actividades A, B. C, F, G, H, I, T, L, M, N, O, R.

5.- Definición de tiempos y tiempo estándar. Para determinar los Tiempos y Tiempo Estándar del proyecto es necesaria la

aplicación de un Algoritmo PERT, el cual determinará estos tiempos, en función de las probabilidades que existen de terminar el proyecto. Se obtienen los siguientes resultados:

1.-Se estima con un 68% de confiabilidad que la terminación de la obra será entre 143 y 174 días. 2.-Se estima con un 95% de confiabilidad que la terminación de la obra será entre 128 y 190 días. 3.- Se estima con un 99% de confiabilidad que la terminación de la obra será entre 112 y 205 días.

Esta información es importante pues permitirá al Administrador de Proyectos tener una mejor definición de los tiempos para la terminación del proyecto.

6.- índice de Estatus de desviación. Otro punto importante es conocer el índice de Estatus de Desviación del proyecto

pues indica cual será el desfasamiento que tendrá el proyecto al terminar la etapa de construcción del mismo. Para ello se tomara en cuenta el tiempo y el importe programado, el tiempo ejecutado de las actividades así como lo ejercido del presupuesto.

En conclusión se tiene que el proyecto de construcción del prototipo Caoba Plus, tendrá un índice de desviación del 0.89, lo que corresponde a un desfasamiento del 11% del proyecto, del presupuesto que se tenía programado.

Es cierto que aun no esta en etapa de construcción pero es necesario saber esos datos, de tal modo, que el Administrador de Proyecto tengo la información necesaria que le permita tener un control total del mismo.

Por ultimo, la duración del proyecto especificada de una forma gráfica es de 14 semanas, es decir aprox. 3.5 meses. También se establece un programa de desplantes de vivienda, se establece un avance semanal por actividad, un programa financiero por actividad y prototipo y por el ultimo el programa de obra, el cual tendrá una duración de 37 semanas para la ejecución del proyecto con una inversión de $68,178,831.46.

93

"EL GERENTE DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DÉ ' CONSTRUCCIÓN"

Capítulo IV

Ejecución del Proyecto

Introducción

Esta parte de la administración de proyectos tiene como objeto el poner en marcha al proyecto, poniendo énfasis en las interrelaciones que hay que establecer tanto en la estructura como en la gente para poder proseguir con el mismo.

Una vez que se tiene el plan del proyecto establecido, objetivos, diagramas, recursos, presupuesto, etc., lo importante en esta etapa es un Gerente de proyectos que ponga sus ideas en acción, con gente que lo siga en una misma dirección, y para conseguir esto es necesario utilizar métodos apropiados para motivar, coordinar, dirigir y administrar a su equipo de trabajo, sin éstos factores el proyecto no podrá lograrse con éxito.

Si las cosas han sido bien planeadas y diseñadas, se tendrá la ventaja sobre los famosos y comunes "apuros" que se presentan al inicio de la ejecución de los trabajos. También es cierto que hay de situaciones a situaciones pues estas son del tamaño de las obras cuando se empiezan a ejecutar.

Cuando se inicia un proyecto, es común que gerentes, administradores o dueños de la organización estén nerviosos o crucen los dedos en señal de que todo le salga bien. Pero eso en realidad no debe de suceder cuando se tienen las cosas bien organizadas, pues simple y sencillamente, ese es el papel que el Gerente de proyectos asume, desde la concepción del mismo hasta el momento crucial de ejecutarlo, y mas allá, pues es la persona responsable junto con su equipo de trabajo, llevar el control y finalizar el proyecto a tiempo, en el presupuesto establecido y cumpliendo con especificaciones y la calidad establecidos en el proyecto.

El Gerente o Administrador de Proyectos debe de emplear todos sus conocimientos técnicos y así como su liderazgo, pues es en esta etapa donde la unión de conocimientos y esfuerzos se hacen realidad. Por ultimo, es importante mencionar que el papel del Gerente de proyectos es vital en el desarrollo de todo gran proyecto, solo que en nuestro país aun no se le tiene dado esa importancia, debido en cierta manera, a que todavía numerosos proyectos no siguen una metodología científica en el proceso de concepción y mucho menos en la administración de proyectos, además de la falta de cultura empresarial que no se tiene, hace mucho mas difícil que se logre un buen desarrollo en estas áreas del conocimiento.

Aunado a todo este vació de conocimiento, el Gerente de proyectos es el recurso humano y fundamental que toda organización debe de contemplar en sus diferentes estilos y tipos de estructuras administrativas.

94

' "EL GERENTE DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN"

Objetivos del Capítulo IV:

El Capitulo IV tiene como objetivo que el Gerente de proyectos cuente con las herramientas y conocimientos que le permitan identificar y establecer las diferentes formas de organización de proyecto para realizar su ejecución, así como los diferentes canales de comunicación que se pueden presentar en el mismo.

IV.1.-Inicio de la Ejecución

Antes de iniciar la fase de ejecución, es conveniente que el Gerente de proyectos realice los siguientes objetivos56:

• Comunicar las metas del proyecto a todos los miembros del equipo de trabajo, quedando clara las responsabilidades de cada uno en el proyecto.

• Conseguir que la gente esté involucrada y entusiasmada con el proyecto.

• Establecer su liderazgo en el proyecto y que la gente esté lista para seguirlo.

• Tener identificadas las actividades y fases críticas del proyecto.

• Revisar con el equipo de trabajo la programación de fechas y el plan general de trabajo.

• Establecer la forma de operar incluyendo requerimientos, reportes, reuniones y otras comunicaciones necesarias entre el administrador del proyecto y/o el equipo de trabajo.

i ESTABLECER LA -K l ESTRUCTURA DE

EJECUCIÓN

M^ÍA ORGANIZACIÓN ; f i n í i ni ii • 1.1,»..

jKf- DELINEARLAS í9 " T | \ RELACIONES SÉ

CREAÜJLAS DESCRIPCIONES

DE^AlSÁ1*dE8TO

FIJAR "*" REQUERIMIENTOS

PARA CADA PUESTO

' Dr. Arturo Perlasca Lobato, "Apuntes de Administración de Proyectos", Maestría en Administración de la Construcción, ITC.

95


IV.2.- CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

La Organización57 es una colectividad con límites relativamente identificables, con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicación y sistemas coordinadores de aislamiento, esta colectividad existe sobre una base relativamente continua en un medio y se ocupa de actividades relacionadas con una meta o conjunto de fines.

La Estructura es la herramienta que permite a las empresas realizar debidamente su estrategia y jerarquizar sus funciones, dividiendo en áreas de trabajo o departamentos, delimitando claramente las responsabilidades, funciones, propósitos, objetivos etc.

La estructura organizacional depende principalmente de:

a).- La estrategia b).- La tecnología c).- El medio ambiente o entorno

IV.3.- ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Las estructuras que mas comúnmente se utilizan al organizar a las personas para trabajar en proyectos son: funcional, de proyectos y matricial58. Estas estructuras son aplicables a una gran mayoría de negocios y organizaciones no lucrativas.

IV.3.1.-Organización Funcional: Divide a las unidades por especialización, deberes y responsabilidades, se

recomienda en ambientes estables (ver Fig. IV.2).

Ventajas: Agrupa a profesionistas de una misma rama para trabajar en forma especializada y con una actividad departamental específica. No hay duplicación de actividades y existe una excelencia funcional.

Desventajas: Tienden a mermar la cooperación interdepartamental y a crear competencia, intereses y diferenciaciones de grupo. Creación de islas de trabajo, respuestas lentas y carencia de enfoque al cliente.

Estructura Funcional: Se establece por las funciones departamentales, dando a cada área o departamento sus responsabilidades y tareas, esta es la organización clásica de una empresa.

57 Adalberto Chiavenato, "Introducción a la Teoría general de la administración", 2000, Pág. 509 58 Jack Gido - James P. Clement, "Administración exitosa de Proyectos", 2003, Pág. 387-401

96


DIRECTOR

FINANZAS MERCADOTECNIA HUMANOS PRODUCCIÓN INGENIERÍA

Fig. IV.2.-Organización Funcional

IV.3.2.-Organización por Proyecto o Producto:

La estructura de organización por proyectos es utilizada por compañías que están trabajando en múltiples proyectos al mismo tiempo y que no fabrican productos estándar. Divide las unidades con base en los productos, proyectos ó programas (ver Fig. IV.3).

Ventajas: Hay un mayor control de los recursos, sensibilidad hacia los clientes, el gerente de producto ó proyecto tiene un mayor control que el director funcional.

Desventajas: Los departamentos se componen por grupos más pequeños de especialistas, los empleados tienden a sentir menos estabilidad laboral que en la funcional, ineficiencia en el manejo de los costos y bajo nivel de transferencia de conocimientos entre proyectos.

Estructura por Proyecto o Producto.- Un equipo completo de fuerza de trabajo de una especialidad o disciplina, trabaja y reporta a un solo proyecto, y el equipo no reporta ni participa en ningún otro proyecto.

PROYE CT01

—Finanzí IS

DIRECTOR

— Mercadotecnia

'— Produc :ción

—Finanzí is

— Mercadotecnia

'— Produc xión

PROYE •CTO 3

—Finanz as

— Mercadotecnia

— Produ cción

Fig. IV.3.- Organización por proyecto o producto

97


IV.3.3.-Organización Matricial: Es una especie de híbrido, una mezcla tanto de las estructuras de organización

funcional como de proyectos. Es apropiada para compañías que están trabajando en múltiples proyectos al mismo tiempo y que varían en tamaño y complejidad. Tienen el mismo centro de atención en el proyecto y en el cliente que la estructura de proyectos, pero conservan la experiencia de la estructura organizacional. Todas las personas asignadas a un determinado proyecto constituyen el equipo del proyecto, bajo el liderazgo de un Gerente de proyectos que integra y unifica sus esfuerzos.

El Gerente o director de proyectos es el intermediario entre la organización y el cliente, define que se tiene que hacer, para cuando y por cuanto dinero para cumplir con el objetivo del proyecto y satisfacer al cliente y es el responsable de dirigir el desarrollo del plan del proyecto, asignar tareas y presupuestos específicos a diversos componentes de la organización de la compañía.

Ventajas: Utiliza de forma eficiente los recursos, experiencia funcional disponible para todos los proyectos, mayor transferencia del aprendizaje y los conocimientos, mejor comunicación y centro de atención al cliente.

Desventajas: Dobles relaciones de dependencia y la necesidad de poder

Estructura Matricial.'- Esta estructura ocasionalmente ha provocado cambios en la cultura organizacional de las empresas, es una estructura donde la gente reporta a varios Gerentes de proyectos y presenta una red de múltiple autoridad, responsabilidad y relaciones organizacionales. (Ver Fig. IV.4)

DIRECTOR

FINANZAS MERCADOTECNIA £

^HUMANQS^ wmmmm PRODUCCIÓN

Proyecto

Proyecío

Proyecto T T

• H

Fig. IV.4.- Organización Matricial

98

"EL GERENTE DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE . CONSTRUCCIÓN"

IVA- TEORÍA DE GRUPOS EN LAS EMPRESAS

IV.4.1.-Integración de equipos de trabajo: Los equipos son más que simples grupos. Aunque estén conformados por grupos de

personas, presentan dos características propias:59

1.-Tanto el grupo como el equipo constituyen un conjunto de personas que se relacionan entre si, pero en el segundo esas relaciones se caracterizan por la confianza mutua y reciproca y por el fuerte deseo de ayudar a otros. En el equipo, la cooperación genera el efecto sinérgico (ver Fig. IV.5) a través de la multiplicación, y no solo de la adición, de esfuerzos.

2.-EI grupo y el equipo tienen responsabilidades. No obstante, en el grupo la responsabilidad es individual; en el equipo es solidaria y colectiva; es decir, que todos los miembros asumen responsabilidades frente a los objetivos del equipo.

I V.4.2.-Equipo formal: Es un grupo de trabajo asignado y definido por la estructura organizacional.

PROCESO DE SINERGIA

FIGURA 2

FIGURA 3

Fig. IV.5.- Proceso de Sinergia en equipo

Adalberto Chiavenato, "Introducción a la Teoría general de la administración", 2000, Pág. 663-664

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^ i T r? , B U D T E C A


IV.4.3.-Personal Clave: El personal considerado clave es el de mayor importancia para la realización de

nuestro proyecto, este comúnmente perdura durante todo el desarrollo del proyecto, mientras que otros trabajadores vienen y van, esto es:

• Usted • Gerentes, Coordinadores, Supervisores. • Ingenieros, Diseñadores, Investigadores y otros expertos que tengan importantes

roles en el proyecto.

IV.4.4.-Equipos de Alto Rendimiento:60

Son la unidad básica de desempeño en la mayoría de las organizaciones. Combina habilidades y experiencias siendo un complemento natural de la iniciativa y el rendimiento individual generando altos niveles de compromiso hacia fines comunes.

Los equipos autodirigidos son responsables de todo un proceso de trabajo, o segmento del mismo, desarrollando un proyecto. Sus miembros trabajan juntos para mejorar sus operaciones, problemas cotidianos, planear y controlar su propio trabajo, esto es, son responsables y están habilitados para administrarse (Richard, Byham y Wilson, 1997)

IV.4.4.1.-Características más relevantes: a) Están habilitados para compartir diferentes funciones gerenciales y de liderazgo b) Planean, controlan y mejoran sus procesos de trabajo. c) Establecen sus propias metas e inspeccionan su trabajo. d) Crean su agenda de trabajo y revisan su desempeño como equipo. e) Preparan su propio presupuesto y coordinan trabajos con otros departamentos. f) Suelen absorber operaciones funcionales como compras, control de inventarios,

trato con proveedores etc. g) Comúnmente son responsables en la adquisición de su propia educación, h) Aceptan la responsabilidad por la calidad de sus productos o servicios.

iV.4.4.2.~Principios de Equipos Autodirigidos: a) Especificaciones criticas mínimas, los mas simple posible. b) Variedad de tareas. Cada individuo es deseable, desempeña todas las tareas

dentro del equipo. c) Propiedad del trabajo. Responsabilidad total del proyecto. d) Flujo de información. Comunicación abierta a tiempo real en el punto de acción. e) Congruencia y apoyo. La visión y los valores en armonía con la organización. f) Evolución. El propio equipo planea, ajusta y evalúa su diseño continuamente

60 Dr. Arturo Perlasca Lobato, "Apuntes de Administración de Proyectos", Maestría en Administración de la Construcción, ITC.

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IV.4.5.-Redes de Equipos de Trabajo:61

Son estructuras que estimulan el desarrollo del capital intelectual e interconectan relaciones creando nuevas formas de trabajo y comunicación.

1.-Trabajo en equipo, grupo para alcanzar metas comunes. 2.-Redes de trabajo, grupos dispersos de personas, se vinculan trabajando unidos con un propósito común.

Principios básicos: • Propósito, Membresía, Vínculos, Liderazgo, Niveles interactivos.

Los vínculos son relaciones crecientes entre personas a través de sistemas de comunicación física (Internet, fax, etc.)

