311_Manual_de_facilitador La Productividad Laboral en Mi Vida Laboral

Manual para el FacilitadorTaller La Productividad Laboral en mi Vida Profesional

MANUAL DEL FACILITADOR TALLER LA PRODUCTIVIDAD LABORAL EN MI VIDA PROFESIONAL

El Taller La Productividad Laboral en mi Vida Profesional fue elaborado de manera conjunta por el rea de Vinculacin y Pertinencia Educativa de la Secretara de Educacin Pblica y por la Direccin General de Productividad Laboral de la Secretara del Trabajo y Previsin Social.

Autores: Direccin General de Productividad Laboral de la Secretara del Trabajo y Previsin Social.

Asesora y Revisin Tcnica rea de Vinculacin y Pertinencia Educativa de la Secretara de Educacin Pblica.

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NDICE.Presentacin. Introduccin. Objetivo General y Especficos. 1. Cuadro de generalidades del Taller. 2. Plan de Sesin. 3 5 6 7 7 9 16 23 30 36 46 53 69 71 72

I. II. III. IV. V. VI.

Actitud Positiva Comunicacin Asertiva Trabajo en Equipo Motivacin y Liderazgo Creatividad, Innovacin y Cambio Indicadores de Desempeo

3. Alternativas de tcnicas grupales. 4. Donde buscar informacin adicional. 5. Sugerencias y recomendaciones para las actividades del Taller. Glosario.

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PRESENTACIN.Los cambios producidos por la globalizacin de la economa y los avances cientficos y tecnolgicos incorporados a los procesos productivos, han transformado radicalmente los mercados de trabajo y las condiciones laborales. Al mismo tiempo se han producido mutaciones en la cultura, la sociedad y la vida de las personas. En toda Amrica Latina y particularmente en Mxico, el contexto para los jvenes se ha transformado, afectando su presente y comprometiendo su futuro. Cada da, miles de jvenes compiten por acceder a alguna actividad que les permita obtener una remuneracin econmica. De ellos, slo unos pocos acceden a un trabajo. Enfrentan un mercado laboral excesivamente selectivo, en el que reunir el perfil requerido por las empresas constituye un desafo que slo pocos pueden asumir. El desarrollo de estrategias que les permiten enfrentar estos desequilibrios en el mercado de trabajo pasan por ubicar la importancia central que tiene el trabajo en su vida productiva; as como por identificar la importancia que tiene la productividad en las empresas y cmo de su mejora constante se desprenden avances en la competitividad y en las condiciones econmicas y de vida. En este contexto, los jvenes deben identificar cules son los factores de xito/fracaso laboral. Dos motivos explican bsicamente el xito en el trabajo: la responsabilidad y el gusto por la tarea; en cambio el fracaso est asociado a carencias personales y modos de ser. En este marco, este Taller busca que las y los jvenes de educacin superior de los subsistemas de Universidades Tecnolgicas, Universidades Politcnicas e Institutos Tecnolgicos identifiquen cules son sus factores de xito o fracaso en el mercado de trabajo, considerando las exigencias de las empresas; al mismo tiempo trata de que las y los jvenes visualicen el papel de la productividad laboral en su vida profesional.

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Es importante que los jvenes comprendan que un profesional es productivo

cuando utiliza los conocimientos y destrezas que ha aprendido durante su formacin; aplica estos conocimientos a diversas situaciones profesionales y los adapta en funcin de los requerimientos de su trabajo; es capaz de relacionarse y participar con sus compaeros de trabajo en acciones de equipo necesarias para su tarea profesional; y es capaz de resolver problemas en forma autnoma y flexible, as como colaborar en la organizacin del trabajo1.

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Instituto Tecnolgico de Tijuana. Perfiles de Competencias Profesionales Demandados por Cinco Sectores Productivos en la Ciudad de Tijuana, Ediciones del XXXV Aniversario, p. 31.

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INTRODUCCIN.Los valores laborales hacen referencia a lo que una persona desea alcanzar a cambio de su dedicacin en el puesto de trabajo. En el empleo existen un gran nmero de elementos que son valorados. Una clasificacin agrupa estos aspectos en intrnsecos al trabajo, extrnsecos y sociales. Los primeros se refieren a las caractersticas de la propia actividad laboral: si el trabajo plantea tareas variadas, con responsabilidades y oportunidades de emplear las habilidades que cada uno posee, o las oportunidades para crecer personalmente y aprender. De manera paralela existen aspectos importantes del trabajo que son extrnsecos a la actividad laboral, son las condiciones de trabajo como el horario, la estabilidad laboral y los salarios. Finalmente, los aspectos sociales del trabajo se refieren a las relaciones con los compaeros y el estatus adquirido como aspectos a valorar. Las tres dimensiones conforman el mbito en el que la productividad laboral se desarrolla. Productividad laboral es: El resultado de un sistema inteligente que permite a

las personas en un centro de trabajo, optimizar la aportacin de todos los recursos materiales, financieros y tecnolgicos que concurren en la empresa, para producir bienes y/o servicios con el fin de promover la competitividad de la economa nacional, mejorar la sustentabilidad de la empresa, as como preservar y ampliar el empleo y la planta productiva nacional e incrementar los ingresos de los trabajadores2

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Emitida el 22 de mayo de 2009.

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OBJETIVO GENERAL.Sensibilizar a los jvenes en la importancia de la productividad laboral en su vida profesional y que conozcan los elementos y las habilidades bsicas que la determinan.

OBJETIVOS ESPECFICOS.1. Brindar al participante las herramientas necesarias para contar con una actitud mental y emocional funcional con la que maneje de una manera positiva las situaciones y relaciones laborales. 2. Proveer a los estudiantes la comprensin necesaria de la comunicacin asertiva, como habilidad necesaria para lograr un buen ambiente de trabajo y logro de objetivos. 3. Preparar a los estudiantes en las destrezas requeridas para crear e integrar un equipo de trabajo efectivo. 4. Identificar con los participantes, los elementos de motivacin y liderazgo que deben asumir para alcanzar una actitud productiva. 5. Dar a conocer tcnicas de implementacin de ideas creativas y resaltar la importancia que tiene para las empresas ponerlas en prctica, as como el papel del cambio en la transformacin de stas. 6. Identificar la importancia de la planeacin y de la cultura de la evaluacin y medicin utilizadas en las organizaciones. 7. Evaluar las competencias y elementos necesarios de la productividad laboral adquiridos en el presente Taller.

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1. GENERALIDADES DEL TALLER. REQUERIMIENTOS PARA LA IMPARTICIN DEL TALLER.Caractersticas del lugar de imparticin Aula ventilada con mobiliario de mesas y sillas, con instalaciones elctricas suficientes para conectar equipo de cmputo, bocinas y can. Perfil del Participante

Estudiantes de cualquier subsistema de Educacin Superior que se encuentren cursandolos dos ltimos semestres. Duracin 6 horas 20 minutos presenciales.

2. PLAN DE SESIN.El presente Plan de Sesin es una gua para apoyar al Facilitador durante el desarrollo del Taller. Las tcnicas grupales que se encuentran dentro de este documento constituyen una propuesta ya que en el apartado Alternativas de Tcnicas Grupales3 puede encontrar otras opciones. El Facilitador deber elegir la que mejor se adapte a las circunstancias o a las caractersticas del grupo destinatario, incluso puede modificarlas y adaptarlas, siempre que se cumpla el objetivo de las mismas. Se trata de crear un ambiente agradable e incluso divertido para que los jvenes conserven una actitud colaborativa durante el Taller.

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La estructura de las sesiones.Despus de una breve presentacin y una dinmica para conocer el objetivo del Taller, las reglas del mismo y romper el hielo entre los asistentes, debe utilizar la siguiente estructura en cada uno de los mdulos del Taller.

