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Sólo una cosa parece cierta: “Lo único que per-manece constante es el cambio”. Ahora bien, ¿qué esel cambio? La Real Academia Española de la Lengualo define así:“Acción o efecto de cambiar”. Esta defi-nición no nos tiene que hacer olvidar que debemosentender todo cambio no como un evento puntual ylocalizado en el tiempo, sino, por el contrario, comoun proceso continuo, lento, interactivo y multifacto-rial. Las empresas (tanto públicas como privadas)deben enfrentarse hoy día a un entorno político, eco-nómico, social y cultural en constante cambio dondeespecialmente el poder del factor humano conducirála transición al cambio y la implementación de éstedentro de la organización.

Es preciso tener claros los siguientes puntos (sim-ples pero relevantes) en todo proceso de cambio:

1. El personal necesita tiempo para ajustarse, com-prender y comprometerse con el cambio.

2. Son necesarios muchos pasos para preparar alpersonal para el cambio y ayudarle a enfrentar-se a él, de tal forma que se perciba no como una

amenaza, sino como un aliado. Para ello revistegran importancia la comunicación en ambossentidos (feedback).

3. Es necesario consultar e informar de los peque-ños logros que se van consiguiendo y de losproblemas que van surgiendo en el proceso decambio, e involucrar al personal para que apor-te soluciones.

4. Cuanto más claros seamos con los empleados,mejor.

5. Algunas veces, el proceso de cambio lleva consi-go la negociación, sobre todo con aquellas per-sonas que se oponen a él.Es necesario que de esanegociación salgan beneficiadas ambas partes.

El cambio en las organizaciones

Cuestiones previasLas organizaciones empresariales se ven envueltas hoydía en un entorno que cambia de forma tan vertigi-nosa que deben adaptarse a él, so pena del riesgo de

El cambio organizacional:la importancia del factorhumano para lograr el éxitodel proceso de cambio

artículo

Amparo Quirant EspinosaAbogada

Alfonso Ortega GiménezProfesor Colaborador de Derecho Internacional Privado de la Universidad Miguel Hernández de Elche

Actualmente, son muchos los cambios en el contexto económico y social.Asistimos como testigos a lavariación permanente de productos y servicios que, en muchas ocasiones –por no decir en la mayoría–,transforman los hábitos sociales. La innovación tecnológica, los cambios organizativos y productivos, lainternacionalización de los mercados o la entrada de nuevos competidores hacen que, hoy día, lasempresas estén en continuo cambio para permanecer en el mercado. De lo contrario, el propio entornoacabará con ellas. Por ello, la importancia del factor humano para lograr el éxito del proceso de cambioresulta cada vía más indiscutible.

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sucumbir y, por consiguiente, desaparecer del merca-do. Cuando hablamos de entorno, nos referimos nosólo al político, económico, social, cultural, tecnológi-co, científico o administrativo, sino también (y sobretodo) a las expectativas de las personas que trabajan enuna organización.Así, podemos decir que son muchoslos factores que afectan de un modo u otro a unaorganización, provocando en ellas una necesidad decambio. Estas fuerzas impulsoras del cambio puedenprovenir tanto del interior de la organización comode fuera.

Las fuerzas externas del cambio tienen un granefecto sobre el cambio organizacional, puesto que ladirección ejerce poco control sobre ellas y, además,suelen ser muy numerosas. Sin embargo, una organi-zación debe depender e interactuar con su ambienteexterno si quiere sobrevivir, puesto que sus recursosfinancieros, físicos y humanos se obtienen del exte-rior, así como los clientes, los productos y servicioscon los que cuenta.

Por tanto, si bien el cambio organizacional vieneprovocado en la mayoría de las ocasiones por los cam-bios producidos en las variables externas, no debemosolvidar que también puede ser impulsado por fuerzasinternas a la propia organización, tales como una varia-ción de los objetivos de la empresa, de las políticasadministrativas, de las actitudes de los empleados, etc.

Las fuerzas internas y externas no actúan de formaaislada, sino que se encuentran interrelacionadas entresí. Por ello, cualquier proceso de esta naturaleza resultacomplicado, caótico y extremadamente desordenado.

Cuando estas fuerzas hacen su aparición, la orga-nización puede optar por ignorarlas o por analizarlas,reaccionar e implementar el cambio en ella y sobre-vivir. El resultado de ignorar el cambio y preservar lascostumbres tradiciones en la forma de hacer las cosasy de pensar conduce al estancamiento, la decadencia yel fracaso. Por ello, es necesario enfrentarse efectiva-

mente al reto del cambio, aunque sea sólo por unarazón: la supervivencia.

Si la decisión es hacer frente al cambio, éste puedeser tratado de dos formas:

1. Como un proceso reactivo. En este caso, ladirección opta por mantener a la organizaciónen un curso fijo, solucionando los problemasconforme se van presentando, por lo que ape-nas implica planificación de las actuaciones,dado que la propia dirección no considera alcambio “amenazador” para su existencia.

2. Como un proceso proactivo. En este caso,existen acciones deliberadas para modificar elstatu quo, puesto que lo que se intenta es anti-ciparse al cambio tanto en el exterior como enel interior de la organización y encontrar lasformas de salir con éxito de las nuevas situa-ciones.

Ante un cambio que acontece a la organización,las reacciones –tanto en los directivos como en losempleados– resultan muy diversas. Las más comunesson las siguientes:

Negar que el cambio está teniendo lugar.

Ignorar el cambio, en la falsa esperanza de quelos problemas desaparezcan por sí solos con eltranscurso del tiempo.

