2do Concurso 7 Costos Un Enfoque Personal

7/27/2019 2do Concurso 7 Costos Un Enfoque Personal

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Por Aarn Morales

Costos:Un enfoque personal


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Costos: Un enfoque personal

Costos: Un enfoque personalSegunda edicin: marzo 2009

Prohibida la reproduccin de este libro por cualquier medio, total oparcialmente, sin permiso expreso de los editores.

Derechos reservados

Partida Registral: 00268-2005, Asiento N 01Expediente 00408-2005

ISBN: 978-9972-9433-2-4Hecho el depsito legal Nro: 2007-06170 en la Biblioteca Nacionaldel Per

Impreso en Per Printed in Peru


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Agradecimiento

Un reconocimiento a nuestro gua, el ingeniero Aarn Morales,quien abri nuestras mentes a un mundo en constante cambio,que nos tuvo conanza e hizo que tengamos fe en nosotros

mismos.

Frente al antitcnico porvenir presagiado por losexpertos, nuestra visin y destino de ser erros

para producir ms de lo mismo, nos llev a descubrir queaquello solo era la manifestacin de un fenmeno mscomplejo, la punta del iceberg . . .

Fue entonces que entre los viejos encontramos a unjoven que rompiendo con su sola presencia un antiguo

paradigma, seal un nuevo norte en el cual debemos serel medio que transformar la materia en energa, las cifrasen resultados, las decisiones en estrategias, ergo, personascon conocimiento.

Con esta edicin cero plasmamos nuestro incalculable eimperecedero agradecimiento hacia Usted.

Abel Castaeda*Alberto CamusLeslye VillachicaRicardo Fernndez

* Integrantes del Club de Gerencia formado por los alumnos de la promocin 2005 de Minas yMetalurgia de la Universidad Nacional de Ingeniera, editores de la edicin cero del libro


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Prlogo

Transformar cifras en resultados es una idea clave que noslleva a entender cabalmente ese fenmeno moderno llamadoempresa, especialmente en estos tiempos de caos, que cadavez sern de ms confusin, si se siguen empleando enfoques

monodimensionales en las decisiones.

Justamente, el enfoque tetradimensional bajo el cual el espacio-tiempo reemplaza al espacio y al tiempo como entidadesindependientes, debe ser el de los tiempos actuales en que lasvelocidades de los acontecimientos se acercan ms a la velocidadde la luz. El enfoque monodimensional entregaba cifras perono resultados que en las pocas de los movimientos lentos, enlos que se poda pronosticar, eran tiles porque los errores queocasionaban eran despreciables, ya no.

En un tren que viaja a 120 Km/hora y un individuo queest encima de la plataforma corre en la misma direccina 20 Km/hora se estila decir que la velocidad delindividuo para un espectador externo ser de 140 Km/

hora (se suman las velocidades). En realidad, el clculo esequivocado porque para el tren y el individuo los tiemposparticulares son distintos porque el tiempo se achica conel incremento de la velocidad, pero como ambos van auna velocidad tan baja con respecto a la velocidad de laluz se asume que el resultado es correcto. Pero si el mismo


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individuo fuera un rayo gama que va a 0.9 de la velocidad

de la luz (0.9c) y se montara en un rayo de luz que va ala velocidad c, en ese caso no se podr concluir que lavelocidad del individuo fuera de 1.9 c (la suma de lasvelocidades), se estara cometiendo un error notable; noes posible usar los mismos conceptos de clculo cuandose trata de velocidades cercanas a las de la luz.

Y, ese es el tipo de error que se comete cuando se usan criteriosque fueron tiles cuando las velocidades de los acontecimientoseran las del tren. Pero en la actualidad cambiarlos es impre-decible porque las velocidades de cambio se han acercado msa las de la luz y seguir utilizando las mismas tcnicas de clculopueden llevarnos a errores como los que, probablemente, hancausado la debacle nanciera del 2008.

La concepcin tetradimensional nos obliga, pues, a reseteartoda esa estructura de ideas que sirvi para manejarnos hastaahora; el xito no existe ni tampoco los resultados parciales; lasuma de parcialidades no logra una integralidad; los problemasslo son resultado de insistir en el enfoque monodimensional;la experiencia es cada vez ms un pasivo que un activo; creceren tamao no es desarrollar; la eciencia sola ya no lo es todo;

y el nico producto de la empresa es el conocimiento, o sea,las personas, que logra transformar los tangibles en intangibles,la masa en energa, todo de acuerdo a la famosa ecuacinde Einstein e=mc2 en la que c, la velocidad de la luz, es elconocimiento.