IV.5.-EJECUCIÓN DEL PROYECTO DEL FRACC. SAN ÁNGEL: 211 VIVIENDAS Prototipos:

• 180 viviendas Prototipo Caoba Plus • 31 viviendas Prototipo Caoba

La ejecución y entrega de ios trabajos será de la siguiente manera: • Inicio : 9 de Mayo de 2005 • Termino: 9 de Enero de 2006

Los trabajos se efectuaran por etapas, y será en función del numero de viviendas requeridas para determinadas fechas establecidas con anticipación.

a) 1ra. Entrega: 28 viviendas Fecha: 30 de Agosto de 2005

b) 2a. Entrega: 26 viviendas Fecha: 30 de Septiembre de 2005

c) 3ra. Entrega: 34 viviendas Fecha: 30 de Octubre de 2005

d) 4a. Entrega: 37 viviendas Fecha: 30 de Noviembre de 2005

e) 5a. Entrega: 43 viviendas Fecha: 30 de Diciembre de 2005

0 1ra. Entrega: 43 viviendas Fecha: 31 de Enero de 2006


101


CONCLUSIONES

La ejecución es una etapa de la administración de proyectos que tiene como objetivo poner en marcha al proyecto, poniendo énfasis en las interrelaciones que hay que establecer tanto en la estructura como en la gente para poder proseguir con el mismo.

Al iniciar la ejecución es necesario que el Gerente o Administrador de proyectos establezca la estructura de la organización, comunique las metas del proyecto a todos los miembros del equipo de trabajo, logre que la gente se involucre y entusiasme con el proyecto, establezca un liderazgo, identifique las actividades y fases criticas del proyecto, revise el plan y la programación de fechas y establezca la forma de operar durante la ejecución del proyecto.

La organización es una colectividad con límites relativamente identificables, con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicación y sistemas coordinadores de aislamiento, esta colectividad existe sobre una base relativamente continua en un medio y se ocupa de actividades relacionadas con una meta o conjunto de fines.

La estructura es la herramienta que permite a las empresas realizar debidamente su estrategia y jerarquizar sus funciones, dividiendo en áreas de trabajo o departamentos, delimitando claramente las responsabilidades, funciones, propósitos, objetivos etc. La estructura organizacional depende principalmente de la estrategia, la tecnología y el medio ambiente o entorno.

Las estructuras que mas comúnmente se utilizan al organizar a las personas para trabajar en proyectos son: funcional, de proyectos y matricial. Estas estructuras son aplicables a una gran mayoría de negocios y organizaciones no lucrativas.

Los equipos son más que simples grupos. Aunque estén conformados por grupos de personas, presentan dos características propias:

1.- Tanto el grupo como el equipo constituyen un conjunto de personas que se relacionan entre si. En el equipo, la cooperación genera el efecto sinérgico a través de la multiplicación, y no solo de la adición, de esfuerzos.

2.- El grupo y el equipo tienen responsabilidades. En el grupo la responsabilidad es individual; en el equipo es solidaria y colectiva; es decir, que todos los miembros asumen responsabilidades frente a los objetivos del equipo.

El equipo formal es un grupo de trabajo asignado y definido por la estructura organizacional. En el caso del personal clave puede considerarse como el de mayor importancia para la realización del proyecto, pues comúnmente perdura durante todo el desarrollo del proyecto, mientras que otros trabajadores vienen y van. Estos son Usted,

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Gerentes, Coordinadores, Supervisores, Ingenieros, Diseñadores, Investigadores y otros expertos que tengan importantes roles en el proyecto.

Los equipos de alto rendimiento son la unidad básica de desempeño en la mayoría de las organizaciones. Combina habilidades y experiencias siendo un complemento natural de la iniciativa y el rendimiento individual, generando altos niveles de compromiso hacia fines comunes.

Los equipos autodirigidos son responsables de todo un proceso de trabajo, o segmento del mismo, desarrollando un proyecto. Sus miembros trabajan juntos para mejorar sus operaciones, problemas cotidianos, planear y controlar su propio trabajo, esto es, son responsables y están habilitados para administrarse.

Las características más importantes es que están habilitados para compartir diferentes funciones gerenciales y de liderazgo, planean y controlan sus procesos de trabajo, establecen sus propias metas y revisan su desempeño, crean su agenda de trabajo y preparan su propio presupuesto. Los principios de equipos autodirigidos son críticas mínimas, variedad de tareas, flujo de la información, apoyo y evolución.

Las redes de equipo de trabajo son estructuras que estimulan el capital intelectual y se interconectan para crear nuevas formas de trabajo y comunicación. Trabajan en equipo, se tienen redes y grupos de trabajo. Sus principios básicos son los propósitos, liderazgo, vínculos, niveles interactivos.

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"EL GERENTE DÉ PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN"

Capítulo V

Control del Proyecto

Introducción

En esta fase se establece los lineamientos principales para tener un buen control y supervisión del proyecto, principalmente determinar esa diferencia entre lo programado y lo real. Si en algún momento durante el proyecto se determina que éste está retrasado, se tienen que llevar a cabo correcciones correctivas para volver de nuevo a lo programado, ya que si se retrasa demasiado será muy difícil terminarlo a tiempo.

La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el planeado sobre una base oportuna y periódica y tomar de inmediato la acción correctiva necesaria.

Un Gerente o Administrador de Proyectos no tiene que confiar simplemente en que el problema desaparecerá sin una intervención correctiva, no lo hará. Con base en el progreso real y la consideración de otros cambios que quizás ocurran, es posible calcular y actualizar periódicamente el programa del proyecto y pronosticar si concluirá antes o después de su tiempo de terminación requerido.

Por otra parte la planeación del proyecto se efectúa con un mayor nivel de incertidumbre y naturalmente, esta se refleja también en los parámetros de control. En ese caso, el control instituido debe ser altamente dinámico, de modo que acompañe a la etapa de ejecución, de manera permanente y en todas sus fases, proporcionando información constante de la situación real en las diversas variables, para permitir al Gerente evaluar y decidir en cuanto a la gravedad de los errores y tomar las decisiones necesarias.

Teniendo en cuenta que dentro de las funciones del Gerente de proyectos se encuentra la de dirigir y controlar las operaciones de ejecución, de tal modo que el conjunto de acciones ejecutadas se ajusten (en tiempo, costo y calidad) a lo especificado en el proyecto, es de vital importancia para el cabal desarrollo de cualquier proyecto, que el Gerente tenga la autoridad, capacidad (de liderazgo, de adaptación), sentido de equilibrio, ingenio (improvisación) y una gran facilidad de comunicación y rapidez para tomar decisiones y para controlar las tareas, teniendo presente la dificultad que esto implica tratándose de proyectos.

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"EL GERENTE DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE „ _ CONSTRUCCIÓN"

Objetivos del Capítulo V:

Que el Administrador de Proyectos conozca y domine las técnicas tanto de control del proceso como el documental del proyecto, esto ayudado por algunas técnicas como los gráficos de control.

V.1 .-PROCESO DE CONTROL DEL PROYECTO

El proceso de control de proyecto incluye recopilar cada determinado tiempo información sobre su desempeño, comparando ei real con el planeado y llevando a cabo acciones correctivas si el desempeño real esta retrasado con relación al planeado. Este proceso se tiene que llevar a cabo periódicamente.

En la Fig. V.1. se muestran los pasos en el proceso de control del proyecto62. Se inicia estableciendo un plan de línea base que muestre como se lograra el alcance del proyecto (tarea), a tiempo (programa) y dentro del presupuesto (recursos, costos). Una vez que el cliente y el contratista o el equipo están de acuerdo en este plan de línea base, se puede iniciar el proyecto.

Para comparar el progreso real con el planeado se debe establecer un periodo de presentación de informes continuo, que puede ser diario, semanal, quincenal o mensual, dependiendo de la complejidad o la duración global del proyecto. Si se espera que un proyecto tenga una duración global de un mes, el periodo de presentación de informes podría ser tan corto como un día. Pero si se espera que el proyecto requiera cinco años, este periodo podría ser dé un mes.

Durante este periodo de presentación de informes es necesario recopilar dos clases de datos o información:

1 .-Datos sobre el desempeño real. Esto incluye:

• El tiempo real en que se iniciaron y/o terminaron las actividades • Los costos reales gastados y comprometidos

2.-lnformación sobre cualquier cambio al alcance, programa y presupuesto del proyecto. Estos cambios los puede iniciar el cliente, el equipo o puede ser el resultado de un suceso imprevisto como un desastre natural, una huelga o la renuncia de un miembro clave del equipo del proyecto.

El proceso de control continúa durante todo el proyecto. En general, mientras más corto sea el periodo de presentación de informes, son mejores de identificar tempranamente los problemas y llevar a cabo acciones correctivas efectivas. Si un

Jack Gido - James P. Clements, "Administración exitosa de Proyectos, 2003, p. 198-200

105


proyecto queda demasiado fuera de control, tal vez sea difícil lograr el objetivo sin sacrificar el alcance, el presupuesto o la calidad.

Un Gerente de proyectos no debe de recopilar datos al inicio del mes y después esperar hasta fin de mes para utilizarlos en el cálculo de un programa y un presupuesto

Establecer el plan de línea base (programa,

presupuesto)

Esperar hasta el próximo periodo de presentación de informes.

Iniciar el proyecto

Durante cada periodo de presentación de informes.

Recopilar información sobre el desempeño real (programa, costos)

Establecer el plan de línea base (programa, presupuesto)

Calcular el programa, el presupuesto y los

pronósticos del proyecto, actualizados

Analizar la situación actual en comparación con el plan (programa, costos)

No

Identificar las acciones correctivas e incluir los cambios relacionados

Fig. V.1.-Proceso del control del proyecto 106


actualizados, porque los datos ya serán atrasados y quizás ocasione que se tomen decisiones incorrectas sobre la situación del proyecto y sobre acciones correctivas.

El proceso de control del presupuesto es una parte importante y necesaria de la administración de proyectos. Tan solo establecer un plan de línea base eficaz no es suficiente, puesto que incluso los planes mejor preparados no siempre operan. La administración del proyecto es un enfoque proactivo al control de un proyecto, para asegurar que se logre el objetivo del mismo, incluso cuando las cosas no salen de acuerdo al plan.

V.2.-EL OBJETIVO DEL CONTROL DEL PROYECTO63

Los Gerentes de proyectos noveles, a menudo cometen el mismo error al intentar mantener el control de sus respectivos proyectos. Se ven atrapados en el aquí y ahora, la medida y evaluación de su situación inmediata, con exclusión de cualquier cosa. Calculan su posición actual y el grado de desviación. De ahí que informen a la dirección y prometan corregirlo. Se concentran única y exclusivamente en mantenerse en la línea que han trazado desde el principio hasta el final del proyecto. Por desgracia, controlar el destino de un proyecto no resulta tan simple.

La evaluación de la posición en cada momento en términos de donde se supone que se debería estar, forma parte del control general, y "regresar al camino correcto" constituye casi siempre una estrategia excelente. Pero la misión primaria consiste en entregar lo que se ha prometido, de manera que habría que pensar en "mantener el control", en términos de minimizar la distancia entre donde se está y donde se dijo que estaría.

En realidad para mantener un control adecuado requiere la consideración de tres parámetros: a) donde se está, comparado con dónde se suponía que se debía estar; b) qué hay al frente que pueda afectar al proyecto; y c) dónde se llegará, comparado con dónde se dijo que se llegaría.

V.2.1.-MODOS DE OPERACIÓN64

Se aplica el siguiente procedimiento para llevar a cabo este proceso:

a) Medir.-Determinar el progreso, comparar lo programado contra lo real. b) Eva/tyar.-Determinar las causas que provocaron esas desviaciones. c) Corregir.- Tomar acciones correctivas.

Gary R. Heerkens, "Gestión de Proyectos",2002, p. 172-173 Dr. Arturo Perlasca Lobato, "Apuntes de Administración de Proyectos", Maestría en Administración de la Construcción, ITC.

107


V.3.-INCORPORACIÓN DE LOS CAMBIOS DEL PROYECTO AL PROGRAMA

Durante un proyecto pueden ocurrir cambios que tengan una repercusión sobre el programa, Como se dijo antes, estas modificaciones pueden ser iniciadas por el cliente, por el equipo o pueden ser el resultado de un suceso imprevisto.

A continuación se presenta el siguiente ejemplo iniciado por el cliente:

• El comprador de una casa le dice al constructor que el cuarto de estar debe ser mayor y que las ventanas del dormitorio se tienen que reubicar.

Estos cambios representan revisiones del alcance original del proyecto y tendrán trascendencia sobre el programa y el costo. Sin embargo, esto depende de cuando se soliciten las modificaciones. Si se piden a tiempo es probable que se tenga menos discrepancia sobre el costo y el programa que si se solicitan después. Por ejemplo, alterar el tamaño de la sala y reubicar las ventanas del dormitorio, seria relativamente fácil si la casa estuviera aun en el proceso de diseño y se estuvieran preparando el proyecto. Sin embargo, si los cambios se solicitaran después de haber colocado los marcos e instalados las ventanas, la repercusión sobre costos y el programa seria mucho mayor.

Cuando el cliente pide un cambio, el Gerente de proyecto debe de estimar las consecuencias sobre el presupuesto y el programa, y después debe de obtener la aprobación del cliente antes de seguir adelante. Si este cliente aprueba las revisiones propuestas al programa y el presupuesto, se deben de incluir las tareas adicionales, las duraciones estimadas revisadas, los costos de materiales y la mano de obra.

VA-ACTUALIZACIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO

La planeación y programación con base en el diagrama de red permite que los programas de los proyectos sean dinámicos. Debido a que el plan de la red (el diagrama) y el programa son separados, son mucho más fáciles de actualizar en forma manual que una gráfica de Gantt tradicional. Sin embargo, hay disponibles varios paquetes de programas de computación para la administración de proyectos que ayudan a la producción automatizada de programas, diagramas de red, presupuestos e incluso conversiones de la red a gráficas de Gantt.

Una vez que se han recopilado los datos sobre los tiempos reales de terminación de las actividades que se han completado y de los efectos de cualquier cambio, se puede calcular un programa de proyecto actualizado, el cual se basa en la siguiente metodología:6*


108

"EL GERENTE DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COthO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN"

• Los tiempos de inicio y terminación mas tempranos para las actividades restantes, sin concluir, se calculan trabajando hacia delante a través de la red, pero se basan en los tiempos reales de terminación de las actividades que se han completado y las duraciones estimadas de las que no estén.

• Los tiempos de inicio y terminación más tardíos para las actividades sin completar, se calculan trabajando hacia atrás a través de la red.

V.5.-TÉCNICAS PARA EL CONTROL

Se sabe que un Gerente o Administrador de proyectos debe de planear, prever, evaluar, pronosticar y controlar todos los aspectos del proyecto en calidad y cantidad de trabajo, costo y tiempo. Algo muy importante que se tiene que llevar a cabo es el control, para el buen funcionamiento de lo inicialmente planeado. Existen varias técnicas que el Gerente debe de tomar en cuenta para el correcto control de todos los recursos. Una vez que se detectaron los errores, retrasos en las actividades, mala coordinación, etc., en caso de que los hubiera, el Gerente de proyectos debe de tomar acciones para encaminar el proyecto a su plan inicial, sino se ha incurrido en tales, el Gerente puede llevar a cabo un buen control para evitar caer en ellos. Dentro de las técnicas de control de avance se tienen las siguientes:66

• Control reactivo • Control proactivo • Control físico y financiero

El Control reactivo consiste en la implantación de metas, realización de actividades, recolección de avance o progreso, comparación del progreso con lo planeado y por ultimo, la implementación de acciones para llevar a cabo el trabajo lo más cercano a lo inicialmente planeado. Este sistema requiere de la recolección de toda la información de lo que se ha hecho y de lo que se esta haciendo actualmente.