Plantear resistencias al cambio (miedo, incom-prensión del cambio, etc.).

Aceptar el cambio y adaptarse a él, concibiéndo-lo como una nueva forma de vida.

Anticiparse al cambio y planificar, como hacenlas empresas más progresistas.

Tipología del cambioDe forma muy sencilla y escueta exponemos los trestipos básicos de cambio que se pueden dar en unaorganización empresarial para adaptarse a los cambiosgenerados tanto en su entorno como en su interior:

1. Cambio evolutivo. El statu quo varía de formamínima. El cambio es lento y moderado.

El cambio organizacional: la importancia del factor humano

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Es necesario enfrentarseefectivamente al reto del

cambio aunque sea sólo poruna razón: la supervivencia

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2. Cambio revolucionario. El statu quo varíarápida, abrupta e intensamente. Este tipo decambio transforma las expectativas de los invo-lucrados generando un gran volumen de resis-tencia.

3. Cambio sistemático. El statu quo se transfor-ma sin prisa, pero sin pausa, analizando cadapaso dado y corrigiendo los errores que vanapareciendo. En este tipo de cambio, se dispo-nen los mecanismos que se consideren más ade-cuados, con el fin de preparar a las personas parapoder recibir el cambio como un aliado y nocomo una amenaza.

El tipo de cambio más adecuado es el tercero, perono se puede afirmar con rotundidad que siempre losea. En efecto, poner en práctica uno u otro depende-rá de la organización en concreto (estructura, sector,entorno, personal, etc.).

Consideraciones generalespara todos los tipos de cambioPodemos formular las consideraciones siguientessobre todos los tipos de cambio existentes:

1. Cualquier cambio que se da en una parte de laempresa afecta a ésta en su totalidad, se percibao no por sus integrantes.

2. El cambio es un proceso tanto emocional comointelectual.

3. Los cambios en la empresa deben partir de loscambios en (y por) los individuos que la integran.

4. Los cambios requieren tiempo y, generalmente,suelen ser irreversibles –sobre todo, sus efectos–y resultar necesarios para la consecución de losobjetivos planteados para el éxito de la empresa.

5. El cambio es algo situacional, es decir, no puededirigirse, sino únicamente facilitarse, puesto queen él están involucradas personas cuyas reaccio-nes ante los nuevos estímulos que se producenen el seno de su trabajo no son susceptibles deser planificadas. Para su gestión óptima, el pro-ceso de cambio necesita tutela constante porparte de los agentes del cambio.

6. El cambio supone una transición continuadesde las viejas maneras de hacer, pensar, estruc-turar, etc. hacia los nuevos modelos exigidospor la visión organizacional. El cambio supone,por lo tanto, un proceso evolutivo.

7. El cambio es un reto tanto humano como téc-nico, es una transición tanto individual comoorganizativa.

8. Los líderes deben velar y cooperar para la adap-tación de los miembros de la organización a lasnuevas circunstancias.

9. Los cambios en una organización pueden pare-cer injustificados cuando no se comunican cla-ramente los beneficios que compensan los cos-tes de la transición.

10. Si los líderes hacen que todos los afectados porel cambio participen activamente en el proceso,se lograrán niveles de apertura y colaboraciónmuy superiores a los que se obtendrían si aqué-llos se limitaran a informarles de las variablesdel cambio.

11. Aunque sean los líderes quienes inicien el cam-bio, los resultados finales siempre dependen engran medida de los implicados y de su actitudhacia dicho cambio.

Resistencia al cambioLa resistencia al cambio constituye una conductanatural del ser humano ante cada situación de cambio,ante cada propuesta diferente, ante todo aquello quedista en alguna medida de nuestro esquema de pensa-miento y de acción vigente. Los obstáculos para elcambio son factores ambientales que dificultan laaceptación y la aplicación del cambio.

Con frecuencia, las personas levantan barreraspara el cambio por temor a lo desconocido, por des-confianza hacia los líderes del cambio o por senti-mientos de seguridad amenazada. Una de las dificul-tades de la introducción del cambio es que algunaspersonas se benefician, mientras que otras sufrenpérdidas, por lo que se resisten a él al verse afectadasde modos distintos.


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Los tipos más frecuentes de resistencia que, enmayor o menor medida –según la organización de laque se trate–, podemos encontrar en todo proceso decambio son los siguientes:

1. Resistencia lógica. Surge del tiempo y delesfuerzo que se requiere para ajustarse al cam-bio, incluyendo las labores que deben aprender-se para desempeñar las nuevas funciones.

2. Resistencia sicológica. Se expresa en térmi-nos de los intereses y sentimientos individualesde los empleados con respecto al cambio.Podría hablarse aquí de variables como el temora lo desconocido, la desconfianza en el lideraz-go de la gerencia o el sentimiento de seguridadamenazada.

3. Resistencia sociológica. Se expresa en tér-minos de los intereses y valores del grupo,poderosas fuerzas que deben atenderse condelicadeza.

Estas resistencias deben manejarse con efectivi-dad si se desea que los empleados sean los protago-nistas del proceso de cambio. Hay una serie de fac-tores que influyen de manera directa en la resistenciaal cambio:

1. Factores económicos. Los empleados se opo-nen al cambio cuando temen perder sus em-pleos o cuando un nuevo invento reduce elvalor de sus destrezas perjudicando sus oportu-nidades individuales de desarrollo.

2. Factores de incomodidad. El empleado sesiente amenazado, puesto que su vida tenderá aser más difícil al asignarle deberes adicionales.