1. Sensibilizacin (motivacin). Se trata de estimular en el grupo el inters por aprender sobre el tema, mediante la aplicacin de determinados estmulos y con la creacin de las condiciones fsicas y psicolgicas pertinentes. Puede plantearse preguntas que generen discusin, un video, una lectura de reflexin, presentacin de situaciones reales, entre otras.2. Desarrollo del tema.

Retomando la discusin generada en la fase de sensibilizacin, en esta fase se desarrollarn los temas sealados en las fichas tcnicas, dndole la visin all sealada, seleccionando estrategias metodolgicas que estimulen la proactividad, la creatividad e iniciativa de las y los jvenes participantes, con el fin de lograr interiorizar los conceptos y valores sealados en los objetivos propuestos. 3. Conclusin. Es la etapa en el que el Facilitador y los participantes verifican y aseguran el aprendizaje logrado durante la sesin. Aqu es necesario resumir o recapitular los temas tratados, y para ello sugerimos una serie de tips o herramientas muy prcticas que deben ser desarrollados por medio de dinmicas vivenciales que sirven para asegurar los conceptos y valores de una manera prctica y til. Antes de cerrar la sesin debe mencionarse el tema de la siguiente sesin para que los estudiantes establezcan relaciones y se predispongan para la siguiente sesin.

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I. ACTITUD POSITIVA.Objetivo: Brindar al participante las herramientas necesarias para contar con una actitud mental y emocional funcional, con la que maneje de una manera positiva las situaciones y relaciones laborales.Objetivos Particulares.

Sensibilizar a los participantes sobre la importancia de elegir unaactitud mental positiva. Practicar algunas herramientas necesarias para contar con una actitud positiva.

Valores Actitudes Trabajar.

y a

Autoestima. Asertividad. Proactividad. Compromiso.

Materiales y Equipo.

Equipo de cmputo, hojas de rotafolio, dos marcadores, cinta adhesiva, can, bocinas, video Ese no es mi Problema y cuaderno de trabajo del participante. Dilogo - discusin y demostracin.

Tcnica de Instruccin. Actividades delFacilitador.

Encuadre del tema, por medio de la proyeccin del video Ese no es mi Problema4; como mtodo de sensibilizacin. Tiempo 8 minutos. Para la discusin se darn 10 minutos y se les pedir a los participantes que reflexionen sobre la siguiente pregunta: 1. Qu hubieras hecho t? Qu sensaciones positivas y negativas, sentimientos tuvieron al ver el video?

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Produccin de Pantomime Picture Inc. o www.youtube.com. Nota: Puede hacer uso de otro video que usted tenga, siempre que cumpla con el propsito del tema.

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Actividades delFacilitador.

Exposicin del tema con ayuda de apoyo didctico. Como mnimo se debern tratar los puntos de la ficha tcnica Tiempo 15 minutos. Leer de manera grupal la lectura El Efecto Pigmalin5 y comentar en grupo la moraleja de la lectura. No se trata de que cada uno d su opinin individual solamente, sino de generar una discusin entre los participantes. Tiempo 10 minutos. Con el propsito de que los participantes estn preparados para enfrentase a distintos escenarios; se aplicar la tcnica grupal Lluvia de ideas, con ella, se practicarn las pautas para tener una actitud positiva. 1. Divida al grupo en 5 6 quipos (de 4 a 5 personas cada uno). 2. Explique los propsitos de la tcnica, enuncie las preguntas que se van a discutir y las reglas de juego. 3. Reparta las fichas que contienen las situaciones una por equipo. 4. De uno o dos minutos para que los participantes piensen en sus respuestas a las situaciones. 5. Solicite una respuesta a cada equipo y vaya anotando en el rotafolio que corresponda. 6. Lleve al grupo a discutir las respuestas y a escoger las consideradas ms tiles para manejar cada uno de los escenarios. Situaciones (escribirlas en fichas antes del Taller) Frente a una situacin que parece absolutamente negativa, un triunfador piensa: a) que todo est perdido y no hay nada que hacer o, b) duda de que sea totalmente negativa y logra hallar algo positivo de la situacin y con ello relativizar su gravedad.

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Tambin conocido como Efecto Rosenthal. Se refiere al fenmeno en el que cuanto mayor es la expectativa que se tiene de la gente, muchas veces en nios o estudiantes y empleados, es mejor su desempeo. http://www.tecnicas-deestudio.org/general/condiciones-optimas.htm.

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Que hara yo si mi jefe considera que soy ineficiente Actividades delFacilitador.

Si te ves atrapado en una situacin sin salida, reaccionaras inmediatamente o te detienes, reflexionas y buscas alternativas? Por qu? Realiza un inventario de todo lo que tienes en la vida. Recurdalo siempre que te enoje no tener algo. Frente a una situacin importante, utilizas pensamientos positivos como yo quiero, yo puedo o yo soy capaz o te rindes antes de iniciarla? T crees que los triunfadores se arriesgan y si se equivocan admiten sus errores o es que nunca se equivocan?

Actividades del Participante.

Entre todos llegar a una conclusin del tema. Tiempo 15 minutos. Expresar sus impresiones y reacciones en torno al video y a la lectura. Participar en la tcnica grupal Lluvia de ideas. Contestar el cuaderno de trabajo del participante. Conclusin por parte de los participantes con relacin al tema. Tiempo acumulado: 1 hora

Tiempo parcial: 60 min.

LECTURA.Solicitar que los participantes lean en voz alta, un prrafo por persona, designada por el Facilitador al azar. EL EFECTO PIGMALIN Todo est en la actitud... lo saben hasta las ratas. En la Universidad de Harvard, hace varios aos, el doctor Robert Rosenthal llev a cabo 11 | P g i n a


una extraa serie de experimentos con estudiantes y ratas. Se realiz con tres grupos de estudiantes y tres grupos de ratas. Al primer grupo de estudiantes se le dijo: Han tenido suerte. Trabajarn con ratas genios. Fueron criadas en base a su inteligencia brillante. Llegarn al final del laberinto antes de un parpadeo, y comen mucho queso, por lo que tendrn que tener una provisin importante. Al segundo grupo se le dijo: Trabajarn con ratas promedio. En un tiempo normal para casi todos los animales, llegarn al final del laberinto, y comen una proporcin considerable de queso. No se puede esperar mucho de ellas, apenas un comportamiento normal. Al tercer grupo: Les ha tocado ratas torpes. Si llegan al final del laberinto, ser de pura suerte. Casi con seguridad no pasarn las pruebas. Son obtusas, de rendimiento muy bajo. Quiz ni necesiten comprarle queso. Slo pongan un letrero al final del laberinto, que diga: queso. Durante seis semanas, los estudiantes llevaron adelante el experimento, bajo rigurosas normas cientficas. El resultado fue que las ratas genios respondieron como genios. Las ratas promedio llegaron a su meta, pero sin ninguna velocidad excepcional. Y las ratas idiotas demostraron su idiotez. El rendimiento de stas ltimas fue deplorable. Alguna que otra lleg a la meta, pero pareci hacerlo por simple azar. Lo interesante del experimento es que no haba ratas genios, ni ratas promedio, ni ratas estpidas. Todas eran iguales, de la misma camada. A todas se las haba tratado y alimentado, antes del experimento, de la misma manera. La nica diferencia parece haber sido la actitud de los estudiantes que participaron del experimento. Cabe explicar el fenmeno diciendo que las ratas tambin tienen actitudes, y captaron la actitud de los estudiantes, porque la actitud es un lenguaje universal. Cul es la moraleja de esta historia?

