Presentacin de PowerPoint

2 Unidad:DIAGNSTICO COMPETITIVO Y ESTRATEGIAS COMPETITIVASAlejandro Urza V., Ph. D. Magster de ContinuidadFacultad de Economa y Negocios

Santiago, noviembre de 20151 Es la recopilacin y anlisis de informacin, en lo que respecta al mundo de la empresa y del mercado.

Se debe realizar en forma sistemtica o expresa, para poder tomar decisiones dentro del campo del mrketing.

Es una potente herramienta, que permite a la alta direccin de la empresa obtener la informacin necesaria para establecer las diferentes polticas, objetivos, planes y estrategias ms adecuadas a sus intereses.

An la investigacin representa un muy bajo nivel de inversin aprox. el 3% del total del presupuesto de marketing de las empresa, muy bajo para la importancia que sta representa en la toma de decisiones.El Concepto de Investigacin de Mercado

La Contribucin de la investigacin de mercado

La contribucin que nos otorga la investigacin de mercado, repercute directamente en:

En la Toma de Decisiones

En la Tarea Directiva

En la rentabilidad de la EmpresaLa Contribucin de la investigacin de mercado

Las investigaciones de mercados nos entregan informacin relevante y necesaria para ayudar a la maduracin de decisiones bsicas de la Empresa y para las de largo plazo las que requieren de un anlisis cuidadoso de los hechos.

Muchas veces nos vemos expuestos a tener que tomar soluciones alternativas de problemas complejos dentro de la Empresa, la toma de decisiones sin la ayuda de la informacin que se extrae de la investigacin de mercados es peligrosa. La Contribucin de la investigacin de mercadosEn la Toma de DecisionesLa investigacin de mercado dota de informacin importantsima a la alta directiva organizacional, de modo que con conocimientos vlidos pueda desarrollar la planificacin estratgica.

Para poder saber cmo tener los productos en un lugar, momento y precio adecuados. Lo que no garantiza soluciones correctas de la alta gerencia, pero si disminuye importantemente los mrgenes de error en la toma de decisiones. En la Tarea DirectivaLa Contribucin de la investigacin de mercadosContribuye al aumento de la rentabilidad porque:

Permite desarrollar productos mejor adaptados a las condiciones de la demanda.

Sabe cmo comunicarse y promocionar los productos que comercializa, por el conocimiento del targeting.

Es ms eficaz el sistema de ventas y reduce el costo de ventas.

Impulsa a los directivos a la reevaluacin de los objetivos previstos.

Estimula al personal de la empresa, cuando ste sabe cul es la situacin en el mercado y que los objetivos que su empresa desarrolla van seleccionados a dar soluciones a los problemas detectados. En la Rentabilidad de la EmpresaLa Contribucin de la investigacin de mercadosAplicaciones de la investigacin de mercado

Si esquematizamos las aplicaciones que tienen para las empresas, se detectan las siguientes utilidades:

Anlisis del consumidor: Estos estudios nos entregan informacin relevante del consumidor como lo son Usos del producto y actitudes, Anlisis de motivaciones, Posicionamiento e imagen de marca, Tipologas y estilos de vida (perfil psicogrfico), Satisfaccin del cliente.

Efectividad publicitaria: Estos estudios nos permiten tomar acciones comunicacionales ms efectivas, dentro de estos estudios estn: Pretest publicitario, Postest de campaas, Seguimiento (tracking) de la publicidad, Efectividad de las actividades promocionales.

Anlisis de producto: Dota de informacin relevante al producto tales como Test de concepto, Anlisis multiconcepto-multiatributo, Anlisis de sensibilidad al precio, Test de producto, Test de envase y/o etiqueta, Test de marca. Aplicaciones de la investigacin de mercados Estudios comerciales: Nos entregan informacin relevante a las reas de influencia de establecimientos comerciales, Imagen de establecimientos comerciales, Comportamiento del comprador en punto de venta.