3. Factores de incertidumbre.Lo nuevo es siem-pre amenazador, extraño, fuente de miedo, auncuando introduzca una mejora en comparacióncon lo anterior.El origen fundamental de la resis-tencia al cambio por este factor es la falta o insu-ficiencia de la comunicación que une a directivosy trabajadores.

4. Factores de simbología. Los símbolos siem-pre representan algo diferente. Un símbolo no

se puede eliminar sin amenazar la mente de laspersonas.

5. Factores de relaciones personales. Los em-pleados se oponen a los cambios que amenazansu posición o sus destrezas, las cuales han sidoadquiridas a través de su experiencia y resultansocialmente valiosas.

6. Factores de resentimiento. Los empleados sesienten incómodos y resentidos porque creenque la nueva estructura traerá consigo unaumento de órdenes y controles.

7. Factores de actitud de los sindicatos. Estosgrupos se resisten a los cambios, ya que, en oca-siones, la gerencia no consulta su opinión sobrela conveniencia del cambio.

En una empresa cualquiera no se puede conseguirapoyo absoluto cada vez que se implanta un cambio.Es de esperar que haya empleados que presten unapoyo moderado o débil, o que muestren, tal vez, sutotal oposición.

Estos factores pueden acarrear beneficios a laorganización, hasta el punto de constituir un estímu-lo para que la gerencia reexamine las propuestas decambio y corrobore que son las adecuadas. La geren-cia puede identificar también áreas específicas en lasque el cambio podría causar mayores dificultades,introduciendo acciones correctivas antes de que sur-jan problemas más graves o suscitando una mejorcomunicación con respecto al cambio para que, así, segenere mayor aceptación.

A pesar de que, convenientemente moderados, losniveles de resistencia sean beneficiosos para la refle-xión de la organización, no se pueden implantar cam-bios en la empresa con el lastre que suponen las fuer-zas en contra. Se perderían energías vitales para



Es de esperar que hayaempleados que presten

un apoyo moderado o débilal cambio, o que muestren

su total oposición

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avanzar en la transición. Por ello es importante invo-lucrar a todas las personas, que todos avancemos en lamisma dirección sin perder velocidad ni estabilidadpor los roces.

Se plantean básicamente tres tácticas que puedenser utilizadas para prevenir los efectos negativos de laresistencia al cambio:

1. Educación y comunicación. Sensibilizar alcambio a través de la capacitación de losempleados y la comunicación abierta con ellospuede ayudarles a ver la lógica del cambio, asícomo su necesidad. Dentro de este apartado esimprescindible conseguir que los empleadosvean el cambio como suyo, es decir, que se sien-tan involucrados en ese proceso de transforma-ción, ganando así su confianza y, a la vez, su cre-dibilidad.

2. Participación. Es difícil que los empleados seresistan a un cambio en el que han participadodesde sus orígenes. Por ello, resulta fundamentalque se logre su compromiso, lo que se consiguea través de la participación.

3. Facilitación y apoyo. Los agentes del cambiopueden ofrecer una amplia gama de esfuerzosde apoyo. Un ejemplo de ello es ir comunican-do a los empleados los pequeños avances que sevayan logrando, recalcando la importancia de laintervención de los empleados para su obten-ción, aunque en este punto se debe destacar quela información proporcionada ha de ser la justa:ni demasiada (los empleados pueden relajar suconducta orientada al cambio) ni escasa (ya quesaber si se está consiguiendo lo esperado puedefrustrar al personal, quien puede considerar elcambio como un objetivo imposible de conse-guir). La ansiedad y el temor disminuyen cuan-do la gente obtiene beneficios inmediatos.

Las técnicas más utilizadas por los directivos paravencer la resistencia al cambio son las siguientes:

1. Coerción. La dirección decide implementar elcambio de forma unilateral: lo anuncia y expli-ca cómo lo hará. Evita así cualquier tipo de par-ticipación.

2. Intervención.El agente del cambio trata de ven-der al personal afectado los motivos que lo justi-fican, para convencerle de que lo acepte.Tambiénforma grupos de trabajo con las personas afecta-das para que aporten ideas o mejoren las suyas,aunque quien toma la decisión de modificar y laforma de hacerlo es el agente del cambio.

3. Participación.Aunque establece su necesidad,el agente del cambio delega la implementaciónen aquellas personas a las que afecta, por lo quecrea un grupo de trabajo y marca unos objeti-vos. Aquí destaca la importancia de la forma-ción y la comunicación para transmitir a laspersonas la lógica, necesidad y forma de llevar acabo el cambio.

4. Persuasión. El agente del cambio asume unpapel algo pasivo, aunque identifica la oportu-nidad del cambio. Delega llevar a cabo el cam-bio en algunas personas de la organización o enun consultor externo. Estos expertos persuadi-rán con sus ideas a los miembros de la organi-zación afectados y escogerán las mejores ideaspara la implementación.

5. Negociación. Una camino para que el agentedel cambio pueda disminuir la resistencia esintercambiar o negociar algo que resulte valio-so para compensarlo.

Agentes del cambioLa palabra agente significa “aquel que practica la acción,que actúa”. Es el autor, el causante, el promotor o elpropulsor. El agente del cambio es capaz de desarrollaren la organización actitudes y procesos que permiten ala organización interactuar proactivamente con losdiversos aspectos del medio interno y externo.

El gestor del cambio es la persona que trata dehacer más fácil a las personas la transición desde lasituación actual a la situación deseada por la empre-sa. Debe involucrar a los empleados en los valores quela compañía desea inculcar para su nueva estrategiade negocio; para ello, tiene que vencer las resistenciasmencionadas, tratando los sentimientos de losempleados y animando a éstos en la ejecución de sustareas. Todo ello lo hará en línea con la estrategiaorganizativa.



