2)Trabajo Monograficotess

INDICEINTRODUCCION..1CAPITULO I: .21. GENERALIDADES..21.1Objetivo Generales21.2 Objetivo Especifico.21.3 Importancia..21.4 Justificacin..3CAPITULO II.42. MARCO TEORICO..............42.1 Poblacin.42.2. Demanda..5 2.3 Pronostico de demanda.72.3.1 Pronsticos cualitativos..8 2.3.1.1 Caractersticas.8 2.3.1.2 Clases...82.3.2 Pronsticos cuantitativos..8 2.3.2.1 Regresin lineal............92.3.2.2 Mnimos cuadrados102.4 Oferta112.5 Estudio de mtodos de trabajo.132.6 Diagrama de proceso.142.6.1 Diagrama de proceso de produccin 152.7 Medicin del trabajo15 2.7.1 Pasos para su realizacin162.8 Clases de elementos del ciclo de trabajo...172.9 Mtodos de lectura..17 2.9.1 Mtodo de lectura con retroceso a cero..172.9.2 Mtodo contino de lectura de reloj.182.10 Valoracin del ritmo de trabajo 192.11 Valor de los suplementos20 2.12 Caractersticas principales de los factores de nivelacin202.13 Tiempo estndar..23CAPITULO III..253.MARCO PRACTICO..253.1 Datos Generales de la Empresa25 3.1.1 Resea histrica25 3.1.2 Misin ..................26 3.1.3 Visin..26 3.1.4 Valores..........263.2 Situacin Actual..........26 3.2.1 FODA de la empresa.27 3.2.2 Tableros melamnicos28 3.2.3 Maquinas29 3.2.4 Organizacin de la empresa...32 3.2.4.1. rea administrativa.32 3.2.4.2 rea de venta32 3.2.4.3 rea de Produccin.343.3 Situacin Propuesta443.3.1 Hallamos el problema443.3.2 Generacin de ideas.463.3.3 Mejoras a realizar en la empresa48CAPITULO IV..564. EVALUACION TECNICO ECONOMICA..564.1 Evaluacin tcnica564.2 Evacuacin Econmica57CONCLUSIONES..58RECOMENDACIONES............59BIBLIOGRAFIA.60ANEXOS.61

INDICE DE CUADROS

CUADRO N1 Distribucin de la poblacin del cono norte Lima5 CUADRO N2 Demanda de melamina 2012 6CUADRO N3 Pronostico de demanda.10CUADRO N4 Cuadro comparativo de precios ..12CUADRO N 5 Simbologa convencional.14CUADRO N6 Calificacin de la actuacin..19CUADRO N 7 Hoja de optimizacin de tableros...33CUADRO N 8 Maquinaria y equipo.....40CUADRO N 9 Capacidad de produccin.41CUADRO N 10 Cantidad de melamina por producto41CUADRO N 11 Colores de mayor rotacin.43CUADRO N 12 Tiempo estndar de produccin mejorado..53CUADRO N13 Requerimiento de tableros..54CUADRO N14 Margen de ahorro por compra en volumen.57

INDICE DE FIGURAS

FIGURA N1 Ventas histricas de Melaminorte07FIGURA N2 Tableros de melanina28FIGURA N3 Tableros hidrorresistente29FIGURA N4 Maquina escuadradora.30FIGURA N5 Maquina enchapadora..31FIGURA N6 Organigrama de Melaminorte..32FIGURA N7 Diagrama de operaciones38FIGURA N8 Distribucin actual de planta39FIGURA N9 Melamina de mayor rotacin43FIGURA N10 Diagrama de Ishikawa45FIGURA N11 Ejercicios del Por qu.51

INTRODUCCION

En la actualidad nuestro pas sigue en crecimiento econmico, a pesar de ciertas decisiones polticas que afectan indirectamente la economa del pas, debido a que los agentes econmicos estn a la expectativa de dichas decisiones para las futuras inversiones que se van a realizar para continuar el desarrollo del pas.En funcin a las decisiones macroeconmicas , las empresas se tienen que preocupar en buscar soluciones inmediatas en sus debilidades internas para enfrentar a las amenazas externas y de esta manera superar los problemas que la aquejan para mejorar en la gestin de todas las reas de la empresa.En el caso de nuestra empresa, se inicia como empresa familiar, va progresando con mucho esfuerzo debido al empuje de sus dueos, llegando a un nivel econmico meritorio pero va encontrando problemas en todas las reas que rebasa el empuje inicial y necesita el asesoramiento de un personal calificado para superar los escollos que le impiden crecer ms. Se inicia una reingeniera en las reas lgidas de la empresa. Es por ello se va a buscar la mejora continua en el rea productiva, para ello se realizar el estudio de Mtodos y tiempos para conseguir mejorar los ndices de produccin. El estudio de tiempos es una tcnica muy til, sobre todo en las empresas donde la mayora de las operaciones son manuales y la necesidad de desarrollar este estudio se debe a la carencia de informacin acerca de cmo se trabaja en cada puesto de trabajo, cuales son los mtodos utilizados por el personal y cules seran las mejoras. Es necesario tener datos exactos de las operaciones que se realizan, para conocer la productividad en este sector, con la finalidad de tomar decisiones respecto a cambios y/o mejoras. Asimismo las condiciones de higiene y seguridad deben ser normalizadas para el personal, de este modo tenga un mejor desempeo laboral y que ayude a mejorar su calidad de vida en el trabajo.Posteriormente se realiza una evaluacin econmica donde se muestra los beneficios logrados en la aplicacin de las mejoras en las distintas reas de la empresa.Es necesario mejorar las estrategias de la empresa para alcanzar objetivos concretos y para enrumbar a un crecimiento sostenido de la empresa.

CAPITULO I

1. GENERALIDADESEl pas viene creciendo desde hace 10 aos a un ritmo que permite el crecimiento de todas las empresas especialmente las pequeas empresas , y el sector al cual se refiere el estudio, es el de fabricacin de muebles de melamina. Este sector est creciendo debido al esfuerzo de los dueos , que con el apoyo de la familia salen adelante en la gestin de sus empresas.1.1 OBJETIVOS GENERALES Mejorar el sistema de produccin para incrementar la productividad de empresa.

1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Mejora en los procesos productivos de las lneas de produccin. Incrementar las ventas en 50 % Aplicar los estndares de calidad en toda la empresa.

1.3IMPORTANCIA

En todas las empresas; una correcta gestin del rea de produccin donde se tengan operaciones definidas y tiempos ptimos , da un soporte al rea de administracin para una planificacin ordenada y oportuna solucin en las dems reas.Las herramientas de gestin nos van a servir para conocer la problemtica de la empresa y nos permita dar solucin a ellos.El ritmo de crecimiento de la empresa en estudio, desde el quinquenio anterior ha sido tan rpido que no ha podido tener una buena estructura organizativa que le permita un crecimiento sostenido. La empresa MELAMINORTE SAC solo ha tenido en las reas de produccin y ventas sus fortalezas, siempre dirigidas por los dueos, no hay un manual de funciones definidas que indique y controlen sus actividades.Es por ello que es importante el estudio de los tiempos y movimientos para mejorar el sistema productivo de la empresa.

1.3JUSTIFICACION

El trabajo se justifica por la sencilla razn de que en estos tiempos toda empresa debe tener la capacidad de conocer todos sus activos y si es que estos, estn siendo bien utilizados por el personal a su cargo y que el mejoramiento debe ser continuo en cada rea y es por ello que se deben tener indicadores por cada sector de la empresa para ser medible y con un plan estratgico a largo plazo llevar adelante a la empresa a ser el lder en este rubro que estamos trabajando.

Con el estudio de tiempos y movimientos a realizar se va a tener el tiempo de fabricacin de cada lnea productiva , que nos va a servir para analizar la situacin actual de la empresa respecto a factores que intervienen en el proceso de produccin, as como la distribucin de la planta, maquinaria y equipo utilizados en las lneas de produccin, manejo de materiales, personal, jornadas de trabajo y condiciones ambientales, ya que debe existir una adecuada combinacin de estos factores para lograr una produccin eficiente. La Empresa Melaminorte, nunca ha realizado un estudio de tiempos y movimientos debido a que los propietarios iniciaron de manera informal el negocio, careciendo de toda informacin tecnolgica sobre las mejoras continuas que debieran de darse en un proceso productivo, que actualmente estas herramientas sirven para la toma de decisiones referentes a la planificacin de la produccin.

CAPITULO II2. MARCO TEORICO

2.1 POBLACIONLa empresa tiene como meta la satisfaccin de todos sus clientes ; es por ello que el rea de atencin proyectada ; son los clientes del cono norte, debido al fuerte crecimiento que est desarrollando esta parte de Lima.

En el Cono Norte de Lima estn ubicadas las grandes tiendas por departamentos y las de retail, empresas comerciales que han motivado el crecimiento de los negocios en todos los rubros ,especialmente el de muebles para el hogar.

Actualmente en el cono norte, existen todos los sectores socio econmico los cuales el rea de atencin, para este estudio son los sectores A, B y C respectivamente ( ver anexo pg. 64) considerando que en cada hogar se necesita muebles: de sala, cocina, closets.

En el cono norte, existen alrededor de 400,000 hogares, que se tiene como horizonte potencial que atender, segn el cuadro adjunto, que asegura a la empresa un crecimiento a corto plazo y sostenido, es por ello la importancia que tiene el mejoramiento de las reas productivas de la empresa.

Es por ello que se presenta el cuadro adjunto que muestra el nmero de habitantes por cada distrito y la cantidad de hogares que se tiene como clientes potenciales.

CUADRO N 1 DISTRITOS DEL CONO NORTEDISTRITO

HABITANTESDENSIDAD(Hab/)HOGARES

LOS OLIVOS318 1401941877793

SAN MARTIN PORRES579 56114220139301

INDEPENDENCIA207 6471432047613

COMAS486 97710621109796

PUENTE PIEDRA233 602329546193

CARABAYLLO213 38661551219

ANCON33 3671156570

TOTAL2 072 679478 485

FUENTE: IPSOS MARKETING 2012

2.2DEMANDA

La demanda es la cantidad de bienes o servicios que los compradores intentan adquirir en el mercado. La empresa vende melamina de todas las marcas que hay en el mercado, cada uno con precios, colores y formatos diferentes; todas las empresas proveedoras dan soporte publicitario, muestras de melamina para clientes, folletos y material publicitario como, llaveros, cintas mtricas, que ayudan a la venta de sus productos.Nuestros clientes son los fabricantes de muebles de la zona norte. Quienes a su vez tienen como clientes a los usuarios finales, que son los consumidores potenciales del cono norte.Es por ello que nuestros clientes, los fabricantes, son atendidos con charlas tcnicas cada mes, en la innovacin de nuevos productos en el mercado y tcnicas de fabricacin de los muebles. Como se observa en cuadro N1 hay aproximadamente 400 000 hogares que atender. Es oportuno recalcar que la empresa es nueva en el sector, sin estrategias de ventas ni promociones y ha registrado ventas por lo siguiente cantidades .Cabe necesario mencionar que los clientes al comprar el tablero de melamina; solicitan el servicio de enchape de cantos, ranurado y fresado de bisagras.