Estudios de distribucin: Nos ayudan a ver cmo estn nuestros canales a travs de Auditoria de establecimientos detallistas, Comportamiento y actitudes de la distribucin, Publicidad en punto de venta.

Medios de comunicacin: Nos ayudan a medir la efectividad de los medios, el nivel de Audiencia de medios, la Efectividad de los soportes, y el Anlisis de formatos y contenidos. Aplicaciones de la investigacin de mercadosCapas del entorno empresarialMacro EntornoIndustria (o sector)CompetenciaLa Organizacin11Very difficult to edit this picture. Idea would be to animate the slide (see slide show), first to show the basic ovals, then bring in the annotation. These lecture notes serve as revision sheets for students so its good to include some of the detail. Para comprender el entorno es necesarioEntender la diversidadExisten muchas influencias diferentes

Comprender la complejidadQue coexiten cuestiones independientes del entorno empresarial que estn relacionadas

Identificar la velocidad de cambio12PolticosEconmicosSocioculturalesAmbientalesQu factores del entorno afectan a la organizacin? -Cules son los ms importantes en la actualidad? Y en los prximos aos?LegalesInfluencias del entorno PESTLa organizacinTecnolgicos13Influencias del macro-entorno PESTPolticoEstabilidad polticaPoltica impositivaRegulacin del comercio exteriorPolticas de bienestar socialEconmicoCiclos econmicosTendencias del PNBTipo de intersOferta monetaria InflacinDesempleoRenta disponible14SocioculturalDemografaDistribucin de la rentaMovilidad socialCambios en el estilo de vidaActitudes respecto al trabajo y al ocioConsumismoNiveles educativosTecnolgicoGastos gubernamentales en investigacinInters del gobierno y la industria en el esfuerzo tecnolgicoNuevos descubrimientos/desarrollosVelocidad de transferencia tecnolgicaTasa de obsolescencia Influencias del macro-entorno PEST15MedioambientalLeyes de proteccin medioambientalResiduosConsumo de energaLegalLegislacin sobre la competenciaLegislacin laboralSalud y seguridadSeguridad del producto Influencias del macro-entorno PEST16Lo relevante del anlisis PESTNo es tan slo listado de influencias del entornoComprender cules son los factores clave del cambioDimensionar que los factores de cambio tienen impactos diferenciales segn industrias, mercados y organizacionesSe centran en el impacto futuro de los factores medioambientalesLos efectos combinados de algunos de los factores pueden ser ms importantes17Los determinantes de la ventaja nacional

Algunas naciones son ms competitivas que otrasFomentar la competencia internaAlgunas industrias dentro de una misma nacin son ms competitivas que otras

Grupos de organizaciones del la misma industria o sector18Creacin de escenariosDescripciones detalladas y posibles de cmo se puede desarrollar el entorno empresarial de una organizacin en el futuro, a partir de la agrupacin de influencias clave del entorno y de los motores de cambio sobre los que hay un gran grado de incertidumbreDistintas perspectivas de los posibles futuros

Perspectivas de estrategia a largo plazo19Industrias y sectoresFuerzas competitivas en la industria: Determinan el atractivo de la industria Afectan a la manera en que compiten las compaas individuales Influyen en las decisiones de estrategia de producto/mercadoIndustria un grupo de empresas que fabrica el mismo producto principal, por ejemplo, telfonos mviles

Sector un grupo de organizaciones que proporcionan el mismo tipo de servicios, por ejemplo, atencin sanitaria20Cambio en los lmites de la industriaConvergenciaIndustrias que anteriormente estaban separadas comienzan a solaparse en cuanto a sus actividades, tecnologas, productos y consumidores

Regida por la oferta, por ejemplo:Agrupaciones y desagrupaciones de los sectores en los servicios pblicosFactores externos como la regulacin del gobiernoFactores externos como las tendencias del comercio electrnico