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Cabe afirmar, sin duda, que el agente del cambioha de ser un verdadero líder. Sin embargo, ante estaafirmación cabe preguntarnos lo siguiente: ¿qué dife-rencia hay entre líder y gestor? Durante muchos años,liderazgo y administración o gerencia venían a ser térmi-nos equivalentes, pero ya no cabe discrepar en que losroles desempeñados por uno y otro son totalmentediferentes.Así, la gerencia responde a las necesidades acorto plazo, a los desafíos operativos cotidianos de laorganización; por su parte, el liderazgo se concentrasobre los problemas a largo plazo: dónde debería estarla organización en el futuro. La gerencia obtiene uncompromiso para el rendimiento a través de losacuerdos contractuales; el liderazgo, a través de lacapacitación y la delegación. A medida que el mundoempresarial ha llegado a ser más consciente de estasdistinciones fundamentales, se han destinado cada vezmás recursos para el entrenamiento y la educación enlas competencias para el liderazgo.

El agente del cambio puede pertenecer a la organi-zación o ser una persona ajena a ella (por ejemplo, unconsultor).Veamos el perfil de cada uno de ellos:

Los agentes de cambio internos son personasque pertenecen a la organización, y a quienes,por su nivel y experiencia, se les considera conla capacidad necesaria y suficiente para llevar acabo con éxito el proceso de cambio. Conocenla organización a fondo; su presencia diaria yconstante les permite conocer las mejoresfuentes de información dentro de laorganización; pueden verificar constantementecualquier variación del proceso; y su capacidad–desarrollada dentro de la empresa– les permiteprestar los mismos servicios que el consultorexterno.

Las desventajas de emplear un agente de cambiointerno provienen del conocimiento que el per-sonal tiene de él. Esto puede provocar que notodos lo consideren un experto; además, puedesentirse frenado por los niveles directivos, dada laautoridad que se ejerce sobre él; y, en todo caso,su experiencia puede limitarse a esa organiza-ción.

Los agentes de cambio externos son personasajenas a la organización que se dedican

profesionalmente al desarrollo de este tipo deprocesos; por lo general, atesoran másexperiencia que el consultor interno y suelenser más aceptados por los altos niveles de laorganización. Conocen y están actualizadosen las nuevas tecnologías y en su uso yaplicación, lo que les permite ser másinnovadores. Suelen ser más imparciales,debido a que sus intereses se concentran en eltrabajo contratado; y, al estar desligados de laorganización, se sienten con libertad parahacer más propuestas.

Entre las desventajas de utilizar esta figuracabe citar su desconocimiento de algunos deta-lles formales e informales de la organización, loque les obliga a necesitar más tiempo para infor-marse. Otro inconveniente es la falta de confian-za que puede generar en determinados grupos,al ser una persona externa y, por tanto, desvin-culada a la organización.

¿Agente de cambio interno, o agente de cambioexterno? En nuestra opinión, lo correcto sería contarcon ambas posibilidades, de modo que se comple-mentaran sus conocimientos y experiencias y se ase-gurara el éxito del proceso de cambio. El agente decambio interno aportará un profundo conocimientodel negocio, de la cultura, de las personas afectadas yde sus posibles reacciones ante el cambio, y de los pro-cedimientos de la organización. En cambio, el agentede cambio externo aportará su amplia experiencia entransiciones, además de ideas innovadoras y nuevasperspectivas de los problemas.

Técnicas generales para facilitar un proceso de cambioExisten unas técnicas generales para facilitar todo pro-ceso de cambio. Son las siguientes:

1. Determinar desde el primer momento las respon-sabilidades de todas las personas de la organizacióny, especialmente, de los agentes del cambio.



Contar con agentes del cambiointernos y externos permitecomplementar experiencias

y asegurar el éxito del proceso

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2. Proporcionar información sobre liderazgo yelaborar una lista de sugerencias de cómo sedebería liderar para que los cambios que se pre-tendan tengan éxito. Así se favorece la partici-pación de todos, se capta la confianza de laspersonas que integran la organización y se lograque se sientan involucradas en el proyecto decambio.

3. Establecer mecanismos de comunicación fuer-tes y bilaterales (feedback). Con ello se consiguefrenar la “rumorología”, tan nefasta para unaorganización en proceso de cambio.

4. Formar en las competencias necesarias para elcambio.

5. Alinear las estructuras a las nuevas exigencias dela estrategia de cambio.

6. Aplicar el empowerment. En efecto, al convertirlos puestos en más significativos e interesantes,se da al empleado la oportunidad de crecimien-to y realización personal.

7. Entrenar la sensibilidad (grupos T). Se hademostrado como herramienta eficaz contra laansiedad y para la reducción del conflicto. Latécnica se basa en que el sujeto analice sus reac-ciones y las de los demás para identificar lospuntos de roce y establecer soluciones.

8. Diagnosticar las necesidades. Es una de lasfases más importantes del proceso de cambio.Se parte del entendimiento integral de laorganización y de los motivos que impulsan omotivan a ésta para el cambio, y da origen, enla etapa siguiente, a las acciones, con las cualesse impulsará una estrategia particular para elcambio organizacional. Si se comunican alindividuo los resultados obtenidos, su respon-sabilidad para actuar de manera consecuenteserá mayor (feedback de datos). Para ello se uti-lizan distintas herramientas metodológicas quereflejan las conexiones de las variables relevan-tes de la organización (contextuales, estructu-rales y funcionales), que servirán para asociarlas variables comportamentales impulsoras delcambio.