CUADRO N2DEMANDA DE MELAMINA 2012 MELAMINORTE SACMESDEMANDA MELAMINA( unidades )

ENERO505

FEBRERO520

MARZO416

ABRIL572

MAYO676

JUNIO624

JULIO728

AGOSTO630

SEPTIEMBRE670

OCTUBRE620

NOVIEMBRE730

DICIEMBRE610

ENERO 585

FEBRERO493

MARZO592

ABRIL630

MAYO610

FUENTE: DATOS HISTORICOS DE LA EMPRESA

FIGURA N 1GRAFICO DE VENTAS HISTORICAS 2012-2013 FUENTE: REPORTE DE VENTAS

Como se observa el cuadro , en el mes de enero y febrero ,debido a los gastos navideos y de ao nuevo se nota un descenso en las ventas, se puede observar que las ventas desde mayo del ao pasado hasta mayo de este ao , se tiene un techo, que nos est demostrando que la empresa no puede remontar y este trabajo pretende demostrar cual es la limitacin existente dentro de la empresa, para ello debemos de tener el pronstico de los prximos meses para observar la tendencia de las ventas futuras.

2.3. PRONOSTICO DE LA DEMANDALa formulacin de pronsticos, es una tcnica que utilizan experiencias pasadas o histricas, mediante un modelo matemtico predecir las expectativas del futuro. Existen dos tipos de pronsticos fundamentales: El cualitativo y el cuantitativo.2.3.1 Pronsticos cualitativos.Son aquellos que se generan a partir de informaciones que no tienen una estructura analtica bien definida, este tipo de pronsticos resulta especialmente til cuando no se tiene disponibilidad de informacin histrica.

2.3.1.1 Caractersticas.Sus caractersticas son las siguientes: La ventaja que permite tener rapidez en los resultados Se base en un juicio personal o informacin cualitativa externa. El pronstico tiende a ser muy subjetivo y con frecuencia esta sesgada por la influencia optimista o pesimista de las personas. Este mtodo suele utilizarse para productos individuales o grupos de productos.2.3.1.2 Clasesa. Encuestas de mercadeo , son cuestionarios de preguntas para clientes.b. Mtodo de consenso de panel o DELPHI ,son reuniones de expertos en mercadeo.c. Valoracin del juicio informado ,son opiniones de proyeccin de venta de los vendedores.d. Analoga por ciclo de vida, se utiliza cuando se introduce un nuevo producto en el mercado.2.3.2 Pronostico cuantitativo.Los pronsticos de series de tiempo se encuentran entre los ms utilizados por todos los analistas vinculados con la proyeccin de demanda de productos. Todos ellos parten, bsicamente, de un supuesto comn, que la demanda pasada sigue cierto patrn, y que si este patrn puede ser analizado podr utilizarse para desarrollar proyecciones para la demanda futura, suponiendo que el patrn contina aproximadamente de la misma forma. Por ultimo esto implica el supuesto de que la nica variable real independiente en el pronstico de series de tiempo es precisamente, el tiempo. Los pronsticos de serie de tiempo intentan capturar de manera matemtica, los patrones como: Patrn aleatorio: significa que el cliente demanda bienes o servicios siempre en forma aleatoria, el cual no es predecible. Patrn de tendencia: significa que, las ventas pueden ser crecientes o decrecientes y tener naturaleza lineal o no lineal. Patrn estacional: significa que, los consumidores siguen patrones cclicos o estaciones del ao.El pronstico de la demanda, tiene que tener en cuenta los patrones de: tendencias aleatorias, estacionalidad, con la finalidad de pronosticar la demanda, con la nica intencin de suavizar el patrn de demanda aleatorio y estacional, para tener un pronstico que sirva para la empresa.2.3.2.1 Pronostico con regresin lineal: Podemos definir regresin como la relacin funcional de dos o ms variables correlacionadas. La usamos para prever una variable, dada otra variable normalmente desarrollamos la relacin a partir de datos observados. Primero debemos graficar los datos para ver si presentan en forma lineal o si al menos una parte de los datos son lineales. Regresin lineal se refiere a un tipo especial de regresin donde las relaciones entre las variables forman una lnea recta.

La lnea de la regresin lineal tiene la forma Y = a + bx donde Y es el valor de la variable dependiente que estamos resolviendo, a es la interseccin Y, b es la pendiente y x es la variable independiente. (En el anlisis de series de tiempo, x representa las unidades de tiempo). La regresin lineal es til para pronosticar los hechos importantes a largo plazo y para la planeacin agregada. Por ejemplo, la regresin lineal sera muy til para pronosticar la demanda de familia de productos, Si bien la demanda de productos individuales dentro de una familia puede variar ampliamente dentro de un periodo, la demanda de la familia entera de productos es asombrosamente uniforme.

2.3.2.2 Mtodos de los Mnimos cuadrados:La ecuacin de los cuadrados mnimos para la regresin lineal es;Y = a + b x Y = variable dependiente, calculada mediante la ecuacina = Interseccin con Yb = pendiente de la lneax = tiempoEl mtodo de mnimos cuadrados trata de ajustar la lnea a los datos que minimizan la suma de los cuadrados de la distancia vertical entre cada punto de datos y su punto correspondiente en la lnea.b = CUADRO N3 PRONOSTICO DE DEMANDA 2014 MESDEMANDA

13585.349

14578.454

15571.559

16564.664

17557.769

18550.874

19543.979

20537.084

21530.189

22523.294

23516.399

24509.504

FUENTE : ELABORACION PROPIA En el cuadro N 3 se toma el mes de junio hasta mayo como datos histricos para pronosticar los meses siguientes, se puede observar que la demanda se encuentra estancada motivo de la preocupacin del presente estudio.2.4 OFERTA Es la cantidad de bienes o servicios que individuos, empresas u organizaciones quieren y pueden vender en el mercado a un precio determinado.Para nuestro caso los ofertantes de los tableros de melamina en Lima son: NOVOPAN (Ecuatoriano ) MASISA ( Chileno ) TAPESA (Peruano ) ARAUCO (Chileno ) TABLICIA (Espaol )Estas empresas tienen el 100 % del mercado cubierto y los cuales permanentemente estn innovando con nuevos diseos y colores que permite realizar mltiples trabajos para el hogar y por supuesto para el mejoramiento de instituciones pblico o privadas que lo soliciten.Actualmente la competencia que hay entre los proveedores es por captar ventas, lo que genera a una competencia de precios, que permite tener los precios bajos con respecto al ao pasado. Con respecto a la calidad de los productos que hay en el mercado, sabemos por experiencia que se tiene en el mercado y por los reclamos de los clientes sabemos que el producto de mejor calidad es por orden:1. NOVOPAN2. TAPESA3. ARAUCO4. MASISA5. TABLICIAA continuacin se muestra los precios segn marca y los colores que ms predominan en el mercado, como se observa el color blanco es el que lidera la preferencia de los clientes por el uso en las estructuras de las cocinas.

CUADRO N 4CUADRO COMPARATIVO DE PRECIOS DE PROEEVEDORESTAPESAMASISAARAUCONOVOPANTABLICIA

PreciosPMT2PreciosPMT2PreciosPMT2PreciosPMT2PreciosPMT2

BLANCOS/. 136.07S/. 30.47S/. 151.46S/. 33.92S/. 154.92S/. 29.53S/. 171.00S/. 32.60S/. 161.46S/. 30.78

S/. 153.55S/. 34.39S/. 166.02S/. 37.18S/. 155.21S/. 29.59S/. 169.38S/. 32.29S/. 162.66S/. 31.01

UNICOLORS/. 145.62S/. 32.61S/. 168.17S/. 37.66S/. 175.50S/. 33.45S/. 193.23S/. 36.83S/. 182.17S/. 34.72

S/. 154.76S/. 34.66S/. 174.99S/. 39.19S/. 174.65S/. 33.29S/. 193.38S/. 36.86S/. 187.70S/. 35.78

MADERADOSS/. 153.37S/. 34.35S/. 168.17S/. 37.66S/. 181.05S/. 34.51S/. 202.00S/. 38.51S/. 190.31S/. 36.28

S/. 169.54S/. 37.97S/. 177.75S/. 39.81S/. 178.82S/. 34.09S/. 202.51S/. 38.60S/. 192.90S/. 36.77

CORALESS/. 166.97S/. 37.39S/. 168.17S/. 37.66S/. 175.50S/. 33.45S/. 202.00S/. 38.51S/. 190.31S/. 36.28

S/. 148.60S/. 33.28S/. 177.83S/. 39.83S/. 180.29S/. 34.37S/. 205.60S/. 39.19S/. 190.31S/. 36.28

FUENTE: MARKETING TAPESA 2013

2.5 ESTUDIO DE LOS METODOS DE TRABAJO

En la actualidad, conjugar adecuadamente los recursos econmicos, materiales y humanos origina incrementos de productividad. Con base en la premisa de que en todo proceso siempre se encuentran mejores posibilidades de solucin, puede efectuarse un anlisis a fin de determinar en qu medida se ajusta cada alternativa a los criterios elegidos a las especificaciones originales, lo cual se logra a travs de los lineamientos del estudio de mtodos. La implantacin de nuevos mtodos de produccin simplifica el trabajo en un menor tiempo y por ende mejora el precio de nuestro producto.El estudio de mtodos persigue lo siguiente: Mejorar los procesos y procedimientos. Mejorar la disposicin y el diseo de la fbrica, equipo y lugar de trabajo. Economizar el uso de materiales, mquinas y mano de obra. Hacer ms fcil, rpido, sencillo y seguro el trabajo.

El procedimiento a utilizar son los pasos siguientes:1. Seleccionar el trabajo a mejora.2. Registrar los detalles del trabajo.3. Analizar los detalles del trabajo.4. Desarrollar un nuevo mtodo de trabajo.5. Adiestrar a los operarios. 6. Aplicar el nuevo mtodo de trabajo.

2.6 DIAGRAMA DE PROCESOSPara mejorar un trabajo se debe conocer exactamente en que consiste, por lo tanto se deben observar todos los detalles y registrarlos.El diagrama de procesos es una representacin grfica de los pasos que se siguen en una secuencia de actividades que constituyen un proceso o un procedimiento, identificndolos con smbolos de acuerdo a la naturaleza , adems incluye toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis ,tal como las distancias recorridas , cantidad considerada como tiempo requerido.Acciones que tienen lugar durante un proceso dado.