El Control proactivo consiste en controlar las metas establecidas independientemente con un grado de aceptación que en su caso, puedan ser cambiadas si su caso lo requiere, para evitar futuros problemas. Por consiguiente, el Control proactivo se aplica antes de que cualquier actividad sea realizada y va en relación al trabajo y la productividad.

Por ultimo, él Control de las actividades es muy importante, pues no se debe de dejar de mencionar la combinación del avance de las actividades con el avance financiero, ya que se tiene que controlar pues se cuenta con un presupuesto que no se debe de rebasar, por eso es importante controlar dichos recursos. Es por ello que el Gerente de Proyectos se debe de valer de algunas técnicas tales:

Arq. Julio Cesar Pérez Cervantes, Tesis: "Control y monitoreo de avance de obra", Cáp.3, Pág. 45-48

109


CONSTRUCCIÓN"

• Realizar generadores por cada uno de los materiales que se van a utilizar en el proyecto. Ejemplo: cantidades de metros cúbico de concreto, toneladas de acero, toneladas de cemento, etc., y cuánto está destinado para cada actividad.

• Hacer un corte por un determinado tiempo para saber que actividades se van a realizar y de esta manera ayudar al Gerente determinar cuanto dinero se necesitara para realizarlas.

• Hacer una explosión de insumos por actividades, para determinar cantidad de material a utilizar y también que tipo de personal se requiere.

Las recomendaciones anteriores son las más básicas que un Gerente de proyectos puede tomar para el control de avance de las actividades junto con los recursos financieros, pues está claro que son exclusivamente para el control físico y financiero, debido a que cada actividad tiene asignado un recurso, el cual no tiene que rebasar.

V.6.-TÉCNICAS PARA EL NIONITOREO

El Gerente de Proyectos se vale de diferentes técnicas para llevar a cabo esta tarea, en donde cada uno de los miembros tendrá toda la información necesaria para llevar a efecto este fin, por lo que se tendrá:

• Reportes de actividades realizadas cada determinado tiempo • Representación gráfica del avance del proyecto, ya sea por actividades o en forma

general, en donde se vera reflejado el avance programado realizado y lo que falta por realizar.

• Uso de memorias o bitácoras • Manejo de tecnología tales como fotografías, video, etc. • Modelos de comparación físico-financiero con lo planeado • Reporte de gastos y estimaciones • Estados de posición financiera

Estas técnicas de monitoreo son las que mas se usan pero no son las únicas, cada Gerente de proyectos trabaja a su manera, por consiguiente, su equipo debe ser eficiente y capaz para realizar las tareas asignadas.

V.7.-ENFOQUES AL CONTROL DEL PROGRAMA El control del programa incluye cuatro pasos:67

1. Analizar el programa para determinar que áreas necesitan acción correctiva 2. Decidir que acciones correctivas especificas se deben de llevar a cabo 3. Revisar el plan para incorporar las acciones correctivas seleccionadas 4. Volver a calcular el programa para evaluar los efectos de las acciones correctivas


110

"EL GERENTE DÉ PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE ' CONSTRUCCIÓN"

Si las acciones correctivas planeadas no dan como resultado un programa aceptable, es necesario repetir estos pasos.

Durante un proyecto, cada vez que se calcula de nuevo un programa, ya sea después de que se incluyan datos reales, o cambios después de que se planeen acciones correctivas, es necesario analizarlo para determinar si necesitan atención adicional. En este estudio se debe de incluir la identificación de la ruta critica y de cualquier ruta de actividades que tenga una holgura negativa, así como aquellas rutas donde han ocurrido retrasos en comparación con el programa previamente calculado.

A las rutas con holgura negativa se les aplica un esfuerzo concentrado para acelerar el avance del proyecto y la cantidad de holgura determinara la anticipación con que se aplicara. Por ejemplo, la ruta con la holgura más negativa debe recibir la mayor prioridad.

Se tienen que identificar las acciones correctivas que eliminaran del programa del proyecto la holgura negativa, porque estas acciones tienen que reducir la duración estimada de las que están en esa ruta. Hay que recordar que la holgura de una ruta de actividades se comparte entre todas las actividades de esa ruta. Por lo que, un cambio en la duración estimada de cualquier actividad en esa ruta ocasionara un cambio correspondiente en la holgura para esa ruta.

V.8.- Control del Proyecto "San Ángel", 180 viviendas.

A continuación se presenta la forma en que se lleva el control de obra de este proyecto en la ejecución del mismo.

V.8.1.- Control de Avances de Obra

Para tener el control del avance de obra y saber como se esta comportando dicho proceso, es necesario que este control sea semanal, estableciendo los días de corte de acuerdo a las políticas de la empresa, pues este mismo servirá para generar los destajos de las actividades que se hayan realizado. En este caso los días de corte serán los martes de cada semana. En la figura V.2a y V.2b se muestra el avance de obra en forma porcentual de las actividades o conceptos que integran las partidas de los Prototipos Caoba y Caoba Plus respectivamente. En la parte superior de la gráfica, se anota el número de Manzana a la que corresponden los lotes ahí especificados. En la parte superior izquierda, se anotan los rubros de Concepto y Unidad, que en este caso sería Paquete. En el cuerpo de la tabla se anotan los respectivos avances de obra que correspondan a sus respectivos lotes, tomando en cuenta que actividades se llevaron a cabo en dicho periodo.

111


Fracc. San Ángel Prototipo Caoba Avance semanal real Semana 8

Concepto | Unidad

MANZANA 24

5 • ' » 9 10 11 12 | 13 | 14 15 16 17 I 18 19 20

MANZANA 25

7 I • I 9

CIMENTACIÓN


LOSAS ENTREPISO

ESCALERAS


LOSA DE AZOTEA


APLANADOS P BAJA

APLANADOS P ALTA

AZOTEAS

OBRA EXTERIOR

CISTERNA




PINTURA Y TIROL

CARPINTERÍA



INSTALACIÓN DE GAS

JARDINERÍA

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Figura. V.2a

112

EL GERENTE DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINSTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

Fracc. San Ángel Prototipo Caoba Plus Avance semanal real Semana 8

I CONCEPTO 1 UNIDAD

MANZANA 10

i ! 2 3 4 * 8 1 T | 8 1 9 10 11 12 13

MANZANA 11

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APLANADOS PALTA AZOTEAS OBRA EXTERIOR CISTERNA PISOS Y AZULEJOS P.BAJA PISOS Y AZULEJOS P. ALTA COLOCACIÓN DE CANCELERÍA PINTURA Y TIROL CARPINTERÍA INSTALACIÓN ELÉCTRICA INST. HIDROSANITARIA MUEBLES INSTALACIÓN DE GAS JARDINERÍA LIMPIEZA INST. SANITARIA EN CIMENTACIÓN INST. ELÉCTRICA EN CIMENTACIÓN INST. SANITARIA EN ENTREPISO INST. HIDRÁULICA EN ENTREPISO INST. ELÉCTRICA EN ENTREPISO INST. ELÉCTRICA EN AZOTEA COCINA INTEGRAL

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Fig. V.2b.- Avance de Obra Semanal Prototipo Caoba Plus

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Es importante analizar el avance de obra real de las actividades, pues si bien es cierto que varían con respecto a lo programado, es decir, ya sea que se hayan terminado antes de lo que se había programado o después, esta variación no debe ser muy grande, pues de lo contrario impactaría en el momento que se calcule el porcentaje de avance real, que lógicamente repercutiría en el avance programado y por ende el programa financiero ya establecido.

V.8.2.-Comparativo de lo programado con lo real El comparativo del siguiente análisis corresponde a la semana 31, con fecha 28 de

Noviembre del año 2005, aclarando que la duración del proyecto es de 37 semanas.

En la Fig. V.3 se establecen los avances programado y real, que corresponden a cada uno de los lotes de los Prototipos Caoba y Caoba Plus respectivamente. Cada avance esta referenciado a su respectivo lote y manzana, además el reporte establece las fechas de entrega y el número de lotes que corresponden a las mismas.

En el primer paquete de entrega que corresponden a las primeras 28 viviendas, tanto de Caoba y Caoba Plus y que debería ser entregado el 28 de Agosto de 2005, se observa que el programa de entrega de viviendas no se cumplió, pues en el rubro del avance programado todas los lotes aparecen con un avance de 100%, es decir, se supone que ya debería de estar todas las casas terminadas. Ahora bien, obteniendo un promedio del avance real de los lotes para esta entrega, se obtiene un 90.03%. Es claro que el desfasamiento de es 3 meses de retrasos para esta entrega.

En la segunda entrega se tienen programadas un paquete de 26 viviendas para entregarse el 30 de septiembre de 2005. A la fecha el avance programado es de un 100%; mientras que el avance real de esta etapa es de 71.39%, registrándose un retraso en la fecha de entrega de 2 meses aprox.

Para la tercera entrega, con fecha 31 de Octubre de 2005, se tiene contemplado una entrega de 34 viviendas, todas del Prototipo Caoba Plus. A la fecha de análisis del reporte, el avance programado es de un 100%, con esto, todas las viviendas deberían estar terminadas y listas para entregar. En cuanto al avance real de este paquete de viviendas, se obtiene un promedio de 46.90% de avance real, provocando con ello un retraso a la fecha de un mes aprox.

Las casas de la cuarta etapa tienen fecha de entrega para el 30 de Noviembre de 2005 y le corresponde entregar 37 viviendas. Es claro ver, que este propósito no se podrá llevar a cabo, pues también presentan atrasos graves. El avance real promedio para esta etapa es de 24.02%. En cuanto al avance programado se tiene un 82.83% del mismo, situación que no es posible pues a esta fecha, debería haberse ya obtenido un 100% de lo programado. Las preguntas que se haría en este caso serian, ¿En realidad se hizo una programación bien de esta etapa? ¿Será que han estado ocultando los avances programados a fin de en cierto modo, compensar o ayudar al avance real? También ¿Podría ser que la fecha de terminación más temprana para las actividades están incorrectas? ¿El Administrador que hizo el programa de obra, tendrá experiencia en el

114


desarrollo de las actividades? Respecto a la quinta entrega de casas, se tienen contempladas 43 viviendas para entregar el 31 de Diciembre de 2005. De la misma manera, se presentan atrasos en los avances de obra. El porcentaje de avance real es de 10.27%, mientras que el programado es de 21.98%. Con estos porcentajes de avance, es claro ver, que aunque se tenga un mes aun en el plazo de entrega de las viviendas, no se podrán concluir a tiempo, pues muchas de las casas aun no se han iniciado, y mas aun, se han desplantado casas que no estaban consideradas prioritarias, de acuerdo al Programa de Desplantes. Esto conllevara que la obra tenga considerables atrasos, además de los que se tienen por otros factores.

Por ultimo, se tiene la sexta entrega, que consiste en 43 viviendas, con fecha 31 de Diciembre de 2006. Ninguna estas casas se han iniciado. Hay que recordar que las casas tienen un periodo de construcción, de acuerdo al programa de obra de 3.5 meses, por lo que es posible que este proceso de entregas de las viviendas tampoco se cumpla.

En términos generales, el avance real del proyecto a la semana 31 es de un 34.27% y el avance programado que se tiene a esta fecha es de 60.70%, de acuerdo a los datos establecidos en la Fig. V.3.

GRUPO FRACCIONAMIENTO "SAN ÁNGEL" SOLUCIÓN 2 1 1 VIVIENDAS [Subetapas Mz (4,5,9,10,11,18,19,23,24,25,26,27]

Villahermosa, Tabasco

Monto de la obra: $ 68,178,641.16 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Nombra del contratista: SOLUCIÓN PRODUCTIVA SA DE CV JEMISION: | 06712/2005 Fig. V.3.- Tabla comparativa de Av.Programado vs.Av. Real (continua)

No, Secc. Mza. Lote Prototipo Av. Programado Av.Real(%) Dif. % Program Vs Real

. Av. Anterior (%) r •...«. Real

Av. Semanal Fechado Entre*»

I I I I I I 60.70% I 34.27% | -26.43% I 91.71% I 2.56% T

I I I I I SOL PRO I 60.70% I 84.27% I -26.43% l 31.71% I 2.M%~""T 1ra. ENTREGA: 31 DE AGOSTO DE 2006,28 VIVIENDAS

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B

B

B

B

B

B

B

B

8

B

B

B

B

B

B

B

B

B

B

B

B

B

B

B

B

B

B

24

24

24

24

24

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25

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14

16

19

1

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6

7

8

9

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA

CAOBA

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CAOBA

CAOBA

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLU3

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA

CAOBA

CAOBA

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100.00%

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63.69%

93.62%

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95.24%

95.24%

95.24%

94.81%

94.81%

94.81%

9574%

95.24%

92.74%

94.14%

92.74%

93.73%

93.73%

91.75%

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95.24%

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68.20%

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-37.47%

-25.41%

-25.74%

-24.44%

82.18%

92.11%

80.79%

94.17%

95.24%

95.24%

95.24%

94.81%

94.81%

94.81%

95.24%

95.24%

92.74%

94.14%

92.74%

91.75%

91.75%

91.75%

91.75%

9574%

93.14%

92.55%

83.81%

94.85%

58.80%

60.20%

58.67%

71.64%

1.52%

1.82%

1.52%

0 00%

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0.00%

1.98%

1.98%

0.00%

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0.00%

2.01%

2.60%

4.39%

0.30%

3.73%

14.40%

15.59%

3.93%

31-Ago05 31-AQO-05

31-ABO-05

31-ABO-05

31-A00-05

31-Ago-0S

31-A9O-05

31-Ago-05

31-A0O-05

31-Ago-OS

31^AgO-05

31-AQO-05

31-Ag»05

31-Ago-05

31-AflO-05

31-Ago-05

31VMJO-05

31-Ago-05

31-ASO-05

3WV8O-05

31-AQO-05

31-A9O-05

31-Ago-05

31-Ago-05

31-Ago-OS

31-Ago-05

31-A0O-05

31-AOO-05

115


GRUPO SOLUCIÓN

FRACCIONAMIENTO "SAN ÁNGEL" 211 VIVIENDAS [Subetapas Me (4,5,9,10,11,18,19,23,24,26,26,27]

Vlllahermosa, Tabasco

Monto do la obra: $ 68,178341.16

Nombra <M contratista: SOLUCIÓN PRODUCTIVA SA DE CV

Fig. V.3.- Tabla comparativa de Av.Programado v&.Av. Real (continua)

IEMISION: I 06/12/200S|

Áv. *n»rfor (44) Real

No. Seca Mza. Lote Prototipo Av. Programado

OH Av.Real(%)

Dif, % Program V* Real

Av. Semanal

001

002

003

004

005

003

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008

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017

018

020

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B

B

B

B

B

B

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B

B

B

B

B

B

B

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a B

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10

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24

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24

24 24

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S

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1

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3

4

S

7

9

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13

19

17

18 20

2d*. ENTREGA: 30 DE SEPTIEMBRE OE 2006, 26 VIVIENDAS CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS ,

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS CAOBA

CAOBA

CAOBA

CAOBA

CAOBA

CAOBA

CAOBA

CAOBA CAOBA

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72.76%

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73.26%

71.84%

63.11%

73.94%

66.32%

74.96%

74.19%

99.80%

61.02%

61.02%

60.36%

60.34%

62.93%

59.22%

6207%

89.95%

92.16%

86.93%

85.80%

77.10%

79.27%

79.81%

73.90%

70.03%

-27.24%

-27.24%

-26.74%

-28.16%

-36.89%

-26.46%

-33.68%

-25.04%

-29.81% -40.20%

-38.98%

-38.96%

-39.65%

-39.66%

-37.07%

-40.78%

-37.93%

-10.09%

-7.84%

-13.47%

-14.20%

-22.90%

-24.74%

-24.10%

-26.10% -29.97%

64.93%

64.93%

65.02%

68.24%

63.11%

71.34%

66.32%

71.34%

74.19%

59.13%

60.35%

60.35%

60.35%

58.62%.