Estudio ShellEn 1983, un equipo de Shell se propuso estudiar lasupervivencia de las empresas a largo plazo. Se busca-ron compañías que existieran desde el último cuartodel siglo XIX –es decir, que tuvieran más de cienaños–, que fueran importantes dentro de su sector yque todavía conservaran una fuerte identidad corpo-rativa. En el estudio se encontraron treinta empresas,ubicadas en Norteamérica, Europa y Japón. Estasempresas tenían entre cien y setecientos años. Deellas, 27 se encontraban razonablemente bien docu-mentadas. Algunas de ellas eran DuPont, Grace,Kodak, Mitsui, Sumimoto y Siemens.

La primera conclusión que podemos extraer esque el promedio de vida de las corporaciones es máscorto que su potencial de vida. Un estudio de la listaFortune 500 confirma que el promedio de vida de lasempresas es de menos de cincuenta años,mientras quesu expectativa de vida se eleva hasta los cien años.

La segunda observación del estudio Shell –y la quemás interesa para este artículo– es que esas empresasson muy buenas en cuanto a la dirección del cambio.Stora constituía el ejemplo más representativo delestudio, ya que sobrevivió a la Edad Media, a laReforma, a las guerras de 1600, a la RevoluciónIndustrial y a las dos guerras mundiales del siglo XX.Casi toda la vida ha dependido de mensajeros, jinetesy barcos para enviar mensajes; y en los últimos tiem-pos, de teléfonos, aviones y redes electrónicas.

El portafolios de negocio de Stora ha cambiado demanera continua: del cobre a la explotación forestal,de la fundición de acero al hidropower, y, eventualmen-te, se encuentra fabricando papel, pulpa o productosquímicos. Su producción y su tecnología han cambia-do a través del tiempo: del vapor a la combustióninterna, a la electricidad o a los microchips.Y Storacontinúa adaptándose al mundo del cambio continuo.

De todo ello cabe destacar lo importante que esaprender de aquellas organizaciones que han logradoadaptarse a lo largo del tiempo a entornos cambiantesy sobrevivir con éxito. La gestión del cambio y laadaptación de las empresas en todo momento a lasnecesidades del mercado constituyen la clave parareunir plantillas flexibles que compartan la proactivi-dad de la estrategia de la organización, que se com-



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prometan con la empresa y que sean capaces de adap-tarse a las nuevas necesidades.

Fases del cambioDescribimos a continuación las tres fases de un pro-ceso de cambio dentro de una organización: prepara-ción, implementación y seguimiento.

Fase de preparación al cambioEn primer lugar, hay que decidir qué se necesitacambiar en la organización, tarea que corresponde ala dirección. Los directivos deben identificar aque-llos elementos que estén impidiendo una mayorefectividad organizacional, ya que ésta es el resulta-do de las actividades que mejoran la estructura, latecnología y los recursos humanos de la organiza-ción.

La elección de una técnica de cambio depende-rá de la naturaleza del problema que está provocan-do que la organización sea menos efectiva de loesperado. Por ello, la dirección deberá comenzar pordiagnosticar el problema que está impidiendo a laorganización avanzar en el sentido deseado. Po-demos encontrar ese problema en la propia estruc-tura de la organización, en la tecnología o en el per-sonal que la integra. Veamos más detenidamenteestos elementos.

Con respecto al cambio en la estructura, ésteimplica renovar y optimizar las relaciones internas.Ello requiere la modificación de variables como lasrelaciones de autoridad-responsabilidad, los sistemasde comunicación, los flujos de trabajo, el tamaño y lacomposición de los equipos de trabajo.

Por su parte, el cambio en la tecnología puederequerir alterar o modificar factores como sus herra-mientas, equipos, maquinaria, dirección de investiga-ción, sistema de producción, métodos y procedimien-tos, etc.

Finalmente, cambiar al personal puede exigir laregeneración de las políticas y procedimientos dereclutamiento y selección, las actividades de entrena-miento y desarrollo, los sistemas de recompensa, ladirección administrativa y los sistemas de comunica-ción, y las creencias, valores, funciones y actitudes delos empleados.

El cambio que se precisa puede ir dirigido a unoo a los tres elementos. Para diagnosticar dónde está elproblema y solucionarlo –introduciendo los cambiosnecesarios en la forma adecuada y en función, siem-pre, de los objetivos que se pretendan conseguir– seprecisan métodos tanto cuantitativos como cualitati-vos encaminados a extraer la información necesaria.En efecto, no olvidemos que el diagnóstico es un pro-ceso analítico que persigue identificar y medir cuali-tativa y cuantitativamente las variables relevantes deefectividad y eficiencia. El diagnóstico nunca es unobjetivo final, sino una forma de adquirir los conoci-mientos necesarios para diseñar las estrategias de pro-greso. El diagnóstico se divide en tres pasos:

1. Producción. Incluye la forma en que se reco-gen los datos, la frecuencia con que se recogíany los métodos que se utilizaban para recogerlos.Para que sea efectiva esta recogida de informa-ción es necesario que se utilicen de forma com-plementaria métodos cualitativos y cuantitati-vos, de modo que la información pueda sercontrastada (cuestionario y entrevista).

2. Organización. Se refiere a la forma de tratarlos datos recogidos, el almacenamiento eficien-te y el sistema de recuperación.

3. Análisis. Incluye desde el primer resultado yexposición hasta la publicación de la valoracióny los juicios.

No se debe olvidar que desde el primer momen-to es importante una buena comunicación. Hay quecomunicar a los empleados la necesidad del cambio,su justificación y la importancia de su colaboraciónpara conseguir los objetivos fijados y los datos que hayque aportar.