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El libro Costos: un mensaje personal.

Es complicado prologar un libro sobre un tema que de por s esdifcil. El propio autor, al hacer la presentacin de la primeraedicin de su obra dijo: Siempre me fue difcil llegar a captar elverdadero sentido del concepto, lo que se agravaba, entre otrasrazones, por las pocas oportunidades que se tiene en el Per deencontrar con quien conversar y discutir los fundamentos de

este tema tan especial y tan profundo...

Siempre se ha dicho -con razn o sin ella- que conocer los costosde la empresa es una condicin importante para desarrollaruna acertada gestin empresarial que logre alcanzar los frutosesperados. Es por ello necesario que la forma de calcularlosabandone la clsica monodimensionalidad que los haga tilespara la toma de decisiones, en estos tiempos de caos.

La obra de Aarn Morales hace ms preguntas que da respuestas,como creo que debe ser un libro. Una obra que explica todo,por lo general vive poco. En el presente caso, se trata de unlibro que deja resquicios para la bsqueda personal, enriqueceal lector y ese creo que es su principal aporte: entender que elmundo en que se mueve es catico y que por lo tanto no debern

haber respuestas denitivas; no es un manual de reglas de hacer,es todo un generador de inquietudes permanentes, y que deberaformar parte de la biblioteca de todo individuo inquieto.

Aldo Beretta RocoSan Clemente, California, USA; Abril 2009


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Muchas veces costo se asume como un concepto absoluto,

otras como algo parcial -en los dos casos sin relacin algunacon el fenmeno como sistema- lo que nos ha acostumbradoal uso de clichs que de cuando en cuando se ponen demoda y slo sirven para confundir. En algunos sectores comola minera- se ha puesto de moda el famoso cash cost quecasi nadie sabe lo que tiene dentro; ltimamente en el medioempresarial -y acadmico- peruano nos estamos topando con

la moda de los costos ABC, que muchos han querido aplicaren sus empresas por el hecho de modernizar sus herramientasde control pero sin ninguna lgica empresaria. Estas modasque se suman a los conceptos clsicos de costo real, como sia algo podra denominrsele as, costo total y otros que sloaumentan el ruido y el desconcierto alrededor del tema.

Hace poco lleg a mis manos la memoria de una empresa mineracon la informacin sobre el cash cost del cobre: Ao 2001,49.3 /libra; ao 2002, 45.6 /libra; ao 2003, 39.9 /libra, ao2004, 04.5 /libra, increble pero se trataba del informe ocial

que sala publicado en el informe pblico anual a disposicinde los accionistas. Podra servir para algo un sistema de costeoque nos entrega esa calidad de cifras?

Para abundar sobre el tema, en el libro nos encontraremos conun caso en el que casi pierde el puesto el gerente de la divisinde Hilados de Creighton Hill. Segn los informes de costos laDivisin estaba perdiendo dinero por tres aos consecutivos loque casi le cuesta el puesto al gerente, pero un anlisis posterior


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demostr que se trataba de una forma de clculo que haba

perdido actualidad.

Cuntas veces me he encontrado con informes que generabanpremios pecuniarios -derivadas del clculo tradicional de costos-por acciones que resultaron perjudiciales para la empresa. Y,con el advenimiento de la tecnologa de informacin las cosashan ido an peor.

El continuo reexionar sobre el asunto lleva a rearmar conceptos

como: una cifra de costos siempre es relativa, temporal, quetiene valor slo dentro de un contexto. Su utilidad radica en elconocimiento cabal de lo que se est buscando. Nunca es unabsoluto. Costos es losofa ms que clculo aritmtico. Es un

concepto tetradimensional.

As, el tema costos sigui siendo para m como la lunaque la vemos tan cerca pero no la podemos tocar. Mi ingresoa la Universidad de Ingeniera como profesor me dio el tiempoy la tranquilidad. La discusin con jvenes inteligentes mepermiti continuar penetrando en el secreto. Las permanentesconversaciones con mis amigos hicieron el resto. Me di cuentaque todo empezaba por entender aquello de la multiplicidad

tetradimensional espacio-tiempo que en la UNI hemos bautizadocomo el espacio-tiempo-econmico. Y al seguir profundizandosobre esa base entend, por n, que el concepto Costo -como se

usa en la generalidad de los casos- es una mentira y siempre fueuna trampa; que la cultura de costos era el camino equivocadoque permiti la era industrial como maquillaje, pero que en la


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edad del conocimiento ya no tena que seguir existiendo as.

