3 Guia TOC_v. Enero 2015

Sugerencias para Elaborar una Teora de Cambio

Sugerencias para Elaborar una Teora de Cambio por Martha Farmelo est bajo una Licencia Creative Commons Atribucin 4.0 Internacional.

Esta gua fue elaborada por Martha Farmelo, consultora en fortalecimiento institucional de ONGs, con sugerencias de los oficiales de programa para Mxico de la Fundacin Hewlett. Los contenidos se nutren de y buscan simplificar y condensar otras guas tiles, pero ms largas mencionadas en la bibliografa. La Fundacin Hewlett no requiere la utilizacin de esta gua, pero espera que resulte de utilidad para aquellas organizaciones que desarrollan una teora de cambio.

Este documento es un producto en proceso, por lo cual se agradece cualquier retroalimentacin o sugerencia para mejorarlo. Favor de escribir a su oficial de programa o directamente a [email protected].


2

ndiceI. Qu es una teora de cambio? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

II. Por qu contar con una teora de cambio? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

III. Cul es la diferencia entre una teora de cambio y un plan estratgico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

IV. Para simplificar: Algunos consejos generales sobre formato y terminologa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

V. Como elaborar una teora de cambio para un proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

VI. Como elaborar una teora de cambio para tu organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

VII. Ejemplo de estructura de una teora de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

VIII. Terminologa bsica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

IX. Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

X. Lectura adicional sugerida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

Cita sugerida:

Farmelo, Martha. Sugerencias para Elaborar una Teora de Cambio, elaborada con el apoyo de la William and Flora Hewlett Foundation, 2014. Versin 24 de diciembre de 2014

Sugerencias bienvenidas!: [email protected] 3


Sugerencias bienvenidas!: [email protected]

I .

Qu es una teora de cambio?El uso generalizado del trmino teora de cambio tiene distintos significados para distintas personas. Lo cierto es que las teoras de cambio pueden tener diferentes caractersticas, terminologa o niveles de sofisticacin.

Sin embargo, en el mundo de las organizaciones no-gubernamentales (ONGs), en general se entiende que una teora de cambio es un resumen de las hiptesis que explican cmo y por qu lo que uno hace llevar al cambio que se quiere generar; es decir, por qu lo que uno hace tendr los resultados buscados. Una teora de cambio nos permite detectar 1) que funcion en caso de que el proyecto o la organizacin hayan logrado sus resultados esperados, y que no en caso contrario y 2) que ajustes realizar en el camino. Es un documento vivo que puede ser modificado en funcin de lo aprendido sobre los resultados que se lograron o no.

Se puede elaborar una teora de cambio para un proyecto, una organizacin o una iniciativa que involucre mltiples organizaciones. El objetivo de esta breve gua es contribuir a que el concepto y el proceso de elaboracin sean ms accesible y aplicable para distintos grupos, con sus respectivas necesidades y contextos. Por ello, nos enfocamos en teoras de cambio para un proyecto y una organizacin. Naturalmente, ambas deben relacionarse y dialogar entre s. Una teora de cambio organizacional se asemeja a la de un proyecto en espritu, pero tiene un alcance ms amplio ya que abarca la razn de ser de la organizacin, y por ende debera incluir todas sus iniciativas. La elaboracin de una teora de cambio organizacional implica pensar ms all de cada proyecto en particular y reflexionar acerca de lo que la organizacin en su totalidad busca lograr.

Para los que estn elaborando una teora de cambio por primera vez, se sugiere comenzar por un solo proyecto, no todos. Sin embargo, tambin es importante crear una teora de cambio a nivel organizacional, si es que no se ha hecho an.

II .

Por qu contar con una teora de cambio?

Porque aumenta las posibilidades de xito de los proyectos y de las organizaciones al hacerlas ms estratgicas. De qu manera? Al pensar detalladamente sobre si lo que uno propone hacer es necesario, suficiente y la mejor estrategia

posible para lograr los resultados esperados e identificados en la propuesta.

Al ayudar a identificar las estrategias, actividades o alianzas adicionales necesarias para lograr lo planeado y a la vez reflexionar sobre cualquier cambio de rumbo pertinente.

Al modificar el punto de partida de los procesos de reflexin, pasando de lo que se est haciendo actualmente a lo que se quiere lograr.

Al incentivar la articulacin de todos los supuestos relevantes sobre como ocurre el cambio deseado, para poder testearlo sobre la marcha.


4

Porque si el proyecto no culmina como se esperaba, la teora de cambio debera permitir identificar el por qu y corregir esos problemas. De qu manera?

