2015-11-28 METODO Y 8D´S 1 a 4D

7/23/2019 2015-11-28 METODO Y 8D´S 1 a 4D

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Modulo V Ingeniería de Calidad

Diplomado Calidad y Competitividad

Modulo VIngeniería de Calidad

8 DisciplinasMétodo de Solución

de Problemas

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Método

Entendimiento

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Método es una palabra que proviene del términogriego methodos (“camino” o “vía”) y que se

refiere al medio utilizado para llegar a un fin.

Modo ordenado y sistemático de proceder parallegar a un resultado o fin determinado.

Procedimiento que se sigue para conseguir algo.Su significado original señala el camino que

conduce a un lugar.

Método

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Importancia del MétodoDinámic a

Método Mickey Mouse

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• Trazamos dos ejes de referencia.• Dibujamos un cículo con centro en el orígen.


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• Dibujamos dos círculos para las orejas.


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• Dibujamos los ojos.

• Dibujamos la nariz.


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• Dibujamos las facciones.

• Dibujamos la boca.

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• Coloreamos.Orejas y Bordes, Facciones y boca

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8D´s

INTRODUCCIÓN

Antecedentes, Entendimiento, Aplicación,Uso, Metodología

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Definición

Metodología “Proceso Sistemático” para resolverproblemas de una manerasistemática y documentada 8pasos

Esta técnica también es conocida como TOPS

(team oriented problem solved),

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Antecedentes

Estados Unidos fue el primero enestandarizar el método 8D durante laSegunda Guerra Mundial “Military Standard

1520: Corrective action and dispositionsystem for non conforming material”

Más tarde FORD en los años60 y 70.Desde entonces el método 8D

8 Disciplinas

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Solucionar problemas de los que no seconoce la raíz

Documentar todo el proceso de lasolución de problemas

Conocer el proceso para solucionar en

equipo problemas particularesGenerar soluciones integrales y a largoplazo

¿Para qué nos sirven las 8D’s?

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¿Cuándo se utilizan las8D’s? Necesitamos resolver problemas con origen en el

pasado y cuyas causas desconocemos

Cuando conocemos el síntoma y este puedehaber sido cuantificado

La dirección compromete y asigna los recursos

Complejidad del problema requiere habilidad de un

equipo.

Los clientes exigen contar con una metodologíaestructurada y documentada para los problemas

¿Cuándo utilizar las 8D’s?

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Proporcionauna estructura

Un enfoquecomun

Trabajo enequipoBasado en

hechos

Documentado

Provee

Un MÉTODO

¿ Por que usar las 8D´s ?

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• Basada en el enfoque de equipo.• Se desconoce la causa de un problema

• Enfoque Directivo, de arriba hacia abajo

• Gerencia por hechos y datos. “Si no lo

puede probar, no lo diga”

• Requiere documentación y planificación

• Enfoque en el uso del proceso y no en

escribir un informe.

Enfoque común de las 8D´s

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UTILIZARENFOQUE

DE EQUIPO

DESCRIPCION DELPROBLEMA

DESARROLLARACCIONES

DE CONTENCION

IDENTIFICARSOLUCIONES

ALTERNATIVAS

SELECCIONARCAUSAS

PROBABLES

IDENTIFICARCAUSAS

FELICITAR ALEQUIPO

PREVENIRIMPLEMENTAR

ACCIONESCORRECTIVAS

VERIFICARSOLUCIONES

ESLA CAUSA

PROBABLECAUSAREAL

D1

Metodología 8 D´s

D0 D2 D3

D4

D5

?

D6 D7 D8

DEFINIR CAUSA RAIZ

á t ti t i l t

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1. Formar el equipo2. Describir el problema

3. Desarrollar acciones de contención

4. Definir la causa raíz

5. Verificar soluciones

6. Implementar acciones correctivas7. Prevenir

8. Reconocer el trabajo en equipo

De

1 a 4 días

¿ uánto tiempo toma implementarSoluciones con 8D’s?