58.62%

58.58%

57.76%

89.96%

91.57%

86.53%

62.81%

74.11%

73.86%

73.73%

73.13% 67.09%

8.24%

8.24%

8.24%

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4 .31%

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2 9 9 %

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2.18%

0.77% 2.94%

30-MP-05

30-sep-05

30-MP-05

30-ssp-OS

30-sep-OS

30-M(X)5

30-SOP-06

30-MP-05

30-MP-05

30-MP-05 30-sep-OS

30-sep-OS

30-sep-05

30-sep-OS

30-sep-OS

30-sep-05

30-sap*05

3O-sep-05 3 0 - W - 0 5

30-SeD-OS

30-sep-05

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30-sep45 30-sep-OS

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B B B B

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8 B B B B B

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B B B

23 23

23

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23 23 23 23

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23 23 23 23 23 23

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1

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7 8 9 10 11 12 13

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25 26 27 26 29 30 31

32 33 34

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS

CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS

CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS

CAOBA PLUS


CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS

CAOBA PLUS


3ra. ENTREGA: 31 DE OCTUBRE DE 2006. 34 VIVIENDAS 100.00%

100.00%

100.00%

100.00% 100.00%

100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

100.00%

100.00% 100.00%

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100.00%

100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

100.00%

100.00% 100.00%

47.74% 53.27%

55.34% 58.57%

56.57%

51.85% 66.67% 51.85% 53.09% 51.85% 51.46% 51.65% 51.45% 51.85%

49.31%

51.85% 49.81%

51.65% 47.91% 51.85% 39.00%

51.85%

38.50%

50.21% 36.37%

49.78% 36.37% 51.02% 33.73% 47.28% 27.62%

31.96% 29.36%

28.12%

-92.26% -46.73%

-44.66%

-43.43% -43.43%

-48.15%

-43.43% -48.15%

-46.91% -48.15% -48.55% -48.15% -48.55%

-48.15%

-50.68% -48.15%

-50.19%

-48.15% -52.09% -48.15% -61.00% -48.15%

-61.50%

-49.79%

-63.63%

-50.22% -63.63% -48.98% -68.27% -52.72% -72.48%

-68.44%

-70.64%

-71.88%

40.06% 49.35%

52.65% 54.50%

54.93%

51.85% 56.07% 51.85% 50.95% 51.85% 49.81% 50.21% 47.74% 60.21%

46.44%

90.21%

46.51%

50.21% 38.57% 50.21%

36.37% 42.28% 35.87%

42.28%

35.51%

38.57% 35.61% 38.81% 33.30% 37.71% 15.98%

27.52% 27.52% 15.58%

7.68%

3.92%

2.68%

2.07% 1.64%

0.00% 0.50% 0.00%

2.13% 0.00% 1.64% 1.64%

3.70% 1.64%

2.87%

1.64%

3.31% 1.64%

9.34% 1.64% 2.64% 9.57% 2.64%

7.94%

0.86%

11.21% 0.86% 11.21% 0.43% 9.57%

11.99% 4.04%

1.83%

12.54%

31-oct-OS 31-oct-OS

31-oct-05

31-oct-OS

31-od-OS 31-OC1-05 31-OC1-05

31-OCI-05 31-oct-OS 31-ocH>S 31-oct-OS

31-oct-OS 31-oct-OS

31-01*09 31-oct-OS

31-oct-OS

31-oct-OS 31-oct-05 31-OO-05 31-oct-OS

31-oct-OS 31-oct-05

31-oct-OS

31-OC1-05 31-OCW5

31-OCI-05 31-0CW)5 31-octOS

31-OCI-05 31-OCW5

31-oct-OS 31-OCI-05 31-ocWM

31-oct-05

116


CONSTRUCCIÓN" ,,

GRUPO FRACCIONAMIENTO "SAN ÁNGEL" SOLUCIÓN 2 1 1 ^ V E N D A S [Subetapa» Mz (4,5,9,10,11,18,19,23,24,25,26,27]

Villahemtosa, Tabasco

Monto de la obra: $68,178,841.16

Nombre ttel contratista: SOLUCIÓN PRODUCTIVA SA DE CV JEMISION: | 06/12/200S| Fig. V.3.- Tabla comparativa de Av.Programado vs.Av. Real (continua)

NO. Secc. Mza. Lote Protottyjo Av. Programado W

Av. Real(%) Dif. % Program Vs Real

Av. Anterior (%) Av. Semanal Fecha de Entena

4a. ENTREGA: 30 DE NOVIEMBRE DE 2006,37 VIVIENDAS 001 002 003 004 005 008 007 006 009 010 011 012 013 014 015 016 017 018 019 001 002 003 004 005 006 007 008 009 010 011 012 013 014 015 016 017 018

B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

CAOBA PLUS CAOBA PlllS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS CAOBA PLUS

68.69% 85.19% 85.19% 85.19% 85.19% BS.19% 85.19% 85.19% 85.19% 73.15% 73.15% 73.15% 73.15% 73.15% 73.15% 73.15% 73.15% 73.15%

98.81% 85.19% 98.81% 85.19% 9881% 85.19% 98.81% 85.19% 98.81% 85.19% 98.81% 85.19% 98.81% 85.19% 98.81% 98.81% 85.19% 85.19%

9.80% 11.55% 11.55% 11.55% 11.55% 11.55% 11.55% 11.55% 11.55% 13.30% 6.29% 13.30% 13.30% 13.30% 9.80% 13.30% 13.30% 13.30% 6.29% 36.81% 53.14% 40.27% 45.18% 40.27% 29.53% 40.27% 32.21% 39 77% 31.71% 44.85% 31.41% 42.25% 35.45% 36.45% 35.95% 32.21% 23.29%

-58.89% -73.64% -73.64% -73.64% -73.64% -73.64% -73.64% -73.64% -73.64% -59.85% -66.88% -59.85% -59.85% -59.85% -63.38% -59.85% -59.85% -59.85% 6.29%

-62.00% -32.05% -58.55% -40.00% -58.55% -55.65% -58.55% -52.98% -59.04% -53.48% -53.96% -53.77% -5656% -49.73% -62.37% -62.87% -52.98% -61.90%

8.04% 9.80% 9.80% 9.80% 9.80% 9.80% 9.80% 11.55% 980% 11.55% 3.15% 11.55% 11.55% 11.55% 8.04% 11.55% 8.04% 11.55% 0.00% 34.41% 51.00% 40.07% 4007% 40.07% 27.33% 4007% 27.53% 39.57% 27.03% 44.85% 26.73% 42.25% 31.04% 36.45% 35.95% 32 21% 15.32%

1.75% 1.75% 1.75% 1.75% 1.75% 1.75% 1.75% 000% 1.75% 1.75% 3.15% 1.75% 1.75% 1.75% 1.75% 1.75% 5.26% 1.75% 6.29% 2.40% 2.13% 0.20% 5.11% 0.20% 2.21% 0.20% 4.68% 0.20% 4.68% 0.00% 4.68% 0.00% 4.41% 0.00% 0.00% 0.00% 7.96%

30-nov-05 30-nov-OS 30J10V-O5 30-nov-OS 3041OV-05 30-1)0*05 30-nov-05 30-nov-05 S0-nov-05 30-nov-OS 30-nov-05 30-rov-OS 3O-nov-05 30-nov-05 30-rnv-05 30flov-05 30-nov-05 30-nov-05 30-nov-OS 30-nov-05 30-nov-05 30-nov-05 30-nov-05 30-nov-05 30-nov-O5 30-nov-05 30-O0V-O5 30-nov-OS 30-nov-OS 30-nov-OS SO-nov-05 30-nov-05 30-nov-OS 30-nov-OS 30-nov-05 30-nov-OS 30-nov-OS

117


CONSTRUCCIÓN"

GRUPO SOLUCIÓN

FRACCIONAMIENTO "SAN ÁNGEL" 211 VIVIENDAS [Subetapas Mz (4,5,9,10,11,18,19,23,24,25,26,27]

VMahermosa, Tabasco

Monto de la obra: $ 68,178,841.16

Nombra del contratista: SOLUCIÓN PRODUCTIVA SA DE CV

Fig. V.3.- Tabla comparativa de Av.Programado vsAv. Real (continua) EMISIÓN: 06/1272005

No. Seca Mza. Lote Prototipo Av. Programado (%)

5a. ENTREGA31 002 004

006 008 010 012 014 016 018 020 022 024 026 028 030

032 034 036 037 038 039

040 001 002 003 004 001 002 003 004 005 006 007 008 009

010 011 012 013 014 015 016 017

B B B B B B B B B B B B B B

B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B

B B B B B B B B

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

4 4

4 4 4 4 4 4 18 18 16 16 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 26 30 32 34 36 37 38 39 40 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 6 9

10 11 12 13 14 15 16 17

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA RUS

CAOBA RUS

CAOBA RUS

CAOBA RUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA RUS

CAOBA RUS

CAOBA RUS

CAOBA PLUS

CAOBA RUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA RUS

CAOBA PLUS

CAOBA RUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA RUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA RUS

CAOBA PLUS

58.71%

58.71%

58.71%

58.71%

5871%

58.71%

58.71%

53.42%

53.42%

53.42%

53.42%

53.42%

53.42%

53.42%

53.42%

5342%

53.42%

Av.ResH(%) Dif.% Program Vs Real

Av. Anterior (%) Real

Av. Semanal (%)

Fecha de Entrega

DE DICIEMBRE DE 2005,43 VIVIENDAS 6.29%

6.29%

6.29%

804%

804%

8.04%

8.04%

6.29%

8.04%

8.04%

8.04%

9.80%

6.29%

8.04%

8.04%

8.04%

8.04%

8.04%

8.04%

8.04%

8.04%

8.04%

11.94%

27.50%

27.50%

19.10%

14.29%

14.29%

1429%

1429%

1429%

14.29%

1429%

1429%

14.29%

14.29%

14.29%

14.29%

1429%

6.29%

6.29%

6.29%

8.04%

8.04%

8.04%

8.04%

6.29%

8.04%

8.04%

8.04%

9.80%

6.29%

8.04%

8.04%

8.04%

8.04%

8.04%

6.04%

8.04%

8.04%

8.04%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

-46.78%

-3121%

-3121%

-39.61%

-44.43%

-44.43%

-44.43%

-39.13%

-39.13%

-39.13%

-39.13%

-39.13%

-39.13%

-39.13%

-3913%

-39.13%

-39.13%

10.18%

17.97%

17.97%

14.29%

14.29%

14.29%

14.29%

14.29%

14.29%

14.29%

1429%

14.29%

14.29%

12.53%

1194%

11.94%

12.53%

6.29%

6.29%

6.29%

8.04%

8.04%

8.04%

8.04%

6.29%

8.04%

8.04%

8.04%

9.80%

6.29%

8.04%

8.04%

8.04%

8.04%

8.04%

8.04%

8.04%

8.04%

8.04%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

1.75%

9.53%

9.53%

4.82%

0.00%

0.00%

000%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

1.75%

2.35%

2.35%

1.75%

31-DÍO05

31-O&05

31-DÍ0-05

31-O&05

31-OO05

31-0*05

31-OO05

31-Oo05

31-Oo05

31-OO05

31-OO05

31-Oo05

31-DÍO05

31-OO05

31-OO05

31-DÍO05

31-DÍC-05

31-DÍO05

31-OÍC-05

31-OO06

31-DÍC-05

31-Oo05

31-Dk>05

31-DÍO05

31-DJO05

31-OoOS

31-Oo05

31-B&05

31-Dic-OS

31-OO05

31-OO05

31-Oo05

31-Oo05

31-OO05

31-DÍO05

31-OOÜ5

31-OO05

31-0005

31-OO05

31-OO05

31-OO05

31-OC-05

31-OO05

118


GRUPO SOLUCIÓN

Monto dala obra: $68,178,841.16

Nombra del contratista: SOLUCIÓN PRODUCTIVA SA DE CV

Fig. V.3.- Tabla comparativa de Av.Programado vs.Av. Real

FRACCIONAMIENTO "SAN ÁNGEL" 211 VIVIENDAS [Subetapas Mz (4,5,9,10,11,18,19,23,24,25,26,27]

Vlllahe—losa, Tabasco

JEMISION: | 06/12/20051

No. Seca Mía. I uta Prototipo Av. Programado . . . (%)

Av.Real(%) Dif. % Program Vs

Real Av. Anterior (%)

.":" "Real , . Av. Semanal Fecha de

Entreoa 6a. ENTREGA: 31 DE ENERO DE 2008,43 VIVIENDAS

006 008 010 012 014 016 018 020 022 024 026 028 030 031 032 033 034 001 002 003 004 006 008 010 012 014 016 018 020 021 001 002 003 004 005 008 007 008 009 010 011 012 013

B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B 8 B B B B B B B B B

18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27

6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 31 32 33 34 1 2 3 4 6 8 10 12 14 16 18 20 21 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS l

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA PLUS

CAOBA

CAOBA

CAOBA

CAOBA

CAOBA

CAOBA

CAOBA

CAOBA

CAOBA

CAOBA

CAOBA

CAOBA

CAOBA PLUS

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

31.Ene-06

31-Ene-06

31-Ene-Oe

31-Ene-06

31-Er»-06

31-En«-0e

31-Ene-06

31-Ene-06

31-Enfe08

31-EIW-06

31-En*06

31-En«-06

31-Ene-06

31-Ene-06

31-Ene-06

31-Em-06

31-En«-06

31-Ene-06

31-El»-06

31-ElM-OS

31-Ene-06

31-Ens-Oe

31-Ene-06

31-Erw-OS

31-ETO-06

31-Ene-06

31-Ene-0e

31-En«4»

31-Ene-06

31-En»-06

31-ETO-06

31-Ern-O*

31-Ene-OS

31-En»46

31-Eno-06

31-Ene-08

31-Eno-0e

31-Ene-06

31-Ene-06

31-En»-06

31-Eno-06

31-Ene-0a

31-Ero*06

V.8.3.- Programa de obra Al analizar la gráfica del programa de obra del proyecto, como se estableció en el

Capitulo III, tenia como fecha de inicio de los trabajos el 2 de Mayo de 2005 y fecha de terminación el 9 de Enero de 2006. En la Fig. V.4. se aprecia que la fecha real de inicio de los trabajos fue el 27 de Junio de 2005, 8 semanas después de la fecha programada, logrando con ello una alteración total en la planeacion inicial que ya se tenía prevista y provocando con ello la obtención de los resultados analizados en el apartado V.8.2.

