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PANEL APTITUS

eunimos a cuatro ejecutivos de distintas generaciones y con una interacción constante con representantes de la generación ‘Y’. Ernesto Rubio cuenta con un par de estudios sobre esta generación, Juan Carlos Cano desem-peña la desafiante misión de entender y gestionar a más de 10.000 jóvenes, Marie Rosso ha tenido la oportunidad de medir sus ambiciones durante sus procesos de selec-

ción, y Luis La Madrid está en constante contacto con sus expectativas por la maestría que lidera. Claro que, aparte de esto, cada uno cuenta con un par de milenarios en su equipo de trabajo más cercano.Reunidos una vez más en el directorio de la AmCham, en esta mesa redonda el encuentro de generaciones no busca dejar cabos sueltos.R

LOS DESAFÍOS DEL (DES)ENCUENTRO GENERACIONAL

Cuatro ejecutivos detallan las confluencias y divergencias

en la convivencia de tres generaciones muy distintas en

las empresas.

MARIE ROSSODirectora de Boyden

LUIS LA MADRID Gerente general de

HR Latam

JUAN CARLOS CANOGerente de Gestión del Talento de Atento

ERNESTO RUBIO Gerente general de ER Ronald

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PRIMERA VUELTA

Existe en realidad un desencuentro generacional en las empresas, o es que solo se trata de una sensación de las mismas diferencias de siempre

Juan Carlos Cano: Yo te puedo contar que sí lo vivo en mi compañía, más ahora que somos más de 10.00 ejemplos de generación ‘Y’ que tenemos que gestionar. Hemos podido identifi-car que la gente de la generación ‘X’ piensa que las características de los ‘Y’ son un problema, que vienen menos comprometidos, que las líneas de carrera y las reglas, el derecho de piso y esos conceptos no existen para ellos. El principal limitante es que pensamos que es un problema y en eso radica el problema real, que no es un problema sino una realidad. Esta generación ya vino y nos van a reemplazar en algún momento.

Ernesto Rubio:

Para apoyar lo que dice Juan Carlos, creo que no hubiera tomado conciencia de la fricción generacional si no hubiera pasado al lado universitario como profesor de chicos ‘Y’ en la Universidad del Pacífico. Cuando me ha tocado encuestar a esa generación, he encontrado inquietudes acerca del trabajo completamente diferentes a las que uno tenía. Como Baby boomer, la estabilidad laboral era una condición sin discusión. Yo me quedé 12 años en Xerox y fui uno de los más desleales. Quizá nos estamos quedando con el sentido peyorativo, en vez de limpiar el lente y ver que esa mayoría va a ser la fuerza laboral del futuro.

Luis La Madrid:

Hay una teoría que explica por qué hay este tipo de comportamientos y que se conoce como la “teoría de las curvas sigmoideas”, que dice que hay un determinado proceso de vida: que en la primera fase desarrollas el aprendizaje; en la segunda etapa, la aplicación; en la tercera, consolidas y, al final del periodo, necesariamente y de manera natural, entramos a buscar el statu quo, la zona de confort. Entonces si nosotros, como generaciones mayores, no somos capaces de identificar el cambio que se viene, van a pasar dos cosas: o perdemos el paso en el proceso de desarrollo de la empresa, o el cambio nos va a impactar negativamente.

PRIMERA VUELTA

PRIMERA VUELTA

PRIMERA VUELTA

Marie Rosso: Definitivamente hay diferencias, pero también creo que siempre las ha habido, y el desencuentro generacional es algo que pasa a través de la historia. Quizá porque yo vengo de un país distinto (Puerto Rico), puedo relacionarme más con esta generación. En mis primeros años cambié tres veces de trabajo porque, al inicio, uno no tiene obligaciones retantes y quiere experimentar cosas nuevas. Sin embargo, en el Perú es un poco más dramático, porque hace poco más de una década no había opciones y hoy nos estamos encontrando con una generación que tiene múltiples posibilidades.

PRIMERA VUELTA

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PANEL APTITUS

SEGUNDA VUELTA

Tendríamos una generación ‘Y’ igual que la de ahora si no se hubiera desarrollado enun contexto de mejora económica

TERCERA VUELTA

Cómo han notado que los ‘Y’ se están comunicando, tanto en herramientas como el feedback, como el face to face diario con sus pares y jefes

¿

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Luis La Madrid:

La conducta generacional es producto de una tendencia, y lo que hace el contexto es hacerla visible. Lo que vivimos acá empezó a darse primero en EE. UU. y Europa. Por ejemplo, si ahora nos vamos a España, no vamos a encontrar una conducta de la generación ‘Y’ inquieta por cambiar de trabajo, pero apenas ellos empiecen a estabilizarse y a crecer económicamente va a volver a suceder lo mismo que acá.