Regida por la demanda, por ejemplo:Sustitucin de un producto por otro Los clientes ven relaciones entre productos complementarios que quieran agrupar

Creacin de nuevos segmentos de mercado21CompetitividadMundo empresarialLograr ventajas sobre los competidoresVentaja competitivaSector pblicoExcelencia demostrable dentro del sectorServqualEvaluar el atractivo de distintas industrias/sectoresIdentificar fuentes de competencia en una industria/sector

Cinco fuerzas de Porter22El modelo de las 5 fuerzasSustitutivos Compradores Amenaza de entradaAmenaza de productos sustitutivosPoder de negociacinPoder de negociacinRivalidad competitivaEntrantes potencialesProveedores23El modelo de las 5 fuerzasLa amenaza de entrada ...Depende del grado en que existan barreras de entrada:Las economas de escalaEl requisito de capital para al entradaEl acceso a los canales de abastecimiento o distribucinLealtad de los consumidores o de los proveedoresExperienciaRepresalias esperadasLa legislacin a las acciones gubernamentalesDiferenciacin243El modelo de las 5 fuerzasLa amenaza de sustitutivosReduce la demanda de una determinada clase de productos porque los consumidores cambian entre cada alternativa:Sustitucin de producto-por-productoPor ejemplo, el correo electrnico est sustituyendo los servicios de correoSustitucin de la necesidadPor ejemplo, los electrodomsticos ms fiables y baratos reducen la necesidad de disponer de servicios de mantenimiento y de reparacinSustitucin generalCompeticin por la renta disponible, por ejemplo, los coches versus las vacacionesAlgunos consumidores prescinden de algunos productos o servicios256El poder de los compradores ser probablemente elevado cuando se cumplan las siguientes condiciones:Una concentracin de compradoresMuchas pequeas empresas en la industria de proveedoresFuentes alternativas de proveedoresEl coste de cambiar de proveedor es reducido Creacin de unos componentes o materiales que supongan un gran porcentaje de coste para liderar el mercado de alrededorUna amenaza a la integracin hacia atrsEl modelo de las 5 fuerzas264El modelo de las 5 fuerzasEl poder de los proveedores ser probablemente elevado cuando se cumplan las siguientes condiciones:Una concentracin de proveedoresLos consumidores se fragmentan y las negociaciones pierden poderLos costes de cambiar de un proveedor a otro son elevados Marca poderosa de los proveedores Posible integracin hacia delante por parte de los proveedores274La rivalidad competitiva ser probablemente elevada cuando se cumplan las siguientes condiciones:Los competidores estn equilibradosHay un crecimiento lento del mercado (ciclo de vida del producto)Hay costes fijos elevados en una industriaHay elevadas barreras de salidaLos mercados no estn diferenciadosLos rivales competitivos son organizaciones con productos y servicios parecidos que quieren atender al mismo grupo de consumidores = competidores directosEl modelo de las 5 fuerzas284El modelo de las 5 fuerzas, cuestiones clave e implicacionesHay algunas industrias que son ms atractivas que otras? (fuerzas dbiles)Cules son las fuerzas subyacentes en el macroentorno que estn impulsando a las fuerzas competitivas?Cambian las fuerzas competitivas?Cules son las fortalezas y las debilidades de los competidores en relacin a las fuerzas competitivas?Qu pueden hacer los directivos para influir sobre las fuerzas competitivas? (por ejemplo, crear barreras de entrada)298Missing in the text the strengths and weaknesses of the organisation under study in relation to the competitive forces. Cuestiones clave del modelo de las 5 fuerzasUsan las unidades estratgicas de negocio (UNE)Definen la industria/mercado/sectorNo slo hacen una lista de las fuerzas: traen consecuencias para la industria y la organizacinAnotan conexiones entre las fuerzas competitivas y los factores clave en el macroentornoEstablecen interconexiones entre las cinco fuerzasLa competencia puede crear problemas entre las fuerzas en lugar de hacer que se adapten unas a otras30Kevan I am missing some key points in the text. It is absolutely critical that students define the industry they are analysing. And that they rate the forces and derive the implications of that for the industry/organisation. Also emphasise that this is industry analysis, not analysing the individual organisation. La dinmica de la competenciaProceso de la competencia a lo largo del tiempo