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FICHA TCNICAACTITUD POSITIVA.Qu entendemos por este trmino? Las actitudes son la disposicin con que afrontamos la realidad en todo momento, pudiendo siempre elegir qu tipo de actitud adoptaremos ante tal o cual evento. La actitud positiva es la actitud mental y emocional adecuada en cualquier situacin ayudndonos a resolver los problemas que puedan aparecer en nuestro camino. La actitud que tomamos frente a los problemas o hechos que se nos presentan habitualmente es finalmente la que determina la dimensin e importancia de los mismos. As, una actitud positiva frente a una tarea nueva en el trabajo o de dificultad mayor, sera por ejemplo el considerarla una oportunidad de desarrollo laboral, de ser ms especialista en lo que hace, de demostrar que aprende en poco tiempo y lo hace bien, un reto a las propias capacidades. Al contrario, y retomando el mismo ejemplo, una actitud negativa sera considerar esta nueva tarea en el trabajo como una carga. Tambin, la actitud positiva consiste en disfrutar el acto social de participar en una organizacin cualquiera para el logro de su misin, visin y sus objetivos. Lo anterior puede ayudar a la persona a retomar la consciencia por el trabajo, poner las cosas en su sitio, aumentar la productividad, y de paso poner la vida privada y profesional de vuelta en un equilibrio saludable. Est en nosotros decidir qu actitud queremos tomar: la positiva o la negativa. Por supuesto, que los buenos resultados no se logran slo con buenas actitudes, implican conocimientos, habilidades, experiencia acumulada, entre otros factores. Pero si no se cuenta con la actitud adecuada es muy difcil que las personas logren trabajar juntas en busca de mejores soluciones, y menos podrn disfrutar los xitos alcanzados. Jack Welch, Consejero Delegado de General Electric sostiene que una actitud negativa a travs del tiempo va deteriorando la confianza que se ha construido entre las personas

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que conforman el equipo humano de una empresa, de modo que esta confianza se va debilitando hasta desaparecer junto con el equipo, y por tanto, la capacidad que el equipo tena para alcanzar resultados de excelencia o superiores, tambin se ve severamente daada6. Recuerda que hay dos formas de ver el vaso: medio lleno y puedes alegrarte al observar la mitad llena o puedes preocuparte por la mitad vaca.

Pautas prcticas para tener una Actitud Positiva: Cuando percibas algo como exclusivamente negativo, duda de ese pensamiento. Debe haber algn modo de hallar algo positivo a la situacin o, al menos, a relativizar su gravedad. Cuando te veas atrapado en un callejn sin salida, no reacciones inmediatamente. Detente, reflexiona y busca alternativas. Haz frecuentemente un inventario de todo lo bueno que tienes, que es mucho. Recuerda cuntas personas no tienen eso que t s. - Escucha a quienes te quieren y valoran tal y como eres. Utiliza siempre pensamientos constructivos: "quiero", "puedo", "soy capaz". Recuerda situaciones en las que si lo lograste. Admite tus errores, slo quien se equivoca est vivo de verdad. Los que nunca se equivocan, no asumen riesgos: consciente o inconscientemente, se han rendido. Concntrate en lo bueno, no en la crtica que anula cualquier buena intencin y afecta negativamente la autoestima del otro.

Busca la leccin en todo las cosas siempre pasan por algo y te permiten crecer y madurar y eso lo podrs utilizar en tu favor para lograr tus metas. Busca soluciones no problemas - Acta! Enfcate en el futuro en el cmo quieres que sea y cmo quieres que se vea piensa con

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Copaja Melndez, Victoria Ana. Visin estratgica institucional y la actitud laboral del personal docente de la Institucin Educativa Carlos Armando Laura de Tacna, en el ao 2007. Tesis para optar por el ttulo Profesional de Educacin Tcnica con especialidad en Administracin de Empresas. Facultad de Educacin, Ciencias de la Comunicacin y Humanidades, Universidad Privada de Tacna. Tacna, Per. Ao 2008. Pg. 60.

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xito y acta.

Qu necesitas para tener actitud positiva? A continuacin mencionamos diez reglas de oro para tener una actitud positiva: 1. Reljate y respira profundo antes de actuar. 2. Se coherente, haz lo que piensas. 3. Encuentra el lado positivo de las cosas. 4. Evita las comparaciones. 5. Vive el presente, solo hay aqu y ahora. 6. Olvdate de los detalles, lo ms importante es lo que no se puede ver. 7. Cuida tu imagen. 8. Obsrvate a ti mismo. 9. Ponte en los zapatos de los otros y presta atencin a lo que necesitan. 10. Lee, mira y aprende cosas positivas.

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II. COMUNICACIN ASERTIVA.Objetivo: Proveer a los estudiantes la comprensin necesaria de la comunicacin asertiva, como habilidad necesaria para lograr un buen ambiente de trabajo y logro de objetivos.Objetivos Particulares.

Identificar las barreras que impiden una comunicacin efectiva. Valorar la importancia que tiene la comunicacin asertiva parasu aplicacin en la vida personal y laboral.

Manejar

las habilidades asertivamente.

necesarias

para

comunicarse

Valores Actitudes Trabajar.

y a

Autoestima. Receptividad. Empata. Asertividad. Honestidad.

Materiales Equipo.

y

Equipo de cmputo, hojas de rotafolio, cinta adhesiva, can, cuaderno de trabajo del participante y lpiz o pluma por participante. Dilogo - discusin y demostracin.

Tcnica de Instruccin. Actividades del Facilitador.

Para sensibilizar a los participantes en el tema, inicie la sesin con la dinmica Vamos a platicar. Cuyo objetivo es Identificar las caractersticas de personalidad de los participantes con base al esquema de la Teora de la Asertividad. Los participantes examinan la misma imagen y comparan sus percepciones. Tiempo 15 min. 16 | P g i n a


Actividades del Facilitador.

I. Con anterioridad el Facilitador prepara un tema polmico para los jvenes (por ejemplo: aborto, violencia, narcotrfico, legalizacin de la marihuana, etc.) para discutir. Recuerde que el tema no es lo importante de este ejercicio, sino demostrar que la comunicacin que usualmente usamos no es siempre efectiva. II. El Facilitador divide al grupo en subgrupos de cuatro a seis participantes y selecciona a uno de los integrantes de cada subgrupo para que se desempee como observador. III. El Facilitador se rene en privado con los observadores y les explica que cada subgrupo tendr 20 minutos para discutir el tema y su labor es observar el rol que adopta cada persona del grupo durante la discusin. IV. El Facilitador explica a los subgrupos que tendrn 20 minutos para discutir sobre el tema. V. Se lleva a cabo la discusin del tema por parte de los subgrupos. VI. El Facilitador rene al grupo en sesin plenaria y explica que el tema y la discusin en s, no es lo importante en esta actividad, lo que se pretende es identificar el papel que cada uno tomo en la discusin (quin tomo el liderazgo, quin se quedo callado, etc.). Solicita a los observadores presentar sus anotaciones. VII. El Facilitador expone brevemente la teora de la Asertividad y gua un proceso para que cada individuo se identifique como Asertivo, agresivo o no asertivo. VIII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida. Exposicin del tema con ayuda de apoyo didctico. Como mnimo se debern tratar los puntos de la ficha tcnica. Tiempo aproximado 10 minutos. Aplicar la tcnica grupal Como lo expreso, duracin 25 minutos. 17 | P g i n a