Tambin descubr, con el entendimiento de la multiplicidadtetradimensional, que costo es siempre un concepto externo.

El entendimiento distorsionado que se tiene sobre el tema, sedebe, en mi opinin, a dos razones principales: el desinterspor parte de la alta direccin de las empresas que consideranel tema como una especialidad de los contadores o de los

ingenieros industriales y, porque en el mbito acadmico quees donde nace el conicto el anlisis ha sido reemplazadopor el procedimentalismo. Enseamos procedimientos y nosolvidamos de buscar los principios. Lo que se da en la escuelasobre costos generalmente no es sino ejercicios de aritmticaelemental disfrazada de contabilidad.

Es indispensable entender que costos no es un temade contabilidad o de ingeniera industrial sino un asuntoadministrativo integral, una herramienta que deberan dominartodos los que caminan alrededor de la empresa y en su esenciaconceptual: la concentracin del esfuerzo empresarial hacia lasactividades generadoras de valor.

El libro presenta ocho casos tomados de la vida, siete de la

inventiva y experiencia del autor y uno del libro del primerprofesor de Costos en ESAN y amigo Lyle Jacobsen y adaptadoa los conceptos generales que se mencionan en la Primera Parte.Los casos se han escogido para que su discusin incentive lacomprensin del concepto en el escenario donde se juega laestrategia empresarial, en esa multiplicidad tetradimensional


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espacio-tiempo en la que se desarrolla la empresa que hace

posible diferenciar entre cifra y resultado, o sea entre laparcialidad y la globalidad del concepto.

Al nal de cada caso se presenta una lista de preguntas

que tiene por nalidad prolongar la discusin para que el

lector extienda su inters y as prosiga buceando en lasprofundidades del concepto. Se entiende que los casos no tienen

respuestas nicas, slo sirven para generar discusin y anlisis.Cada respuesta depender de la madurez de los conceptos quese logren evidenciar.

Finalmente, en el libro se intenta deducir algunas conclusionescomo las siguientes:

- Que el esfuerzo costos debe nacer de la altadireccin, no de la ocina de contabilidad.

- Que debe ser producto de desarrollo interno, no copiade alguna moda con nombre propio.

- Que debe ser dinmico y siempre sintonizado a laestrategia.

- Que debe ser entendido por todos, en todos los nivelesy en todos los detalles. Una herramienta de trabajopara todos.

- Que debe ser oportuno ms que perfecto


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- Que es una cifra externa.

Y que debe entenderse como un ejercicio de la lgica econmico-comercial por lo cual no se deber guiar slo por los principiosgeneralmente aceptados de la contabilidad.

Por otro lado, permtaseme insistir en aquello de la visinintelectualversus la visin sensorial. En el anlisis de cualquier

tema, como ste de los costos, tiene que emplearse el intelectoantes que los sentidos. La percepcin sensorial generalmenteengaa, la percepcin intelectual clarica.

Agradezco la ayuda decisiva de dos amigos, el que me ayuda precisar ideas, el ingeniero Ren Caldern y el arquitectoManuel Villacorta que me anim a lanzarme a la aventura dellibro y por sobre todo a mis alumnos del pre y post grado de laFacultad de Minas de la UNI por su paciencia e inters en ladiscusin de los primeros conceptos.

Aarn MoralesLima, mayo 2007


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Introduccin Segunda Edicin

Han pasado casi dos aos desde la publicacin de la Primera edicinde Costos: un enfoque personal. En todo este tiempo, el libro fuesometido a crtica en el aula, en las conferencias y talleres que seorganizaron a base de sus contenidos y en las conversaciones conlos amigos de siempre; todo lo cual ayud a seguir reexionando

sobre el tema empresa y que ha rearmado los juicios que seplantearon en la Primera edicin sobre cmo interpretar los hechosempresariales desde la integridad del continuo espacio-tiempo.

En esta Segunda edicin se ha agregado, en la Primera Parte, unpequeo captulo llamado Polmica y el Apndice Refexiones:los costos (del libroRefexiones del autor) que podra considerarseun resumen de lo que se pretende explicar en el libro a travs delos casos.

EnPolmica se tocan los dos puntos que merecieron ms debateen las crticas y discusiones mencionadas y que generaron anms preguntas pendientes de respuesta. Se mantiene la tradicinde no contestarlas, ms bien, someter las posibles respuestas a lapolmica, a la discusin, al debate para as ir descubriendo msverdades sobre el tema central: Empresa y resultados.