SEGUNDA VUELTA

Juan Carlos Cano: En cuanto al feedback, hicimos un pequeño estudio en la empresa entrevistando a gente de esa generación, y manifestaron que necesitaban el feedback con frecuencia, puede ser cada mes, cada dos meses, pero el anual no es suficiente; ahora, también buscan darle feedback a su jefe, quieren que sea en doble vía. Es la nueva gene-ración: recibo el feedback, pero también quiero darlo.

TERCERA VUELTA

Ernesto Rubio: Fíjate que la economía boyante le ha dado cierta comodidad al ‘Y’ que los boomer podrían percibir como soberbia. El jefe boomer podría estar pensando que a ellos no les gusta el trabajo, que no se quieren sacrificar como él se sacrificó en tiempos de recesión económica. Incluso, en simulacros de entrevistas de trabajo los chicos millennials de décimo ciclo dicen que quieren ganar tanto o igual como está ganando su amigo. La economía ha impactado, sin duda, en su modo de moverse por el mundo.

SEGUNDA VUELTA

Marie Rosso:

Bueno, yo estoy convencida de que tiene que ver con un tema económico y creo, también, que su acceso a la tecno-logía les abre un mundo de comparaciones: si veo en el Facebook que el enamorado de una amiga ya se compró un carro, yo también quiero un enamorado con carro. Ese tipo de comunicación ha hecho, además, que sea una generación que necesita mucho más feedback, mucha más comunicación con el jefe y mucho más pre-cisión sobre lo que sus jefes quieren que esa persona haga.

SEGUNDA VUELTA

“LA FORMA EN QUE LOS ‘Y’ SE COMUNICAN HA HECHO

QUE SEA UNA GENERACIÓN

QUE NECESITA MUCHO

FEEDBACK,

MUCHA COMUNICACIÓN

CON EL JEFE Y MUCHA

PRECISIÓN SOBRE LO QUE

SUS JEFES QUIEREN QUE ESA PERSONA

HAGA”MARIE ROSSO

26 APTITUS

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Luis La Madrid: En el mundo académico, cuando haces un planteamiento en la clase, hay alum-nos que levantan la mano, pero hay otros que tienen una necesidad imperante de hacer un comen-tario al que está al costado. Entonces también son personas que no esperan para comunicarse, y lo primero que uno piensa, como baby boomer, es que son unos maleducados. Y no es mala educación, es una conducta nueva.

Marie Rosso: Todos dicen que ellos son multi task, y yo pienso que hacer algo con éxito no es tan posible si estás distrayéndote. Es imposible que te sientes a hacer un informe con el chat a la vez. Yo creo que es un gran mito y que ahí las empresas tienen el reto de controlar el tema de la tecnología a la mano, pero sin quitarles las alas a los trabajadores.

TERCERA VUELTA

TERCERA VUELTA

TERCERA VUELTA

Marie Rosso: Y eso es de la crianza, porque antes el papá decía vas a la universidad y nadie lo podía cuestionar. Ahora padre e hijo razonan mucho más, entonces ya son personas acostumbradas a escuchar explicaciones y a argumentar.

Ernesto Rubio: Eso, claro, sin contar que están con su celular prendido e interactuando con otras personas en otras facetas, porque ve varias cosas a la vez, porque normalmente nosotros nos enfocamos en algo y ellos no tienen foco, son multi task.

TERCERA VUELTA

FOTOS: YANINA PATRICIO

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CUARTA VUELTA

uis Huete, profesor del IESE y columnista de esta revista, explica la responsabilidad de los gestores humanos con el desarrollo de la resiliencia en los jóvenes para cuando la economía no esté boyante. ¿De qué forme se podría liderar el desarrollo de una competencia como ésa?

L

Juan Carlos Cano: Yo creo también que son más propensos a arriesgar, a probar y a solucionar. Tuve la oportunidad de tener una persona de 20 años que me reportaba, venía con otras ideas, con otros paradigmas; le dimos desafíos bastante exigentes y, como vienen sin miedos, hizo todo lo posible pero tuvo resultados con aciertos y errores. Entonces, ponerle desafíos que realmente pueda medir y recapacitar le hizo entender cómo potenciar sus oportunidades.

Juan Carlos Cano: Nosotros estamos en un negocio donde el tema del multi tasking es delicado, porque mientras un joven está atendiendo una llamada no puede estar chateando con su amigo. Nosotros no somos policías para quitarles el celular o bloquearles la señal; ellos saben que está prohibido, pero por eso hemos creado espacios con Wi-fi gratuito, como en el comedor y en otros sitos, para que los chicos sepan que hay momentos para chatear, pero también hay momentos para concentrarse en lo que tienen que hacer.