119

"EL ADMINISTRADOR (GERENTE) DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN'

FRACC. SAN ANGEL 2DA. ETAPA 211 VIVIENDAS GRÁFICA GENERAL

SEMANAS SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 SEM 6 SEM 7 SEM 8 SEM 9 SEM 10 SEM111 SEM 12 SEM 13 SEM 14 SEM 15 SEM 16 SEM 17 SEM 18

FECHA

Av. Programad(

Av. Real

02-may-05

0 2 9 %

09-may-05

0 80%

16-may-05

1 56%

23-may-05

2 55%

30-may-05

3 83%

06-jun-05

5 30%

13-jun-05

7 0 1 %

20-jun-05

8 80%

27-jun-05

10 42%

3.30%

04-jul-OS

12 97%

3.95%

H-jul-05

15 43%

4.58%

18-JUI-05

18 38%

5.18%

25-JUI-05

21 87%

5 .91%

01-ago-05

25 4 1 %

6.79%

08-ago-05

29 07%

7.77%

15-ago-05

32 89%

8.59%

22-ago-05

36 8 1 %

9.49%

29-ago-06

40 87%

11.07%

Av Reprogramado

Continua

SEMANAS SEM 19 SEM 20 SEM 21 SEM 22 SEM 23 SEM 24 SEM 25 SEM 26 SEM 27 S6M 28 SEM 29 SEM 30 SEM 31 SEM 32 SEM 33 SEM 34 SEM 35 SEM 36 SEM 37

FECHA

Av Programadc

Av. Real

05-sep-O5

45 10%

12.55%

12-sep-05

49 48%

14.17%

19-sep-05

54 10%

15.58%

26-sep-05

58 76%

16.86%

03-oet-05

63 52%

18.22%

10-oct-05

68 3 1 %

19.89%

17-oct-05

72 77%

22.40%

24-oct-05

76 9 1 %

23.86%

31-oct-05

80 70%

25.94%

07-nov-05

84 20%

27.82%

14-nov-05

87 29%

29.86%

21-HOV-05

90 07%

31.71%

28-nov-05

92 42%

34.27%

05-dic-05

94 47%

12-ífic-OS

96 26%

19-d¡c-05

97 82%

26-dlc-05

99 17%

02-ene-06

99 93%

09-ene-06

100 000%

Av Reprogramado

Fig. V.4

120


Por otra parte, en la Fig. V.5, se muestra mediante un gráfico, el comportamiento que ha tenido el desarrollo de los trabajos al comparar lo programado con lo realizado. Se observa el desfasamiento de las 8 semanas de retraso que se tuvo para iniciar los trabajos lo que repercute en el comportamiento de las gráficas, pues al no existir ningún paralelismo entre ellas, se aprecia que el avance real es totalmente inferior a lo programado y que por lo tanto, no se esta cumpliendo el programa tal como se programó.

En términos generales el avance global real del proyecto hasta el 28 de Noviembre de 2005 es de 34.27% con respecto al programado.

V.8.4.- Consecuencias Esta establecido cual es el objetivo principal de un Gerente o Administrador de

Proyectos, al estar al frente de un proyecto, en este caso especial, de un fraccionamiento. También es importante mencionar, que muchas veces, lo que se planea no se lleve a efecto tal cual o simplemente no se inicia en las fechas establecidas, tal cual es el caso. Habría que determinar que factores externos, sean naturales o humanos, han cooperado en retrasar este proceso.

El no iniciar el proyecto tal como se planeo tiene las siguientes consecuencias:

• Encarecimiento de los materiales, recuerde que uno de los riesgos es el alza de los materiales, en especial el acero.

• Genera incertidumbre entre el personal técnico y administrativo por la continuidad del mismo.

• Incumplir en las fechas de entregas de las casas • Molestias o enojo por parte de los clientes • Posibles demandas de incumplimientos de contratos por parte de los clientes • Vencimiento de licencias de construcción • Pago de salarios, rentas de oficina, maquinaria, etc. • Encarecimiento de la vivienda, afectando al presupuesto establecido, pues no se le

podrá cargar al cliente el costo excedente. • Perdidas económicas a la empresa por la tardía individualización de las casas, al no

tener los avances correspondientes exigidos por la unidad crediticia. • Las prisas por recuperar el tiempo perdido, provoca malos resultados en la

administración de los recursos, pues se pierde el control de materiales, personal, costos de las actividades o se sobrepago por conceptos, también se descuida la calidad del producto y no se cumple con las especificaciones establecidas en proyecto.

• Perdidas económicas a la empresa por vicios ocultos • Genera desorganización • Genera, estrés, presiones innecesarias, se pierde liderazgo del Gerente. • Se generan sobrecargas de trabajo • Se genera mucha rotación de personal • Robo de materiales y herramienta menor • Despido de personal de obra (ingenieros, topógrafos, técnicos, choferes),

justificando que no son capaces de realizar el trabajo

121

"EL GERENTE DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

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Fig. V.5

122


• Retraso en pagos de créditos a proveedores

Existen otros eventos que también ayudan a retrasar los trabajos, es decir, factores naturales o provocados por el hombre:

• Altas temperaturas mayores de 35 °C, que impide al personal desarrollar su trabajo en condiciones adecuadas, lo cual provoca que su desempeño en sus actividades, se vean reducidas muy por debajo de su capacidad. Este periodo generalmente se presenta en los meses de Abril y Mayo.

• Lluvias intensas, intermitentes, que muchas veces duran todo el día y además por semanas, provocando que muchas veces las actividades se detengan totalmente pues es imposible trabajar de esa manera. También provoca inundaciones o encharcamientos en calles, evitando de esta manera la entrada de personal y equipo.

• Retraso en la entrega de materiales. Este es un problema que se presenta muy a menudo en las obras, pues mucho de los materiales son comprados a gran escala fuera del Estado. Además, se debe de tener una programación de compras que permita un mejor manejo de las necesidades de la obra, de tal manera que se eviten graves repercusiones, sobretodo en materiales que son básicos tales como el cemento, pisos, muebles de baño, acero, texturizados. Es importante mencionar, que muchos de los proveedores son externos, pues por lo general se negocia volúmenes a gran escala, logrando así obtener costos menores a los del mercado local, lo cual le permite a la empresa o al menos ese es el propósito, reducir sus gastos de inversión por lo que obtendría mejores ganancias.

• Clima laboral. Es un factor importantísimo en una organización pues existen Departamentos tan importantes y estratégicos como el de Compras, que cualquier acción buena o negativa afectara a toda la estructura de la empresa. Los problemas entre el titular del Departamento de Compras y la Gerencia de Construcción generan graves consecuencias. En la organización que desarrolla el proyecto viviendístico existe este problema por parte de la Jefa de Compras, lo que ocasiona también graves retrasos en el desarrollo del proyecto. El Gerente de proyectos no toma decisiones severas aun cuando sabe lo que sucede, cooperando con ello a esta problemática se acentúe.

Basándonos en el supuesto que al realizar la programación de la obra son tomados en cuenta todos estos eventos, sean naturales o humanos, también es cierto que el riesgo y la incertidumbre son dos fenómenos que estarán presente en el desarrollo del proyecto. Claro está que al tomar en cuenta estos factores, los efectos no serán tan graves y por lo tanto, se podrán contar con más y mejores alternativas de solución, logrando así tener un mejor control de los trabajos y del proyecto mismo, y por lo tanto, obtener mejores resultados.

123


V.8.5.- Estrategia a seguir

La estrategia a seguir en este caso será la reprogramación nuevamente de la obra, basándose en la metodología descrita en V.4. Es importante mencionar que ninguna de las etapas están concluidas, de tal manera que los prototipos que conforman estas etapas aun están en proceso constructivo, aunque muchas de las actividades ya terminadas se conoce sus características y tiempo reales de ejecución, lo cual será muy importante, pues con esa información se lograra realizar una reprogramación mas apegada a la realidad.

Al realizar la reprogramación se tomo como fecha de inicio de los trabajos el 1 de Agosto de 2006 y como fecha final de terminación 10 de Abril de 2006. Es importante mencionar que en este caso lo que se hizo fue compensar el tiempo real de inicio de los trabajos, pues por primera vez no se inicio en la fecha establecida pero si se utilizo el programa, razón por la cual los resultados no eran los esperados. Otro factor importante es que se cambiaron los prototipos, es decir, solo se manejo uno, lo que da un total de 211 Prototipos Caoba Plus, por lo que la inversión programada es de $70, 000,000.00.

A la fecha de terminación de los trabajos se tiene un avance global del 84% del proyecto, habiéndose concluido ya las primeras etapas que se tenían previstas, aun así, se repite el mismo proceso de consecuencias que ya se había detectado en la primera reprogramación la obra.

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CONCLUSIONES

Para realizar el proceso de Control del proyecto, es necesario recopilar información cada determinado tiempo, es decir, puede ser en forma diaria, semanal, cada dos semanas o en forma mensual, todo esto dependerá de las características, tipo y magnitud del proyecto. Al tener la información lo que sigue es comparar lo real con lo planeado, con el fin de detectar cual es el desempeño real del proyecto y si existiesen retrasos, llevar a cabo las acciones correctivas con el fin de retomar el proceso correcto del proyecto. Este es un proceso que se debe de realizar periódicamente de acuerdo a lo planeado.

En el Control del proyecto se tiene que establecer un Pian base, donde se establezca como se lograran los alcances del proyecto (tareas), el tiempo (programa) y el presupuesto (recursos, costos). Al estar de acuerdo los implicados en el proyecto, cliente y empresa o equipo, se puede iniciar el proyecto.

Iniciado el proyecto, durante cierto periodo se tiene que presentar informes, de acuerdo a la Pig. V.1., para ello se recopila la información real sobre el desempeño del programa aplicado y también del presupuesto. Con estos datos se vuelve a establecer un plan de línea base para el programa y el presupuesto. Se calcula el programa, el presupuesto y los pronósticos que se tenían del proyecto ya con datos actualizados y se hace una comparación de la situación actual con el plan establecido anteriormente del proyecto. De este análisis se sabrá si se requiere aplicar acciones correctivas y en tal caso que las hubiere, identificar que acciones se aplicaran e incluir los cambios efectuados.

Los Gerentes de proyecto cometen siempre los mismos errores al tratar de tener el control del proyecto. Calculan la posición actual del proyecto y su grado de desviación e informan a los superiores. Siempre tratan de mantener la línea que se trazo al principio y tratan dé llevarlo hasta el final. El controlar un proyecto no siempre será sencillo.

El evaluar la posición del proyecto cada cierto tiempo en donde se supone debería de estar, forma parte del control del general y aun mas, regresar a la posición correcta, es una estrategia excelente. Pero la misión primaria consiste en entregar lo que se prometió, de modo que habría que mantener el control en términos de minimizar la distancia de donde se está con lo que se dijo de donde se estaría.

La planeacion y la programación con base en un diagrama red permite que los programas de los proyectos sean dinámicos. El diagrama de red y los programas son separados, permite que su actualización se pueda hacer en forma manual, no utilizando un gráfica de Gantt tradicional. Existen muchos programas para la administración de proyectos que permiten obtener los programas, presupuestos, diagramas de red, gráficas de Gantt incluso convertir diagramas de red en gráficas de Gantt.

Existen ciertas técnicas de control de avances que el Gerente de proyectos puede usar para llevar el control de la obra o proyecto. Entre los mas usuales se encuentran Control reactivo, Control proactivo y Control del avance físico y financiero. El Control reactivo consiste en recopilar toda la información que se genere en la obra para conocer

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que se ha hecho y que es lo que se esta haciendo, así mismo para el establecimiento de las metas y estrategias a seguir. El Control proactivo son mecanismos que se aplican antes de que cualquier actividad sea realizada y va en relación al trabajo y la productividad. Por ultimo el Control financiero y físico es muy importante, pues es la manera de conocer cual es la relación entre lo que se ha hecho y lo que se ha gastado, pues no hay que olvidar que existe un presupuesto, el cual no se deberá de sobrepasar.

Por ultimo, al analizar el desarrollo del Proyecto "San Ángel", que consiste en 211 viviendas se obtienen las siguientes conclusiones:

• No se cumplió con la fecha de inicio del proyecto, pues se inicio 8 semanas después de lo previsto

• Al establecer las fechas de entrega de los diferentes paquetes de vivienda, estas no se cumplieron conforme a lo programado

• Al realizar un comparativo de avances entre lo programado y lo real de las etapas, existen varias semanas de retraso.

• El programa de obra establecido no se llevo a efecto conforme a lo planeado • La fecha de terminación del proyecto no se cumplió • El avance global real del proyecto al 28 de Noviembre es de 34.27% contra un

avance programado de 60.70% • Existen perdidas económicas para la organización por demandas de clientes, de

trabajadores, pagos extras por trabajos realizados nuevamente.

Causas que originaran que no se cumplieran las metas:

• Causas naturales: altas temperaturas, intensas lluvias, inundaciones en los áreas de trabajo

• Mala planeacion • Errores humanos, falta de experiencia al administrar el proyecto • Falta de capital humano disponible en la zona • Mala relación laboral entre algunos departamentos administrativos y Gerencia de

Construcción • Intereses personales • Retrasos de materiales • Clima laboral • Mala elección del recurso humano en ciertas áreas de la organización

En lo que respecta a la reprogramación, se tiene un avance global del proyecto del 84% hasta la fecha establecida para terminar la obra, por lo que se repetirá el mismo efecto que se tuvo al iniciar el proyecto, antes de esta reprogramación.

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Capítulo VI

Cierre del Proyecto

Introducción

La última fase del ciclo de vida del proyecto es terminarlo. Se inicia después de que se ha completado el trabajo del proyecto e incluye varias acciones para cerrar idóneamente el proyecto.

El propósito de terminar apropiadamente un proyecto es aprender de la experiencia ganada en el mismo, con el fin de mejorar el desempeño en el futuro. Por lo tanto, las actividades relacionadas con la terminación del proyecto se deben de identificar e incluir en un plan de línea base. Estas actividades pudieran incluir organizar y archivar los documentos del proyecto, recibir y hacer los pagos finales y realizar reuniones de evaluación, posteriores a la terminación del proyecto, tanto dentro de la organización como en la del cliente.

La fase de terminación se inicia cuando se completa la realización del proyecto y el cliente acepta el resultado. Cuando un contratista u organización termina un proyecto, tiene que verificar que se proporcionaron todas las partidas acordadas a entregar. Estas partidas pueden incluir capacitación o manuales de procedimientos, dibujos, gráficas de flujos, equipos, programas, informes, folletos y datos. Durante la terminación del proyecto, se debe de asegurar de que las copias de la documentación apropiada y relacionada con el proyecto estén adecuadamente organizadas y archivadas para que se puedan recuperar con facilidad para su uso mas adelante, en caso de ser necesarias. En el futuro quizás se quiera utilizar alguna información real de costos y programas de este proyecto, que pueda servir para desarrollar el programa y los costos estimados para un proyecto propuesto.

Otra actividad que se tiene que realizar durante la fase de terminación es asegurarse de que se hayan cobrado todos los pagos del cliente. Muchos contratos incluyen una cápsula de pagos por avances, donde se expresa que el cliente hará el pago final a la terminación del proyecto.

Durante la fase de terminación, el Gerente de proyectos debe de preparar por escrito una evaluación del desempeño de cada miembro del equipo y mencionar como cada quien ha ampliado sus conocimientos como resultado de su tarea, así como las áreas que es necesario desarrollar más.

Otra actividad importante durante la fase de terminación es realizar reuniones de evaluación posteriores a la conclusión del proyecto. Estas reuniones se deben de hacer internamente, dentro de la organización que realizó el proyecto y con el cliente, o socios de la organización. El propósito de estas reuniones es evaluar el desempeño del proyecto, determinar si se lograron en realidad los beneficios previstos e identificar lo que se puede hacer para mejorar el desempeño en futuros proyectos. Por ultimo, ningún proyecto exitoso debe de terminarse sin algún tipo de celebración.