Con el propsito de que los participantes sean capaces de identificar la manera de comunicar lo que piensan, sienten y quieren, entendiendo y sin trasgredir a los dems. Esta tcnica consiste en: 1. El Facilitador explicar el propsito de la actividad. 2. El Facilitador coloca un rotafolio7 pegado a la pared, con cada uno de los casos que en seguida se enuncian. 3. Dividir al grupo en cuatro equipos y pedir que cada uno acte las diferentes situaciones. El Facilitador asumir el rol de jefe y reclutador. 4. Durante la dramatizacin se pedir al resto del grupo que observe para que luego expresen sus comentarios de aciertos y errores cometidos, resaltando los elementos revisados en la ficha tcnica para tener una comunicacin asertiva. 5. Se concluye el ejercicio escribiendo, por parte de los participantes, en un rotafolio, las herramientas que les fueron tiles para comunicarse asertivamente. Tiempo 10 min. Caso 1 Uno de tus compaeros de escuela/trabajo con el que debes colaborar muy de cerca, es muy grosero contigo y tiene poca disposicin para realizar las tareas encargadas, casi siempre terminas hacindolas tu. Cmo lo manejaras? Caso 2 Dentro de tus funciones de trabajo te han puesto a cargo de un grupo de compaeros para un proyecto importante. T sabes que de ello depende tu evaluacin y un posible ascenso. Tus compaeros no te prestan atencin, parece no importarles el proyecto y no lo puedes hacer solo. Ests verdaderamente enojado. Cmo expresas la molestia a tus compaeros?

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Se puede realizar por medio de proyectar diapositivas.

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Caso 3 Te encuentras en una entrevista de trabajo, te interesa mostrar tus capacidades y habilidades ya que el puesto que ofertan es el que t soabas. Situacin A: 1. Bienvenida por parte del entrevistador. 2. El reclutador en seguida entra al tema realizando la pregunta Qu te hace pensar que eres t la persona adecuada para este trabajo?, en ese instante entra una llamada y se disculpa el entrevistador porque le va a dar un informe al Director. Se levanta para buscar el informe y en ese momento antes que salga de la oficina, t te das cuenta que el entrevistador trae el cierre del pantaln abajo. Qu haces en esta circunstancia? Situacin B: Mismo entorno, tienes una cita para una entrevista de trabajo. En el elevador escuchas que se quejan dos personas del mal desempeo de sus subordinados; en la sala de espera presencias una discusin entre compaeros de trabajo pero donde entran al juego ofensas y gritos y ves que nadie se saluda. En seguida, te informa la secretaria del reclutador que puedes pasar a la oficina de este ltimo y despus de darte la bienvenida, la primera pregunta que te hace es: Segn tu opinin Qu me puedes decir del ambiente laboral de esta empresa? Cmo expresas tu percepcin?

Actividades del Participante. Tiempo parcial: 60 min.

Participar en la exposicin del tema y en la tcnica grupal Cmo lo expreso. Contestar el cuaderno de trabajo del participante. Tiempo acumulado: 2 horas

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FICHA TCNICACOMUNICACIN ASERTIVA.Qu entendemos por este trmino? La comunicacin asertiva es la respuesta oportuna y directa que respeta la posicin propia y la de los dems, que es honesta y mesurada para con los involucrados. Cuando nos comunicamos no solo estamos transmitiendo un mensaje, estamos estableciendo una relacin entre al menos dos personas, con sus propias percepciones, necesidades y sentimientos. Por lo tanto, una comunicacin asertiva toma en cuenta a ambas personas. Escucha activamente y es emptica para poder expresar lo que desea, ajusta el mensaje a lo que la persona requiere para recibirlo, sin renunciar a lo que desea expresar. Caractersticas y Elementos: Expresin de pensamientos, sentimientos y creencias. Respeto de uno mismo y hacia los dems. Reconocimiento de las necesidades y sentimientos de las otras personas. Identificacin de problemas de la percepcin y expresin. Escucha activa. Empata y colaboracin. Enfoque en el cmo se dicen las cosas no en el que se dice. Negociacin, ceder y avanzar. TIPS que mejoran la comunicacin: Primero escucha, segundo observa y posteriormente habla. Enfcate en la otra persona. Mirar a los ojos es una accin que denota inters, por el contrario ver el reloj, ver quin pasa, con quin vino, etc. expresan la falta del mismo. Otra manera de denotarlo es a travs de gestos. La comunicacin verbal debe ser un dilogo, no un monlogo. 20 | P g i n a


Permite que la otra persona se exprese. Se especfico, habla de forma clara, sencilla y sin rodeos. Haz propuestas especficas. Escuchar implica no solo or solo las palabras, sino poner atencin a los silencios, leer entre lneas, fijarse en el tono de voz, observar cada movimiento de su cuerpo (comunicacin no verbal) ya que es lo nico que no se puede fingir. Deja que la persona termine de expresar su idea, no interrumpas. Cuidar cmo, cundo y dnde se dicen las cosas. Cuida tu tono de voz, la expresin facial y el volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo). Al llamar la atencin a una persona, habla de lo que hace, no de lo que es. Hablar de lo que es una persona sera: "estas mal, eres un desastre"; mientras que hablar de lo que hace sera: "el trabajo que hiciste debe mejorar, el documento es difcil de entenderse, por tal o cual razn". Discutir los temas de uno por uno, no "aproveches" que ests discutiendo algo para reprochar de paso algo ms. No acumules emociones negativas sin comunicarlas, ya que produciran un estallido que conducira a una hostilidad destructiva. No hables del pasado, recordar antiguos desacuerdos slo despierta malos sentimientos. El pasado slo debe sacarse si es constructivamente, como modelo cuando ha sido bueno e intentamos volver a poner en marcha conductas positivas. El pasado no puede cambiarse; por tanto hay que dirigir las energas al presente. Evita las generalizaciones. Los trminos "siempre" y "nunca" raras veces son ciertos y tienden a formar etiquetas. Es diferente decir: "ltimamente te veo algo ausente" que "siempre ests en las nubes". Para ser justos y honestos, para llegar a acuerdos, para producir cambios, resultan ms efectivas expresiones del tipo: La mayora de veces, En ocasiones, Algunas veces, Frecuentemente. Son formas de expresin que permiten al otro sentirse correctamente valorado. Se breve, repetir varias veces lo mismo o alargar excesivamente el planteamiento, no es agradable para quin escucha. Produce la sensacin de ser tratado como alguien poco inteligente o como un nio.

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Elige el lugar y el momento adecuados. Una buena comunicacin puede irse al traste si no se hace en el momento justo. Cuidar algunos aspectos como:o o o o

El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad, etc. Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a solas con nuestro interlocutor. Si vamos a elogiarlo, ser bueno que est con su grupo u otras personas significativas. Si ha comenzado una discusin y vemos que se nos escapa de las manos o que no es el momento apropiado utilizaremos frases como: si no te importa podemos seguir discutiendo esto en... ms tarde.

Parafrasea: Asegrate de haber entendido el mensaje. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro est diciendo y permite verificar si realmente se est entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. A travs de preguntas como: usted dice que...? Le he entendido que eso es correcto? Entonces, segn veo, lo que pasaba era que..., Quieres decir que te sentiste...? Expresa palabras de refuerzo o cumplidos hacia la otra persona, esto refuerza su discurso al transmitir que uno est de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Por ejemplo: "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". O: "Bien", "umm" o "Estupendo!"

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III: TRABAJO EN EQUIPO.Objetivo: Preparar a los estudiantes en las destrezas requeridas para crear e integrar un equipo de trabajo efectivo.Objetivos Particulares.

Evaluar la diferencia entre trabajo en grupo y trabajo en equipo. Valorar la importancia del trabajo en equipo en cualquieractividad profesional. Practicar las herramientas necesarias para trabajar en equipo.

Valores y Actitudes a Trabajar.