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1ª Disciplina

Enfoque de equipo

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¿Que es enfoque de equipo?

Reunir un grupo de entre cuatro adiez personas que cuenten con:

–Conocimiento en el campo donde

se tiene el problema real o potencial Proceso Producto

Sistema de Gestión – Asignarles tiempo en forma oficial.

– Asignarles autoridad

1D: Enfoque de equipo

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• Patrocinador (Champion)

• Lider

• Expertos• Facilitador• Participantes.• Interesados- “Stakeholders”

Roles


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• Compromiso• Comunicación• Liderazgo• Efectividad en las reuniones

• Reconocimiento y “feedback” • Resolución de conflictos• Toma de decisiones por consenso

Características de equipos 8D´s


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Determinar si elproblema

Requiere un 8D

Definir un patrocinadorpara el equipo (champion)

Seleccionar participantesdel equipo

Escoger representantes detodas las areas involucradas

Tamaño correcto?5 a 9 personas

Tienen autoridadY tiempo disponible?

A

SI

SI

NO

NO

Pasos para formar el equipo

Causa descono cida


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Asignar expertos en temasTécnicos para auxiliar

en el proyecto

Escoger al lider del equipo Los miembros del equipoEstablecen sus relaciones

Estan las metasY los roles claramente

Definidos?

Estan todas las areastécnicasrepresentadas?

A

SISI

NO

NO

•Plan de accion listo• Agenda escrita

•Minutas de la reuniónPrevia, disponibles

Pasos para formar el equipo1D: Enfoque de equipo

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• Problema descrito incorrectamente.• Prisa y sin planeación

• Poco trabajo en equipo• Falta de conocimientos técnicos.• Impaciencia de la gerencia

• Causa raíz mal identificada• Acciones correctivas permanentes no

implementadas

Inhibidores del enfoque de equipo


1D E f d i

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• No hay un patrocinador con poder dedecisión

• Conflictos de personalidad, dominio de unsolo miembro, actitudes negativas (Por que estoy

aquí?)

• Falta de destrezas en solución deproblemas por parte de los miembros

• Falta de datos/hechos, no compartidoscon todos.

Inhibidores del enfoque de equipo


1D E f d i

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Pasos para el éxito de la 1ª D

• Iniciar la elaboración del acta de proyecto“Project Charter ” con la siguiente información:

• Nombre y descripción del proyecto.- en que

consiste el proyecto• Patrocinador• Líder o Director del proyecto 8 D s• Organigrama del proyecto• Fecha Inicio Plan, Fecha Solución Plan• Familia de Productos • Lista de interesados “Stakeholders”


2ª Di i li

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2ª Disciplina

Descripción delProblema

2ª D D i ió d l P bl

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PROBLEMA

Es el resultado indeseable de un procesoNo es con forme a lo

especi f icado

Variación

No l lego

Viene mal

2ª D: Descripción del Problema


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¿Quién?

¿Qué?

¿Cuándo?

¿Dónde?

¿Cuánto?Por qué?

¿Cómo?

Un problema Tiene



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• QUIEN? Identificar los clientes (usuarios)que están reclamando

• * QUE? Cual es el problema en términosde una definición operacional?

• DONDE? Identificar la localización del

defecto, geográficamente o en el producto.• * POR QUE? Incluir cualquier explicación

conocida para el problema.

Las 7 Preguntas del PROBLEMA



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• * CUANDO? Identificar el momento en elcual el problema comenzó y cualquierhistórico pasado

• * COMO? Identificar la situación en la cualel problema ocurrió. Puede ser un modo deoperación (funcionando, apagado, al

conectar, etc.)• * CUANTO? Cuantificar la extensión y

severidad del problema

Las 7 Preguntas



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Paso 1: Las 7 preguntasPaso 2:Subdividir

Paso 3:Frase de desviación ¿Contraque?

Paso 4: Demostrar con datosPaso 5: Enunciar el problema“Asegurar respuesta a las 7 preguntas”

Pasos para describir Problemas



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¿Quién?