Si durante un proyecto no se lograron los resultados esperados, se deberan poder identificar los supuestos errneos y ajustar el proyecto en funcin de lo aprendido.

El acto de elaborar una teora de cambio permite hacer explcito y organizar el pensamiento estratgico y el anlisis anteriormente implcito. Y en muchos casos, el mismo proceso provocar nuevas reflexiones estratgicas (Ah! No habamos pensado en eso).

Una buena teora de cambio puede ayudar a tomar las mejores decisiones acerca de las actividades deseadas, ya sean planeadas o espontneas. Tambin permite demostrar a terceros que el logro de los resultados esperados es realista en funcin del tiempo y los recursos disponibles1. De hecho, resulta casi imposible determinar si se han producido avances sin haber identificado anteriormente los pasos necesarios hacia ello2. Una teora de cambio, adems, ayuda a que todos en la organizacin estn en la misma pgina al requerir que se hagan explcitos los supuestos que guan el trabajo de cada uno y generar consenso sobre los mismos.

En resumen, si tu teora de cambio es slida y completa, tienes mejores chances de lograr lo que te planteaste y de demostrar tus logros y tu aprendizaje sobre la marcha3.

III .

Cul es la diferencia entre una teora de cambio y un plan estratgico? Una teora de cambio es una serie de hiptesis que explica cmo se llegar al cambio que se quiere lograr, incluyendo los vnculos causales y los supuestos entre los resultados de corto, mediano y largo plazo para un proyecto o una organizacin.

Un plan estratgico es un resumen de la misin, la visin, los resultados esperados, las estrategias y las principales actividades de una organizacin, y la manera en que ellas se relacionan entre s.

En general, un plan estratgico fluye, se basa e inclusive se justifica en funcin de la teora de cambio de una organizacin. Pero a veces un proceso de planificacin estratgica tambin puede facilitar la reflexin necesaria para elaborar una teora de cambio organizacional o para un proyecto en particular.

1 Ask the Expert: An Introduction to Theory of Change (Pregunta al Experto: Una Introduccin a la Teora de Cambio), artculo del Evaluation Exchange, por Andrea Anderson del Aspen Institute Roundtable on Community Change, publicado por el Harvard Family Research Project, Volumen XI, Nmero 2, Verano 2005. Disponible on-line: http://www.hfrp.org/evaluation/the-evaluation-exchange/issue-archive/evaluation-methodology/an-introduction-to-theory-of-change.2 Theory of Change: A Practical Tool for Action, Results and Learning (La Teora de Cambio: Una Herramienta Prctica para la Accin, los Resultados y el Aprendizaje), preparado por Organizational Research Services para la Annie E. Casey Foundation. 2004, p.39.3 Theoryofchange.org.



IV .

Para simplificar: Algunos consejos generales sobre formato y terminologa Las teoras de cambio pueden tener distintas formas y tamaos . No hay una manera correcta o incorrecta de desarrollar una teora de cambio. Lo ms importante es ser explcito sobre cmo cree la organizacin que el cambio ocurrir4.

No importa el formato especfico que se seleccione. En principio, est bien que sea simplemente texto, aunque los grficos tambin suelen ser tiles. Sin embargo, es poco probable que un grfico solo brinde el panorama completo de la teora de cambio.

El formato de los grficos puede variar . Algunas organizaciones ponen el resultado final arriba del cuadro, otros abajo. Algunos tienen slo un nivel de precondiciones; otros incluyen ms de uno. Algunos utilizan flechas que apuntan a las distintas precondiciones, otros no. Lo ms importante es que el grfico est completo, claro y que un lector externo lo pueda entender fcilmente5.

No te pierdas en la terminologa . Distintas guas sugieren diferentes trminos. Este documento intenta ser lo ms sencillo posible a travs de la terminologa que incluimos en el glosario final. Puedes utilizar otros trminos si prefieres. Lo ms importante es ser claro y consistente dentro de tu organizacin .

V .

Como elaborar una teora de cambio para un proyecto Una teora de cambio para un proyecto debera responder las siguientes preguntas:

1. Resultado de largo plazo Cul es el resultado o cambio de largo plazo que se espera lograr a travs de este proyecto?

Cul es el problema identificado y el cambio de largo plazo hacia donde apuntan tus acciones? Esto se debera expresar con un sustantivo, no un verbo y debera responder directamente al problema. Muchas organizaciones descubren que no tienen claridad y consenso interno sobre este punto clave. Por eso, una manera de generarlo es preguntar cul es el problema de largo plazo que se trata de abordar y a quin afecta. Una teora de cambio bsica analizar estos resultados dentro de un plazo entre tres y cinco aos. Una teora de cambio ms detallada tal vez se extienda ms en el tiempo. Por ejemplo, dentro de diez aos, cules son algunos ejemplos de cmo se vera el entorno como resultado de este proyecto?