CUADRO N 5HERRAMIENTAS DE ANALISIS SIMBOLOGIA CONVENCIONALACTIVIDADDEFINICION SIMBOLO

OPERACIN: Ocurren cuando se modifican las caractersticas de un objeto, o se le agrega algo o se le prepara para otra operacin.

TRANSPORTE: Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una operacin o inspeccin.

INSPECCION: Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificacin o para comprobar y verificar la calidad o cualquiera de sus caractersticas.

DEMORA: Ocurre cuando se interfiere el flujo de un objeto o grupo de ellos, con lo cual se retarda el siguiente paso planeado.

ALMACENAJE:Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra movimientos o usos no autorizados,ACTIVIDAD:Se presenta cuando se desea indicar actividadesCOMBINADA Conjuntas por el mismo operador en el mismo punto de trabajo.

FUENTE: Roberto Gracia Criollo: Estudio del Trabajo, pagina 43.

2.6 1. DIAGRAMA DEL PROCESO DE PRODUCCION.Es la representacin grfica de los puntos en los que se introduce materiales en el proceso y el orden de las inspecciones, de todas las operaciones, excepto la manipulacin de la los materiales. El objetivo de este diagrama es proporcionar una imagen clara de todos los acontecimientos del proceso. Por lo tanto permite estudiar las fases del proceso en forma sistemtica o mejorar la disposicin de los locales y/o el manejo de los materiales con el fin de disminuir las demoras.

2.7 MEDICION DEL TRABAJO:

La medicin del trabajo es un mtodo investigativo basado en la aplicacin de diversas tcnicas, para determinar el contenido de una tarea definida, fijando tiempo que un trabajador calificado invierte en llevar a cabo con arreglo a una norma de rendimiento pre establecido.El objetivo de la medicin en el trabajo es:

Incrementar la eficiencia en el trabajo. Proporcionar estndares de tiempo, que servirn de infraccin a otros sistemas de la empresa, como el de costo de programacin de la produccin, supervisin, etc.2.7.1 PASOS BASICOS PARA SU REALIZACION: Preparacin: Seleccin de la operacin. Seleccin del trabajador. Actitud frente al trabajador. Anlisis de comprobacin del mtodo del trabajo.

Ejecucin

Obtener y registrar la informacin. Descomponer la tarea en elementos. Cronometrar. Calcular el tiempo observado.

Valoracin.

Ritmo normal del trabajador promedio Tcnicas de valoracin Calculo de tiempo base valorada

Suplementos

Anlisis de demoras Estudio de fatiga Calculo de suplemento y sus tolerancia

Tiempo estndar:

Error de tiempo estndar Calculo de frecuencia de los elementos Determinacin de tiempo de interferencia Calculo del tiempo estndar

2.8CLASES DE ELEMENTOS DEL CICLO DE TRABAJODebido a la naturaleza de los elementos del ciclo de trabajo, se puede calificar en varios tipos:a) En relacin con el ciclo, se tiene : Elementos regulares o repetitivos. Son los que aparecen una vez en cada ciclo de trabajo. Ejemplo: Poner y quitar piezas en la mquina. Elementos casuales .- Son los que no aparecen en cada ciclo del trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares.Ejemplo: Limpiar aserrn, recibir instrucciones del supervisor. Elementos extraos.- son los elementos ajenos al ciclo de trabajo, que se consideran para tratar de eliminarlos, ejemplo: Averas en las mquinas.b) En relacin con el ejecutante, se clasifican en: Elementos manuales.- son los que realiza el operador.1. Manuales sin mquinas.- Se llevan a cabo con independencia de toda mquina.2. Manuales con mquinas.- Manuales con maquina parada. Manuales con maquina en marcha. Elementos de mquinas.- Son los que revisan las mquinas, pueden ser :1. Elementos de mquina con automtico.- No interviene el operador.2. Elemento de maquina con avance manual, en este caso, la maquina trabaja con el control del operador.

2.9 METODOS DE LECTURA.Consiste en la forma como se va a leer el cronometro:2.9.1 METODO DE LECTURA CON RETROCESO A CEROEste mtodo consiste en oprimir y soltar inmediatamente la corona de un reloj de un golpe, cuando termina cada elemento con lo que la aguja regresa a cero e inicia de inmediato su marcha. La lectura se realiza en el mismo momento en que se oprime la corona. Ventajas Proporciona en forma directa el tiempo de duracin de cada elemento. Es muy flexible, ya que cada lectura comienza siempre en cero.

Desventajas Es menos exacto, ya que se pierde tiempo en cada uno de los retrocesos. La lectura se hace con la manecilla en movimiento lo que origina un error de tiempo.

2.9.2 METODO CONTINUO DE LECTURA DE RELOJ.

Cuando se emplea este mtodo, una vez que el reloj se pone en marcha, permanece en funcionamiento durante todo el estudio., las lecturas se hacen de manera progresiva y solo se detendr una vez que el estudio haya concluido. El tiempo para cada elemento se obtendr restando la lectura anterior de la lectura inmediata siguiente.

Ventajas Permite demostrar exactamente al trabajador como se emple el tiempo en el estudio. No se pierde tiempo en los retrocesos, le otorga mayor exactitud a las lecturas.

Desventajas.

Se necesita mucha prctica para hacer correctamente las lecturas. Es menos flexible.

2.10 VALORACION DEL RITMO DE TRABAJO

La valoracin del ritmo de trabajo y los suplementos son los dos temas ms discutidos en el estudio de tiempo. Estos estudios tienden por objeto a determinar el tiempo tipo para fijar el volumen de trabajo de cada puesto en las empresas, determinar el costo estndar o establecer el sistema de salario de incentivo.

CUADRO N6CALIFICACION DE LA ACTUACION TABLA DE WESTINGHOUSE

HABILIDADESFUERZO

AHabilsimo0.15AHabilsimo0.15Habilidad.- Es la eficiencia para seguir un mtodo dado no sujeto a variacin por voluntad del operador

BExcelente0.1BExcelente0.1

CBueno0.05CBueno0.05Esfuerzo.-Es la voluntad de trabajar, controlable por el operador dentro de los lmites impuestos por la habilidad

DMedio0DMedio0

ERegular-0.05ERegular-0.05

FMalo-0.1FMalo-0.1Condiciones.-Son aquellas condiciones(luz, ventilacin, calor) que afectan nicamente al operario y no aquellas que afecten la operacin

GTorpe-0.15GTorpe-0.15

CONDICIONESCONSISTENCIA

ABuena0.05ABuena0.05Consistencia.-Son los valores de tiempo que realiza el operador que se repite en forma constante o inconstante.

BMedia0BMedia0

CMala-0.05CMala-0.05

FUENTE: Lowry, Maynard y Stegemerten.2.11 Valor de los suplementosEn general los suplementos personales o las necesidades personales son las interrupciones del trabajo para mantener el bienestar general del empleado. Segn Niebel no existe una base cientfica para asignar un porcentaje numrico, pero la verificacin detallada de la produccin ha demostrado una holgura del 5 % (cerca de 24 minutos para 8 horas de trabajo). Los suplementos para vencer la fatiga en trabajos ligeros son en general del orden de 4 %. Los suplementos totales para para un operario es del 9 % de holgura, a las que se puede agregar otras holguras si es necesario/ (1).FACTORES A TENER EN CUENTA PARA CALCULAR EL SUPLEMENTO Trabajo de pie. Postura anormal. Levantamiento de pesos o uso de fuerza. Intensidad de la luz. Calidad del aire. Tensin visual. Tensin auditiva. Tensin mental. Monotona mental. Monotona fsica.2.12 Caractersticas principales de los factores de nivelacinA. HabilidadHabilidad deficiente (F) Empleado nuevo o no adaptado. Incierto en el orden debido a las operaciones. Titubea entre las operaciones. Comete muchos errores. Movimientos torpes. No coordina su mente con sus manos. Falta de confianza en s mismo. Incapaz de razonar por s mismo. No puede interpretar. (1) BENJAMIN NIEBEL:INGENIERIA INDUSTRIAL,pagina367Habilidad Regular ( E ) Familiarizado superficialmente con el equipo. Un tanto torpe e incierto, pero sabe lo que est haciendo. Hasta cierto lmite planea de antemano. No tiene confianza plena en s mismo. Pierde tiempo a consecuencia de sus desaciertos. Puede interpretar planos relativamente bien.

Habilidad promedio ( D ) Trabaja con una exactitud razonable. Tiene confianza en s mismo. Conoce bien su trabajo. Conoce sus herramientas y equipos. Coordina la mente y las manos. Interpreta bien los planos.

Habilidad buena ( C ) Los titubeos se han eliminado totalmente. Marcadamente inteligente. Posee una buena capacidad de razonamiento. Necesita poca vigilancia. Trabaja a una marcha constante. Puede instruir a otros menos hbiles.

Habilidad excelente ( B ) Trabaja coordinadamente. Precisin de accin. Muestra velocidad y suavidad en la ejecucin. Completamente familiarizado con el trabajo. No comete equivocaciones. Trabaja con exactitud. Tiene plena confianza en s mismo. Posee gran destreza manual natural.Habilsimo ( A ) Trabaja como una mquina. Ha permanecido en su trabajo durante aos. Naturalmente adaptado. Sus movimientos son tan rpidos y suaves que son difciles de seguir. No parece tener que pensar lo que est haciendo. Indudablemente el mejor trabajador de todos.B. EsfuerzoEsfuerzo deficiente ( F ) Pierde el tiempo claramente. Falta de inters en el trabajo. Le molesta las sugerencias. Trabaja despacio y se muestra perezoso. Intenta perder el tiempo utilizando mtodos inadecuados.

Esfuerzo regular ( E ) Las mismas tendencias generales que el anterior pero en menor intensidad . Acepta sugerencias con poco agrado. Su atencin parece desviarse del trabajo. Afectado posiblemente por falta de sueo, vida desordenado o preocupaciones. Pone alguna energa en su trabajo. Utiliza mtodos inadecuados, no emplea las herramientas adecuadas, hace el trabajo siempre en difcil.Esfuerzo promedio ( D ) Trabaja con constancia. Mejor que el regular. Acepta sugerencias pero no la pone en prctica. Parece frenar sus mejores esfuerzos. Tiene una buena distribucin de su rea de trabajo. Trabaja con buen sistema.

Esfuerzo bueno ( C ) Pone inters en el trabajo. Muy poco o ningn tiempo perdido. No se preocupa por el observador de tiempos. Trabaja al ritmo ms adecuado a su resistencia. Consciente de su trabajo. Sigue el mtodo establecido

Esfuerzo excelente ( B ) Trabaja con rapidez. Utiliza el razonamiento tanto como las manos. Tiene gran inters en el trabajo. Recibe y hace sugerencias. No puede mantener este esfuerzo por ms de unos pocos das. Trata de mostrar superioridad. Utiliza el mejor equipo y los mejores mtodos disponibles.Esfuerzo excesivo ( A ) Tiene un ritmo imposible de mantener constantemente. Realiza el mejor esfuerzo desde todos los puntos de vista, menos el de la salud.