En el nuevo captulo se debaten temas como Estructura nancieray El papel de la depreciacin junto con el tratamiento contabley nanciero del gasto por reposicin de activos depreciados. El

libro se rearma en que depreciacin es un concepto cticio y

que la explicacin que ofrecen algunos autores sobre el tema esarticial.


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Posteriormente, en el mismo captulo, se trata el tema dimensiones

y se concluye que mientras ms dimensiones pueda agregarse alanlisis, la comprensin del fenmeno empresa ser ms completa.Hasta podra argumentarse sobre una dimensin espiritual y otrasms.

En la Segunda parte, Casos de Costos, se ha agregado tres,todos relacionados con el sector minero, especcamente con las

empresas mineras. Los casos tratan de cuestionar los principales

supuestos sobre los que se toman las decisiones polticas yempresariales en el sector. Tal como en la primera edicin, loscasos slo son un medio para reexionar sobre temas relevantes.

Del anlisis de los casos uye una armacin: que no se puede

seguir bajo los mismos paradigmas que hace cincuenta aos yahaban caducado, etapa en que el mundo se intern en una zonade inexin caracterizada por el paso de la sociedad industrial a la

post industrial. Esto obviamente exige un cambio de paradigmas

para que los entes de la sociedad, como las empresas, no prescribancomo actividades tiles.

Los nuevos casos, como los anteriores, provienen de la imaginacindel autor que se nutri con material ocial de algunas de las ms

importantes empresas mineras del medio, junto con el respectivodebate con personas de los niveles operativo y de la alta direccinde esas empresas.

El caso 9, Caso Comparacin A, somete a discusin de los lectoresdos conceptos: la tonelada mtrica seca de zinc equivalente(TMSZE), como unidad de referencia y el costo de transaccionesexternas (CTE), como un intento de incluir los hechos de la empresaen la multiplicidad espacio-tiempo y as poder recusar con lasmismas cifras y conceptos ociales el enfoque monodimensional,


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que es el nico que se utiliza, especialmente en el sector minero.

Este caso ha sido sometido muy acuciosamente a la revisin crticay es la matriz de los casos Comparacin B y Comparacin C.

El caso 10, Caso Comparacin B, pretende visualizar el conceptorecuperaciones, tan utilizado en la minera, desde unaperspectiva tetradimensional que le conere un sentido nanciero

y la aparta del enfoque tecnolgico-operacional bajo el quesiempre se le trat. Como reere el caso en uno de los dilogos,

por esta va se pretende llevar a la empresa al siglo XXI. Eltratamiento operacional del concepto recuperaciones lleva aerrores fundamentales.

El caso 11, Caso Comparacin C, trata el concepto costos ens y procura hacer explcita la forma como se le utiliza en laprctica. Siguiendo la tendencia del libro se lo sita ms all dela dimensin operacional clsica; tratado desde una perspectiva

tetradimensional el concepto costos se confunde con resultados:costos y resultados siempre debieron constituir una misma entidad.La Segunda edicin rearma lo que se dijo en la Primera: que

el costo tomado en la forma tradicional es una trampa y es slola herencia de una edad industrial que ya termin y recuerda lanecesidad de migrar de una cultura de costos a una de resultados.

Asimismo, reitera que el costo en s no puede constituir un objetivo

sano; que la bsqueda del menor costo puede convertirse en untxico para la salud de la entidad administrada porque la orientarhacia acciones equivocadas. La tan popular minimizacin decostos es estril, sin sentido y denitivamente constituye un hbito

peligroso.


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En la Segunda edicin se insiste en que si el costo es un hecho

empresarial debe situarse en la multiplicidad espacio-tiempo, noslo en la dimensin operativa. Justamente una de las conclusionesms importantes es que en el espacio-tiempo todo se junta; queno existen criterios aislados; que lo nanciero, lo comercial, lo

operacional, etc., terminan siendo lo mismo. Con una visinespacio-temporal la empresa se constituye en una entidad unitariaen la que no existen ni resultados ni objetivos parciales; ni cortos,medianos, ni largos plazos. En la multiplicidad espacio-tiempo

todo est ligado, lo cual obliga a que las acciones empresarialessean consistentes y que no se realicen unas a expensas de lasotras.