4 Theory of Change: A Practical Tool for Action, Results and Learning (La Teora de Cambio: Una Herramienta Prctica para la Accin, los Resultados y el Aprendizaje), preparado por Organizational Research Services para la Annie E. Casey Foundation. 2004, p.2.5 Para un ejemplo de una teora de cambio, ver pginas 31-33 en The Community Builders Approach to Theory of Change, A Practical Guide to Theory Development (Un Abordaje a la Teora de Cambio para el Trabajo Comunitario, Una Gua Prctica para el Desarrollo de la Teora) por Andrea A. Anderson, PhD, ActKnowledge y el Aspen Institute Roundtable on Comprehensive Community Initiatives, 2005. Disponible on-line: http://www.dochas.ie/Shared/Files/4/TOC_fac_guide.pdf.


6

Ejemplo: En diez aos, la reduccin del hambre en Mxico a travs de una adecuada produccin nacional de ocho productos bsicos faltantes de una canasta bsica de alimentos de bajo costo y alto valor nutricional. (Nota: este y los siguientes ejemplos son enteramente ficticios, elaborados slo a los efectos de mostrar los distintos componentes de una teora de cambio).

2. Precondiciones necesarias Cules son todos los resultados de corto y mediano plazo que actan como precondiciones para alcanzar el resultado final? Por qu y en qu medida son necesarios y suficientes?

Una forma de identificarlos es preguntar por qu el cambio deseado no ha ocurrido an. Cules son algunas de las barreras u obstculos al cambio que deberan ser confrontadas? Este anlisis debera ir ms all de aquellos resultados o precondiciones6 sobre las cuales se trabajar, con el objeto de identificar otros cambios que deben ocurrir, como ocurrirn y quien trabajar para ello. De lo contrario, el proyecto puede ser implementado exitosamente y sin embargo no lograr el resultado final. Una teora de cambio ms detallada ser bastante especfica: por ejemplo, para cambiar una poltica pblica, qu actores sociales o funcionarios polticos en particular deben movilizarse?

Ejemplos:

Un programa nacional de crditos y asistencia tcnica agrcola para el uso adecuado de semillas de los ocho alimentos en cuestin.

Importacin oportuna de las semillas.

Presin de la ciudadana para que esto sea una prioridad en la agenda nacional.

Participacin por parte de las organizaciones que trabajan el tema del hambre en Mxico en campaas para promover estos programas.

Apropiacin del tema por parte de las cmaras de productores rurales para que ejerzan presin frente a los sectores polticos para que esto sea una prioridad en la agenda nacional.

Confianza por parte de los productores rurales para arriesgarse a usar estas semillas por primera vez.

Mensajes claros desde las cmaras de produccin sobre el bajo riesgo y el valor econmico de trabajar con estas semillas.

Regularizacin de las tierras de los productores medianos en dos de los estados para que puedan participar en un programa nacional de crdito.

3. Resultados del proyecto Cules son los resultados especficos de corto y mediano plazo que lograr el proyecto?

En otras palabras, la organizacin trabajar sobre cules de todas las precondiciones identificadas (en el punto dos)? Recuerda utilizar sustantivos y no verbos. Exactamente qu habr cambiado al finalizar el proyecto? Quines son los beneficiarios del proyecto?

Las precondiciones pueden tener distintos niveles. Por ejemplo, una posible precondicin podra ser la existencia de investigaciones convincentes que logren influenciar a los congresistas para que aprueben una ley, en funcin de la cual las organizaciones puedan realizar acciones de litigio estratgico para presionar a las autoridades gubernamentales a comenzar a implementar la ley en tiempo y forma.

Para las preguntas dos y tres, se pueden especificar etapas. Por ejemplo, las precondiciones que sern generadas en los aos uno y dos, las que ocurrirn ms adelante o tardarn ms tiempo, etc.

6 Frecuentemente, los resultados de corto y mediano plazo son precondiciones para los resultados de largo plazo. Por ello, utilizamos los trminos resultados y precondiciones de manera indistinta.



Ejemplo: Acciones para impulsar e incidir sobre la creacin de un programa nacional de crditos y asistencia tcnica agrcola para el uso adecuado de semillas de los ocho alimentos en cuestin. El resultado esperado del proyecto es: En tres aos, la creacin y uso de un programa efectivo de crdito para productores en tres estados con un presupuesto mnimo de 3.6 millones de pesos.