2.13 Tiempo estndar.El tiempo tipo o estndar es el tiempo que se concede para efectuar una tarea, donde estn incluidos los tiempos de los elementos cclicos (repetitivos, constantes, variables) , as como los elementos casuales o contingentes que fueron observados durante el estudio de tiempos.Una vez que se han terminado de realizar los pasos siguientes se realiza:1) Obtener y registrar informacin de la operacin.2) Descomponer la tarea y registrar sus elementos.3) Tomar las lecturas.4) Nivelar el ritmo de trabajo.5) Calcular los suplementos del estudio de tiempo.

Se procede a calcular el estudio de tiempos y se obtiene el tiempo estndar de la operacin:

= suma de lecturas n = nmero de lecturas

CAPITULO III

3. MARCO PRCTICO

3.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESAEMPRESA : MELAMINORTE SACRUC: 20522649792FECHA DE FUNDACIN : 18/07/2009 ESTADO DE LA EMPRESA : ACTIVORUBRO : VENTA MAYORISTA DE MELAMINA DIRECCIN PRINCIPAL : AV. PACIFICO #185 DISTRITO : INDEPENDENCIA

3.1.1 RESEA HISTORICALa Empresa Melaminorte, inicia sus funciones en el ao 2009, teniendo como sede principal, su local ubicado en la Av. Pacifico # 185 del Distrito de Independencia, donde se encuentran las mquinas de: corte , enchapadora y el almacn de materia prima.La empresa tiene como rubro principal, la venta de Melamina en variados colores y formatos, otorgando un servicio adicional de optimizacin, corte, enchapes y armado de los muebles.Inicia sus operaciones con el boom de las cabinas de internet y posteriormente con las cabinas telefnicas logrando posicionarse en el cono norte como fabricante de muebles. Los tableros de melamina los compraba de un distribuidor de la zona CARPICENTRO S.A., el cual abasteca en volmenes considerables. Desde el ao 2010 inicia sus operaciones de compra directamente a los proveedores de melamina tales como: MASISA, TAPESA quienes hasta la fecha abastecen con la materia prima para la fabricacin de los muebles .Actualmente tiene la distribucin y fabricacin de muebles de melamina en la zona norte de Lima.3.1.2 MISIONSomos una empresa dedicada a la comercializacin de productos melamnicos y accesorios para la elaboracin de muebles y enchapes. Nuestros servicios estn orientados a satisfacer las necesidades de nuestros clientes a travs de procesos eficientes y apoyados por tecnologa de punta.3.1.3 VISIONSer una de las empresas lderes en el pas que marque el camino a seguir a otras ms; manteniendo la prioridad de conservacin del medio ambiente e innovando para crear nuevas oportunidades de negocios ingresando a nuevos mercados para aportar en el desarrollo del sector y del pas

3.1.4VALORES Compromiso. Lealtad. Responsabilidad. Puntualidad. Creatividad. Honestidad.

3.2SITUACION ACTUALLa empresa vende a sus clientes melamina de todas las marcas que hay en el mercado y viene poco a poco atrayendo clientela de sus pares competidores como: Carpicentro Grupo Santa Cruz Grupo Yrupalla TasmisaLa competencia de precios en el cono norte es fuerte por lo que nuestra empresa para salir adelante necesita lograr superar sus deficiencias o debilidades para as lograr mantenerse y liderar el sector melamnicos de la zona.3.2.1 ANALISIS SITUACIONAL FODALa FODA de la empresa MELAMINORTEFORTALEZAS - La experiencia en el rubro melamnicos por los aos de servicio dedicado a la fabricacin de los mismos.- Calidad de nuestros productos.- Garanta de fbrica.- Servicio postventa.- Precios competitivos.OPORTUNIDADES - El creciente mercado de la zona del cono norte con la insatisfaccin de la demanda en cubrir las necesidades de muebles del hogar de los consumidores.- Auge de la construccin de viviendas multifamiliares.-Creciente capacidad adquisitiva de la poblacin.DEBILIDADES - El escaso espacio para el almacenaje e instalacin de nuevas mquinas de canteado, ruteado, tapa canteado, etc.- La falta de preparacin en la atencin al cliente por parte del personal de venta. - Indecisiones en la toma de decisiones de los dueos.- No existe red de distribucin.AMENAZAS- La venta informal de muebles de Melamina por parte de fabricantes informales.- Inseguridad en las calles de la zona de independencia, ante el temor de los clientes a ser asaltados.- Productos importados subvaluados.

3.2.2 TABLEROS MELAMINICOSLa materia prima de nuestra empresa es el tablero de melamina.Tablero de melamina, es de 18 mm de espesor, los mismos que vienen en variados colores y formatos, los mismos que son estn fabricados a travs del bagazo de caa de azcar, madera pino y eucalipto, mezclados con resina de formaldehido a alta temperatura. FIGURA N 2TABLEROS MELAMINICOS

CALIDADES DE TABLEROS Tablero aglomerado hidrorresistente MRH Apto para ambientes de extrema humedad (opcin en crudo o lminas decorativas), Se puede aplicar en casas de playa, laboratorios, hospitales, zcalos de muebles, paneles, cocinas y baos. Es resistente a la humedad debido a su excelente estabilidad dimensional en climas hmedos, protegindolo del hinchamiento o pandeo.

Tablero de MELAMINATablero aglomerado revestido con lminas decorativas, para la fabricacin de muebles y acabados en viviendas, oficinas y centros comerciales. Presentacin en variados diseos y colores. (Espesor Lnea estndar: 18 mm.) Con peso 53 - 62 kg.Medidas comerciales son : 2.12 m x 2.43 m 2.12 m x 2.81 m

FIGURA N 03 TABLEROS DE MELAMINA HIDRORESISTENTE

3.2.3 MAQUINAS Maquina escuadradoraMaquina importada de 5 mt de largo por 2 1/2 de ancho, con un disco incisor y un disco radial de aprox. 14 pulgadas. Con una potencia de motor de 7.5 HP, maquina especial para corte de tableros de Melamina, tienen la propiedad de no despostillar los bordes cortados de la melamina, por los dos discos de corte que tiene la mquina.La mquina es atendida por el cortador y un ayudante. El rea de trabajo de la maquina permite corta tableros de 2.8 m de ancho por 3.5 metros de largo.La empresa tiene una mquina de marca Robland. FIGURA N4MAQUINA ESCUADRADORA

Maquina enchapadora (cantos)Esta mquina tiene una medida de 3 mt. De largo por 1 1/2 de ancho, tienen la propiedad de pegar cantos gruesos y delgados a una temperatura moderada a los tableros de melamina (bordes), la misma que es atendida por un operador y un ayudante.

FIGURA N 5MAQUINA ENCHAPADORA DE CANTOS

La seccin de ensamblaje se encuentra en la Av. Gerardo Unger. Esta empresa est dedicada a la fabricacin de muebles para el hogar. La empresa Melaminorte, para comercializar sus productos cuenta con un rea de 280 metros cuadrados, en este mismo lugar se encuentra su almacn, centro de produccin, diseo, armado. Tambin cuenta con un espacio de 40 metros cuadrados para la exhibicin de sus muebles como se menciona se encuentra en la avenida Gerardo Unger.

3.2.4 ORGANIZACIN DE LA EMPRESA3.2.4.1 ADMINISTRATIVALa empresa cuenta con un gerente que es el dueo de la empresa. Cuenta con una planilla de 10 personas, de los cuales: 6 operarios y 3 empleados y un administrador. La administracin se encarga del control del personal de produccin, ventas, logstica y Contabilidad.A continuacin se presenta el organigrama de la empresa

FIGURA N 6ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESAGERENCIA GRAL

VENTASPRODUCCIONADMINISTRACION

3.2.4.2 AREA DE VENTASe cuenta con 2 vendedores, los cuales atienden a los clientes en el mostrador, recogiendo sus pedidos y llenando en formato apropiados sus requerimientos para ser cortados, tapa canteado, ranurado y/o bisagrado, aplicando la optimizacin de sus requerimientos. A continuacin se presenta un formato de requerimiento de servicio.CUADRO N 7HOJA DE OPTIMIZACION DE TABLEROS

Material:

Espesor:Largo: Ancho:

CantidadVETA (L)AL1L2A1A2Descripcin

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

FUENTE: FORMATO DE TRABAJO MELAMINORTECon este formato se realiza la optimizacin de la plancha de melamina teniendo en cuenta si son colores enteros o maderados y el sentido de la veta es muy importante. Cabe mencionar que el software utilizado para optimizar es el CUTMASTER, el cual arroja despiece, longitud de cantos y costos por cada pedido.Esta hoja es el inicio de las operaciones en la planta de produccin.

3.2.4.3 AREA DE PRODUCCION

Descripcin del Proceso Productivo en la fabricacin de Muebles de Melamina.El proceso de fabricacin se inicia con el pedido de un cliente para la fabricacin e instalacin de un mueble, ya sea de cocina, sala o dormitorio.Para las cuatro lneas de produccin se dispone de una sala de exhibicin y catlogos para inducir al cliente para su compra. Una vez hecho el contrato se visita al cliente en su domicilio para tomar las medidas respectivas para ajustar el mueble a los deseos y satisfaccin del cliente donde este su conformidad. Para todos los casos en la fabricacin de los muebles se tienen medidas estndares ya sea en el ancho, alto y largo de la estructura del mueble, variando solo en el color de los mismos y en los detalles que cada cliente solicita (puertas, separadores de vidrio y/o aluminio) , a excepcin de pedidos especiales que no suceden con mucha frecuencia.LINEAS DE PRODUCCION Lnea cocina alta y baja La cocina alta consta de varias divisiones los cuales estarn en funcin de lo que desea el cliente, pero lo bsico en la fabricacin de la cocina alta son las: cajoneras para platos. cajoneras para tazas. cajoneras para microondas. cajoneras para extractoras de aire. cajoneras para utensilios. cajoneras para ollas. cajoneras para vveres. Cajoneras para vino. Lnea de sala Son los muebles de entretenimiento y que consta de: rea para tv- LSD. rea para videograbadoras. rea para equipo de sonido. rea de copas y adornos.

Lnea de closets Constan de 4 laterales, cajones, tapas y puertas. Lnea de escritorio Consta de una tapa principal ,dos laterales y cajonera

A) DIAGRAMA DE OPERACIONES ACTUAL

El proceso de fabricacin de los muebles de melamina se inicia con un pedido del cliente . Apenas ingresa al local el cliente pregunta sobre el color y marca requerida .Si la empresa tiene lo solicitado se llena los formatos respectivos.