Erosin de la ventaja competitivaCambios en las cinco fuerzasLos competidores superan las fuerzas adversas

Ciclos de respuesta competitivaLentos: largos perodos del modelo establecido de competenciaRpidos: hipercompetencia, desequilibrio constante y cambio31La dinmica de la competenciaConsecuencias de la velocidad del ciclo de competencia:Movimientos lentos crean y sostienen las ventajas competitivas que son difciles de imitarMovimientos rpidos - la ventaja es temporal, perturba el status quo, sucesin de movimientos con consecuencias a corto plazo32Grupos estratgicosLos grupos estratgicos son organizaciones dentro de una industria con caractersticas estratgicas similares, que aplican estrategias parecidas o que compiten utilizando las mismas variables33Identificacin de los grupos estratgicosAlcance de las actividades- Grado de diversidad del producto (o servicio)- Amplitud de la cobertura geogrfica- Nmero de segmentos del mercado que se atienden - Canales de distribucin utilizados

34I dont think the MBA example for strategic groups is a very good one food retail or cars would be easier for students to understand. In that case it would be worth an illustration. Identificacin de los grupos estratgicosCompromiso de recursosAmplitud (nmero) de marcasEsfuerzo de marketing (por ejemplo, amplitud de la publicidad, tamao del personal de ventas)Grado de integracin verticalCalidad del producto o servicioLiderazgo tecnolgico (lder o seguidor)Tamao de la organizacin35I dont think the MBA example for strategic groups is a very good one food retail or cars would be easier for students to understand. In that case it would be worth an illustration. Usos del anlisis de grupos estratgicosPara comprender quines son los competidores ms directos de una organizacinPara establecer las diferentes variables de la rivalidad competitiva dentro de los grupos estratgicos y entre ellosPara valorar si una organizacin puede moverse de un grupo a otro Depende de las barreras de entradaPara identificar las oportunidades y las amenazasLos cambios en el macroentorno pueden crear vacos estratgicos

36Segmentos de mercadoEl consumidor estratgicoLa persona (o personas) a quien se dirige fundamentalmente la estrategia porque es quien ms influencia tiene

Qu valoran los consumidores? factores crticos del xitoAquellas caractersticas de los productos que son particularmente valoradas por un grupo de consumidores y, por tanto, aquellas en las que la organizacin tiene que mostrar una excelencia para poder superar a la competenciaUn segmento del mercado es un grupo de consumidores que tienen necesidades parecidas, distintas a las necesidades de los consumidores de otras partes del mercado 37This is a very narrow definition of critical success factors. The critical success factors for an oil company are, for example, ability to negotiate with governments, access to large amounts of capital etc. Nothing to do with customers. Vacos estratgicosOportunidades en el entorno empresarial que no son explotadas del todo por la competencia:Industrias de los sustitutivosOtros grupos estratgicos o espacios estratgicosLa cadena de compradoresProductos y servicios complementariosNuevos segmentos de mercadoMercados en desarrollo a lo largo del tiempo38Entorno Puntos clavePEST identifica los factores clave de cambioLas implicaciones futuras del anlisis de los escenarios de fuerzas variables del entornoEl modelo de las cinco fuerzas identifica las fuentes de competencia de una industriaLa competencia es dinmica

39Entorno Puntos claveDentro de una industria hay grupos estratgicos que compiten con variables parecidasLos segmentos de mercado ayudan a entender las diferencias entre los consumidores Los factores crticos del xito son aquellas caractersticas especialmente valoradas por los consumidoresEl anlisis del entorno identifica las oportunidades y las amenazas40