¿Qué?

¿Cuándo? ¿Dónde?

¿Cuánto?

Por qué?

¿Cómo?

Paso 1: Las 7 preguntas



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• QUIEN? Identificar los clientes (usuarios) queestán reclamando

• QUE? Cual es el problema en términos deuna definición operacional?

• DONDE? Identificar la localización del

defecto, geográficamente o en el producto.• POR QUE? Incluir cualquier explicación

conocida para el problema.

Las 7 Preguntas



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• CUANDO? Identificar el momento en el cual elproblema comenzó y cualquier histórico

pasado• COMO? Identificar la situación en la cual el

problema ocurrió. Puede ser un modo de

operación (funcionando, apagado, al conectar,etc.)• CUANTO? Cuantificar la extensión y severidad

del problema

Las 7 Preguntas


2ª D Descripción del Problema

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Usar también para SEGREGAR- Que es lo que realmente nos preocupa?- Corregiremos el problema con una única acción?

- Cuantos asuntos distintos estamos discutiendo?- Que es lo que realmente queremos decir con….? - Que es lo que realmente esta ocurriendo?- Que interpretamos por……?

- Es eso todo?- Que escuchamos? Que vemos? Que

sentimos?

Las 7 Preguntas



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a) Priorizar- Se debe considerar:- El impacto posible con el cliente

- El crecimiento negativo posible- El impacto en personas, productividad,

recursos

b)Decisión por parte del equipo- Formar equipos adicionales para tratar losproblemas que son muy diversos

Paso 2: Subdividir



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Es una expresión de la diferencia entre lo que debía

haber ocurrido (lo que se esperaba que sucediese)

y aquello que realmente ocurrió

- Incluye un marco de referencia (benchmark)

- Ej. Estamos haciéndolo 20% por debajo del mes

pasado

- Ej: La competencia ofrece el mismo producto 10

días de entrega menos que nosotros

Paso 3: Frase de Desviación



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* Decidir que datos van a ser recolectados

* Decidir quien recopilará los datos

* Decidir cuando, donde y como los datos

serán recolectados

* Decidir quien analizara los datos

* Recolectar los datos lo mas rapido posible.

Paso 4: Demostrar con datos



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Ejemplo 1Los pagos retrasados de los clientes serán arreglados alimplantar un nuevo sistema para seguimiento de llamadas, elcual resultará en un mejor servicio y satisfacción del cliente.

Ejemplo 2Cuando ? En el 2005, el 15% de QUIEN? nuestros clientesempresariales QUE? nos pagaron fuera de la fecha de corte,resultando en $ 5 Millones de dlls. como pérdida para lacompañía. Por que? La capacidad actual para identificarclientes con problemas crediticios es de 9%, Cuanto ? lo queimpacta en la eficiencia de nuestro centro de atención aclientes en un 15%

Paso 5:Enunciar el problema


3ª Disciplina

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3ª Disciplina

Acciones de Contención

3ª D: Acciones de Contención

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• Definir e implementar acciones

inmediatas: para aislar el efecto del

problema, hasta que se implementen las

Acciones Correctivas.

• Verificar la efectividad de las acciones decontención.



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Estas acciones son correcciones,“curaciones temporales”, que no resuelven

el problema, algunas de las más comunes

son:• Inspección al 100%• Cambios más frecuentes de herramientas• Compras a un solo proveedor

La mayor parte de estas acciones elevan el

costo del producto



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SOLO APLICA ENLOS CASOS DEPROBLEMAS

REALES“ No condiciones

de mejora”


4ª Disciplina

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Cabeza

del pez

4ª Disciplina

Definir Causa Raíz

4ª D: Definir Causa Raíz

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Conocido como el diagrama de Ishikawa ocausa-efecto. Fue concebida por el Dr.

Kaoru Ishikawa quien fue experto enel Control de Calidad. Es una herramientaútil en el análisis del problema.