4. Indicadores de xito del proyecto Cmo sabrs que lograste el / los resultado / s del proyecto?

Cmo describiras el xito del proyecto? Qu informacin en particular podras utilizar para demostrarlo? Cul ser el umbral al que quieres llegar?

Ejemplo: Programa creado y difundido en los tres estados. Presupuesto asignado. Un 70 por ciento de los crditos asignados.

5. Supuestos sobre la relacin entre el / los resultado / s del proyecto y el resultado de largo plazo

Cules son los supuestos que explican las conexiones entre los resultados de corto, mediano y largo plazo del proyecto? Qu tipo de evidencia o investigaciones existen que respalden estos supuestos?

Qu supuestos subyacen tras las relaciones entre cada una de las precondiciones o resultados de mediano plazo del proyecto, y el resultado de largo plazo al cual aspiran llegar? Una manera de identificar los supuestos es indagar sobre las causas del problema identificado (por ejemplo, financieras, polticas, legislativas, tcnicas, culturales, de escala, etc.). Qu tipo de inters y demanda existe para tus acciones? Qu supones acerca de la viabilidad de tus resultados? Si tus acciones implican tener la capacidad de cambiar actitudes y comportamientos, qu supuestos subyacen tras ello? Por ejemplo, un resultado de corto plazo podra ser la conformacin de alianzas. En ese caso, tus aliados comparten tus intereses? Qu acciones desarrollars para que ellos hagan lo que necesitas en el marco del proyecto?

Ejemplos:

Las investigaciones consultadas demuestran que uno de los mayores obstculos para la produccin en el pas de alimentos necesarios para reducir el hambre es la falta de semillas para ocho productos bsicos.

Existen dos razones principales detrs de la falta de semillas: hay que importar estas semillas y los productores necesitan crdito para comprarlas.

El permiso para la importacin se concedi hace poco, falta concretarla.

Suponemos que si hay crdito disponible y difusin suficiente del programa, los productores las comprarn y las usarn.

Suponemos que si algunas de las ms grandes y medianas empresas invierten en estas semillas, otros productores de diferentes tamaos seguirn su ejemplo.

Suponemos que habr un programa estatal de asistencia tcnica adecuado para los productores. Estamos trabajando sobre esto en otro proyecto ntimamente relacionado con ste.

La investigacin demuestra que las semillas son adecuadas para suelos en el noreste mexicano. Habra que comprobarlo en distintas regiones del pas.

Suponemos que habr demanda y mercado para los alimentos producidos con esta semilla.


8

6. Actividades

Cules son las principales actividades que llevars a cabo para lograr los resultados del proyecto?

Esto debera ser un resumen general de las actividades, no un plan de trabajo detallado. Una vez que las actividades hayan sido definidas, la siguiente pregunta ayudar a asegurar que todos los vnculos causales entre las actividades y los resultados estn claros y completos.

Ejemplos:

Campaa de difusin en medios nacionales sobre la necesidad del programa de crdito. (Consulta con expertos en comunicacin para su diseo.)

Reuniones con los funcionarios tcnicos para discutir el diseo del programa.

Reuniones con las cmaras de productores en los tres estados.

7. Supuestos sobre la relacin entre actividades y resultados

Cules son los supuestos y las expectativas que explican la manera en la cual las actividades propuestas llevarn a los resultados esperados del proyecto?

Los supuestos deberan ser razonables y estar basados en algn tipo de evidencia. Deberan dejar en claro por qu esta serie de actividades es ms apropiada que cualquier otra. Una manera de analizar esto es indagar sobre lo que te lleva a pensar que ests abordando las causas de fondo del problema identificado. Las actividades planificadas son las adecuadas y las suficientes para lograr el resultado del proyecto?

Ejemplos:

Los cuatro funcionarios tcnicos clave a nivel nacional y en dos de los tres estados (que ya nos conocen, nos reciben y nos consultan) no rotarn de sus cargos.

Las cmaras de productores seguirn colaborando con nosotros.

La campaa de difusin tendr resultados en medios escritos y en radios tanto nacionales como estatales.

Adems, podremos contratar, integrar y supervisar adecuadamente una persona idnea para liderar la campaa de difusin en nuestra organizacin, ya que es una actividad nueva para nosotros.

8. Otros resultados De qu manera se lograrn los otros resultados de corto y mediano plazo sobre los cuales no estars trabajando?

Quin trabajar sobre ellos y cmo?

Ejemplos:

La coalicin Hambre Cero en Mxico har eco de este tema en sus campaas durante los prximos tres aos.

Las cmaras de productores lograrn la regularizacin pendiente de por lo menos el 50 por ciento de las tierras actualmente en disputa en dos de los tres estados.