AREA DE CORTE

a) El pedido del cliente( previo diseo anticipado ) llena el formato de optimizacin con todos los detalles a realizar , el cual se deber indicar en milmetros las medidas de las piezas a cortar , el sentido de la veta del tablero si fuera un tablero color maderado . Asimismo deber indicar los lados de cada pieza a tapacantear y las piezas a ranurar, y fresar. b) El formato llenado con las requisiciones estipuladas es optimizado por el personal de ventas, los cuales con el programa informtico CUT MASTER, el cual mostrara la cantidad de tableros a utilizar segn el pedido del cliente ( el cual indicara el color y la marca a utilizar) , mostrando una disposicin de las piezas a cortar inicialmente en forma aleatoria.c) El cliente al mostrar su conformidad procede a cancelar el importe total que consiste en el precio de los tableros a utilizar, y los servicios a realizar por su pedido, si el pedido es por un mayor nmero de 3 tableros a cortar se le cita para su entrega del pedido para el da siguiente. d) Posteriormente el pedido se traslada al rea de produccin para iniciar el proceso de habilitacin.e) El operador de la maquina al recibir la orden de trabajo lee las instrucciones de trabajo e inicia las operaciones de corte.f) Con la orden de pedido , el operador manda al ayudante; a traer las planchas de melamina en la cantidad, color y marca requerida para colocarlo cerca de la mquina de corte. Mientras el operador de maquina realiza los calibrajes para el inicio de la operacin.g) Cuando se tiene los ajustes requeridos y la cantidad de materia prima necesaria inicia el operador con la ayuda del ayudante las operaciones de corte. Coloca un tablero en la mesa de la mquina para su corte.h) El operador empuja la melamina para su escuadre inicial de la melamina y rebaje de aproximadamente 2 milmetros del canto a cortar para evitar bordes despostillados que siempre ocurren.i) Luego procede a cortar segn el formato optimizado las piezas segn las dimensiones solicitadas a criterio del operador, mientras el ayudante las partes de piezas cortadas con las medidas solicitadas los va apilando en la mesa contigua a la mquina para su traslado a la siguiente operacin.j) La operacin de corte en la primera plancha termina con la totalidad de piezas cortadas segn el formato de pedido requerido, los cuales se apilan en la mesa de al lado.k) As se procede con las siguientes planchas solicitadas, (en funcin a que producto se va a cortar) y el corte lo realiza a criterio del operador hasta terminar con el pedido del cliente.l) Las piezas cortadas son llevadas a la mesa de enchape por el ayudante. Mientras que el operador limpia el aserrn de la mquina y va leyendo la siguiente orden de pedido, el cual se procede de la misma manera.

AREA DE ENCHAPEa) Las piezas cortadas; colocadas en la mesa son apiladas y ordenadas para su enchape por el ayudante previa lectura del pedido, si es color determinado canto delgado o canto grueso. Esto se inicia observando el formato de pedido donde se indica el lado del canto a trabajar y/o el ancho.b) El maquinista lee las indicaciones del pedido y procede a realizar los ajustes a la mquina, pudiendo cambiar el color del tapacantos, los cuales se encuentran en desorden en el piso. c) Procede a cargar la maquina con el tapacantos respectivo e inicia el tapacanteado de la pieza.d) El operador coloca La pieza a enchapar en la entrada de la mquina, el cual mediante rodillos es jalada para su enchape .El proceso es automtico y tiene una velocidad promedio de 0.02 m/seg en canto delgado y 0.03 m/s en canto grueso .El ayudante va recogiendo y apilando la pieza enchapada en la mesa al final de la mquina.e) Las operaciones se repiten hasta terminar el pedido.f) Una vez terminada la operacin el operador supervisa los controles de la mquina y va leyendo el nuevo pedido a trabajar, mientras que el ayudante cuenta las piezas y va colocando los stickers segn las medidas solicitadas.g) Las piezas terminadas los coloca en la mesa de acabados y las piezas que necesitan el fresado son trasladados a la fresadora apilando en su mesa respectiva.

AREA DE FRESADOa) El operario de fresado al recibir las piezas procede a fresa segn las medidas del pedido y en las cantidades de bisagras solicitadas,b) Una vez terminadas se traslada a mesa de acabados.c) A la mesa de acabados.

AREA DE ACABADOa) Las piezas se limpian, cuentan y se procede a despacho.

FIGURA N 7DIAGRAMA DE OPERACIONES ACTUAL Melamina Traslado de tableros 1

Inspeccin de melamina 1

Corte 1

Corte 22

3

corte 3 2 Calibracin de disco

4

Cortes varios5

Una vez Ranurado 6

Enchape de cantos 7

Fresado 3

Inspeccin y limpieza8

DespachoFIGURA N 8DISTRIBUCION ACTUAL DE LA PLANTA DE PRODUCCION

12 m ANAQUEL MASISA

ADMINISTRACION SHTD

ESCUADRADORA

ANAQUEL VARIOSANAQUEL TAPESA

MESAANAQUEL NOVOPAN

MESA

ENCHAPADORA

BA

ANAQUEL

30fresa

TDALMACEN

LOCAL VECINOANAQUEL ESPERA

VENTASVENTAS

ENTRADA MAQUINARIA Y EQUIPOLa empresa cuenta con maquinaria con 4 aos de una antigedad operativa, con mantenimiento mensual, los que se encuentran en Av. Pacifico. En el distrito de Independencia

CUADRO N 8MAQUINARIA Y EQUIPOAREA DE PRODUCCION (1)

CANTDESCRIPCION

1MAQUINA ESCUADRADORA Marca Robland

1MAQUINA DE ENCHAPE

2BOLEADORA

1RIBETEADORA

1BISAGRADORA

FUENTE: BIENES DE EMPRESA MELAMINORTE

CAPACIDAD DE PRODUCCION ACTUALA continuacin se muestra un cuadro resumen de los tiempos hallados segn toma de tiempos realizados durante los meses de enero hasta marzo.( ver anexos N3-34)En ello podemos ver el tiempo que se utiliza en habilitar (cortar, enchapar, fresar) las piezas de melamina antes de su ensamble.

CUADRO N9TIEMPO DE FABRICACION ACTUALPRODUCTOTIEMPO DE CORTE(min)TIEMPO DE ENCHAPE(min)TIEMPO FRESADO(min)TIEMPOFABRICA(min)

COCINA ALTA Y BAJA72.3658.715.51146.57

MUEBLE ENTRETENIMIENTO56.667.25.3133.3

CLOSETS5161.810.8123.6

ESCRITORIO49.850.78.2108.7

FUENTE: ELABORACIN PROPIACUADRO N 10TIEMPO DE PRODUCCIONPRODUCTOTIEMPODISPONIBLE(min)TIEMPOFABRICA(min)TD/TFCANTIDAD MELAMINAUNIDADES/DIA

COCINA ALTA Y BAJA480146.573.2516

MUEBLE ENTRETENIMIENTO480133.33.6415

CLOSETS480123.63.9416

ESCRITORIO480108.74.4315

FUENTE: ELABORACION PROPIA

Con esta situacin actual la empresa est perdiendo dinero, motivo por lo que los dueos se les est explicando las razones y comprobaciones que se vern ms adelante en la parte de beneficios.El cuadro N 10 nos est demostrando que solo se viene habilitando 16 tableros diarios, motivo por el cual se demuestra que la empresa en la actual situacin no va a seguir creciendo. La empresa tiene 4 lneas de fabricacin que con un estudio de tiempos se ha logrado tener en cuenta lo siguientes tiempos que histricamente han sido registrado como una produccin normal sin la aplicacin de tcnicas de ingeniera de mtodos.Estos datos es el punto de partida para la realizacin del estudio propuesto que a continuacin se detallan.

Procedimiento de trabajoLa empresa vende tableros de melamina y vende el servicio adicional de corte , enchapes y fresado a los fabricantes de muebles de melamina, el costo por Corte lineal es de S/0,5 ,el servicio de enchape canto delgado es de S/ 1,1 y el enchape de canto grueso es de S/4.5 ,y el costo por ranurado es de S/ 2 por lado. El ingreso que percibe la empresa es por la venta del tablero ms los servicios adicionales que realizan los clientes.

CUADRO N11COLORES DE MAYOR ROTACION POR MESCOLOR DE MELAMINAMELAMINA DE MAYOR ROTACION

ANTES

BLANCO100

CEDRO75

SAFARI75

NEGRO75

WENGUE50

CEREZO50

HAYA NATURAL 50

GRIS ALUMINIO 50

GRIS METALICO50

AZUL LAGO25

SAPELLI25

ROJO CORAL25

ROJO RUBI25

AZUL CORAL25

HAYA EUROPEA25

PINO25

LILA25


FIGURA N 9 3.3SITUACION PROPUESTA

La empresa MELAMINORTE SAC. Ha venido desarrollando solo con el esfuerzo de sus dueos que son la Familia SOMOZA, se iniciaron como emprendedores desde la informalidad y con la experiencia ganada a travs del boom de las cabinas de internet se han diversificado por la gran demanda que tiene actualmente los muebles de melamina, es por ello que visto la empresa como un todo productivo se sugiere hacer lo siguiente.

3.3.1 HALLAMOS EL PROBLEMAEs evidente que antes de buscar la solucin hay que buscar el problema.El problema es la primera fuente de creatividad y posteriormente de innovacinEl problema de la empresa es: porque no se incrementa sus ventas.Para la bsqueda de las causas se utiliza el diagrama de ISHIKAWA El objetivo de esta tcnica es ayudar a enumerar una secuencia lgica para ver las distintas partes del problema. Permite explorar el problema desde una perspectiva total de la empresa Ayuda a crear soluciones sin tener que pasar a las siguientes partes del ciclo Nos va a permitir la relacin de causa y efecto entre las reas Identificar las causas verdaderas, y no solamente sus sntomas, de una determinada situacin y agruparlas por categoras. Resumir todas aquellas relaciones entre las causas y efectos de un proceso. Promover la mejora de los procesos.

FIGURA N 10

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO VENTAS BAJAS

Mano de obraMaquinarias y equiposMtodos

Falta capacitacin Mtodos no existe dimensiones mal ubicacin bajos salarios Falta mantto desplazamiento VENTAS ESTANCADASVENTAS BAJAS

Poco espacio almacenaje No tiene indicadores Pesado medidas grandes No hay mediciones distanciaMediciones de Gestin

Materia prima

En el diagrama de Causa y efecto observamos que hay una gran complejidad en la planta de produccin de MELAMINORTE que se traduce en ventas bajas a continuacin hacemos una generacin de ideas para buscar la solucin de los problemas del presente estudio.Una vez encontrada la causa se procede a encontrar la solucin mediante la generacin de ideas.3.3.2 LA GENERACION DE IDEASPara la solucin de los problemas de la empresa se propone lo siguiente: El mtodo de las 5 S . Mejora de los procesos (mtodos y tiempos).