Autoestima. Compromiso. Responsabilidad. Autocontrol. Confianza. Empata. Comunicacin. Liderazgo. Toma de decisiones.


Equipo de cmputo, can, video Equipos de Trabajo. Conflictos8, bocinas, hojas de rotafolio, marcadores.

Tcnica de Vivencial, expositiva y demostrativa. Instruccin.

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SM Producciones o www.youtube.com. Nota: Puede hacer uso de otro video que usted tenga, siempre que cumpla con el propsito del tema.

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Proyeccin del video Equipos de Trabajo. Conflictos como mtodo de concientizacin de que todos tenemos una cualidad que nos hace diferentes. Para la discusin se les pedir que reflexionen sobre la siguiente pregunta: Qu sensaciones y sentimientos tuvieron al ver el video? Tiempo 15 min. Exposicin del contenido temtico utilizando apoyos visuales y ejemplificando con planteamientos o situaciones observadas en el video y de la vida cotidiana de los jvenes. Tiempo 15 min. Aplicar la tcnica grupal La Unin Hace la Fuerza. El objetivo de esta es que los participantes sean capaces de valorar la importancia del trabajo en equipo en el proceso productivo. El tiempo es de 20 minutos y consiste en: 1. Formar equipos de seis personas. 2. A los equipos se les da la instruccin que ingenien la forma y logren subir todos a una caja de refrescos durante 30 segundos. 3. Toma el tiempo que tarda cada equipo en realizar la actividad y sobretodo, observa las ideas, acuerdos y acciones que realizan y quien las hace. 4. Solicita a los participantes que concluyan sobre que habilidades resultaron ms productivas en el sentido de haber logrado la tarea en el menor tiempo utilizado. Pida a los jvenes que escriban en el rotafolio, las habilidades sealadas en el ejercicio anterior. Tiempo 10 min. Antes de finalizar, analice el tema de resolucin efectiva de conflictos en los grupos. 10 min. Expresar sus impresiones y reacciones en torno al video. Participar en la tcnica grupal La Unin Hace la Fuerza. Conclusin en relacin a la importancia del trabajo en equipo en el proceso productivo.

Actividades del Participante.

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Tiempo acumulado: 3 horas 10 min.

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FICHA TCNICATRABAJO EN EQUIPO.Qu es trabajar en equipo? En qu se diferencia de trabajar en grupo? Trabajar en grupo es realizar las cosas con un jefe que dirige e indica qu se debe hacer, cmo lo debe hacer y para cundo se deben entregar los resultados, donde sus integrantes hacen lo que se les indica de manera separada e individual. Un equipo es un grupo de personas que aportan sus propios talentos para trabajar en forma sinrgica para lograr una meta comn. Los equipos a diferencia de los grupos son creados con el concepto de efectividad, y no slo de eficiencia. Para que un equipo de trabajo sea efectivo, debemos asegurarnos que cada persona trabaje a su capacidad ptima y que cada una colabore para lograr la sinergia necesaria para alcanzar el objetivo establecido. As, trabajar en equipo no es la mera suma de las aportaciones individuales, trabajar en equipo no es slo un estar juntos y que cada uno haga lo suyo. Es un cuidado determinado para realizar una actividad laboral y asumir un conjunto de valores. Es un espritu que anima un modo de ser entre las personas que lo constituyen. Es un estilo, que est basado en la confianza, la comunicacin, la sinceridad. Es asumir la actividad del equipo como propias, es planificar y realizar conjuntamente las tareas. Es solucionar los conflictos como una oportunidad de enriquecimiento mutuo que conlleva una actitud de aprendizaje permanente. Es un talento. Sin embargo, los equipos no surgen por s mismos; surgen en funcin de una tarea y de un lder efectivo, mismo que ser el responsable de motivar y comunicar a los dems miembros del equipo los valores y normas, necesarias para lograr el objetivo: a. Objetivo del trabajo. b. Cmo espera que trabajen. c. Cundo debe estar listo el trabajo y en qu condiciones.

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d. Dnde se realizar la tarea y dnde y con quien pueden solicitar ayuda. Caractersticas de los equipos: Los equipos eficientes presentan una serie de cualidades que se presentan a continuacin: Mutua interaccin o mancomunidad con un reconocimiento mutuo integral. Metas y valores comunes que permite sumar esfuerzos y reconocer el liderazgo. Normas de comportamiento que establecen lmites de interaccin para sus relaciones personales y laborales, que permitan contribuir al logro de los objetivos. Establecimiento de roles y responsabilidades que posibilitan que sus miembros acten de acuerdo a las caractersticas personales y profesionales de cada uno, entre los que destacan: Claridad de objetivos. Colaboracin. Comunicacin. Empata. Compromiso. Habilidades complementarias. Roles de los integrantes del equipo Se identifican dos tipos fundamentales de papeles que se desempean en los grupos: los encargados de la misin o labor que permite al grupo alcanzar su meta, y los encargados del mantenimiento que pertenecen a las conductas del grupo que los mantiene unidos en su logro. Otros papeles pueden afectar la eficiencia del grupo y se consideran PAPELES NEGATIVOS. Estos son: los agresores que buscan fortalecer su propio nivel al criticar casi todo y culpar a otros ante dificultades del equipo; los bromistas se caracterizan por interrumpir para bromear o ridiculizar; los separatistas que se apartan del grupo, se 27 | P g i n a


retractan de sus opiniones o son indiferentes; los monopolistas que quieren disponer todo el tiempo del uso de la palabra dando impresin de su conocimiento. Establecimiento de metas en equipo. Uno de los estilos de administracin que estn empleando hoy en da las empresas es el empoderamiento, cuyo objetivo es buscar incrementar el compromiso y lograr una mayor responsabilidad en el momento de alcanzar resultados. Este estilo plantea el hecho que los miembros de un equipo de trabajo propongan y desarrollen los planes de trabajo que los afectan directamente, a su vez ejecuten los procedimientos de control necesarios para el alcance de las metas. Normas de comportamiento de los equipos9. Los equipos de trabajo comparten valores que se vuelven normas de conducta que los orientan en su modo de actuar en el trabajo. En la historia podemos identificar diferentes personas que lograron xitos importantes en su labor, basndose en sus valores. Tao Zhu Gang expresaba que el compaerismo y la confianza surgen de forma natural cuando se respeta la disciplina y los buenos valores. Albert Schwatizer, premio Nobel de la Paz, sealaba que el primer paso para la evolucin de la tica es el sentido de solidaridad con otros seres humanos. Albert Einstein seal: no intente convertirse en un hombre de xito, sino ms bien intente convertirse en un hombre de principios. Algunos de los valores comunes que han sido empleados en las organizaciones son: Solidaridad. Comprensin. Respeto. Tolerancia. Confianza.

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Este punto se elabor con informacin de: Sena Vittini, Mildred, La Gerencia centrada en valores, condicin que potencia la productividad en la organizacin, documento presentado al Fourth LACCEI Iternational Latin American and Caribean Conferece for Engineering and Technology, 21-23 june 2006, Mayaguez, Puerto Rico.