9. Indicadores de avance

Estos son puntos de referencia sobre la marcha . Qu cambios deberan surgir al comienzo y durante el transcurso del proyecto para anticipar si el mismo est siendo exitoso o no antes de que culmine?

Cmo sabrs si ests yendo por el buen camino?

Ejemplos:

Algunos funcionarios pblicos tcnicos nos comentan (y eventualmente consultan) sobre el diseo del programa de crdito.

Las cmaras de productores cumplen con sus promesas en cuanto a la difusin del programa entre productores y dan visibilidad al tema en los medios nacionales.

Los medios de comunicacin nos consultan al menos tres veces al ao sobre el tema.

Qu factores te indicarn que el trabajo no est saliendo como fue planeado?

Qu hars para monitorearlo y utilizar esa informacin sobre la marcha?

Los supuestos que identificaste deberan ayudar a anticipar aquellos factores que sospechas podran obstaculizar el logro del resultado final del proyecto. Qu probabilidad tienen de ocurrir? Esto tambin es conocido como un pre-mortem: en vez de indagar al final sobre lo que no result, preguntamos por anticipado que es lo que podra fallar. Esto te permite planificar con tiempo y mitigar algunos de los riesgos, tal vez incorporando ciertas actividades o inclusive cuestionando algunos de los principales supuestos.

Ejemplos:

El programa de crdito no se crea y se ve falta de voluntad poltica. (Hoy parece poco probable.)

Se crea el programa pero no se le asigna presupuesto. (Esto podra depender de cmo evoluciona la situacin poltica del Banco Nacional Agropecuario, dado el escndalo del Presidente del Banco que renunci el ao pasado.)

Las cmaras de productores no participan de la campaa de difusin. (En conversaciones privadas y eventos pblicos han demostrado inters en participar. Falta verificarlo.)

10. El proyecto adecuado para tu organizacin Cmo se relaciona especficamente este proyecto con la misin de tu organizacin?

Ejemplo: Este proyecto busca modificar una de las precondiciones ms crticas para la realizacin de la misin de la organizacin, que es reducir el hambre en Mxico. Esta precondicin fue identificada y priorizada en la teora de cambio organizacional y es uno de los cuatro resultados organizacionales para los prximos tres aos.

A resumir

Una vez desarrollados los pasos anteriores, se puede resumir la teora de cambio del proyecto brevemente: Vamos a realizar tal actividad para lograr tal resultado o precondicin, lo cual contribuir a tal resultado de largo plazo.

A la vez, una teora de cambio ms detallada podra incluir una cadena de causa y efecto ms extensa y compleja para cada estrategia identificada. Vamos a hacer A para lograr B para que ocurra C, para que ocurra D, para que ocurra E, lo cual contribuir a Z (el resultado de largo plazo).


10

Recuerda que muchos financiadores y otros actores seguramente harn la siguiente pregunta clave: Esta teora de cambio es posible, se puede llevar a cabo y se puede testear?7

VI .

Como elaborar una teora de cambio para tu organizacin

1. Visin organizacional Cul es el cambio en el mundo que tu organizacin busca?

Esto puede ser amplio y quizs ambicioso, pero debe estar claramente definido. Se refiere al cambio que esperas ver en 10, 20 o 30 aos. Cabe suponer que este cambio ser el resultado de los esfuerzos de varias organizaciones y actores, no slo de tu organizacin aislada.

Ejemplo: eliminar el hambre en Mxico.

2. Precondiciones necesarias Cules son todos los elementos que deben cambiar para lograr este resultado?

A veces nos referimos a estos cambios como resultados de corto y mediano plazo. Una forma de identificarlos es preguntar por qu el cambio deseado no ha ocurrido an. Cules son algunas de las barreras u obstculos al cambio que deberan ser confrontadas? Este anlisis debera ir ms all de aquellos resultados o precondiciones sobre las cuales se trabajar con el objeto de identificar otros cambios que deben ocurrir, como ocurrirn y quien trabajar para ello. De lo contrario, la organizacin puede estar cumpliendo su misin exitosamente y sin embargo no lograr el cambio en el mundo que se busca.

Ejemplo (para simplificar): Se necesita mayor produccin de alimentos y mejores canales de distribucin en reas urbanas y rurales. Para mejorar la produccin, se necesita mejor apoyo tcnico y crediticio del gobierno para productores y mejor calidad y variedad de semillas para sembrar alimentos. Para mejores canales de distribucin, se necesitan mejores caminos (obras pblicas) y un control de los grupos que bloquean los caminos en ciertas zonas del pas. (Se podran especificar muchas ms precondiciones.)