3.3.2.1 APLICACIN DE 5 S Se debe capacitar al personal de produccin en desempear sus actividades con eficiencia y eficacia utilizando en todo los normas de calidad para todas las operaciones a realizar .y sobretodo aplicar las estrategias de 5 S pues permite mejorar las condiciones de seguridad industrialA. SEIRI SEPARAR LO NECESARIO DE LO INNECESARIO Se tiene que clasificar los tableros que pueden servir para la produccin y separar los materiales innecesarios, Las herramientas y equipos que se usan constantemente por los operarios debern estar al alcance de la mano (Correas portantes). Se crearan las normas para objetos o materiales que no son esenciales para el rea. Los elementos identificados no necesarios se etiquetaran en rojoB. SEITON ORDENAR ,DEFINIR EL MEJOR LUGAR PARA CADA COSA Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden. El mejor es un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa .Las herramientas como winchas, guantes, cascos, protectores, llaves, debern ser colocados en lugares al alcance de la mano. Se verificara cada 2 semanas el cumplimiento de esta S

C. SEISO LIMPIEZA DE LAS AREAS Y LOS ELEMENTOS Es mantener la limpieza, estandarizacin o sealizar anomalas. Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante formas sencillas y visibles para todos. Es importante crear estndares tanto en la produccin, orden, limpieza, El local tiene desperdicios por todas partes que no ayudan a la produccin, muy al contrario desmotivan al personal al encontrar un lugar de trabajo desordenado y sucio. Se establecer un tiempo especial para la limpieza. Se creara un plan de limpieza semanal de todo el local.

D. SEIKETSU CREAR Y ESTABLECER LOS ESTANDARES DE LIMPIEZA Se estandarizara los mtodos para mantener el rea organizada, ordenada y limpia. El ayudante y el operario de cada mquina es obligatorio la limpieza de su rea de trabajo. Despus de cada jornada de trabajo se deber realizar la limpieza.

E. SHITSUKE EDUCAR Y COMUNICAR PARA SUSTENTAR LAS 4 PRIMERAS S A LARGO PLAZO En esta etapa se pretende convertir en hbito el mantenimiento apropiado de los procedimientos, es decir trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5 S y elaborando acciones de mejora contina.El sistema 5S puede ser inmediatamente implementado en todo el rea de produccin, permitiendo que todos se involucren en esta actividad .Es fcil de entender y llevar a cabo .Para concienciar e informar a todo el personal del avance de la implantacin del sistema 5S se diseara un grfico donde se reflejen las 5 etapas, el cual se ubicara en lugar visible dentro del rea de trabajo.

3.3.2.2 MEJORA EN LOS PROCESOS

La manera como se desarroll el trabajo, fue especialmente el trabajo en Planta, realizando las visitas en cada puesto de trabajo y por medio de la observacin, anlisis y entrevistas a los operarios, se obtuvo la informacin referente al mtodo de trabajo empleado y a los tiempos que demandan dichos trabajos o procesos. Se redujo los desplazamientos de los operarios y procesos innecesarios.

3.3.3 MEJORAMIENTOS A REALIZAR EN LA EMPRESA

A. REUBICACION DEL MAQUINAS Y ANAQUELESSe reubicarn las maquinas en funcin a la lnea continua del material para evitar demoras de productos en proceso y recorridos del personal (VER ANEXO PLANO PROPUESTO pgina 104), se reubicarn los anaqueles en funcin de los tableros de mayor rotacin y estarn cerca a la mquina de corte, con la reubicacin de la maquinas se pretende evitar los traslados y las demoras. De esta manera se disminuirn los tiempos de traslados de los operarios hacia la maquina escuadradora.La mquina enchapadora se colocar en lnea continua al de la maquina escuadradora como se observa en el plano propuesto . Se colocara paralela a las maquinas una faja transportadora para llevar las piezas cortadas hacia la siguiente operacin.

B. MEJORAS EN LAS OPERACIONES TRANSPORTE Esta operacin consiste en trasladar los tableros melamnicos desde el camin del proveedor hasta los anaqueles de almacenamiento situados en distintos puntos del local de produccin. Esta operacin se realiza entre dos personas, debiendo colocarlos por formato, por marca y color, en los tres niveles que tienen los anaqueles Al inicio de una operacin los tableros deben de estar antes que inicie el sistema productivo, los cuales la orden de pedido para la primera jornada deber estar en el rea de trabajo del operador de corte ,los ayudantes debern realizar de 8.00 hasta 8.15am. Los anaqueles debern ser colocados en funcin a los colores de mayor rotacin que tienen en el mercado, quiere decir lo ms prximo al rea de maquinado y as, sucesivamente seguirn colocando los dems colores en funcin a su movimiento, para ello se necesitara ubicar los anaqueles en lugares de menor recorrido posible Ej. Los colores blanco, negro y wengue y cedro debern de estar al costado del rea de maquinado

OPERACIN DE CORTE El personal de venta tiene que optimizar los tableros para el corte en forma estandarizada y siguiendo las indicaciones por modelo y por color, los cuales servirn para agilizar los cortes en mquina, evitando cortes aleatorios. El operador de corte deber exigir al ayudante que los tableros estn en la cantidad y color al costado de la mquina para evitar traslados inoportunos. Los discos de corte debern cambiarse al final de la jornada para evitar demoras. El operador al cortar deber usar protectores y guantes para mejorar su trabajo. Las piezas cortadas debern colocarse en la faja transportadora que se instalara para evitar los recorridos del ayudante Se incentivar al personal por su eficiencia en la produccin, teniendo en cuenta su responsabilidad y honestidad de trabajo hacia la empresa. Los operarios debern de contar con un cinturn porta herramientas para evitar tiempo perdidos en la bsquedas de las herramientas de trabajo en casos urgentes.

OPERACIN DE ENCHAPE En la mquina de enchapes, se debern tener los tapacantos al alcance de la mano en anaqueles apropiados, segn los colores de mayor movimiento, para evitar su deterioro y su bsqueda innecesaria . El operador deber tener listo la mquina, por el calentamiento previo. Se deber solicitar a comprar para tener stocks de tapacantos para evitar roturas.

OPERACIN FRESADO Se ubicar al final de la lnea de produccin para evitar los recorridos y las demoras

OPERACIN ACABADO El operario deber estar al costado de la lnea de enchape y fresado Para disminuir los tiempos.

C. MEJORAR EL ESPACIO FISICO

A continuacin se analiza la causa y efecto de los problemas de la empresa. E anlisis que se pretende se observa las posibles causas, que nos permitir llegar al origen del problema haciendo uso del por qu , el cual consiste en preguntar por qu 5 veces consecutivas, y esto trae consigo buscar las posibles soluciones a cada uno de los problemas enumerados en el diagrama de causa y efecto.FIGURA N 11

ESQUEMA DEL EJERCICIO DEL POR QUE

Por qu? VENTAS BAJASVENTAS BAJAS

Por qu? CLIENTES NO COMPRAN

Por qu? NO HAY STOCK

Por qu? PORQUE NO SE HIZO PEDIDO

Por qu? PORQUE NO HAY ESPACIO

Por qu? LOCAL SATURADO

Cuando un pedido se pierde, es por la siguiente razn: No hay stocks de colores ni cantidades necesarias para atender el pedido de un cliente. El motivo aparente como se ve, es porque no se hizo un pedido a tiempo. Esto debido a que en el local no hay espacio fsico para almacenar volmenes mayores. En la redistribucin de planta se observa que a pesar de ordenar los anaqueles en funcin a su demanda, sigue faltando espacio para mayores volmenes de compra de materia prima. Con ello estamos deduciendo que el problema est en la falta de espacio fsico para almacenamiento de mayores volmenes de materia prima, que le va a permitir tener stocks para atender los pedidos de los clientes que vienen a la empresa a comprar, evitando de esa manera que se pierdan clientes por este motivo.

CAUSA DEL PROBLEMA: POCO ESPACIO FISICO DE ALMACENAMIENTO

D. MEJORAS EN LOS TIEMPOS DE PRODUCCIONSe realiz un estudio de tiempos en las operaciones de corte, enchape, fresado y acabadoLos formatos de estudio se anexan al final del trabajo y se lleg a la siguiente conclusin de tiempos normales de produccinCUADRO N12TIEMPOS ESTNDAR DE PRODUCCION MEJORADOPRODUCTOTIEMPO DE CORTE(min)TIEMPO DE ENCHAPE(min)TIEMPO FRESADO(min)TIEMPO TOTAL(min)

COCINA ALTA Y BAJA56.6592.3117.9

MUEBLE ENTRETENIMIENTO48.1642.45.896.36

CLOSETS56.235.38.199.6

ESCRITORIO31.532.9 -64.4

FUENTE: ELABORACION PROPIAEl tiempo normal es el tiempo necesario para la ejecucin de una operacin trabajando a actividad normal. Tiempo normal x Actividad Normal = Tiempo Observado x Actividad observada El tiempo Estndar es el tiempo que se concede para efectuar una tarea, agregando los suplementos . Tiempo Estndar = tiempo normal ( 1 + tolerancias )En tiempo estndar se le est asignando un 9 % de suplemento para el clculo del tiempo estndar

CUADRO N13REQUERIMIENTOS DE TABLEROS POR LINEA DE PRODUCCION(MEJORADO)PRODUCTOTURNO(min)TIEMPO TOTAL(min)CANTIDAD DE PEDIDOS/DIACANTIDAD DE MELAMINA/PRODUCTOCANTIDAD DE PLANCHAS

COCINA ALTA Y BAJA480117.94.1521

MUEBLE ENTRETENIMIENTO48096.365420

CLOSETS48099.64.8420

ESCRITORIO48064.47.45323


En el cuadro N 13 observamos el requerimiento de tableros por cada lnea de produccin, est significando que tenemos un promedio de produccin de 21 tableros por cada da.En el mejor de los casos es de habilitar 23 tableros que significara:23 x 6 x 4 = 552 tableros de habilitacin sin considerar los sobretiempos y en el peor de los casos: 20 x 6 x 4 = 480 tableros habilitados.Considerando la comparacin con la produccin propuesta menos la produccin anterior hay una diferencia de 5 tableros adicionales, se ha mejorado la produccin un 30 % pero no amerita la solucin del problema de Melaminorte.

E. MEJORAMIENTO EN LOS NIVELES DE COMPRAS / PROVEEDORESSegn, el ltimo acuerdo comercial, realizado con los proveedores de Melamina, se logr incrementar los volmenes de compras y por consiguiente se obtuvo mejores precios, lo cual hace que los mrgenes de rentabilidad se van a ir incrementando. Adicional a ello, tendrn el soporte necesario de sus proveedores en lo que se refiere a campaas publicitarias tales como (pintado de fachadas, exhibidores, dameros, folleteras y programaciones de charlas tcnicas las mismas que sern direccionadas a los clientes finales, todo esto acompaado de una excelente calidad de servicios (atencin al cliente).A continuacin se muestra la oferta de TAPESA.