127


CONSTRUCCIÓN"

Objetivos del Capítulo VI:

Que el Gerente de proyectos conozca y obtenga los conocimientos para conceptualizar el proceso del cierre del proyecto, por que los proyectos terminan bien y la metodología para elaborar el reporte final del proyecto.

VI.1.-DESAFÍOS AL TÉRMINO DEL CIERRE

A medida que el proyecto se aproxima al final, el Gerente de proyectos, se ve en la necesidad de afrontar un conjunto de desafíos completamente nuevos. Estos desafíos pondrán a prueba su capacidad de conducir al proyecto hasta una conclusión satisfactoria, a pesar de que hasta la fecha todo se haya desarrollado bien. La mayoría de los desafíos que habrá que afrontar pertenecerán a una de las tres grandes categorías siguientes68:

1.- Desafíos técnicos • Problemas de puesta en marcha con los nuevos proyectos • Identificación y acuerdo sobre todo los productos finales restantes • Pérdida de control de las cargas del proyecto • Dificultades para asegurar una información histórica útil del proyecto

2.- Desafíos del equipo de proyecto • Pérdida de funcionalidad del equipo a medida que algunos de sus miembros van

completando sus tareas • Pérdida de interés en tareas tales como documentación y papeleo administrativo • Desvió de la atención a medida que los miembros se incorporan a nuevos proyectos

o trabajos • Temor a que no haya futuros trabajos, con el consiguiente "arrastre" de las tareas

para demorar su finalización

3.- Desafíos del cliente • Acuerdo sobre la existencia de compromisos pendientes • Ausencia de una estrategia de entrega bien definida • Cambio del personal responsable en momentos críticos de transición • Indisponibilidad del personal clave

Muchos de los desafíos que salen a la superficie al termino de un proyecto tendrán sus orígenes en cuestiones conductuales, lo cual pondrá a prueba su capacidad de liderazgo. El Gerente de proyectos debe de permanecer siempre alerta ante posibles problemas de comportamiento que indiquen la existencia de uno o más de estos desafíos.

Gary R. Heerkens, "Gestión de Proyectos",2002, p.246-250

128


VI.2.- ELEMENTOS ESENCIALES DE LA CONCLUSIÓN SATISFACTORIA DEL PROYECTO

La etapa de cierre del proyecto debería ser objeto de una atención igual o mayor que cualquier otra fase del mismo. Conducir un proyecto a una conclusión satisfactoria exige prestar una detenida atención a diversas y diferentes funciones directivas. Mas que cualquier otra etapa del proyecto, el cierre requiere la aplicación de técnicas organizativas y de liderazgo, así como de conocimientos técnicos, extremadamente diversos. Para asegurar la finalización del proyecto, se requiere:

1.-Asegurar que el proyecto entrega lo que se prometió. En realidad, esto debería de haberse verificado durante toda la ejecución y la fase de control. Hay que supervisar la funcionalidad y calidad del producto final del proyecto, y protegerlo del deterioro. Desde la perspectiva del cierre del proyecto, el objetivo principal debe consistir en evitar sorpresas de última hora.

2.-Conducir al equipo de proyecto a través de un periodo de tiempo de confusiones. El Gerente de proyectos deberá emplear toda su visión en esta fase más que en cualquier momento desde el inicio del proyecto. El equipo de proyecto puede empezar a desintegrarse como unidad funcional cuando el proyecto se aproxime a su finalización. La comunicación será mas difícil, será imposible contar con una audiencia cautiva en las reuniones de equipo semanales y la organización de las personas y las cosas se complicará considerablemente. Todas estas cuestiones requieren que el Gerente de proyectos mantenga un alto perfil y asuma una posición de liderazgo consolidado.

3.-Asegurar la conclusión a tiempo de las tareas pendientes. Llegará el momento en el que se este a punto de abandonar el plan del proyecto original. Cuando esto ocurre, será útil concentrar la atención de los miembros dej equipo en los trabajos específicos necesarios para finalizar el proyecto.

A.-Preparar la transición a la siguiente etapa en el ciclo de vida general del proyecto. El producto final que produce el proyecto suele ser aceptado y utilizado por un cliente. El Gerente de proyectos es el máximo responsable de asegurar que la entrega al cliente o usuario se efectué sin contratiempos. Puede requerirse la implicación directa del Gerente de proyectos, por lo menos hasta cierto punto, después de la conclusión tradicional del proyecto.

5.-Concensar sobre el cumplimiento de los criterios de la finalización del proyecto. Se deberían de establecer criterios para la conclusión del proyecto desde su etapa inicial. Si se ignora esta cuestión hasta el final del proyecto, los desacuerdos pueden ser sustanciales. La resolución tardía de algunos problemas puede entrañar la necesidad de proceder a un considerable trabajo de rediseño.

B.-Obtener la aceptación del cliente y verificar su satisfacción. Es algo que suele olvidarse a menudo o que no se realiza con el nivel de formalidad que se requiere. Al igual que una reunión de puesta en marcha comunica el inicio del proyecto, una sesión formal

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en la que se asegura la satisfacción y aceptación del cliente, debería de indicar la finalización del proyecto de una forma positiva.

7.-Registrar los datos del proyecto en forma precisa. Se refiere al proceso de actualización de todos y cada uno de los documentos relacionados con el proyecto para reflejar la realidad a su conclusión, asegurando la existencia de datos históricos exactos que pueden tener un gran valor para futuros equipos de proyecto.

8.-Transferir a los demás lo que se ha aprendido. Tanto si se trata de un análisis en toda regla como de un simple conjunto de notas, puede ser importante y útil transferir cualquier información esencial que se haya acumulado o lección que se haya aprendido a alguien que pueda beneficiarse de la recién adquirida experiencia.

9.~Valorar la contribución de los colaboradores. Valorar a quienes han contribuido al éxito del proyecto no es un solo detaHe, sino algo muy importante tanto del Gerente de proyectos como de la organización. Las personas que trabajan con esmero y realizan importantes contribuciones pueden desmotivarse sino se reconoce su trabajo, lo cual puede perjudicar gravemente la eficiencia general de la organización. A un nivel más personal, si se obtiene una reputación como alguien que aprecia un trabajo bien hecho, será mas probable obtener los recursos humanos necesarios para fututos proyectos.

10.-Cerrar administrativamente el proyecto. Se tendrá que abordar diversos asuntos contables, tales como el cierre de los números contables de carga abierta. También incluye asegurarse de que todas las facturas pendientes se han enviado y que las enviadas se han cobrado, además del cierre de acuerdos de arrendamientos, si los hay, así como la enajenación o almacenamiento de los materiales sobrantes.

VI.3.-PROCESO DEL CIERRE DE UN PROYECTO.

En forma general estas son las actividades que se tienen que realizar el proceso del cierre de un proyecto:69

• Identificar actividades finales que requieren completarse • Determinar la fecha de cierre del proyecto • Reasignación del personal a otros proyectos • Liberar equipo y materiales para ser utilizados con otros proyectos • Realizar la Contabilidad final • Elaborar reporte final de reunión de cierre.


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"EL GERENTE DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE . CONSTRUCCIÓN"

VIA- POR QUE LOS PROYECTOS TERMINAN BIEN.

Los proyectos terminan bien porque entre todos los involucrados en el proyecto se desarrolló un plan realista y acertado. Los conflictos sucedidos durante la realización del proyecto fueron atendidos y superados con rapidez. Lo más importante de esto es que el papel que jugó el Gerente de proyectos fue crucial, pues al estar al frente del proyecto fue el de un líder. Debido a este liderazgo, se logró que las metas y objetivos fueran claros, concisos y todo el equipo de trabajo los asumió como tales, logrando con ello un compromiso total.

Se llevó un eficaz monitoreo y control de proyecto de principio a fin. Además se tuvo la gente adecuada en el puesto adecuado y en la actividad correcta. También el 98% de las actividades y recursos fueron identificados y presupuestados antes de iniciar el proyecto.

El Gerente de proyecto, rutinariamente, estuvo involucrado en los problemas de su equipo de trabajo, dándole su apoyo en todo momento, logrando con ello, los resultados planeados al inicio del proyecto.

VI.5.-REPORTE FINAL

El final del proyecto es una historia del desarrollo del mismo, así como de una evaluación. Mientras que en un proyecto pequeño el reporte no pasa de una o dos páginas, en un proyecto grande es de diez a veinte. Si se ha llevado la bitácora día a día hacer el reporte final es relativamente sencillo.

VI.5.1.-Lista de lo que incluye un Reporte final70

A continuación se presenta todos los requisitos y documentos que integra un reporte final de cierre de obra:

• El plan original de proyecto incluyendo las adecuaciones y revisiones. • Un recuento de los mejores logros. • Análisis de resultados comparado con las metas y objetivos originales del proyecto. • Resumen contable y la explicación de las variaciones del presupuesto. • Una evaluación del desempeño administrativa y gerencial del proyecto. • Una evaluación del desempeño del equipo de trabajo (en esta parte se debe

mantener en términos confidenciales las evaluaciones individuales) • Problemas o actividades que requieran de un posterior análisis en especial. • Recomendaciones para futuros proyectos similares


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."EL GERENTE DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN"

VI.6.- CANCELACIÓN DEL PROYECTO71

Pueden existir circunstancias que requieran que un proyecto se cancele antes de que se termine. Una de las circunstancias para finalizar un proyecto es un cambio en la situación financiera de la empresa, por ejemplo si las ventas de una organización descienden o si es adquirida por otra empresa.

Los proyectos también los puede cancelar el cliente por descontento. Por ejemplo, si los compradores de una casa no están satisfechos con la calidad del trabajo, o se sienten frustrados por las demoras en que se ha incurrido, pueden cancelar el convenio con la empresa y contratar a otra para terminar el proyecto.

El que un cliente descontento cancele anticipadamente un proyecto puede dañar realmente el negocio de una organización. Esta puede incurrir en una perdida financiera debido a la cancelación anticipada y quizás tenga que despedir algunos de los empleados que están trabajando en el proyecto. Lo mas importante, la reputación de la empresa puede quedar manchada. Es probable que no vuelva a tener negocio alguno con el cliente descontento y una mala reputación puede hacer difícil obtener negocios de otros clientes. Una forma de evitar la cancelación de un proyecto debido al descontento del cliente es supervisar continuamente su nivel de satisfacción, durante todo el proyecto, y llevar a cabo acciones correctivas a la primera señal de insatisfacción.

71 Jack Gido - James P. Clements, "Administración exitosa de Proyectos, 2003, p.91

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L CONSTRUCCIÓN"

CONCLUSIONES

La última fase del ciclo de vida de un proyecto es su terminación. El propósito de esta fase es aprender de la experiencia obtenida, con el fin de mejorar el desempeño en proyectos futuros. Las actividades de evaluación posteriores incluyen reuniones individuales con los miembros del equipo y una reunión en grupo con el equipo del proyecto. También es importante reunirse con el cliente para evaluar el nivel de satisfacción del mismo y determinar si el proyecto cumplió con las necesidades requeridas por el.

A menudo que se acerca la conclusión o cierre del proyecto, el Gerente de proyectos se enfrenta a diversos desafíos, los cuales probarán su capacidad para llevar a un buen término la conclusión del proyecto. Dentro de estos desafíos se encuentran los desafíos técnicos, desafíos del equipo de proyecto y desafíos del cliente. Muchos de estos desafíos que salen al termino del proyecto pueden ser conductuales, por lo que aquí es donde el Gerente de proyectos deberá de demostrar su liderazgo, además deberá de estar siempre alerta ante problemas que indiquen la presencia de alguno de estos problemas.

La etapa de finalización de cierre de un proyecto exige atención, quizás más que al inicio del proyecto porque se conjugan diversas y diferentes funciones administrativas, pues es en la etapa del cierre donde requiere la aplicación de técnicas organizativas y de liderazgo así como de conocimientos técnicos diversos, además de la aplicación de una serie de actividades que ayudarán a cerrar esta etapa final.

Los proyectos terminan bien porque al frente de ellos estuvo un Gerente de proyectos, el cual aplicó su liderazgo, además de que para lograrse este objetivo, se tuvo un plan realista y acertado. El Gerente de proyectos logró solucionar todos los conflictos que se presentaron, por lo que las metas y objetivos del proyecto, claros y concisos, los asumió el equipo de proyectos como tales, logrando con ello un compromiso total además de que se identificó el 98% de las actividades y presupuestarlas antes de iniciar el proyecto.

El reporte final del proyecto es una historia del desarrollo del mismo así como de una evaluación. En un proyecto pequeño el reporte es de una o dos páginas mientras que en un proyecto grande, el documento rebasa más de diez hojas además de que debe de cumplir una serie de requisitos y documentos. Si se llevó la bitácora en el proceso de ejecución, este reporte se hará más sencillo con la misma.

Algunos proyectos pueden ser cancelados por el cliente debido a su descontento. Esto puede dar como resultado una pérdida financiera y manchar la reputación del contratista o de la organización que realiza el proyecto. Una forma de evitar la cancelación debido al descontento del cliente es supervisar continuamente su nivel de satisfacción durante el proyecto y llevar a cabo la acción correctiva a la primera señal de cualquier descontento.

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CONCLUSIONES GENERALES

Se comprobó mediante una encuesta realizada que los Gerentes de proyecto que están al frente de proyectos importantes, ya sea de construcción de viviendas o de ingenierías, desconocen cuales son las funciones principales que el puesto demanda, pues en muchas organizaciones no existe una planeación estratégica, lo que da como resultado que no se tenga definida una estructura organizacional, lo que conlleva a que no existan descripciones de puestos por lo que muchas veces, los Gerentes de proyecto desarrollan actividades que no le conciernen ocasionándole una saturación de actividades.

De acuerdo a los resultados obtenidos en el Apéndice A (pág. 147), en la mayoría de los casos, los Gerentes o Administradores de proyecto, manifiestan su agrado de colaborar y contribuir al desarrollo de la organización para la cual trabajan, pero manifiestan inconformidad con el salario que devengan pues es muy bajo y eso no les permite obtener un mejor de vida para ellos y sus familias y más aún, si tratarán de obtener un mejor grado académico a través de cursos de capacitación o estudiar una maestría o especialidad para el mejor desempeño de sus actividades, simplemente no podrían hacerlo. Los ingenieros que se han capacitado, muchas de las -veces, los gastos de esa inversión ha corrido a cuenta de ellos.

Hay muchos Gerentes de proyectos que desconocen el significado de términos tan importantes que están relacionados con su puesto, se tiene el caso de conceptos como proyecto, gerente de proyecto, meta, objetivo, etc. En términos generales su trabajo lo desarrollan en una forma práctica, es decir, no tan alejado de las metodologías o sistemas con que se cuenta, pero basado en su experiencia laboral, sin aplicar muchas veces el proceso administrativo y si lo aplican, desconocen totalmente el proceso.