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Manejo de conflictos. Trabajo en equipo y manejo de conflictos Es importante que una empresa cuente con un sistema de valores, porque aporta unidad y consistencia al tiempo que permite el alcance de los objetivos en sus miembros. El trabajo en equipo es una bandera que enarbolan casi todas las empresas e instituciones, en especial en aquellas donde se requiere la participacin de un importante nmero de personas para completar una tarea. Ms que una herramienta es un talento, no se decreta, no se implanta, es un talento de cada persona. Pero no todo es miel sobre hojuelas, si bien, una ventaja importante que un equipo tiene sobre un individuo, es su diversidad de recursos, del conocimiento y de ideas, sin embargo, la diversidad tambin produce conflicto, por tanto es importante saber manejarlos, ya que son inherentes a la naturaleza de las relaciones humanas; El conflicto es el proceso en el que una de las partes percibe que la otra se opone o afecta negativamente sus intereses y pueden darse conflictos en sus formas ms leves hasta los actos de violencia ms abiertos. Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo, stas son formas constructivas y funcionales del conflicto. Hay conflictos que obstruyen en desempeo del grupo; stas son forma disfuncionales o destructivas del conflicto. El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeo del grupo. El impacto del conflicto en el individuo y en el grupo rara vez es mutuamente excluyente, de modo que las formas en que los individuos perciben el conflicto pudieran tener una influencia importante en su efecto en el grupo. Un integrante del grupo podra percibir una accin como disfuncional, porque su resultado es personalmente no satisfactorio para l. Sin embargo la accin sera funcional si hace progresar los objetivos del grupo. En general, para resolver un conflicto es necesario la mediacin y/o el arbitraje, as como analizar la situacin y facilitar la comunicacin asertiva.

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IV. MOTIVACIN Y LIDERAZGO.Objetivo: Identificar con los participantes, los elementos de motivacin y liderazgo que deben asumir para alcanzar una actitud productiva.Objetivos Particulares.

Analizar la necesidad de un liderazgo funcional en el logro deobjetivos de un equipo. Valorar la importancia y los beneficios de la motivacin en el trabajo de los equipos productivos. Conocer y manejar las competencias del lder funcional. Conocer los elementos de la motivacin y su relacin el liderazgo y los valores humanos.

Valores y Actitudes a Trabajar.

Autoestima. Asertividad. Proactividad. Capacidad de toma de decisiones. Honestidad. Solidaridad. Disciplina.


Palillos de dientes, hojas de rotafolio, hojas blancas, plumones y bolgrafos.

Tcnica de Vivencial, expositiva y demostrativa. Instruccin. Actividades del Facilitador. Iniciar la sesin con una actividad ldica de sensibilizacin sobre el tema de liderazgo; con una duracin de 20 minutos y que consistente en:

o Entregue 5 palillos de dientes a cada participante, y 30 | P g i n a



pdales que imaginen una situacin hipottica, en la cual cada uno de ellos deben salvar (entregando un palillo) de la extincin de la humanidad, solamente a 5 personas de las presentes. (5 min) o Pregunte al grupo porqu entreg los palillos a esas personas. Apunte las respuestas en un rotafolio. o Reflexione con el grupo sobre los valores all rescatados. Exposicin del tema con ayuda de apoyos didcticos. Como mnimo se debern tratar los puntos de la ficha tcnica. Tiempo aproximado 20 minutos. Es importante guiar el proceso, para que el grupo analice la importancia del liderazgo motivado y motivador y la aplicacin en su vida. Ejemplificar los conceptos analizados mediante el video de liderazgo y motivacin Los marcianitos (http://www.youtube.com/watch?v=HWS2RRvj82E); iniciar una discusin y anlisis de los conceptos revisados posterior a ver el video. Tiempo 20 minutos. Antes de concluir el tema, relacione el tema de valores, motivacin y liderazgo. Tiempo 10 minutos.

Actividades del participante.

Participar en la tcnica grupal A quin salvara? Analizar y expresar sus impresiones y reflexiones en torno al ejercicio anterior. Contestar el cuaderno de trabajo del participante. Tiempo acumulado: 4 horas 20 min.


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FICHA TCNICAMOTIVACIN Y LIDERAZGO. LiderazgoDe las mltiples definiciones que existen sobre liderazgo, incluimos las tres ms comunes: Capacidad de influir en los dems y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo, en el logro de objetivos comunes10. Capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. Las habilidades para influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn y con un carcter que inspire confianza11. En las tres definiciones el elemento comn es la capacidad de influir, de forma no coactiva, para conseguir objetivos compartidos entre varias personas. Qu competencias debo poseer para ser lder? Segn los especialistas en programacin neurolingstica son seis las reas que habra que considerar en las competencias que debe desarrollar todo buen lder: 1. Inteligencia emocional. Es la capacidad de las personas para dirigir sus emociones. Existe cinco grupos de habilidades emocionales bsicas12: Autoconciencia o autoconocimiento. La capacidad para darse cuenta de las propias facultades y para descubrir aquello que nos conviene o nos gusta hacer. Autocontrol. Las personas que controlan adecuadamente sus emociones son, generalmente, tranquilas, pacientes, poco impulsivas y saben trabajar bien bajo presin.

10 11 12

Tobio, M. Enciclopedia Prctica del Management: hacia un concepto universal. Deusto, 1998. Hunter, James C., La paradoja. Ediciones Urano, 2005. Goleman,, Daniel. La inteligencia emocional. Paids, 1994.

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Automotivacin. Capacidad de ser proactivo ante las diversas situaciones que se pueden presentar. Empata. Capacidad para reconocer, entender y apreciar los sentimientos, preocupaciones y necesidades de otros. Habilidades sociales. Capacidad para manejar adecuadamente nuestras relaciones con los dems. 2. Coaching. Es el proceso que busca liberar el potencial que todos llevamos dentro a travs del acompaamiento, donde el coach no es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas de su equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que, mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta y motiva al equipo a caminar hacia esa visin convirtindola en realidad. Es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. 3. Programacin neurolingstica. Se define como una herramienta de desarrollo personal que ayuda a comprender cmo utilizamos la mente, cmo vemos el mundo y cmo comunicamos nuestra experiencia subjetiva a terceros, a travs del lenguaje13. 4. Eneagrama14 de la personalidad. Es la representacin de los nueve tipos de personalidad fundamentales de la naturaleza humana y sus interrelaciones: Reformador. Ayudador. Triunfador. Individualista. Investigador. Leal. Entusiasta.

13 14

OConnor, J.; Seymour, J. PNL para formadores. Urano, 1996. Riso R, Russ H., La sabidura del eneagrama. Urano, 2000.

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Desafiador. Pacificador. 5. Comunicacin. Segn Max Weber, un lder carismtico tiene que ser un buen comunicador para transmitir los valores mediante mensajes que definen las metas y movilizan a los seguidores. 6. Motivacin. Para algunos los dos factores que ms motivan a los empleados son el reconocimiento y que el jefe sea comprensivo con los problemas personales. Para otros (Gerald Graham), la motivacin ms poderosa es el reconocimiento personal inmediato del jefe directo. Para la teora de Harvard, el reconocimiento es el segundo elemento del proceso de motivacin. Motivacin y Liderazgo La motivacin es un asunto fundamental para el desarrollo, tanto individual como colectivo, dando como resultado el cumplimiento de los objetivos trazados, lo cual a su vez se convertir en motivacin para los integrantes de los grupos de trabajo, la cual puede transformarse en liderazgo, el cual, bien entendido no debe confundirse con la dominacin y el ejercicio del poder; los verdaderos lderes respetan la integridad de los dems, un verdadero lder debe saber despertar el entusiasmo de sus colaboradores. Las personas que conforman un grupo de trabajo deben identificarse con ideal comn para poder sentirse a gusto y lograr los objetivos proyectados, adems debe haber una perfecta interaccin entre los factores equipo-tarea-individuo para poder atender las necesidades correspondientes a cada problema.