CUADRO N 14MARGENES DE AHORRO POR COMPRA EN VOLUMENOFERTA DE TAPESAMONTO EN SOLESDESCUENTO(%)MARGEN GANANCIA

2 camin con 1200 u.S/ 150 0003S/ 4500

4 camiones con 1200 uS/ 300 0005S/ 15000

6 camiones con 3600uS/ 450 0007S/ 31500

FUENTE: MARKETING TAPESA

CAPITULO IV4. EVALUACIN TECNICA ECONOMICA.-4.1 EVALUACION TECNICA: Con la redistribucin de las mquinas y los anaqueles se busca la mejora continua de la produccin y con ello disminuimos los recorridos de los operarios, ahorrando tiempo de fabricacin. La aplicacin de las 5 S nos permite el ordenamiento de los materiales en planta as como elevar el rendimiento de la produccin, sobretodo manteniendo la seguridad del personal. Con el estudio de tiempos se logra un incremento del 30 % en la produccin (ver cuadro N13). Con ello se est incrementada significativamente la produccin de un promedio de 16 a 23 tableros diarios en un turno normal. El anlisis con respecto al espacio fsico de almacenamiento, nos demuestra que se tiene que alquilar un nuevo local para incrementar las ventas. Produccin estimada segn estudio en 2 lneas de produccinLINEA DE PRODUCCIONCANTIDAD(unidades)

Lnea de produccin actual23

Nueva lnea de produccin23

46

La oferta de TAPESA que conviene a la empresa es la compra de 2 camiones mensuales, que equivale a la compra de 1,200 unidades con un 3 % de descuento en factura, esto significa vender 46 tableros por da. Para el funcionamiento de otra lnea productiva se necesita una maquina escuadradora Robland de $14,000 de costo y el de una enchapadora $30,000 los mismos que se financian con el mismo proveedor MAEHCORP SAC cuyo local est en Villa el Salvador.

4.2 EVALUACION ECONOMICA El alquiler de un local ( 300 por la zona de Independencia flucta entre S/3,000 a S/4,500 mensuales, por lo que se justifica econmicamente el contrato con TAPESA por la compra de 2 camiones mensuales.ITEMAHORRO POR DESCUENTO(SOLES)

CONVENIO TAPESA4,500

ALQUILER4,500

Se muestra cuadro comparativo de ingresos por ventas diaria de dos lneas de produccin, (ver anexo 40) En el cuadro adjunto hay un incremento de 110% , que se estara logrando con las mejoras que se obtendra con el presente estudio.INGRESO DIARIO (SOLES)

VENTAS ACTUAL ( 1 LINEA)4,233

VENTAS MEJORADO (2 LINEAS)8,892

INCREMENTO %110%

CONCLUSIONES

1) La planta de produccin por su estrechez, est significando que hay un problema que solucionar utilizando las herramientas tcnicas de Ingeniera. Actualmente solo produce 16 tableros diarios.2) hay un desorden por mala disposicin de las mquinas y los anaqueles que dificultan la labor de los operarios, realizando traslados innecesarios y recurrentes.3) hay un desorden en la ubicacin de los tableros, donde no se agrupan por necesidad y rapidez sino a criterio del operario.4) No hay un control de stocks de los artculos almacenados.5) El personal de ventas no tiene soporte tcnico de marketing, permitiendo que los clientes se retiren por su mala atencin.6) Falta capacitacin del personal en ventas y produccin.7) Falta espacio para movimiento de materiales y almacenaje.8) No hay un programa de planeamiento y control de la produccin, debido al desconocimiento de las tcnicas de gestin.9) Hay stocks insuficientes por falta de espacio para el almacenamiento que est originando ventas perdidas por falta del material, se concluye en la necesidad de alquilar nuevo local.

RECOMENDACIONES

1) Redistribucin de las mquinas y racks(anaqueles) en funcin a la lnea de produccin continua ,con la finalidad de evitar paros y demoras en el sistema productivo.(sol N 1 ,2 y 3).2) La aplicacin del sistema 5s para la limpieza y el orden en todas la planta de produccin para todo el personal, con la finalidad de mejorar los hbitos y generar un sistema de orden. (sol N 2, 3 Y 4 ).3) El estudio de tiempos nos permitir conocer los tiempos estndar y elevar la produccin a 23 tableros por lnea de produccin al da.4) Se recomienda alquilar un nuevo local de un mnimo de 300 metros cuadrados con techo aligerado alto para el almacenaje de mayores volmenes de materia prima y la compras de un montacargas para facilitar el traslado de las piezas. .( sol.N 1,2,3,7 y 9 )5) Mejorar el servicio de atencin al cliente desde el pedido hasta la entrega del producto adquiriendo un camin de 4 toneladas para la entrega a domicilio.( sol. N 5 ).6) Ampliar la cartera de clientes, buscando nuevos nichos en provincias y dems distritos de Lima.7) Fidelizar los clientes (fabricantes) con charlas, material publicitario, pintado de fachadas, folletera.8) Los dueos capacitaran al personal de ventas en mayor informacin tcnica de los productos.( sol.N 6 ). 9) Al alquilar un nuevo local, se tendra que crear otra lnea de produccin para cubrir los nuevos requerimientos de los clientes y se logra el objetivo trazado para mejorar la productividad de la empresa.

BIBLIOGRAFIA

Cruelles Ruiz, Jos, Mtodos de trabajo, tiempos y su aplicacin a la planificacin y a la mejora continua, Mxico: Marcombo (2013). Everett E. Adam, Jr. Ronald J. Ebert Administracin de la produccin y las operaciones Mxico : Prentice-Hall (1991) Garca Criollo, Roberto. Estudio del Trabajo. Mxico Mc Graw Hill (2005) . Krajewski Lee: Administracin de operaciones Mxico: Prentice Hall (2007) Niebel W. Benjamn .Mtodos, estndares y diseo del trabajo Mxico: Mc Graw Hill (2009). Noriega A, Mara : Tcnicas para el estudio del trabajo .Lima : Universidad de Lima(2013) Rey Sacristn, Francisco, Orden y Limpieza en el puesto de trabajo. Madrid: Fundacin Confemetal (2005) .

ANEXOS

INDICE DE ANEXOS1)Pirmide socioeconmica de lima-2009.642) Desempeo de la actividad..653)Tiempo actual de lnea cocina664)Tiempo actual de lnea sala..675) Tiempo actual de lnea closet.686) Tiempo actual de lnea escritorio.697) Tiempo estndar lnea cocina mejorada.708) Tiempo estndar lnea sala mejorada719) Tiempo estndar lnea de closet mejorado 7210) Tiempo estndar lnea de escritorio mejorado ..7311) Diagrama de flujo en estudio de lnea 1: cocina.7412) Diagrama de flujo en estudio de lnea 1: cocina.75 13) Diagrama de flujo en estudio de lnea 1: cocina..7614) Diagrama de flujo en estudio de lnea 1 : cocina .7715) Diagrama de flujo en estudio de lnea 1: cocina.7816) Diagrama de flujo en estudio de lnea 2: sala7917) Diagrama de flujo en estudio de lnea 2: sala..8018) Diagrama de flujo en estudio de lnea 2: sala..8119) Diagrama de flujo en estudio de lnea 2: sala8220) Diagrama de flujo en estudio de lnea 2: sala.8321) Diagrama de flujo en estudio de lnea 3: closets...8422) Diagrama de flujo en estudio de lnea 3: closets....8523) Diagrama de flujo en estudio de lnea 3: closets.8624) Diagrama de flujo en estudio de lnea 3: closets...8725) Diagrama de flujo en estudio de lnea 3: closets........................................8826) Diagrama de flujo en estudio de lnea 4: escritorio...8927) Diagrama de flujo en estudio de lnea 4: escritorio.9028) Diagrama de flujo en estudio de lnea 4: escritorio..9129) Diagrama de flujo en estudio de lnea 4: escritorio..9230) Diagrama de flujo en estudio de lnea 4: escritorio.....9331) Diagrama de flujo mejorado de lnea 1:cocina..9432) Diagrama de flujo mejorado de lnea 2: sala...9533) Diagrama de flujo mejorado lnea 3:closets......9634) Diagrama de flujo mejorado lnea 4:escritorio..9735) Ingresos por ventas diarias de tableros...............9836) Servicios adicionales en corte9937) Servicios adicionales en enchape...10038) Servicios adicionales en fresado.....10139) Ingresos adicionales por servicio........10240) Ingresos por venta.............................10341)Distribucin de planta mejorado...............................104

ANEXO 1

ANEXO 2

DESEMPEO DE LA ACTIVIDAD

ACTIVIDADDESCRIPCION DEL DESEMPEOVelocidad(km/h)

60-8075-100100-13390-120

BedauxBSICentesimalMTM

0000ACTIVIDAD NULA0

40506760Muy lento, movimientos torpes o inseguros , el operario parece medio dormido y sin inters en el trabajo3.2

607510090Constante ,resuelto ,sin prisa, parece lento pero no pierde tiempo4.5

80100133120Activo, capaz como obrero activo medio, pagado a destajo6.4

100125167150Muy rpido ,el operario acta con gran seguridad , destreza y coordinacin de movimientos8

120150200180Excepcionalmente rpido, concentracin y esfuerzo intenso, sin probabilidad de durar por largos periodos9.6