Sin embargo, cabe preguntarnos quién efectuarátodo esto. En este punto se hace pertinente la crea-



La dirección deberá comenzarpor diagnosticar el problema

que está impidiendoa la organización avanzar

en el sentido deseado

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ción de una coalición conductora, es decir, un equi-po, formado por un agente de cambio interno y otroexterno, que lleve a cabo su implementación en laorganización. Es necesario destacar el apoyo de ladirección, ya que, si ésta se desentiende, el fracaso delcambio está más que asegurado.

Esta coalición conductora debe ser poderosa, pues-to que deberá desarrollar la visión correcta; transmitir-la a un gran número de personas, eliminando los obs-táculos clave; generar triunfos a corto plazo, sabiendocómo deben ser transmitidos; y administrar multitudde proyectos de cambio arraigando profundamente losnuevos enfoques en la cultura de la organización.

Fase de implementación del cambioDentro de esta segunda fase es necesario poner enpráctica las siguientes acciones:

1. Comunicar la visión. Mediante la comunica-ción intentaremos hacer partícipes en el proyec-to de cambio a todos los empleados. Es en estemomento cuando desempeñan su principal fun-ción los líderes de la coalición conductora. Sedecidirá si la visión que han elaborado respondea la cantidad de interrogantes que les serán plan-teados. Es importante comunicar el porqué delcambio: si la razón es obvia, la gente lo apoyará.Si la visión se ha generado a partir de las pautasanteriormente señaladas, las preguntas seránsuperadas sin mayores problemas, dado el gradode reflexión y empatía que se ha despertado enla fase de elaboración de la visión.

Una comunicación eficiente está basada en elestablecimiento de un nexo según el cual elemisor sepa quién es el receptor, el lenguajeque emplea y el contenido correcto del men-saje, previendo de antemano cuál será el feed-back del receptor.

Las claves de una comunicación exitosa sebasan en los siguientes puntos:

Resultar sencilla. Que goce de claridad y deun lenguaje accesible.

Utilizar metáforas, analogías y ejemplos paraapoyar las imágenes.

Emplear muchos foros diferentes. Debemosenviar el mensaje a través de cuantos canalespodamos, con el fin de que, mediante algunode ellos, la información llegue a los recep-tores.

Repetir. Poca cantidad de información, peroen repetidas ocasiones, da mejores resultadosque una conferencia de tres horas en la quenuestros empleados no absorberán el men-saje de manera tan profunda.

Liderar la comunicación a través del ejem-plo. Comprobar que la coalición conductoray las personas clave de la organización actúanconforme a la visión alineará los comporta-mientos de una manera muchísimo másefectiva.

Explicar las aparentes inconsistencias que serevelan en la visión. De esta manera nosadelantaremos a las posibles suposiciones queminen la credibilidad del proyecto.

Generar una comunicación bilateral (por lanecesidad de feedback). Si entablamos unaconversación con los empleados, seremoscapaces de responder a sus preguntas y dudasde manera que les ayudemos en la transición,hasta el convencimiento de la necesidad delcambio.Ya hemos mencionado que, aunquepuedan surgir tenaces oposiciones, éstas nospueden ayudar a determinar la viabilidad dela visión y a modificarla si fuera necesario.

Son puntos críticos de reflexión en estasegunda fase los siguientes:

Personal necesario. Debemos decidir sitenemos el personal interno necesario paraacometer las nuevas tareas, para lo quehabrá que revisar los inventarios de personalcon el fin de establecer si los perfiles seadecuan a las nuevas necesidades. Puedenefectuar esta labor consultores externos olos propios responsables de recursos huma-nos de la empresa. Cuando hayamosidentificado las personas que necesitamos,deberemos averiguar en qué situación seencuentran en este momento, es decir, si



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han de trasladarse, si atraviesan un procesode jubilación o si forman parte de algúnexpediente de regulación de empleo. Apartir de aquí decidiremos si nos interesaarticular mecanismos para su permanenciaen la empresa o para su traslado al lugar enque sean necesarios para implementar elcambio.

Tratamiento de excedentes.Con respectoa las personas que no encajan dentro de losnuevos requerimientos que plantean lasnuevas necesidades, es necesario sopesar laposibilidad de reubicarlas en otras áreas de laorganización en las que sus cualidades seanaprovechadas. Con respecto a las personasque no puedan ser reubicadas y debanabandonar la organización, estudiaremos elcoste, tanto económico como en términosde clima laboral, que esto puede generar.

Tan pronto como se lleven a cabo las re-ducciones de plantilla, deberemos incre-mentar la comunicación para evitar lastensiones y que las personas se preocupenmás de mantener sus puestos de trabajo quede realizar correctamente las tareas quetienen encomendadas. Para ello expondre-mos los motivos de los despidos ydejaremos bien claro en qué se veránafectados los que se quedan, agradeciendosus esfuerzos en favor del cambio. Además,se reiterará la visión de futuro de laempresa y cuáles van a ser las nuevas tareasque se les encomendarán. Así evitaremoslos rumores, que pueden reducir la saluddel proceso de cambio, y conseguiremosinvolucrarlas en él.

Retención del conocimiento. La terceracuestión que debemos plantear es laestrategia que seguiremos a la hora de laretención del capital intelectual de laempresa. Esas personas clave que resultannecesarias para el proceso de cambio hande ser identificadas para ofrecerlesparticipar activamente en las labores decambio, para poner a su disposición puestosde responsabilidad en la nueva estructura obien para gestionar incentivos de salida,

una vez cumplimentado el proceso decambio.