3. Nicho organizacional Cules son los aspectos distintivos de tu organizacin que la hace diferente de otras organizaciones que trabajan los mismos temas?

Cul es tu contribucin nica y especial al resultado de largo plazo que ninguna otra organizacin est aportando? Cules son las precondiciones especficas sobre las cuales trabajars?

Si existen otras organizaciones con trabajo similar, qu es lo que hace que tus acciones sean significativamente distintas y agreguen valor? Qu otras organizaciones o actores estn

7 The Community Builders Approach to Theory of Change, A Practical Guide to Theory Development (Un Abordaje a la Teora de Cambio para el Trabajo Comunitario, Una Gua Prctica para el Desarrollo de la Teora) por Andrea A. Anderson, PhD, ActKnowledge y el Aspen Institute Roundtable on Comprehensive Community Initiatives, 2005, p. 25.



trabajando para lograr las dems precondiciones necesarias?

Dado que eres slo una organizacin, cmo limitars y enfocars tu trabajo, y con qu criterios? (Es decir, qu es lo que has decidido no hacer o dejar de hacer?)

Ejemplo: Nos dedicamos a resolver el problema de la calidad y variedad de semillas para sembrar alimentos, y del apoyo tcnico y crediticio del gobierno para productores. Esto lo haremos porque tenemos todo el conocimiento para hacerlo y porque nadie ms lo est haciendo. Hay centros de investigacin que han detectado qu tipo de semillas se podran usar e importar, pero son centros acadmicos y no trabajan con productores o sobre polticas pblicas. Y porque hay otros grupos trabajando sobre los otros aspectos de la produccin de comida y el Presidente ha hecho promesas electorales sobre mejoras en los canales de distribucin.

4. Resultados Cules son los principales resultados organizacionales?

Deberan expresarse como sustantivos. Idealmente, no habra ms de tres a cinco resultados organizacionales. El plazo general sera de cinco a diez aos. Cuanto ms extenso el plazo, ms potencial existe que la teora de cambio refleje mayor complejidad y posiblemente sea ms slida.

Ejemplo: en cinco aos habremos logrado el abastecimiento del 50 por ciento de las semillas necesarias para el pas con aceptacin de parte de productores pequeos, medianos y grandes y el gobierno habr establecido un programa de apoyo tcnico y crediticio idneo que alcanza el 40 por ciento de los productores. En diez aos, habremos logrado el 100 por ciento del abastecimiento de semillas con la misma aceptacin y el gobierno estar alcanzando al 80 por ciento de los productores con un programa de apoyo tcnico y crediticio idneo.

En los primeros tres aos habremos logrado:

Licencias de importacin para ocho especies de semillas que faltan.

Uso de las semillas entre el 25 por ciento de los productores, localizados en cuatro estados clave.

Reproduccin de las semillas para uso continuo de los productores involucrados.

La creacin de un programa de crdito para productores en tres estados con un presupuesto mnimo de 3.6 millones de pesos.

5. Indicadores de xito Cmo sabrs que has logrado tus resultados organizacionales?

Cmo describiras el xito de tu organizacin? Qu informacin en particular podras utilizar para demostrarlo?

Ejemplo: a tres aos, informes bimestrales del Instituto Nacional de Tecnologa Agraria sobre el uso de semillas en los estados identificados y del Banco Nacional Agropecuario sobre el programa crediticio.


12

6. Supuestos sobre la relacin entre los resultados organizacionales y el cambio de largo plazo

Cules son tus supuestos sobre la relacin entre los resultados organizacionales y el cambio que buscas a futuro?

Qu supuestos subyacen tras las relaciones entre cada uno de tus resultados organizacionales y el resultado principal de largo plazo? Qu supuestos mantienes acerca de la viabilidad de tus resultados? Si tus acciones implican tener la capacidad de cambiar actitudes y comportamientos, qu supuestos subyacen tras ello? Por ejemplo, un resultado de corto plazo podra ser la conformacin de alianzas. En ese caso, tus aliados comparten tus intereses? Qu acciones desarrollars para que ellos hagan lo que necesitas para llegar al resultado deseado?

Seguramente existirn algunos supuestos y precondiciones que tu organizacin no controlar. De todas maneras, resulta clave explicitarlos, ser consciente de ellos y eventualmente disear estrategias para abordarlos.

Ejemplos (se podran explicitar muchos ms):

Las semillas importadas sern aceptadas por productores nacionales.

Las semillas importadas funcionarn en el pas, rindiendo niveles de produccin suficiente.

El Presidente de la Nacin cumplir con sus promesas electorales en cuanto a los canales de distribucin de la comida.