Diagrama Causa-efecto

4 D: Definir Causa Raíz


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Identificar todas las causasque pudieran explicar, segúnel caso

Aislar y verificar la causaprobando cada una de lascausas propuestas

Identificar las acciones paraeliminar la causa.



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Cabeza

del pez

Diagrama Ishikawa

Causa efecto



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Utilizar Mapas Mentales



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DEFECTOS vs. ERRORES

• Existe un primer paso, setiene que distinguir entre Error yDefecto

• DEFECTOS Son los

Resultados

• LoS ERRORES Son lascausas de los RESULTADOS



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7/23/2019 2015-11-28 METODO Y 8D´S 1 a 4D




Procedimiento

Conformar un grupo con personalinvolucrado en el problema.

Nombrar un facilitador.

Definir el efecto de manera clara y concisa(Problema)




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Definir el efecto La problemática se posicionará a la cabeza del Diagrama


GenteMétricos

AmbienteEquipoMateriales

Procesos

X4

X3

X2

X1X5 Y


Error (x)

Procedimiento


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Tener por lo menos 3 niveles deprofundidad y cubrir los 6 huesos mayores No cambies o elimines los huesos

mayores, estos no cuentan como niveles. Usar técnica de los 5 Por que? El ultimo nivel debe de ser medible.

Procedimiento




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Debe de caber en una sola página Recuerda, tu debes de poner atención en todo

lo que esta un el ultimo nivel de tu diagrama. Si algo esta en el diagrama de esqueleto del

pescado es un problema a corregir. Si alguna de las posibles causas no impacta

en el problema remover del diagrama Utiliza círculos o señalamientos para indicar

los elementos que están dentro y fuera de

alcance.




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Los 5 Por que:Diagrama causa efecto: Los cinco por qué?

5W (Los 5 ¿Por qué?)



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ANÉCDOTA1.-POR QUÉ PARO LA MAQUINA?Porque se quemo el fusible por una sobre carga

2.-POR QUÉ HUBO SOBRECARGA?Por una lubricación inadecuada del balero3.-POR QUÉ FUE INADECUADA LA LUBRICACIÓN?Porque la bomba de lubricación no funciono bien

4.-POR QUÉ NO FUNCIONO BIEN LA BOMBA?Por desgaste en el eje de la bomba5.-POR QUÉ SE DESGASTO EL EJE?

Por sedimento




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Utilizar: TORMENTA DE IDEAS* Asociación l ibre

Ventajasmétodo espontáneo yabiertoalienta la creatividadalienta la participación

Desventajasunos pocos pueden dominar lasesiónlos tímidos pueden no participarconfusión si todos hablan a lavez

* Secuencia Ventajasnadie domina la sesióntodos participan

Desventajasansiedad mientras esperan suturnose pueden olvidar las ideas




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Medición Y

•Esta categoría agrupa problemas relacionadoscon las métricas del proceso.

•Ejemplos de preguntas: (1) ¿Tenemosproblemas con los indicadores?

(2) ¿Tenemos un sistema de medición válido?

(3) ¿Son los datos confiables?

•Preguntar ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?



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•Esta categoría agrupa causas relacionadas

a la gente y organización.•Ejemplos de preguntas:

• (1) ¿Está entrenada la gente? (2) ¿Hay

carencia de talento? (3) ¿La gente estásobrecargada? etc…


Mano de

Obra (Gente) Y



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•Esta categoría agrupa todas las causasrelacionadas al proceso.

•Ejemplos de preguntas: (1) ¿Se cuenta conun proceso? (2) ¿Seguimos losprocedimientos? (3) ¿Existen muchas áreas

involucradas? etc… •Preguntar ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?

Método (Proceso) Y



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•Esta categoría agrupa las causasrelacionadas a formas, información omaterias primas de un proceso.