Las estrategias para la retención del talento enlas organizaciones son de la más variada índole. Detodos modos, hay ciertas pautas de acción quepueden seguirse para incentivar la satisfacción delempleado que deseamos retener: aumentar la cali-dad de la relación con los superiores, incrementarel desafío del puesto, acentuar la disponibilidad detiempo libre, aumentar el reconocimiento y, lo quees más importante, involucrarlo en el futuro de laempresa.

2. Facultar a los empleados. Empowerment sig-nifica crear un ambiente en el que todos losempleados sientan que ejercen influencia realen la marcha del negocio dentro de sus áreas deresponsabilidad. Los empleados deben asumirnuevas responsabilidades para agilizar la laborde la empresa. Para ello deberemos remover losobstáculos que se interpongan en el camino delempowerment. Los obstáculos pueden deberse alos siguientes motivos:

Los superiores les desalientan con respecto ala nueva visión. Deberemos hacer compren-der a esos superiores que no deben interpo-nerse en el cambio de la organización, puestoque ésa no es la mentalidad que requieren lasnuevas estructuras organizacionales. Lasolución óptima a esta clase de obstáculossuele ser una conversación sincera, expo-niendo la necesidad de su colaboración paraque el proyecto llegue a buen puerto.

Las estructuras formales no son las adecuadaspara la visión y entorpecen las labores de losempleados en favor del cambio. Este tipo deproblemas genera la necesidad de profundasreestructuraciones de la empresa para



Las fases de un procesode cambio dentro de una

organización son lapreparación, la implementación

y el seguimiento

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adecuarse a los cambios pertinentes. Searticularán los mecanismos que sean necesariospara eliminar las barreras, estudiando el puntoen el que se producen (quizá en lainsuficiencia de la red de comunicaciones de lacompañía, en la desconexión de la labor de lasfiliales con la red central, etc.).

Los empleados carecen de las competenciasadecuadas para llevar a cabo las nuevas tare-as. La formación, en competencias tanto degestión como técnicas, resulta de vitalimportancia en toda la organización paraadecuarse a los requerimientos del entorno.El aprendizaje continuo es una necesidadpara las empresas que quieran mantener eincrementar su nivel de competitividad. Alprincipio de este artículo señalábamos lanecesidad de valorar y potenciar el capitalintelectual de las empresas para incrementarel valor añadido que las personas aportan alas organizaciones. El estudio de las nece-sidades de capacitación de la platilla hace quela inversión en formación se adecue a lascarencias detectadas.

Las prácticas del personal y los sistemas deinformación no se encuentran alineados conla nueva visión. Es importante que los meca-nismos de feedback midan las áreas en que lanueva visión necesita incidir, y no en las anti-guas, puesto que con ello potenciaremos lasnuevas actitudes. La evaluación del desempe-ño, las compensaciones, la promoción, laselección, todo debe alinearse con la situacióndeseada por la organización.

3. Generar logros a corto plazo. La generaciónde logros a corto plazo y su debida comunica-ción hacen que la visión gane en credibilidad,puesto que las personas reciben pruebas de quefunciona el cambio y se acaban de convencerde la viabilidad del proyecto. Las personas quie-ren observar datos fehacientes que muestrenque sus esfuerzos sirven para lograr el cambiodeseado.

Los logros a corto plazo disipan las dudas quepodían quedar vivas entre los miembros de la

organización. Los resultados están a la vista, y lagente renueva las fuerzas con la confianza que daobtener resultados. Los que se resistían al cambiose quedan de manera progresiva sin argumentos encontra, del mismo modo que la visión se fortalecea su alrededor. No obstante, estas celebraciones nodeben llegar al punto de relajar: el sentido de laurgencia debe prevalecer intacto para acometer lassiguientes tareas que encaminen al cambio. Elcambio no es un momento puntual, sino todo unproceso que nos llevará desde la situación actualhasta la deseada.

Estos logros a corto plazo pueden ser planifica-dos. De hecho, es lo que debe hacerse, en lugar deesperar a que la suerte esté de nuestra parte.

Fase de seguimiento del cambioUna vez que se han llevado a cabo los cambios pla-nificados con éxito, el proceso de cambio no llega asu fin mientras aquéllos no formen parte de las for-mas de hacer de la empresa. Es decir, los cambiosdeben convertirse en parte de ella, arraigar en la cul-tura de la organización hasta el punto de que losempleados los consideren su forma habitual de hacerlas cosas.

No obstante, aun cuando los cambios se hanasentado en la organización, resultando ya activida-des cotidianas, no por ello se relajan las conductasorientadas al cambio, sino que se deben aprovecharlas energías generadas para continuar con el movi-miento de la organización hacia nuevas visiones, másambiciosas que las anteriores y que mejoren la posi-ción competitiva de la organización. No se debeolvidar la velocidad con que cambia el entorno delas empresas.

Para ello es necesario que las organizacionesmantengan un determinado sentido de la urgencia,para lo que los empleados deben estar involucradosen un continuo aprendizaje que fomente la crea-ción y el aumento del capital intelectual de la orga-nización. Los líderes deberán seguir tirando de lacompañía hacia delante. Con todo ello claro, laorganización estará preparada para seguir creciendoy fortaleciéndose, puesto que con su preparaciónestará dispuesta a adaptarse proactivamente a suentorno.



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Finalmente –y según estudiemos uno u otroautor–, cabe indicar que las tres fases principales delcambio expuestas han sido objeto de diferentes deno-minaciones, si bien su contenido resulta similar (porno decir “idéntico”). Un ejemplo de ello lo encontra-mos en Lewin, quien nos dice que las fases de todoproceso de cambio son las siguientes:

1. Descongelamiento (fase de preparación).

2. Movimiento hacia la nueva situación (fase deimplantación).

3.Recongelamiento (fase de seguimiento).