7. Estrategias y actividades

Qu estrategias y tipos de actividades desarrollars para lograr tus resultados organizacionales?

Las estrategias pueden incluir, por ejemplo, el litigio estratgico, la investigacin, o la incidencia en polticas pblicas basada en evidencia. Las actividades se refieren a la forma en la cual llevars a cabo estas estrategias. Una vez que las estrategias y las actividades hayan sido definidas, la siguiente pregunta ayudar a asegurar que todos los vnculos causales entre las actividades y los resultados estn claros y completos.

Ejemplos:

Solicitar permisos de importacin y realizar las importaciones de semillas.

Trabajar en conjunto con las cmaras de productores agrcolas para promover la incorporacin de las semillas nuevas a travs de sus capacitaciones, servicios tcnicos.

Trabajar en conjunto con los promotores del Instituto Nacional de Tecnologa Agraria.

Realizar una campaa de difusin sobre las semillas nuevas en medios de comunicacin especializados.

Incidencia y educacin con legisladores sobre el programa crediticio y con funcionarios del Banco Nacional Agropecuario sobre el diseo del programa.

Alianzas con otros grupos que trabajan sobre temas de crditos agrcolas.



8. Supuestos sobre la relacin entre estrategias / actividades principales y resultados organizacionales

Cules son los supuestos que explican el vnculo entre tus estrategias y actividades principales y tus resultados organizacionales? Qu te hace pensar que tu abordaje (definido por las estrategias seleccionadas) es mejor que otros para resolver el problema identificado y lograr los resultados deseados?

Una vez ms, los supuestos deberan ser razonables y estar basados en algn tipo de evidencia. Deberan dejar en claro por qu esta serie de actividades es ms apropiada que cualquier otra. Las actividades planificadas son las adecuadas y las suficientes para lograr el / los resultado / s? Qu tipo de inters y demanda existe para tus acciones y cul es la evidencia disponible para demostrarlo?

Tambin se sugiere analizar si las reas o los equipos de la organizacin an son relevantes. Cules son los supuestos que subyacen tras la existencia de esas reas? Y esos supuestos an son los adecuados?

Ejemplos:

Las cmaras de productores agrcolas han expresado su inters en trabajar con nosotros. De hecho, la idea de importar semillas fue de ellos.

Las capacitaciones y los servicios tcnicos que ellos ofrecen son de buena calidad. Sobre esto tenemos informacin parcial: en algunos estados s, en otros no estamos tan seguros. Es algo que vamos a seguir investigando.

Asumimos lo mismo sobre los servicios del Instituto Nacional de Tecnologa Agraria.

Este instituto no sufrir recortes presupuestarios, como pareca podra ocurrir el ao pasado.

Hemos resuelto abandonar el programa de investigacin sobre semillas porque los centros acadmicos estn haciendo un trabajo adecuado en nuestros temas. Sin embargo, no tenemos un rea de comunicacin con personas especializadas, lo cual necesitaremos para las campaas de difusin, una actividad nueva para nuestra organizacin.

9. Indicadores de avance

Estos son puntos de referencia sobre la marcha . Qu elementos deberas ver en las primeras etapas y sobre la marcha para anticipar si la organizacin est siendo exitosa o no?

Cmo sabrs si ests yendo por el buen camino?

Qu factores te indicarn que el trabajo no est saliendo como fue planeado?

Qu hars para monitorearlo y utilizar esa informacin sobre la marcha?


14

VII .

Ejemplo de estructura de una teora de cambioUna teora de cambio puede representarse grficamente de distintas maneras, desde un organigrama con varios niveles de precondiciones y flechas, hasta una pirmide u otros formatos. Aqu se incluye un ejemplo simplificado para brindar una idea de los niveles y las relaciones entre s. En general, cuanto ms simple y fcil de leer y seguir sea el formato, mejor.

Componentes bsicos de una teora de cambio organizacional

Supu

esto

s

Nicho

Indicadores Al final De avance

Visin

Precondiciones necesarias

Resultados organizacionales

Estrategias y actividades

VIII .

Terminologa bsicaReiteramos que se puede utilizar cualquier terminologa. Aqu resumimos los conceptos clave que hemos utilizado en esta gua.

Teora de cambio. Un resumen de las hiptesis que explican cmo y por qu lo que uno hace llevar al cambio que se quiere generar; es decir, por qu lo que uno hace tendr los resultados buscados. Incluye los vnculos causales y los supuestos entre los resultados de corto, mediano y largo plazo para un proyecto o una organizacin.

Plan estratgico. Un resumen de la misin, la visin, los resultados esperados, las estrategias y las principales actividades de una organizacin, y la manera en que todos ellos se relacionan entre s.