En cuanto al manejo del estilo gerencial en las organizaciones es el Convergente (ver A.1), se cuenta con un perfil adecuado, claro, dentro de los límites de control, ya que la autoridad y el poder lo manejan de una forma equilibrada (ver A.2). En motivación basan su tendencia personal hacia el logro, es decir, avanzar, alcanzar metas en lo que se tiene planeado (ver A.3). El liderazgo que aplican los Gerentes en las organizaciones es alto en tareas, alto en relaciones y efectivo, pues de lo contrario, no estarían desempeñando un puesto con esas características (ver A.4). Se maneja todo tipo de comunicación, las más usadas comúnmente, la escrita y la oral, también en medios impresos, todo dentro de los límites de control (ver A.5)

Para evaluar el manejo de conflictos se utilizo el instrumento Thomas-Kilmann (ver A.6), el cual maneja los estilos de manejo de conflictos de competir, colaborar, transigir, evadir y complacer y maneja una calificación de bajo, alto, alto, bajo y bajo respectivamente. En competir, los Gerentes de proyectos obtienen una calificación baja, lo cual es el indicado; en colaborar obtienen medio, lo cual no es bueno pues lo ideal es que sea alto; en transigir obtienen alto, el cual es el indicado; en evadir y complacer obtienen medio, cuando el indicado para ambos rubros es bajo. De ahí que los Gerentes de proyectos en el manejo de conflictos necesitan enfocarse a este tema tan importante, pues es muy frecuente que los conflictos se presenten, al momento de planear, programar,

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iniciar o ejecutar los proyectos, pues también es cierto que las personas tienen diferentes puntos de vista, opiniones, experiencia, y eso hace muy importante el papel del Gerente de proyectos, pues es en esos momentos donde él debe saber aplicar su liderazgo y saber resolver los conflictos, pues de otra manera, influirán negativamente en el resultado de sus metas.

Al analizar la planeación del proyecto viviendístico "San Ángel" se tienen las siguientes conclusiones:

Se tiene definido el proyecto por etapas para su mejor manejo. Se establecieron los objetivos y riesgos del proyecto. Objetivo principal es terminarlo en el tiempo establecido, cumpliendo con el presupuesto y además con las especificaciones y calidad establecido en el proyecto. Los riesgos que enfrentará el proyecto son: posibles sanciones por no cumplir leyes y reglamentos, alza de materiales, retrasos en la entrega de materiales, etc. Se establece la estructura de las actividades del proyecto aplicando el modelo WBS. Se obtiene la duración del proyecto de 157 días por medio de un diagrama de red y también su ruta critica o actividades sin holguras A, B. C, F, G, H, I, T, L, M, N, O, R.

Para determinar los Tiempos y Tiempo Estándar del proyecto se aplicó un Algoritmo PERT, el cual determina los tiempos para terminar el proyecto, obteniéndose los siguientes resultados:

1 .-Se estima con un 68% de confiabilidad que la terminación de la obra será entre 143 y 174 días. 2.-Se estima con un 95% de confiabilidad que la terminación de la obra será entre 128 y 190 días. 3.- Se estima con un 99% de confiabilidad que la terminación de la obra será entre 112 y 205 días.

El índice de Estatus de desviación será de 0.89, lo que corresponde a un desfasamiento del 11% del presupuesto del proyecto que se tiene programado.

Al analizar la etapa de ejecución del Proyecto "San Ángel", que consiste en 211 viviendas se obtienen las siguientes conclusiones:

• No se cumplió con la fecha de inicio del proyecto, pues se inicio 8 semanas después de lo previsto

• Al establecer las fechas de entrega de los diferentes paquetes de vivienda, estas no se cumplieron conforme a lo programado

• Al realizar un comparativo de avances entre lo programado y lo real de las etapas, existen varías semanas de retraso

• El programa de obra establecido no se llevo a efecto conforme a lo planeado • La fecha de terminación del proyecto no se cumplió • El avance global real del proyecto al 28 de Noviembre de 2005 es de 34.27% contra

un avance programado de 60.70% • Existen perdidas económicas para la organización por demandas de clientes, de

trabajadores, pagos extras por trabajos realizados nuevamente.

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Causas que originaran que no se cumplieran las metas:

• Causas naturales: altas temperaturas, intensas lluvias, inundaciones en los áreas de trabajo

• Mala planeación • Errores humanos, falta de experiencia al administrar el proyecto • Falta de capital humano disponible en la zona • Mala relación laboral entre algunos departamentos administrativos y Gerencia de

Construcción • intereses personales • Retrasos de materiales • Clima laboral • Mala elección del recurso humano en ciertas áreas de la organización

Al llevarse a cabo la reprogramación de los trabajos, se tiene un avance global del proyecto del 84% hasta la fecha establecida para terminar la obra, por lo que se repetirá el mismo efecto que se tuvo al iniciar el proyecto, conociéndose de antemano los resultados negativos para el proyecto.

Recomendaciones para futuras investigaciones:

1.- Hacer un estudio exclusivamente sobre la personalidad del Gerente de proyectos, que permita conocer si esa persona que está en ese puesto es por méritos propios, por sus conocimientos técnicos y del puesto o simplemente porque es el dueño de la empresa, evitándose de ésta manera, la contratación de una persona que reúna los requisitos y el perfil apropiado.

2.- Investigar el por qué se les paga salarios tan bajos a los Gerentes de proyectos, que no van de acuerdo al puesto, a sus responsabilidades, conocimientos y habilidades y en determinado caso, cuál es el motivo por el cual aceptan dichos puestos.

3.-Investigar si en nuestro Estado de Tabasco o región del país, se tiene la cultura por parte de las organizaciones de integrar dentro de su estructura organizacional las funciones de un Gerente de proyectos, pero más aún que se le reconozca como tal, y que se tenga confianza plena como el profesionista que podrá lograr un mejor desarrollo para la organización y por ende mejor bienestar económico para los accionistas.

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"ÉL GERENTE DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN"

BIBLIOGRAFÍA

* ^ * Talleres de planeación de proyectos, "Gerencia de Proyectos" Ing. Orlando Hernández Vázquez con Project 1998, Colombia.

^^"Administración exitosa de proyectos" Jack Gido - James P. Clements Internacional Thomson Editores, 2003

"^^"Apuntes de Administración de Proyectos" Dr. Arturo Perlasca Lobato Maestría en Administración de la Construcción, ITC, 2005-2006, Villahermosa Tabasco.

"^^"Apuntes de Planeación, Programación y Control de Obra M.C. Julio Maldonado Mercado Maestría en Administración de la Construcción, ITC, 2005-2006, Villahermosa Tabasco.

'^^"Introducción a la teoría general de la Administración" Adalberto Chiavenato Editorial Me Graw Hill, 2000

^ **Una guía del cuerpo de conocimientos de la Administración de Proyectos Project Management Institute, 1996

'^^"Administración en las organizaciones: enfoque de sistemas y de contingencias" FreemontE. Kast, 1992

^^Administración de empresas constructoras Carlos Suárez Salazar, 2000

5^*"Elementos de Administración" Heinz Weihrich - Harold Koontz, 2002

•^"Gest ión de Proyectos" Gary R. Heerkens Editorial Me Graw Hill, Profesional 2002

'^^"Método de la Ruta Critica y sus aplicaciones a la construcción" Antill - Woodhead Editorial Limusa, 2002

^^fc'Tesis "Control y monitoreo de avance de obra" Arq. Julio Cesar Pérez Cervantes

137


CONSTRUCCIÓN"

A N E X O A

Dirección de Proyectos A.1 Estilo Gerencial.- Convergente

Estilo cognitive»: Es una categoría más general que se refiere al modo peculiar en que los sujetos reciben, analizan y estructuran mentalmente los estímulos para comprender mejor su entorno. Indica las características de los sujetos para abordar el procesamiento de la información, el modo en que un individuo elabora y transforma el estimulo para lograr una información relevante y duradera

Divergente: Se basan en sus experiencias concretas y procesan sus experiencias reflexivamente. Asimiladores: Se basan en teorías y conceptualizaciones abstractas que procesan reflexivamente. Convergentes: Se basan en conceptualizaciones abstractas del mundo y procesan estas activamente. Acomodadores: Se basan en sus experiencias concretas y las procesan activamente.

A.2.- Manejo de Autoridad y Poder.- Equilibrado

Poder.- La capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que éste, aunque preferiría no hacerla, haga tu voluntad debido a tu posición o tu fuerza.

Autoridad.- El arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tú quieres debido a tu influencia personal.

Puede estar en una posición de poder y no tener autoridad sobre la gente. Y, a la inversa, se puede tener autoridad sobre la gente y no estar en una posición de poder.

El poder se puede comprar y vender, se puede dar y quitar. Esto no vale para la autoridad. La autoridad tiene que ver con el carácter y con la influencia que se ha ido forjando sobre la gente.

136


A.3.- Tendencia de motivación.- Logro

Teoría de McClelland: Basada en las necesidades de: pertenencia, poder, competencia y logro Impulsos motivacionales

Logro: Alcanzar metas - Avanzar

Afiliación: Pertenecer - Relaciones eficaces con otros

Competencia: Éxito - Mostrar las propias habilidades

Poder: Aumentar la influencia sobre situaciones y personas

139

"EL GERENTE DE PROYECTOS: S U PERFIL Y C O M O A D M I N I S T R A R D I V E R S O S PROYECTOS DE ^ C O N S T R U C C I Ó N "

INVENTARIO DE MOTIVACIÓN PERSONAL Nombre: OSCAR CASTAÑON MORELL

1.- Me siento mejor con los demás cuando...

A. Los dirijo ( ) B. Me aceptan

2.- Obtengo la mejor parte de mi siendo...

A. Oportunista ( ) B. Amistoso

3.- Me siento bien conmigo mismo cuando...

A. Busco ser líder ( ) B.

4.- Yo me esfuerzo mas cuando...

( ) C. Aprendo algo de ellos (V)

) C. Congruente conmigo (V)

(V) C. Actúo por un ideal ()

A Hay dinero de por medio ( ) B. Me reconocen mi esfuerzo ( )

5.- Al relacionarme con otros pienso en...

A En la influencia B. En la confianza que tienen (V) que me tienen ( )

6.-Me da mas miedo...

A La pobreza ( ) B. la sociedad

7.- Impresiono a otros presentándome como...

A Una persona astuta ysagaz ()

8.-.Frente al fracaso yo..

A. Me siento lesionado enmisderechos () B. busco consejo en los demás ( )

C. Me gusta lo que hay quehacer (V)

C. En lo que significan para mi desarrollo ()

( ) C. La falta de sentido de la vida (V)

B. Cariñosa y comprometida ( ) C. Culta e inteligente (V)

C. Busco-una explicación que me ayude a mejorar (V)

9.-.LO que mas disfruto es...

A Los éxitos económicos ( ) B. la compañía de mi familia ( ) C. Los logros profesionales (V)

10.- Para vencer las dificultades yo...

A Uso toda mi fuerza ( ) B. Necesito ayuda de tos demás ( ) C. Apelo a miformacion interior (V)

Sumas por columna. A: 1 B: 1 C:X

140

"EL GERENTE DE PROYECTOS: SU PERFIL Y COMO ADMINISTRAR DIVERSOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN"'

D I A G R A M A DE M O T I V A C I Ó N P E R S O N A L

COLUMNA (A) PODER ¡

COLUMNA (C) LOORO COLUMNA (B) FILIACIÓN

Instrucciones: La calificación que haya obtenido en cada una de las columnas (A,B,C), poner un punto en el numero

correspondiente. Unir los puntos con una línea recta. El área mayor es la que predomina en su tendencia de motivación. Hacia el poder (A), hacia la Afiliación

(B) ó hacia el Logro (C) Modelo McClelland, Atkinson

A.4.- Estilo de Liderazgo.- Alto en Tarea, Alto en Relaciones y Efectivo.

Liderazgo.- El arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la obtención de objetivos en pro del bien común.

Siempre que dos o más personas se reúnen con un propósito, hay una oportunidad de liderazgo.

El liderazgo consiste en conseguir que la gente haga una serie de cosas, la clave del liderazgo es llevar a cabo las tareas asignadas fomentando las relaciones humanas.

141


A.5. ESTILOS DE COMUNICACIÓN EN RELACIÓN CON EL APRENDIZAJE

Nombre: OSCAR CASTAÑON MORELL

INSTRUCCIONES 1 .-A continuación aparecen pares de enunciados, los cuales no son necesariamente opuestos o complementarios 2.-Seleccione de cada par el que mejor describa su opinión 3.-Marque con una X el numero de la frase seleccionada en su hoja de respuesta 4.-Haga su selección de la manera mas espontánea posible 5-No hay respuesta correcta e incorrecta

NO ESCRIBA EN EL FOLLETO

1 2 3 4 5 6

7 8

9 10

11 . 12

13 14 15

16 17 18 19 20 21 22

23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

37 38 39 40

Me gusta la acción Manejo los problemas de forma sistemática Creo que los equipos son mas eficientes que los individuos Disfruto mucho de las innovaciones Me interesa mas el futuro que el pasado Disfruto trabajar con la gente

Me gusta participar en las reuniones de grupo bien organizadas Los tiempo limite son importantes para mi No soporto dejar las cosas para después Creo que las nuevas ideas deben probarse antes de realizarse Disfruto las oportunidades de interactuar con otros Siempre estoy en busca de nuevas posibilidades Quiero fijar mis propios objetivos Cuando comienzo algo, lo continuo hasta el final Básicamente trato de entender las emociones de las otras personas Trato de desafiar a la gente que me rodea Busco recibir retroalimentación de lo que hago Me parece muy eficaz el método de ir paso a paso Creo que soy bueno para conocer a la gente por relaciones Me gustan las soluciones creativas a los problemas Constantemente busco diferentes aplicaciones a mi aprendizaje Soy sensible a las necesidades de otros La planeacion es la clave del éxito Me impacientan las discusiones largas Me mantengo ecuánime ante presiones Valoro la experiencia Escucho a la gente La gente dice que pienso rápido Cooperación es la palabra clave para mi Utilizo métodos lógicos para probar alternativas Me gusta manejar varios proyectos simultáneamente Siempre me cuestiono a mi mismo Aprendo haciendo Creo que mi cabeza gobierna mi corazón Puedo predecir la forma en que otros reaccionaran ante cierta acción No me gustan los detalles El análisis siempre debe preceder a la acción Soy capaz de conducir el ambiente de un grupo Tengo la tendencia de empezar las cosas que no termino Me percibo como alguien de dirección

41 42 43 44 45 46

47 48

49 50

51 52 53 54 55

56 57 58 59 60 61 62

63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76

77 78 79 80

Busco tareas de reto Confió en la observación y los datos Puedo expresar abiertamente mis sentimientos Me gusta diseñar nuevos proyectos Disfruto mucho la lectura Me percibo a mi mismo como una persona que ayuda en la comunicación Me gusta entender un solo asunto a la vez Me gusta obtener logros

Disfruto aprendiendo de otros Me gusta la variedad

Los hechos hablan por si mismos Uso mi imaginación tanto como me es posible Me impaciento con las tareas largas y lentas Mi mente nuca dejar de trabajar Las decisiones importantes deben tomarse cautelosamente Creo firmemente que las personas se necesitan unas a otras para trabajar Por lo general tomo decisiones sin pensarlo mucho Las emociones crean problemas Me agrada caerte bien a la gente Puedo relacionar las cosas con mucha rapidez Pruebo mis nuevas ideas con la gente Creo en la metodología científica

Me gusta las cosas que se hagan Las buenas relaciones son esenciales Me considero impulsivo Acepto las diferencias de las personas La comunicación con la gente constituye un fin en si mismo Me gusta ser motivado intelectualmente Me gusta organizar Por lo regular brinco de una tarea a otra Trabajar y hablar con la gente es un acto creativo La autorrealizactón es la clave para mi Me encanta jugar con las ideas Me gusta desperdiciar mi tiempo Disfruto haciendo aquello en lo que soy bueno Aprendo interactuando con otros

Las abstracciones me parecen interesantes Soy paciente con los detalles Me gustan las afirmaciones breves y concisas No tengo confianza en si mismo

142


CONSTRUCCIÓN"

ANÁLISIS DE RESULTADOS:

1.-Sume los reactivos elegidos. El máximo de puntos por columna es de 20 puntos

2.-Registre los totales en la gráfica

3.-ldentifique su estilo característico

1 1

8 / 9 / 13 17 24 25 31

33 / 40 / 4 1 / 48 / 50 / 53 57 63 65 70 74 79/

Total

8

II 2 / 7 10

14/ 18/ 23 / 26 / 30 34

37/ 42 47 51 / 55

58 / 62 / 66 / 69 / 75

78 / Total

12

III 3 / 6

11 / 15/ 19

22 / 27 / 29/ 35 38

4 3 / 46 49 56/ 59

64 / 67/ 7 1 / 76 / 80

Total

12

IV 4 5 / 12 16

20 / 21 28

32/ 36/ 39 44

45 / 52

54 / 60 / 61 68 72

73 / 77

Total

8

Marque su puntuada

ACCIÓN

1 1 2 3

PROCESO

II 1 2 3

GENTE

I III 1 2 | 3 |

IDEA

IV 1 2 3

-2a

n en la siguiente tabla según cuadrante:

4 5 | 6 7 8 / ^ 9 10 11 12 13 14 15 16 |

^ \

4 5 6 7 8 9 10 11 Í2*J

4 5 6 7 8 9 '10 | 11 | 12/J

r 13 14 15 16

r 13 14 15 16

Jf^ 4 5 6 7 8 / - - '9 [10 11 12 13 14 15 16

X lo

17 18 19 20

17 18 19 20

17 18 19 20

17 18 18 20

La máxima puntuación corresponde a su preferencia en el estilo de comunicación.