Marie Rosso: Yo pienso que hasta son más adaptables y a sobreponerse fácilmente de las dificultades porque están acostumbrados al cambio constante. Yo empecé a trabajar hace unos años en una empresa donde todo era muy estable y empezó una ola de cambio, hasta el punto en que nos dimos cuenta que los cambios iban a ser una constante. Yo creo que si una generación está abierta al cambio está desarrollando su resiliencia de forma inconsciente.

TERCERA VUELTA

CUARTA VUELTA

CUARTA VUELTA

Ernesto Rubio: Los ejecutivos criticamos mucho a esta generación y no rescatamos que son mucho más responsables socialmente o que es gente que está buscando un sentido de propósito; en su momento, ellos se van a encontrar con una realidad que es inexorable cuando tengan familia, cuando sean proveedores de un hogar. Porque es bien bonito decir voy a hacer mi negocio propio, pero ser rentable a partir de eso y tener hijos y mantener una familia, creo que es aún un poco relativo.

CUARTA VUELTA

“SI SOY CEO Y TENGO 38 AÑOS, NO CONTRATO A UN BABY BOOMER, PORQUE NO ME DARÍA LIBERTAD PARA INNOVAR. MEJOR CONTRATO A UN ´Y QUE ME VA A

AYUDAR A VIVIR MI PROPIA EXPERIENCIA EN UN PARADIGMA QUE LE PIDE A LAS EMPRESAS VELOCIDAD”

LUIS LA MADRID

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APTITUS

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Luis La Madrid: Eso sucede, casualmente, porque los gerentes generales son cada vez más jóvenes. Si yo fuera gerente general de una empresa y tuviera 38 años, no con-trato a un baby boomer, porque si lo contrato, cuando quiera hacer algo me va a decir que eso ya se hizo, que no funcionó, que tengo que medir las repercusiones y, al final, no hago nada. Si contrato a alguien de 32 años, me va a decir “cuándo empezamos” y me va a ayudar a vivir mi propia experiencia. Todo esto, en un paradigma de compe-titividad que lo que le pide a las empresas es velocidad.

Luis La Madrid: Los chicos están muy presionados, ellos se presionan mucho, porque quieren lograr en menos de 10 años lo que nosotros logramos en 40 años. Lo que sucede es que si te pones a pensar en los gerentes genera-les de las empresas están entre los 30 y 40 años. Entonces los chicos tienen la perspectiva de que absolutamente todo debe ser más rápido: mi especialidad, mi empresa, mis ingresos, mi carro. Todo eso hace que anden muy presio-nados, y una de las cosas que les afecta mucho es la parte emocional, no responden muy bien cuando la presión les gana, y ahí reluce la falta de madurez emocional.

Marie Rosso: Pero también es importante la llegada que estos ejecutivos tienen con las generaciones más jóve-nes y con el arribo a consensos. Los ejecutivos se encuen-tran en empresas horizontales, en espacios donde antes había dos líderes que tomaban las decisiones, ahora deciden en espacios con seis y siete líderes. Ahora a las empresas también les interesa tener ejecutivos con un sentido social mucho más fuerte y que las ayude a tener una buena repu-tación para ser un lugar atractivo para trabajar.

QUINTA VUELTA

CUARTA VUELTA

SEXTA VUELTA

CUATRO DESAFÍOS PARA EL GERENTE DE RR.HH.

MARIE ROSSO:

Aplicar la flexibilidad, porque a

pesar de que los millennials la

exigen porque quieren disfrutar

su vida, también la desean to-

das las generaciones dentro de

la empresa. En la medida en que

RR.HH. consiga dar esquemas

más flexibles de trabajo, va a lo-

grar hacer mucho más atractiva

a la empresa.

JUAN CARLOS CANO:

No pensar que la generación es

un problema, sino aprovechar

su emprendedurismo, y estar

dispuesto a arriesdar junto con

ellas, trabajar en red, trabajar

en contacto, apalancar esas

competencias y olvidarse del

viejo paradigma de querer que

sean más comprometidos.

LUIS LA MADRID:

Yo creo que los gerentes de

Recursos Humanos tienen que

aprender a administrar perso-

nas en medio de la inestabili-

dad permanente. Para eso, lo

primero que tienen que hacer es

quitarse el chip de que es posi-

ble retener a las personas.

ERNESTO RUBIO:

Es importante buscar las

necesidades compartidas de

cada generación pero, al mismo

tiempo, segmentar para crear

una gestión con recompensas.

Premiar personas crea cultura,

sobre todo cuado es a partir

de las necesidades genuinas y

diferentes de cada segmento.

QUINTA VUELTA

a generación ‘Y’ está llena de prejuicios y se dice que se contrata mano de obra joven, porque es más económica. ¿A qué se debe la tendencia a contratar ejecutivos cada vez más jóvenes?

L

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