Resultado. El cambio concreto y especfico que quieres lograr en el mundo, que orienta tu trabajo y hacia donde apuntan todas tus acciones.



Precondicin. Lo que tiene que ocurrir o estar presente para alcanzar el resultado deseado. Las precondiciones tambin pueden llamarse resultados a corto y mediano plazo ya que stos frecuentemente actan como precondiciones para alcanzar otros resultados futuros o el resultado final.

Estrategia. Un mtodo o abordaje para obtener el resultado deseado. En esta gua, nos referimos, por ejemplo, a estrategias de litigio, incidencia, comunicacin, investigacin, conformacin de alianzas, etc.

Actividad. Una accin (por ejemplo, una reunin, una publicacin, una campaa) que lleva adelante la estrategia para alcanzar el resultado deseado.

Indicador de avance. Cambios o acontecimientos pre-identificados durante el transcurso del proyecto (o durante la vida de la organizacin) que indicarn si el proyecto o la organizacin estn avanzando hacia el logro de los resultados deseados. Son puntos de referencia sobre la marcha.

Indicador de xito. Informacin cualitativa y cuantitativa utilizada para medir y demostrar el logro de los resultados deseados.

Pre-mortem. Un anlisis previo de aquellos factores que 1) indicaran que las cosas no estn siguiendo su curso o 2) obstaculizaran el logro de los resultados deseados del proyecto u organizacin. Permite preguntarse por anticipado qu es lo que podra fallar.

Nicho. La contribucin nica y especial que ninguna otra organizacin aporta para lograr un resultado a largo plazo.

IX .

BibliografaAsk the Expert: An Introduction to Theory of Change (Pregunta al Experto: Una Introduccin a la Teora de Cambio), artculo del Evaluation Exchange, por Andrea Anderson del Aspen Institute Roundtable on Community Change, publicado por el Harvard Family Research Project, Volumen XI, Nmero 2, Verano 2005.

Mapping Change: Using a Theory of Change to Guide Planning and Evaluation (Un Mapa del Cambio: Como Utilizar la Teora de Cambio para Guiar la Planeacin y la Evaluacin), por Anne Mackinnon y Natasha Amott, GrantCraft, un proyecto del Foundation Center. 2006.

Orientation to Theory of Change (Orientacin a la Teora de Cambio) por Organizational Research Services, publicado en www.innonet.org. 2008.

The Community Builders Approach to Theory of Change, A Practical Guide to Theory Development (Un Abordaje a la Teora de Cambio para el Trabajo Comunitario, Una Gua Prctica para el Desarrollo de la Teora) por Andrea A. Anderson, PhD, ActKnowledge y el Aspen Institute Roundtable on Comprehensive Community Initiatives. 2005.

The Super Duper Impact Planning Guide (La Super Gua para la Planeacin de Impacto), por Albert van Zyl, Partnership Initiative del International Budget Partnership. 2011.

Theory of Change: A Practical Tool for Action, Results and Learning, (La Teora de Cambio: Una Herramienta Prctica para la Accin, los Resultados y el Aprendizaje), preparado por Organizational Research Services para la Annie E. Casey Foundation. 2004.

Theoryofchange.org, por el Center for Theory of Change, establecido por ActKnowledge.


16

X .

Lectura adicional sugeridaFacilitators Source Book on the Theory of Change Process (Fuente para Facilitadores sobre el Proceso de Teora de Cambio), por Dana Taplin, PhD y Muamer Rasic, ActKnowledge. 2012.

Theories of Change in International Development: Communication, Learning or Accountability? (Teoras de Cambio en Desarrollo Internacional: Comunicacin, Aprendizaje o Rendicin de Cuentas?), por Craig Valters, Justice and Security Research Programme, Documento 17. 2014.

Theory of Change Technical Papers: A Series of Papers to Support Development of Theories of Change Based on Practice in the Field (Documentos Tcnicos sobre Teora de Cambio: Una Serie de Documentos de Apoyo para la Elaboracin de Teoras de Cambio Basadas en la Prctica), por Dana Taplin, PhD, Hlene Clark, PhD, Eoin Collins y David Colby, ActKnowledge. 2013.

Understanding Theory of Change in International Development: A Review of Existing Knowledge (Comprensin de la Teora de Cambio en Desarrollo Internacional: Una Revisin del Conocimiento Existente), por Danielle Stein y Craig Valters, The Asia Foundation y el Justice and Security Research Programme. 2012.

3 Guia TOC_v. Enero 2015

Documents

Transcript of 3 Guia TOC_v. Enero 2015