El libro, en esta Segunda edicin, no pierde la caracterstica deseguir siendo una entidad viva que busca perpetuarse a travsde dilogos y preguntas que no siempre se contestan, pero quedan pie a nuevas preguntas y nuevos dilogos y todo esto con la

intencin de llegar a la esencia misma del concepto empresa quedebe ser permanentemente descubierto. La dinmica del libro tratade revelar cada vez nuevas partculas empresariales espacio-tiempo en busca del elemento que explique la esencia misma delo que es empresa. El libro cumple as su papel como vehculodinmico que motive el descubrir y pensar y que obligue a loslectores a buscar, no a encontrar respuestas especcas en l.

Agradezco nuevamente la participacin de mis amigos RenCaldern Segun y Luis Ortigas Cneo por sus valiosos consejospara las correcciones de la Primera edicin y a mi hija Silvia porsus atinadas observaciones que me ayudaron a expresar las ideascon mayor claridad.

Aarn Morales

Marzo 2009


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ndice

PRIMERA PARTE:

Un intento de teora 27

1 La Empresa: qu es? 291.1 La empresa: qu es? 31

2 La empresa: diagrama de posicin 372.1 Diagrama de posicin 382.2 La dimensin externa 422.3 El camino del valor 442.4 Explicacin nanciera del diagrama de

posicin 472.5 El costo de la estructura 492.6 El costo de capital, k 532.7 La dimensin tiempo 562.8 Deuda y capital: el riesgo nanciero 58

2.9 El ROI 602.10 El ROE 622.11 La zona izquierda del estamento estructural 632.12 El faltante conceptual 66

2.13 Una recomendacin para resolver el faltanteconceptual 67

2.14 Tangibles e intangibles, duros y blandos 672.15 Resumen 71


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3 El Estado de Resultados 75

3.1 El estado de Resultados , P&G 773.2 Un P&G ms consistente 793.3 Recordando la multiplicidad

tetradimensional e-t 843.4 Resumen 863.5 Tarea para los lectores 87

4 Clases de costos 894.1 Clases de costos 914.2 Centros de costos 98

5 Polmica 101Debate 1: 103Debate 2: 107

Apndice A Reexiones Los Costos 109

Los Costos 111SEGUNDA PARTE: 123Casos de costos

Caso 1: El caso de las empresas A, B, C, D, E, F 127

C1.1 Qu es costo 127C1.2 Resumen 133C1.3 Marginal 138C1.4 Inversiones marginales 138C1.5 Otras preguntas 141C1.6 La mejor posicin 144


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C1.7 La calidad de la cifra espacio-tiempo 148

C1.8 Otras consideraciones estratgicas 148C1.9 Posicin diferencial 150C1.10 El posible monopolio 152C1.11 Qu aprendimos 153C1.12 Tarea nal para los lectores 155

Caso 2: El caso de las empresas A y B 157

C2.1 En cul invertir los ahorros 159C2.2 El costo nanciero 161C2.3 Por qu el costo nanciero CERO 162

C2.4 Regresando al caso 163C2.5 Qu es esfuerzo nanciero 164

C2.6 Resumen de la informacin 165C2.7 La visita del auditor 166C2.8 Recomposicin de la estructura 170C2.9 Resumen 1 174C2.10 Preguntas a los lectores 177C2.11 La dimensin tiempo: las estrategias de A y B 179C2.12 Las lecciones del caso 180

Caso 3: Empresa ABC, Anlisis marginal,se toma el pedido? 183

C3.1 Empresa ABC, descripcin general 185C3.2 La posicin del contralor 186C3.3 Inversiones incrementales 190C3.4 El banco de inversin del CEO 191C3.5 Se pregunta 193C3.6 Ms sobre estrategia 195


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C3.7 Cuestionario nal 196

C3.8 Tarea 197

Caso 4: Siderrgica ABC SA 199C4.1 Cmo mejorar la rentabilidad 201C4.2 La reunin de ejecutivos 204C4.3 Bsqueda en el estamento estructural 209C4.4 La nueva teora de la empresa 211

C4.5 Qu nivel de ingresos se requieren . . . 214C4.6 El camino del valor 215C4.7 El valor de los intangibles 217C4.8 Preguntas relacionadas 218

Caso 5: Ensambles SA, EnSa 221C5.1 La paradoja 223C5.2 La reunin de comit ejecutivo 226C5.3 Los clculos del contralor 228C5.4 Volviendo al ejemplo 236C5.5 Entonces 238