•Ejemplos de preguntas: (1) ¿Los catálogos

que usamos están fuera de fecha? (2) ¿Escorrecta la información que recibimos? etc…


Materiales (Materia Prima) Y



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•La categoría equipo agrupa todas lascausas relacionadas con las herramientas

utilizadas en el proceso•Ejemplos de preguntas: (1) ¿Tienen lascomputadoras suficiente memoria para

correr las aplicaciones? (2) ¿Losservidores trabajan apropiadamente? etc…

•Preguntar ¿por qué? ¿por qué? ¿por qué?

Maquinaria (Equipo) Y



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•La categoría de ambiente agrupa todas aquellascausas relacionadas con el ambiente de trabajo,condiciones de mercado y asuntos regulatorios.

•Ejemplos de preguntas: (1) ¿Están diseñadosnuestros Call Center para ayudar a loscolaboradores a compartir información de

manera fácil? (2) ¿Están impactando lascondiciones regulatorias nuestra competitividad yservicios? Etc…Preguntar ¿Por qué? ¿Por qué?

¿Por qué?

Medio Ambiente Y



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Materiales

SistemasMedio

Ambiente

Proceso

Personal Medición

Capacidaddelas diferentesáreas

Horarios malplaneados

Comunicaciónentre áreas

Falta de accesos

Catálogo de tipos dellamada a contestar

Funciones porárea mal definidas

Privilegiosen sistemas

Seguridad enla información

El usuario llama a 1

solo número

Un solo punto decontacto

No todas lasáreascuentan con unoperador

Perfil delos analistas

Dirección delpersonal

Seguimientoa nuevoslanzamientos

No se evalúamensualmente

Demasiados cambiosen los procesos

Poca administraciónen el lanzamiento de

nuevos productosComunicación conel negocio

Procesos sin definir

Accesos alos sistemas

Relación de

usuarios activos

Falta de definición

No identifica casos

de crédito y fraudes

El operador no transfierecasos específicos

No existe un sistemade categorización dellamadas

Procesos nodefinidos

No existen reportesmensuales de usuariospor sistema

Métricas mal definidas

S e

e v a l ú a n

t r a n s f e r e n c i a s y

c o n f e r e n c i a s

p o r s e p a r a d o

No se

unificancriterios

No hay programaspara las diferentes

habilidades

Tiempos deentrenamientoexcesivos

Demasiadosproductosy servicios

Diferentes habilidadesde los analistas

No existe procesopara transferenciay conferencia

Catálogo detipos de

llamada atransferir

Procesos maldefinidos

No existenplanes

de capacitación

Accesos alos sistemas

No existe relacióndesistemas a los quesele dará acceso a los

analistas

Sistemas noactualizados

No se depura lainformación de Infonet

No existen tiempos dedepuración

X1

X2

X3

X4

X5

X6

X8

X7

En el 2005Seguros NPGrecibió 390,915llamadas, pero enpromedio el 24%del total dellamadasrespondidasfueron

transferidasinternamente.Esto representa87,752 llamadas.

Impacto al cliente:Insatisfacción ymolestia.

Tenemos uncosto de nocalidad de

$ 250 000 USD

Ejemplo



7/23/2019 2015-11-28 METODO Y 8D´S 1 a 4D




Una vez definidas, las causas preguntarse:

- Ocurre con todos?

- Sucede con todos los empleados ?

- Tienen todos los insumos el mismo

comportamiento ?- Todos los clientes reportan el mismosproblema?- Sucede en todas las actividades?

Ejemplo


4ª D: Definir Causa

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Mapear el Proceso¿Recuerdan que es?

4ª D: Definir Causa

Raíz


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Una vez determinadas las causaspotenciales se debe jerarquizar las masimportantes usando el diagrama de Pareto,una vez elegidas se procederá a:

¿Como se desprende la causa potencial del

problema?¿Como se puede probar la causa potencial?

Diagrama de PARETO


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Usos

Muestra contribución de cadaelemento, respecto al total.

Prioriza oportunidades demejora.

Permite verificar la efectividad

de acciones correctivas ypreventivas.

Se basa en el principio de que el menor porcentaje de las causas

Diagrama de PARETO

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