143


CONSTRUCCIÓN"

A.6. ESTILO DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

INSTRUMENTO THOMAS - KILMANN ESTILO DE MANEJOS DE CONFLICTO

Nombre: OSCAR CASTAÑON MORELL

INSTRUCCIONES

Considere situaciones en que encuentre que sus deseos difieren de los de otra persona. ¿Cómo responde usted generalmente a dichas situaciones? En las siguientes paginas encontrara usted varios enunciados que describen posibles comportamientos al reaccionar ante estas diferencias. Para cada par de enunciados, favor de circular la A o la B que corresponda al enunciado que más sea característico de su propio comportamiento. En muchos casos, ni el enunciado A ni el B será muy representantito de su comportamiento, pero en este caso, favor de escoger aquel que describa mejor la reacción que mas probablemente tendría usted.

TEST DE ACTITUD ANTE EL CONFUCTO

1. A. En ocasiones dejo a otros que asuman la responsabilidad de resolver el problema.

8. f En lugar de negociar sobre los aspectos en que no estamos de acuerdo, yo trato de enfatlzar los puntos en que si estamos

ambos de acuerdo.

2. A. / Trato de encontrar una solución en que ambos transigimos.

B. Intento manejar todos mis intereses asi como también todos los intereses de la otra persona

3. A. Habitualmerrte intento alcanzar mis metas con firmeza

6. / Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y conservar nuestra relación

4. A. T Trato de encontrar una solución en que ambos transigimos.

B. Algunas veces sacrifico mis propios deseos por los deseos de la otra persona

5. A. Consistentemente busco la ayuda de otra persona para encontrar una solución

B/ Trato de hacer lo necesario para evitar tensiones inútiles

6. A. f Trato de evitar crearme una situación desagradable.

B. Trato de triunfar en mi postura (sea lo que sea)

7. A. Intento posponer el asunto hasta que tenga tiempo para pensarlo bien

B/. Renuncio en ciertos puntos para ganar otro

8. A. Generalmente soy firme en la persecución de mis metas

B/. Intento expresar abiertamente todas las preocupaciones y problemas de inmediato

9. A/". Siento que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias

B. Me esfuerzo todo lo necesario para ganar el argumento

10. A. / Soy firme para lograr mis metas

B. Intento encontrar una solución en que ambos transigimos

11. A. De inmediato intento sacar a la luz todos los intereses y problemas (de ambas partes)

B. f Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y conservar nuestra relación

12. A. En ocasiones evito expresar opiniones que puedan crear controversias

B. í Hago lo imposible por encontrar una solución en que ambos pongamos mucho de nuestra parte

13. A. y Pospongo transigir

B. Presiono lo más posible para dejar bien clara mi opinión

14. A/. Le explico mis ideas a la otra persona y le pido que me explique las suyas

B. Intento demostrarle la lógica y beneficios de mi postura

144


15. A. Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y conservar nuestra relación

B. í Intento hacer to necesario para evitar tensiones

16. A. / Trato a toda costa de no lastimar los sentimientos de la otra persona

B. Intento convencer a la otra persona de los méritos de mi postura

17. A. Usualmente persigo mis metas con firmeza

B. f Intento hacer lo necesario para evitar tensiones inútiles

18. A. / Dejo que la otra persona sostenía su punto de vista, si esto lo hace feliz

B. Dejo que la otra persona gane algunos argumentos si me permite a mi ganar los míos

19. A. De inmediato intenta sacar todos los intereses y problemas

Bí. Intento posponer los problemas hasta que he tenido tiempo para pensar bien las cosas

20. A. í De inmediato intento tratar y discutir nuestras diferencias

B. Intento encontrar una justa combinación de puntos ganados y perdidos para ambos

21. A. Al abordar las negociaciones, intento ser considerado (demasiado bueno) hacia los deseos de la otra persona

B. / Siempre me inclino a tener una abierta discusión del problema

22. A. / Intento encontrar una postura intermedia entre su opinión y la mia

B. Afirmo mis deseos (invariablemente)

23. A. Con frecuencia me interesa mucho satisfacer todos nuestros deseos (de ambas partes)

B. / En ocasiones dejo que otros asuman la responsabilidad de resolver el problema

24. A. Si la opinión de otra persona parece ser muy importante para el intentarla cumplir con sus deseos.

B. f Intento hacer transigir

25. A. r Intento mostrarle la lógica y los beneficios de mi postura

B. Al abordar las negociaciones, intento ser considerado (demasiado bueno) hacia los deseos de otra persona

26. A. / Propongo que ambos transijamos

B. Casi siempre me interesa satisfacer todos nuestros deseos

27. A. y En ocasiones evito asumir posturas que pueden crear controversias

B. Dejo que la otra persona sostenga sus puntos de vista si esto la hace feliz

28. A. Usualmente persigo mis metas de confianza

B. I Usualmente busco la ayuda de la otra persona para encontrar una solución

29. A. Propongo que ambos transijamos

B. f Siento que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias

30. A. Intento no lastimar los sentimientos de la otra persona

B. í Siempre comparto el problema con la otra persona con el fin de llegar a una solución

Ahora que concluyo de circular las 30 preguntas (letras A y B), en cada uno de tos siguientes 30 renglones vuelva a circular la letra A o B

que usted previamente selecciono. Al concluir sume cada una de las 5 columnas el número total de las letras circuladas.

145


1 2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

COMPETIR

Ai

Bí

A

Bí

A

B

B

B

A

B

A

A

3

COMPETIR

TABULACIÓN DEL CUESTIONARIO T.K.

COLABORAR

Bf

Ai

Bí

A

A r

A

A i

B i

A

Bí

Bí

Bf

9

COLABORAR

TRANSIGIR

A r

A i

B /

B í

B í

A r

Bí

B

A í

B í

A

Ai

10

TRANSIGIR

EVADIR

Ai

B

A

A

A

A

B

Bí

Bí

B i

A

B

4

EVADIR

COMPLACER

B

B

B

B i

A

A i

A

A

A

Bí

Bí

A

4

COMPLACER

146


TABULACIÓN DEL CUESTIONARIO T.K.2.

100%

ALTO

25%

90%

80%

70%

60%

MEDIO 50%

40%

30%

20%

10%

BAJO

25%

0%

COMPETIR

12

11

10

9

8

7

6

5

/ 1

4 / ' T~T

1 i

r4 ' y / _—

2 1

1

1 x 0

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1

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1 /

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i

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/ 1

COLABORAR

12

11

10

8

7

6

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5

4

3

2 1 0

TRANSIGIR

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\

12

11

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*» \ \ \ \ \ \ \ \ \

\ \ \ \ \ \

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7 * \ ._-_____-_-_J-_J

\

\

6

4

3

2 1 0

EVADIR

12

11

10

9

8

6

' \ 5

A__\-—

\ \

"HTv' \ ^ ^

\ 3

\

\

2 x 1 0

COMPLACER

12

11

10

9

7

6

5

n /Q

3

2 x 1 0

147


APÉNDICE A

Encuesta dirigida a los Gerentes y Administradores de proyectos de las organizaciones que desarrollan proyectos de constructivos de interés social y de ingeniería en el Estado de Tabasco

A continuación se te presenta un conjunto de preguntas que busca identificar las variables que les ha permitido desarrollar y desempeñar puestos de gerentes y administradores de proyectos además de conocer sobre su formación, desempeño profesional y situación laboral. Tu opinión es muy relevante porque su experiencia al frente de grandes proyectos servirá de mucho en el desarrollo de nuevas estrategias para la consolidación de profesionistas dedicados a la Administración de Proyectos.

I. Datos generales:

Instrucciones: Completa y/o contesta lo siguiente:

1.1 Nombre v apellidos: Ina Enrique Ávila González 1.2 Edad 62 Genero H Nacionalidad: Mexicana 1.3 Especialidad: Ina. Civil Titulado ( x ) si, ( )no. 1.4 ¿El trabajo que realizas actualmente está afín a tu carrera?

( S Í ) V (No) 1.4 ¿Tu carrera se relaciona con tu trabajo?: ( V ) mucho, ( ) poco, ( ) nada.

II. Situación laboral.

Instrucciones: Marca con una X en los paréntesis las respuestas que consideres pertinentes.

2.1 Sector en el que trabajas: ( ) Público, (X ) Privado.

2.3 Organismo (s), Institución(es) o ramo(s) donde Domicilio(s) trabajas a) Grupo Solución, S.A. de C.V. Lamberto Castellanos 241

1 2.4 Puesto(s) y nivel(es) que desempeñas a) Gerente de Provectos

b)

2.5 ¿Cuáles de los factores que abajo se mencionan fueron determinantes para la obtención de tu empleo? (puedes elegir más de uno) ( ) Relaciones públicas. ( ) Examen de oposición. {y)CurriculoVitae. ( ) Manejo de habilidades y técnicas especificas.

148


( ) Institución de procedencia ( ) Otros

2.7.¿Cuál es tu tipo de contratación? ( V ) Contrato por obra o tiempo determinado. ( ) Honorarios ( ) Por proyecto

2.8. Marca el paréntesis que indique el promedio de ingreso mensual que percibes como producto de tu práctica profesional:

( ) De $6000.00 a $7000.00 ( ) De $8000.00 a $9000.00 (V)De$9000.00 a $10000.00 ( ) De $11000.00 ó más.

2.7 ¿Crees que tu sueldo asignado de acuerdo a tu puesto es el apropiado?: (S i ) ( N o ) V

2.8 ¿Te sientes a gusto en la empresa? (Sí ) V (No)

III. Formación profesional.

Instrucciones: Marca en los paréntesis de la izquierda la respuesta que consideres adecuada.

3.1 ¿ Qué otros estudios tienes? (V ) Especialidad. ( ) Pasante de maestría. ( ) Maestría. ( ) Pasante de doctorado. ( ) Doctorado. ( ) Diplomado. ( ) Otros (especifique):

IV Conceptos Generales

Instrucciones: Escribe sobre las lineas las respuestas a las siguientes expresiones:

3.1. Un proyecto es un esfuerzo temporal realizado para crear un producto o servicio único. (Sí ) V (No)

3.2 La Administración de Proyectos es mantener el proyecto dentro del presupuesto, en programa y especificaciones, además de tener un estricto control de todas sus etapas.

(S í ) V (No)

149

^ I I o • ' B L I O T E C A


3.3 El objetivo de la administración de proyectos en un sentido estricto es el de lograr "excedentes. (S í )V (No)

3.4. Un Plan es un conjunto de programas interrelacionados a un mismo fin y se identifican por tener alcances macro.

(Sí) V (No)

3.5 Un Gerente de Proyectos es el que mantiene el balance y combina sistemas, técnicas y colaboradores para completar un proyecto con el establecimiento de metas, recursos y calidad.

(Sí ) V (No)

3.6 El proyecto es el resultado del equilibrio de cuatro aspectos: tiempo, recursos, resultados, satisfacción del cliente

(Sí) V (No)

3.7 Las responsabilidades del Gerente de Proyectos es Administrar, producir resultados, innovar e integrar grupos eficaces.

(Sí) V (No)

3.7. ¿Qué es Presupuesto? Es un preestimado de lo que costara realizar un provecto o actividad, muy cercano a lo a la realidad v

estará en función del catalogo de actividades además de su unidad de medida.

3.8 ¿A que se le llama Ruta Critica en un proyecto? A todas las actividades críticas de un provecto que no tienen holgura de tiempo, entendiéndose que

se deben de ejecutaren los tiempos establecidos sin ninguna alteración.

Responde sobre la línea lo que consideres correcto

1. Un proyecto es una empresa o actividad en desarrollo. 2. Los proyectos son iniciados por cualquiera que esté a cargo. 3. Cualquiera puede ser un administrador de proyectos. 4. El administrador es el responsable de llevar a cabo el proyecto. 5. La calidad no es importante en los proyectos. 6. La administración de proyectos consta de cuatro fases. 7. La terminación a tiempo de un proyecto es un parámetro importante. 8. El grupo necesita dedicar tiempo para definir claramente el proyecto. 9. Las ideas súbitas no tienen nada que ofrecer a la administración. 10. Terminar un proyecto dentro del presupuesto no es relevante. 11. La naturaleza temporal de ios proyectos presenta un reto único a los Administradores de proyectos. « 12. La administración de los proyectos no es diferente a la aplicación de tos

principios de la administración.

Cierto

V

V

V V V

Falso

V

V

V

V

V

4

150


V- Espíritu de Equipo

Escoja la palabra o frase que mejor complemente cada oración.

I .-El ambiente de trabajo en el grupo es a) defensivo b) de apoyoV

2.- Los miembros asumen su papel en el grupo como a) defensivo b) de apoyoV

3.- En las juntas, los miembros están más preocupados con a) procedimientosV b) resultados

4.-La información es por los miembros del equipo. a) reservada (no compartida) V b) compartida

5.- La actitud más común hacia los otros miembros del equipo es a) de sospechaV b) de aceptación

6.- El equipo enfrenta el conflicto a través de a) la negación o supresiónV b) la discusión abierta

7.- El método de operación del equipo es a) rígidoV , b) relajado

8.- El equipo busca la unanimidad en las decisiones y acuerdos a) raramenteV b) usualmente

9.- El equipo ejercita la iniciativa a) raramente b) cuando se requiereV

10.-La productividad y los resultados del equipo han sido a) insatisfactoriosV b) satisfactorios

II .-Los miembros del equipo se sienten acerca de su propia capacidad a) con dudas b) con confianzaV

Gracias por tu colaboración 151

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