Caso 6: Creighton Mills 239

C6.1 Sacamos a Carson? 241C6.2 El caso 242

C6.3 Los fundamentos del seor Muoz 250C6.4 Los resultados para las otras lneas 253C6.5 Y ahora qu hacer? 255

Caso 7: Empresa Industrial SA, EISA 257

C7.1 Cul fue el mejor trimestre 259


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C7.2 El caso 261

C7.3 Ms all del costo 271C7.4 Algunas preguntas para cavilar 276

Caso 8: Cia Minera La Arutnev 277C8.1 Introduccin 279C8.2 El caso 280C8.3 Parmetros principales denidos por los

proyectistas 283C8.4 La discusin 284C8.5 La circular del CEO 294

Anexo 1Cuadro 1 Balance de concentradora 297

Cuadro 2 Balance de otacin de piritas 297

Cuadro 3 Balance cianuracin concentradode piritas 298Cuadro 4 Balance general concentradora 298Anexo 2Anlisis de rentabilidad y parmetrosde clculo 299Calendario de ujos de ingresos y egresos 300

Anexo 3Listado de equipos y valores 301

Caso 9: Caso Comparacin APrimera Parte: El caso 303C9.1 La reunin con el profesor 305C9.2 Resumen del informe del profesor 309C9.3 El debate 311


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C9.4 Las tareas 320

Segunda Parte: El informe del profesor 323Caso: Comparacin: A y M 3251. Introduccin 3252. Equivalentes 3273. Estado de Resultados propuesto y otrasrelaciones importantes 3294. Produccin mina y contenidos valiosos brutos 331

4.1 Concentrados de zinc 3324.2 Concentrados de plomo 3344.3 Concentrados de cobre 336

5. Recuperaciones totales y contenidosrecuperados en los concentrados 3386. Produccin en TMSZE, Costos de transacciones,Ventas 3397. A manera de conclusiones 3428. Tarea 344Anexo 1: Tabla de precios internacionales promediosanuales 347Anexo 2: Ca. Minera A Posicin Financiera 348Anexo 3: Ca. Minera A Estado de Resultados 349Anexo 4: Ca. Minera M Posicin Financiera 348Anexo 5: Ca. Minera M Estado de Resultados 350

Apndice: Balance de fondos 355

Caso 10: Comparacin B: las recuperaciones 357C10.1 Introduccin 358C10.2 Cuestionario 361C10.3 El debate 362


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Segunda Parte. El informe del profesor 371

I. Generales 373II. Anlisis 377Anexos 385Anexo 1, Ao 2004 387Anexo 2, Ao 2005 389Anexo 3, Ao 2006 390Anexo 4, Ao 2007 392

Anexo 5, Balance metalrgico 394Anexo 6, Eciencia mano de obra y costo operativo 396

Caso 11: Comparacin C, Costos Grupo Minero Alfa 399C11.1 Exposicin del Controller 401C11.2 Algunas reexiones 412

C11.3 Preguntas y tareas 414

C12. TERCERA PARTECuestionario nal 417

Pregunta 1 417Pregunta 2 418Pregunta 3 418Pregunta 4 419Pregunta 5 420

Pregunta 6 420Pregunta 7 421Pregunta 8 421Pregunta 9 422Pregunta 10 422Pregunta 11 423


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Pregunta 12 424

Pregunta 13 424Pregunta 14 424Pregunta 15 424Pregunta 16 425


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PRIMERA PARTEUn intento de teora


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Primera parte. Un intento de teora

La Empresa: Qu es?


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1.1 La Empresa: Qu es?

Obviamente un libro de costos empresariales tiene que empezardeniendo a la empresa para que lo que se plantee o sugiera pueda

situarse en ese contexto.

El tema empresa puede enfocarse desde muchos ngulos, e,indudablemente, desde cualquiera de ellos se tiene que convenir

en que es un hecho biolgico. Una empresa est formada porclulas vivas y es, al mismo tiempo, clula, tejido y sistema quepertenecen a ese organismo mayor que se llama sociedad quecongura tambin una estructura biolgica.

Para entender el fenmeno empresa hay que comenzarentendiendo los comportamientos de los seres vivos: cmo setrasmiten informacin, cmo se adaptan al medio en que viven,

en n, cmo interaccionan para permanecer vigentes en el tejidosocial. Un cuerpo biolgico es una sociedad de clulas, tejidos ysistemas.

Un objetivo clave de los seres vivos es perdurar; su inteligenciabiolgica los debe llevar a ello; la subsistencia es la mejor medidade xito del organismo biolgico, mueren como individuos peropermanecen como especie.