Conclusiones finalesDe las páginas anteriores se pueden extraer lasconclusiones siguientes (simples, pero relevantes) apli-cables en todo proceso de cambio:

1. El personal requiere tiempo para ajustarse,comprender e involucrarse con el cambio.

2. Son necesarios muchos pasos para preparar alpersonal para el cambio y ayudarle a enfrentar-se a él, de tal forma que lo vea no como unaamenaza, sino como un aliado. Para lograrlocobra gran importancia la comunicación enambos sentidos (feedback).

3. Es necesario consultar e informar de lospequeños logros que se van consiguiendo, asícomo de los problemas que surgen en el pro-ceso de cambio, e involucrar para que se apor-ten soluciones.

4. Cuanto más claros seamos con los empleados,mejor.

5. Algunas veces, el proceso de cambio lleva con-sigo la negociación, sobre todo con aquellaspersonas que se opongan a él. Es necesario quede esa negociación salgan beneficiadas ambaspartes.

Podríamos resumir todas las ideas anteriores en unasola idea: para lograr el éxito del proceso de cambio es

indiscutible la importancia del factor humano, sin cuyacolaboración el cambio será imposible de realizar.

Concluyamos este artículo con una imagen quepuede resultar útil. Para el desarrollo y supervivenciade una organización empresarial es necesario que éstaaprenda de la vida de los gansos –sí, ha leído bien: losgansos–. La ciencia ha descubierto que los gansosvuelan en “V” porque, cuando cada pájaro bate susalas, produce un movimiento en el aire que ayuda alganso que va detrás de él.Volando en forma de “V”,la bandada completa refuerza más del 70% su poderde vuelo. La primera deducción de esta forma devolar es la siguiente: cuando compartimos una direc-ción común y tenemos sentido de comunidad, pode-mos llegar, más fácil y más rápido, donde deseamos. Esel beneficio del apoyo mutuo.

Cada vez que un ganso sale de la formación, sien-te la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultadde volar solo y, de inmediato, se incorpora de nuevo ala fila para beneficiarse del poder del compañero queva delante. La segunda deducción es ésta: si aplicára-mos la lógica de un ganso, nos mantendríamos conaquellos que se dirigen en nuestra misma dirección.Éste es el beneficio de la alineación de los interesespersonales con los intereses de la organización.

Cuando el líder de los gansos se cansa, pasa a unode los puestos traseros para que otro ganso ocupe sulugar. Tercera deducción: obtenemos resultados ópti-mos cuando nos turnamos para realizar los trabajosdifíciles. Éste es el beneficio del trabajo en equipo.

Los gansos que van detrás emiten un sonido pro-pio, y lo hacen con frecuencia para animar a los quevan delante a mantener la velocidad. Nuestra cuartadeducción: una palabra de aliento produce grandesresultados. Éste es el beneficio de la motivación.

Finalmente, cuando un ganso enferma o cae heri-do por el disparo de un cazador furtivo, dos de sus



Es indiscutible la importanciaque reviste el factor humano

para lograr el éxitodel proceso de cambio

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compañeros se salen de la formación y lo siguen paraayudarlo y protegerlo. Se quedan con él hasta que esténuevamente en condiciones de volar o hasta quemuera; sólo entonces vuelven los dos acompañantes ala bandada o se unen a otro grupo. Quinta deducción:si tuviéramos la inteligencia de un ganso, nos manten-dríamos uno al lado del otro, ayudándonos y acompa-ñándonos. Éste es el beneficio de la solidaridad.

En general, las organizaciones son complejos siste-mas y subsistemas de intereses (en algunos casos, anta-gónicos), de creencias y de valores subjetivos enmara-ñados en un marco de recursos escasos. Porconsiguiente, sería más fácil si la organización pudie-ra aprender a “volar” como lo hacen los gansos.

Amparo Quirant Espinosa es Licenciada en Derechopor la Universidad Cardenal Herrera-CEU de Elche yMaster en Recursos Humanos por el IDEM. En laactualidad ejerce como abogado, con despacho propio, enElche (Alicante)[email protected]

Alfonso Ortega Giménez es Licenciado en Derecho porla Universidad de Alicante y Master en ComercioInternacional también por la Universidad de Alicante. En laactualidad es Profesor Colaborador de DerechoInternacional Privado en la Universidad Miguel Hernándezde Elche. Asimismo, es Responsable del Área de DerechoInternacional Privado del Departamento de Arte,Humanidades y Ciencias Sociales y Jurídicas de laUniversidad Miguel Hernández de Elche y miembro denúmero de la AEPDIRI. Es autor de diferentes artículosrelacionados con extranjería, comercio internacional yprotección de datos de carácter personal, incluidos en Elcontrato de joint venture internacional, 2006, obra publicada porel ICEX dentro de la colección “Cuadernos básicos deexportación”; también ha colaborado en los libroscolectivos La inmigración en la Comunidad Valenciana: unestudio multidisciplinar, Tirant lo Blanch, 2006, Gestión delcobro de las operaciones de venta internacional, Editorial ClubUniversitario, 2005, Introducción al Derecho, UniversidadMiguel Hernández, 2005, Derecho e Internet.Textos JurídicosBásicos. Alicante, Compás editorial, 2001, y Estatuto Jurídicodel no nacional en España (Nacionalidad y Extranjería),Alicante, Compás editorial, [email protected]

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