FUENTE: Jos Cruelles Ruiz: Ingeniera Industrial, Mtodos de trabajo .pagina517

ANEXO 3

TIEMPO ACTUAL DE LINEA COCINA

OPERACINTIEMPO (min)TIEMPO NORMAL TIEMPO ESTANDAR

1Inspeccin de pedido2.22.32.5

2Traslado a anaqueles2.62.82.94

3Traslado de planchas a maquina55.425.9

4Corte escuadre plancha 10.70.760.83

5Corte piezas plancha 155.415.89

6Traer plancha 21.51.621.7

7Cortar escuadre plancha 211.081.17

8Corte piezas plancha 25.86.286.84

9Traslado mesa enchape2.72.923.06



12Corte piezas plancha 35.926.416.98



15Corte piezas plancha 4 77.588.26


17Corte de puertas 66.497.07

18Cambio de disco para ranura4.44.85.04

19Ranurado4.85.195.65

20traslado a mesa de enchape22.162.35

21Inspeccin de orden1.41.651.73

22Cambio de tapacanto2.83.033.18

23Traslado a mesa de maquina1.81.942.11

24Enchapado4245.4849.57

25traslado a mesa de fresado1.81.942.11

26fresado5.66.066.6

27Traslado mesa de acabados 2.42.592.82

28limpieza y despacho5.25.636.09

124.84135.5146.48


ANEXO 4TIEMPO ACTUAL LINEA SALA DE ENTRETENIMIENTO

OPERACINTIEMPO(min)TIEMPO NORMALTIEMPO ESTANDAR

1Inspeccin de Hoja11.08331.180797

2Traslado de planchas maq33.24993.542391

3Corte plancha 144.33324.723188

4Apilar mesa enchape11.08331.180797

5Traer plancha 233.24993.542391

6Corte horizontal33.24993.542391

7Corte transversal44.33324.723188

8Taslado mesa enchape22.16662.361594

9Traer plancha 344.33324.723188

10Corte vertical55.41655.903985

11Corte piezas cajonera44.33324.723188

12Traer plancha 422.16662.361594

13Corte divisin cajones44.33324.723188

14Corte puertas44.33324.723188

15Ranurado22.16662.361594

16Traslado a mesa de enchape22.16662.361594

17Inspeccin de orden22.16662.361594

18Cambio de tapacantos55.41655.903985

19Traslado a mesa de maquina22.16662.361594

20Enchapado4649.831854.316662

21Colocado stickers55.41655.903985

22Traslado a mesa de fresado22.16662.361594

23Lmpieza y despacho33.24993.542391

113122.4129133.430061


ANEXO 5

TIEMPO ACTUAL LINEA CLOSET

NOPERACIONTIEMPO (min)TIEMPO NORMALTIEMPO ESTANDAR

1Inspeccin de Hoja1.61.733281.8892752

2Traslado de planchas maq6.67.149787.7932602

3Corte plancha 15.45.849826.3763038

4Apilar mesa enchape2.12.274932.4796737

5Traer plancha 21.61.733281.8892752

6Cortar lateral es5.35.741496.2582241

7Corte tapas4.24.549864.9593474

8Traslado mesa enchape22.16662.361594

9Traer plancha 31.81.949942.1254346

10Corte laterales y puertas4.54.874855.3135865

11Cortes tapa fondo4.44.766525.1955068

12Corte nordex2.62.816583.0700722

13Traslado a mesa de enchape1.81.949942.1254346

14Inspeccin de orden1.61.733281.8892752

15Cambio de tapacantos2.62.816583.0700722

16Enchapado42.445.9319250.0657928

17Pegado de stickers3.63.899884.2508692

18Traslado a mesa de fresado2.42.599922.8339128

19Fresado4.44.766525.1955068

20Traslado de mesa acabado1.21.299961.4169564

21Acabado y despacho3.63.899884.2508692

105.7107.6442124.81


ANEXO 6TIEMPO ACTUAL LINEA ESCRITORIO

OPERACINTIEMPO(min)TIEMPO NORMALTIEMPO ESTANDAR

1Inspeccin de Hoja1.61.733281.8892752

2Traslado de planchas maq6.46.933127.5571008

3Corte plancha 1 66.49987.084782


5Traer plancha 222.16662.361594

6Cortar laterales y vanos5.25.633166.1401444

7Corte tapa y fondo4.24.549864.9593474

8Traslado mesa enchape2.22.383262.5977534

9Traer plancha 31.81.949942.1254346

10Corte varios 88.66649.446376

11Traslado a mesa de enchape2.83.033243.3062316

12Enchape37.840.9487444.6341266

13Pegado stickers5.25.633166.1401444

14Fresado4.24.549864.9593474

15Acabado y despacho2.83.033243.3062316

92.292.2971108.869483


ANEXO 7TIEMPO ESTNDAR LINEA COCINA MEJORADA

OPERACIONTIEMPO (min)TIEMPO NORMALSUPLEMENTOS %TIEMPO ESTNDAR



3Corte plancha 133.249993.412395


5Traer plancha 211.083391.137465

6Cortar lateral 44.333294.54986




10Corte varios33.249993.412395

11Corte lateral bajo55.416595.687325

12Corte divisin bajo44.333294.54986



15Ranurado55.416595.687325




19Enchapado4043.332945.4986

20Fresado44.333294.54986


22Traslado mesa de acabados 22.166692.27493

23Limpieza y despacho22.166692.27493

104112.6632118.29636


ANEXO 8 TIEMPO ESTNDAR DE LINEA SALA MEJORADO

NDetalle del mtodo mejoradoTIEMPO (min)TIEMPO NORMALSUPLEMENTOSTIEMPO ESTNDAR



3Corte plancha 133.249993.542391


5Cortar lateral y horizontal44.333294.723188


7Corte varios33.249993.542391




11Ranurado55.416595.903985




15Enchapado3032.499935.42391


17Fresado33.249993.542391


7883.157396.825354


ANEXO 9

TIEMPO ESTNDAR LINEA CLOSET MEJORADO

NDetalle del mtodo MejoradoTIEMPO (min)TIEMPO NORMALSUPLEMENTO %TIEMPO ESTNDAR



3Corte plancha 133.249993.542391


5Cortar lateral 44.333294.723188




9Corte varios33.249993.542391





14Ranurado55.416595.903985




19Enchapado2527.0825929.519925


22Fresado55.416595.903985


8693.1638101.548542


ANEXO 10TIEMPO ESTANDAR LINEA ESCRITORIO MEJORADO

NDetalle del mtodo mejoradoTIEMPO(min)TIEMPO NORMALSUPLEMENTOTIEMPO ESTNDAR

1inspeccin de Hoja11.08391.18047


3corte plancha 144.3694.7524

4apilar mesa enchape11.0991.1881

5cortar lateral vanos44.3694.7524

6Corte plancha 244.3694.7524

7Corte plancha 344.3694.7524

8corte transversal44.3694.7524

9traslado a mesa de enchape11.0991.1881

10inspeccin de orden11.0991.1881

11Enchapado2021.8923.762

12colocado stickers33.2793.5643

13Traslado mesa de acabados 22.1892.3762

14limpieza y despacho22.1892.3762

5559.94365.33787


ANEXO 11

ANEXO 12

ANEXO 13

ANEXO 14

ANEXO 15

ANEXO 16

ANEXO 17

ANEXO 18

ANEXO 19

ANEXO 20

ANEXO 21

ANEXO 22

ANEXO 23

ANEXO 24

ANEXO 25

ANEXO 26

ANEXO 27

ANEXO 28

ANEXO 29

ANEXO 30

ANEXO 31

ANEXO 32

ANEXO 33

ANEXO 34

ANEXO 35VENTAS DIARIAS DE TABLEROS CON 1 LINEA DE PRODUCCION ACTUALCOLORCANTIDAD(UNIDAD)PRECIO(SOLES)TOTAL

BLANCO111361496

UNICOLOR2145290

MADERADO5153765

CORAL4167668

223216

FUENTE: REPORTE VENTAS ENERO 2013

VENTAS DIARIAS DE TABLEROS CON 2 LINEAS DE PRODUCCION PROPUESTACOLORCANTIDAD(UNIDAD)PRECIO(SOLES)TOTAL

BLANCO201362,720

UNICOLOR81451,160

MADERADO121531,836

CORAL61671,002

46

6,718

FUENTE: REPORTE DE VENTASOCTUBRE 2013ANEXO 36SERVICIOS ADICIONALES EN CORTE ACTUAL (DIARIA)COLOR

COSTO(corte)CORTES POR TABLERO

CANTIDAD(TABLEROS)TOTAL(SOLES)

BLANCO0,5121166

UNICOLOR0,5828

MADERADO0,510525

CORAL0,58416

22115

FUENTE: REPORTE DE VENTA ENERO 2013

SERVICIOS ADICIONALES EN CORTE MEJORADO (DIARIA)COLOR

COSTO(corte)CORTE(cantidad)CANTIDAD(TABLEROS)TOTAL(SOLES)

BLANCO0,51220120

UNICOLOR0,58832

MADERADO0,5101260

CORAL0,58624

46236

FUENTE: REPORTE DE VENTA OCTUBRE 2013ANEXO 37SERVICIOS ADICIONALES EN ENCHAPE ACTUAL (DIARIA)COLOR

COSTO SOLES(metro)ENCHAPE(metros)CANTIDAD(TABLEROS)TOTAL(SOLES)

BLANCO1,103011363

UNICOLOR1,1025255

MADERADO4,50165360

CORAL1,108435

813


SERVICIOS ADICIONALES EN ENCHAPE MEJORADO (DIARIA)COLOR

COSTO(corte)ENCHAPE(cantidad)CANTIDAD(TABLEROS)TOTAL(SOLES)

BLANCO1,103020660

UNICOLOR1,10258220

MADERADO4,501612864

CORAL1,108653

461797

FUENTE: REPORTE DE VENTA OCTUBRE 2013ANEXO 38SERVICIOS ADICIONALES EN FRESADO ACTUAL (DIARIA)COLOR

COSTO SOLES(hoyo)FRESADO(unidad)CANTIDAD(TABLEROS)TOTAL(SOLES)

BLANCO0,561133

UNICOLOR0,5424

MADERADO0,516540

CORAL0,56412

89


SERVICIOS ADICIONALES EN FRESADO MEJORADO (DIARIA)COLOR

COSTO(corte)FRESADO(unidad)CANTIDAD(TABLEROS)TOTAL(SOLES)

BLANCO0,562060

UNICOLOR0,54816

MADERADO0,5161296

CORAL0,56618

46190

FUENTE: REPORTE DE VENTA OCTUBRE 2013ANEXO 39INGRESOS EN SOLES POR SERVICIOS ADICIONALES ACTUALCOLOR

CORTEENCHAPEFRESADOTOTAL

BLANCO6636333462

UNICOLOR855467

MADERADO2536040425

CORAL16351263

115813891017


INGRESOS EN SOLES POR SERVICIOS ADICIONALES MEJORADOCOLOR

CORTEENCHAPEFRESADOTOTAL

BLANCO10866060828

UNICOLOR1622016252

MADERADO40864961,000

CORAL24531895

2361,7971902,175

FUENTE: REPORTE DE VENTA OCTUBRE 2013ANEXO 40INGRESOS POR VENTA ACTUALCOLOR

VENTAS DIARIAS(TABLEROS)INGRESOS DIARIOS POR SERVICIOTOTAL

BLANCO14964621958

UNICOLOR29067357

MADERADO7654251190

CORAL66863731

321610174233


INGRESOS POR VENTA MEJORADOCOLOR

VENTAS DIARIAS(TABLEROS)INGRESOS DIARIOSPOR SERVICIOTOTAL

BLANCO2,7208283,548

UNICOLOR1,1602521,412

MADERADO1,8361,0002,836

CORAL1,001951,096

6,7182,1758,892

FUENTE: REPORTE DE VENTA OCTUBRE 2013ANEXO 41PLANO MEJORADO MELAMINORTE

12 m ANAQUEL NOVOPAN MAYORANAQUEL MASISA

ADMINISTRACIONSH

ANAQUEL MAYOR ROTACIONANAQUEL DE MENOR ROTACION

ESCUADRADORA

GGFAJA TRANSPORTADORA

ANAQUEL NOVOPAN

ENCHAPADORA

30

FRESAALMACENACABADOS

LOCAL VECINO

VENTASVENTAS

PLANO DE

104

2)Trabajo Monograficotess

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Transcript of 2)Trabajo Monograficotess