La empresa es la clula de la sociedad especializada en generar unvalor social especco; su bondad se prueba por su permanencia

en un mundo en constante e impredecible cambio. Si la empresano se comporta como la sociedad espera, sta le niega sus recursosy la destruye, porque, de otra forma terminara destruyendo a lasociedad. En los organismos vivos, si la clula no se comporta


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de acuerdo a lo que le exige el algoritmo natural que regula su

comportamiento y se quiere desarrollar de acuerdo a sus propiosalgoritmos, el organismo la expulsa, su sistema inmunolgico seencarga de cumplir esa funcin; si no lo hace, esas clulas caticasse apropiarn de los nutrientes vitales y matarn el cuerpo. Unaempresa no puede comportarse como una clula cancerosa. Unaempresa que crea que debe trabajar slo para s ser detectada ydestruida. La misin de la empresa se tiene que buscar en lasociedad; no es funcin de los anhelos ni de accionistas ni de

gerentes, ni de cualquier otro stakeholder en particular.

La especie biolgica para permanecer tendr que aprender aevolucionar y siempre en funcin del organismo del que formaparte; tendr que ser muy gil, sus mecanismos de comunicacingentica debern estar en continuo aprendizaje cambiando suscdigos genticos para adaptarse. Su responsabilidad es mutar ymutar para permanecer vigente.

Para que una empresa pueda ganar el futuro perdurar el desafocentral es el cambio permanente. Si no cambia, fenece, porqueagotar los recursos que acumul en los tiempos de aparentexito. Pero, la empresa tiene a su vez que aprender que el xitono existe, porque la vida es un continuo de sucesos dentro dela multiplicidad espacio-temporal; se podra decir que es uncontinuo de xitos y fracasos. Algn sabio dijo que el espejismo

del xito siempre fue el camino ms seguro para el fracaso. Otros,que el camino est lleno de esqueletos de empresas exitosas.Cuando se creen exitosas se olvidan de seguir innovando, seduermen en sus laureles apelando a eso de as lo hemos hechosiempre y por qu vamos a cambiar, comienzan a actuar comosi la sociedad deba ser una funcin de ellas, y fenecen.


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La paleontologa nos muestra la inmensa cantidad de especies que

poblaron la tierra, desde las ms simples hasta las ms complejas, y,las menos complicadas fueron las que sobrevivieron; las complejasfueron las ms dbiles por su menor poder de adaptacin; y esonos trae otra leccin, hay que tratar de ser simple; perosimple noes sinnimo de fcil; para llegar a lo simple se requiere muchoms trabajo y de mayor calidad que para complicarse.

En el sistema empresa todas las decisiones que se dan en su

seno se toman teniendo en cuenta su integracin en un modeloespacio-tiempo que reemplaza al espacio y al tiempo comohechos separados.

Los sistemas vivos tambin toman decisiones integrales: laclula tiene un ncleo que dene su naturaleza; en el ncleo

est la informacin que permite la continuidad de la especie,que, a su vez, prueba su capacidad de adaptacin. En la empresa

ese ncleo lo constituye la alta direccin; pero existen empresasque carecen de alta direccin as como clulas que carecen dencleo. Probablemente hace 3,000 millones de aos, en queapareci la vida sobre la tierra, la mayora de las clulas eran lascarentes de ncleo pero fueron cediendo su lugar a las clulascon ncleo porque la naturaleza de la vida as lo requera: las sinncleo no tenan la capacidad para conformar los sistemas de vidaevolucionados de la actualidad. Las empresas sin alta direccin,

obviamente desaparecern para dar paso a las que s cuentan conesa cualidad indispensable para evolucionar y adaptarse, paratrasmitir sus genes y mutar. La alta direccin no es un cargo, esuna caracterstica cultural, es la residencia del ADN empresarial.

La empresa siempre jar una posicin en el espacio-tiempo

social que legitimar su presencia. Las cuatro dimensiones,


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referidas al inicio son la operacional, la estructural, la externa y el

tiempo. Ese posicionamiento tetradimensional en el tejido sociales esa decisin consciente que se denomina estrategia y queconstituye una de las tareas principales de la alta direccin.

Muchas veces la tarea gerencial se olvida de la estrategia y seconcentra en los problemas y as, se queda congelada en el tiempoy malgasta sus mejores recursos en coyunturas. La tendencia atrabajar sobre problemas es un hbito daino muy generalizado.

Hay que entender que los problemas no existen, que slo sonpretextos que nos evitan el trabajo de buscar caminos propios. Eltrabajo sobre problemas es un sntoma de ojera intelectual. En

la clula ese papel de solucionar problemas lo realiza el sistemainmunolgico que acta automticamente.

La clula biolgica adems del ncleo cuenta con unasuperestructura externa a l pero en permanente contacto, el

citoplasma, que es el lugar donde se realizan las operacionesque le permiten su convivencia con el mundo exterior, dondela estrategia clave se transforma en enzimas y aminocidos quese comportan de acuerdo a ese cdigo determinado por la altadireccin y que le permite mantener una relacin amigable conel medio.

Las empresas que trabajan sin una estrategia se colocan a merced

de las circunstancias y generalmente tratan de buscar culpablescuando se encuentran con situaciones que no entienden. Latendencia a la bsqueda de culpables es una muestra tpica demala administracin. En el Per ha sido muy comn culpara la crisis asitica, al fenmeno del Nio, a las crisis como laactual o a otras situaciones parecidas; no se entiende que lasllamadas crisis no son sino fenmenos naturales resultado de


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una conjuncin de circunstancias pero que sirven para poner a

prueba nuestras teoras; una crisis siempre ser una buena noticiaporque es la oportunidad de volvernos a crear, fortalecernos ypermanecer vigentes; sin la existencia de crisis los individuosse degradaran y desapareceran. Las crisis son unos de losprincipales alicientes del progreso: nos obligan a poner los piessobre la tierra. Justamente la desaparicin de tantas especies alo largo de estos 3,000 millones de aos puede deberse a que nosupieron vencer el reto de las crisis a las que eventualmente se

tuvieron que enfrentar.

Recordemos, las decisiones en la empresa se deben tomarpensando en la integridad tetradimensional mencionada al inicio;se debe suponer que todas las que se tomen en ese organismobiolgico estn comprendidas en una multiplicidad espacio-temporal. Las acciones internas (operativas y estructurales) estninmersas a su vez en la dimensin tiempo y si no existen ni el

espacio ni el tiempo como entidades aisladas ni los conceptoscorto plazo, largo plazo, interno o externo ya no debern tenercabida en el vocabulario empresarial porque la empresa es uncontinuo de sucesos como cualquier hecho fsico.

Por las mismas razones, la economa no puede ser un objetivo,es slo la parte externa, visible, de un fenmeno que se debesituar en el espacio-tiempo. No existen objetivos econmicos

pero la empresa debe actuar con economa y esa es una de susprincipales responsabilidades para que sea amigable socialmente.Un resultado slo tiene sentido cuando se le ubica dentro delcompromiso estratgico. No se puede emprender aventuras sloporque sean rentables a priori (un despropsito muy comn).Pero, a su vez, la empresa es realidades y no podra permanecer sino cumpliera con su responsabilidad econmica, pero slo como


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responsabilidad, no como meta. Cul sera la analoga con la

clula biolgica?

La empresa, as como se desarrolla en la multiplicidadtetradimensional en la que el tiempo es una dimensin relativa,que cuenta con activos tangibles e intangibles, entiende que eltangible es un estado del intangible as como la masa esun estado de la energa y que debe aprender a transformar lostangibles en intangibles. Que la famosa frmula de la fsica E =

mc2

, es perfectamente aplicable en su esencia. E sera el intangible;m el tangible y c, la velocidad de la luz que es el conocimiento.Cul es el equivalente al conocimiento en la clula biolgica?

La empresa tambin se mueve en un mundo cada vez ms catico;el acto mismo de medir un fenmeno ya lo est modicando,

lo mismo que en la fsica subatmica que explica el principiode incertidumbre, clave en el entendimiento de los fenmenos

cunticos.

Y hasta aqu, un paralelismo entre la biologa, la fsica relativistay la fsica cuntica, herramientas indispensables para entender elfenmeno empresa.

La empresa es una unidad y as se le tiene que tratar; las partes notienen sentido. La costumbre de fragmentar es slo el rezago de

una edad industrial en la que las cosas se dividan en partes paraposteriormente ser ensambladas.

Las responsabilidades que asumiremos como directivos nosensearn a integrar los diversos elementos que slo tienensentido en el todo al igual que en las clulas, tejidos y sistemas delorganismo biolgico; porque la empresa es tambin un organismobiolgico.

2do Concurso 7 Costos Un Enfoque Personal

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