MotivacinUn motivo, es el impulso que lleva a una persona a actuar de determinada manera para satisfacer una necesidad.; es la fuerza que origina y mantiene un comportamiento. La motivacin se relaciona con el sistema cognitivo del individuo. Cognicin o conocimiento representa lo que las personas saben respecto de s mismos y del ambiente que las rodea. El sistema cognitivo de las personas incluye sus valores personales y est profundamente influido por su ambiente fsico y social, su estructura fisiolgica, los procesos fisiolgicos, y sus necesidades y experiencias anteriores. Tanto los valores, los sistemas cognitivos, as como las habilidades para alcanzar los 34 | P g i n a


objetivos personales son diferentes entre las personas. Los valores personales, capacidades y necesidades varan en el mismo individuo en el transcurso del tiempo; las necesidades, inician en lo individual y van creciendo hacia lo colectivo y desde las bsicas (como las fisiolgicas) que son las primeras en satisfacerse hacia las sociales, entre las que se encuentra el reconocimiento como un factor importante. En consecuencia, todos los actos del individuo estn guiados por lo que siente, piensa y cree, as, para hablar de la motivacin en la empresa, se debe decir que el ser humano trabaja y se compromete con objetivos de cuya consecucin espera la satisfaccin de sus necesidades. Tal compromiso solamente tiene sentido cuando tiene resultados en la productividad, es decir, si los objetivos que persigue la persona para la satisfaccin de sus necesidades son compatibles con los objetivos tcnico-econmicos de la empresa. Cuando se dice que esos objetivos son compatibles se quiere decir que: Los objetivos personales de los trabajadores son idnticos a los de la empresa, algo que es muy poco probable, o Los objetivos individuales del personal no son idnticos a los de la empresa pero pueden conseguirse al tiempo que se realizan los objetivos de esta15. Existen puntos claves para motivar al trabajador: reconocimiento, consideracin, informacin continua y el convencimiento de la necesidad mutua.

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Tomado de Motivacin y Liderazgo, mimeo, p. 4, s. f. sin autor.

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V. CREATIVIDAD, INNOVACIN Y CAMBIOObjetivo: Dar a conocer tcnicas de implementacin de ideas creativas y resaltar la importancia que tiene para las empresas ponerlas en prctica, as como el papel del cambio en la transformacin de stas.Objetivos Particulares.

Descubrir qu cambios requiere hacer una persona paradesarrollar el pensamiento lateral, superar los obstculos y enfrentar la crisis. Solucionar un problema o reto mediante una nueva forma de hacer las cosas, realizar tareas y alcanzar los resultados deseados.

Valores y actitudes a trabajar.

Autoestima. Disposicin. Compromiso. Responsabilidad. Visin. Perseverancia.


Equipo de cmputo, can, bocinas y otro material necesario para las dinmicas seleccionadas.

Tcnica de Dinmica vivencial, exposicin y dilogo - discusin. Instruccin. Actividades del Facilitador. El Facilitador iniciar el Taller mostrando el video de creatividad, innovacin y cambio: No te rindas http://www.michaelthallium.com/2010/06/20/no-te-rindas%c2%a1domina-el-viento/ Tiempo 10 minutos.

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Actividades del Facilitador

Luego, retomando la reflexin ocasionada en el video, exponga el tema de la ficha tcnica, con ayuda de apoyo didctico. Como mnimo se debern tratar los puntos de la ficha tcnica. Tiempo 15 minutos. Realizacin de la dinmica Reto; cuyo objetivo es: Concientizar la importancia de establecer prioridades y objetivos. Pida a los jvenes que desarrollen una tarea innovadora, por ejemplo el hacer caer un huevo desde un segundo piso, sin que se rompa, con algunos materiales bsicos que se debe proporcionar. Discutir con los jvenes al final de la actividad, qu elementos (con creatividad) lograron innovar para realizar un cambio. Tiempo 20 minutos. Es importante que en este ejercicio, el Facilitador, mediante ejercicios vivenciales trabaje con los jvenes tcnicas prcticas para la solucin creativa de situaciones, donde se pueda identificar los siguientes pasos: 1. Definir objetivo (lo que quiero cambiar). 2. Recabar ms informacin. 3. Reformular el problema. 4. Generar ideas. 5. Seleccionar y reforzar ideas. 6. Establecer un plan de accin. Para concluir el tema, se debe identificar las caractersticas del pensamiento creativo bajo las siguientes condiciones: trabajando en equipo, sometidos a la presin del tiempo y con la exigencia del logro de resultados de Alto Rendimiento. Tiempo 15 minutos.

Actividades del participante. Tiempo parcial: 60 min.

Participar en las tcnicas grupales.

Tiempo acumulado: 5 horas 20 min. 37 | P g i n a


LECTURALA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIN Los clientes en la actualidad se caracterizan por demandar productos nuevos, diferenciados, de calidad, otorgados bajo condiciones de excelente servicio y tecnologas protectoras del ambiente. Estos elementos han modificado la manera de actuar de las organizaciones que desean permanecer y competir en los mercados, condicionndolas en funcin de la dinmica de stos elementos. En esta dinmica la visin del negocio, es la fuerza vital que gua a la organizacin hacia una meta comn, facilitando la evolucin dinmica de las diferentes variables que la integran, an sin control y supervisin. Estas variables en su conjunto definen aspectos importantes de la organizacin como la conducta, respuesta al medio ambiente, operatividad interna, su conocimiento y modificacin permitiendo cambiar la conducta de la organizacin hacia niveles ms altos de desempeo. La diferenciacin de producto y la capacidad de agregar valor es la condicin poderosa del verstil escenario que las empresas deben enfrentar dado por las modificaciones actuales de los patrones de consumo, los cambios en la estructura productiva y los cambios tecnolgicos. Los consumidores de hoy no slo esperan la "calidad tradicional" del producto, sino que valoran la diferenciacin "ms all de la calidad", a travs de nuevos "valores agregados". Este fenmeno es notorio en el mercado de los alimentos que de unos aos a la fecha debe de estar en condiciones de ofrecer variantes tales como: suplementos de micro nutrientes, propiedades antioxidantes, productos sustitutos de azcar, alimentos bajos en lpidos y sin colesterol, de fcil elaboracin procesados o semi-procesados, con mejores especificaciones de calidad, con regulaciones sanitarias que los hagan ms confiables, a precios accesibles y presentaciones individualizadas en empaques llamativos; condiciones requeridas por los supermercados, que han cambiado de manera creciente y drstica los circuitos de comercializacin de los alimentos, exigiendo la incorporacin del cdigo de barras y alta densidad de inversin en infraestructura por unidad de empleo. 38 | P g i n a


Todo lo anterior otorga a la innovacin un lugar destacado en la estrategia de las empresas si desean convertir en oportunidades las hoy amenazas, al ser capaces de ofrecer variedad de productos, con calidad y atributos adicionales a sus productos los cuales deben estar acompaados de una excelente presentacin y obviamente a precios competitivos. La novedad e innovacin se desarrollan en colectivos que favorecen el aprendizaje y facilitan la gestin de conocimiento. La innovacin es una combinacin de necesidades sociales y demandas de mercado, con los medios cientficos y tecnolgicos para satisfacerlas; incluyen, por tanto, actividades cientficas, tecnolgicas, financieras y comerciales. La innovacin tecnolgica es la introduccin de un cambio tcnico en los productos o en los procesos, es importante sealar que no se considera innovacin hasta que el cambio propuesto ha sido utilizado en un proceso de produccin (Innovacin de proceso) y se ha introducido el producto innovado en el mercado (Innovacin de producto). La creatividad Es la fuente de la innovacin y debe ser desarrollada en un proceso de aprendizaje continuo y acumulativo que se ver reflejado en el incremento de la productividad y la competitividad de la organizacin a travs de resultados innovadores, los cules en la medida que van obtenindose y dando efectos favorables se convierten en el eje del proceso de transformacin de las actividades tradicionales en la bsqueda de opciones productivas, transfiriendo en este proceso metodologas de gestin. La empresa innovadora Es aquella que cambia, evoluciona, hace cosas nuevas, ofrece diferentes productos y adopta o pone a punto desconocidos procesos de fabricacin. La innovacin tiene dos caras: una que hace emerger nuevas prcticas y otra que disuelve aquellas ms tradicionales, generando nuevas rutinas y oficios que propician la desaparicin de otros por lo que no resulta sorprendente que en su desarrollo existan resistencias y conflictos de intereses. Un buen ndice para medir la capacidad innovadora de una empresa consiste en cuantificar el nmero de bienes innovados o de nuevos procesos de produccin y 39 | P g i n a


comercializacin que la organizacin es capaz de realizar en un lapso de tiempo determinado. Grficamente se puede representar de la siguiente manera16:

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Web.usal.es/ggdacal/creatividadinnovacioncambio.pdf

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FICHA TCNICACREATIVIDAD.Qu entendemos por creatividad? Por su parte, el Pensamiento Lateral tiene como objetivo principal la disgregacin de los conceptos establecidos, para que pueda producirse su reestructuracin automtica. Asimismo, se concibe como un Pensamiento Creativo, una forma de escapar a las ideas fijas. Es una habilidad Para hablar de la creatividad tenemos que hablar antes del pensamiento. En este sentido, el Dr. Edward de Bono17 distingue entre dos tipos de pensamiento: a. El Vertical, que usa el proceso lgico segn el mtodo histrico tradicional, es decir, aborda los problemas desde el lado racional. b. El Lateral: involucra desorganizar una secuencia lgica y llegar a la solucin desde otro ngulo. De acuerdo a este autor, el Pensamiento Lgico es fundamentalmente hipottico y deductivo, lo que l considera como una gran limitacin de posibilidades cuando se trata de buscar soluciones a problemas nuevos que necesitan nuevas ideas. Por su parte, el pensamiento lateral tiene como objetivo principal la disgregacin de los conceptos establecidos, para que pueda producirse su reestructuracin automtica. Asimismo, se concibe como un Pensamiento Creativo, una forma de escapar a las ideas fijas. Es una habilidad mental adquirida que busca una solucin mediante mtodos no ortodoxos, que normalmente seran ignorados por el pensamiento lgico. La necesidad de que todas las fases del pensamiento sean correctas es la principal barrera a la concepcin de nuevas ideas. En el Pensamiento Lateral se prescinde de valorar si las ideas

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Licenciado en Psicologa y Fisiologa por la Universidad de Oxford, con un Doctorado en Medicina por la Universidad de Cambridge, ha escrito 68 libros, traducidos a 37 idiomas, disertado en 57 pases. Ha colaborado con gobiernos, instituciones y organizaciones alrededor del mundo durante 30 aos, y trabajado con una lista interminable de empresas tales como British Airways, Boeing, Ernst & Young, Bosch, Microsoft, Ericsson, IBM, entre otros. http://www.edwarddebono.com/es/about.htm.

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en el proceso de su elaboracin son correctas, primero se elabora un gran nmero de ideas y a efectos de luego se eximan valoracin. En este sentido, el pensamiento creativo o la creatividad hacen referencia a la capacidad de crear, de producir cosas nuevas y valiosas. Asimismo, es la capacidad de un cerebro para llegar a conclusiones nuevas y resolver problemas en una forma original. Es el principio bsico para el mejoramiento de la inteligencia personal y del progreso de la sociedad y es tambin, una de las estrategias fundamentales de la evolucin natural. Es un proceso que se desarrolla en el tiempo y que se caracteriza por la originalidad, por la adaptabilidad y por sus posibilidades de realizacin concreta18. Cabe decir que todas las personas nacemos con la capacidad creativa que luego puede ser estimulada o no. Si es estimulada, la misma se puede desarrollar y esto permite que perdure en el tiempo o incluso sea mejorada despus. Para los individuos poseer creatividad significa diferenciarse de los dems. Para las empresas u organizaciones tener individuos creativos implica alcanzar ventajas estratgicas. Y para las sociedades fomentar o proteger debidamente la creatividad implica mejorar el nivel de vida de sus ciudadanos en su conjunto. Siendo as, y de acuerdo a Julio Csar Penagos y Rafael Aluni los mayores logros de la humanidad se deben a la creatividad. Las personas que iniciaron acciones que aceleraron, cambiaron, transformaron el curso de historia, son personas que pueden ser consideradas creativas. Estas personas fueron capaces de establecer relaciones de conocimiento, de ver en dnde otros no vean, de establecer nuevas preguntas, de dar respuestas originales, las cuales fueron consideradas tiles para el entorno social La creatividad es una condicin necesaria para el crecimiento de un pas, para el desarrollo de la humanidad, para la calidad de lo humano () La creatividad es a la humanidad lo que la evolucin a todas las especie. Seremos ms humanos entre ms creativos seamos19.

18 19

http://www.psicologia-positiva.com/creatividad.html. Artculo Creatividad, una aproximacin, Revista Psicologa, Edicin Especial, ao 2000.

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Caractersticas y Elementos: Siguiendo a estos dos autores, las caractersticas ms comnmente aceptadas de la creatividad son las siguientes:

Flexibilidad. Caracterstica de la creatividad mediante el cual se transforma el proceso para alcanzar la solucin del problema o el planteamiento de ste. Involucra una transformacin, un cambio, un replanteamiento o una reinterpretacin. Fluidez. Es la caracterstica de la creatividad o la facilidad para generar un nmero elevado de ideas. Originalidad. Es la caracterstica que define a la idea, proceso o producto como algo nico o diferente. Elaboracin. Es el nivel de detalle, desarrollo o complejidad de las ideas creativas. Lo que s es cierto es que para dar comienzo a este camino hacia el cambio, hay que partir de la creatividad, y de la capacidad de generar nuevas y buenas ideas. La capacidad de pensamiento creativo, tiene mucha relacin con la mentalidad con la que se aborden las distintas situaciones, de manera que existen pautas que la pueden impulsar, y pautas que la pueden bloquear. Normalmente los mecanismos que bloquean la creatividad, se dan en forma de prejuicios y pensamientos inhibitorios de la misma. Qu necesitas para ser creativo? Retomando las caractersticas sealadas en el punto anterior, para ser creativo en el trabajo debes ser flexible al pensar en la solucin a un problema. Puedes hacer uso del pensamiento lateral para proponer nuevas formas de llegar a la solucin. Para ello debers entonces generar un nmero elevado de ideas que te permitan poder pensar en todas las posibles soluciones. Una vez teniendo las ideas, debers escoger una de ellas que te permita dar una respuesta de forma diferente a lo convencional. Finalmente, debers desarrollarla ya sea tan sencilla como compleja lo quieras, sin perder de vista cual es la solucin al problema planteado inicialmente. Aqu te presentamos el proceso a seguir para poder ser creativo, en la bsqueda de la innovacin, para producir cambios: Definir objetivo (lo que quiero cambiar). 43 | P g i n a


Recabar ms informacin. Reformular el problema. Generar ideas. Seleccionar y reforzar ideas. Establecer un plan de accin. La Innovacin en las Empresas. La creatividad pasa a ser de inters e las empresas en la medida en que da lugar a innovaciones que mejoran el funcionamiento, la eficiencia o la efectividad. Las innovaciones dan lugar en las empresas a cambios que afectan elementos crticos y su incorporacin a los productos o servicios provoca una relacin diferente con el consumidor; las innovaciones aplicadas a los procesos transforman las formas de hacer las cosas y las relaciones con el entorno. En el marco de una empresa, la probabilidad de innovacin se incrementa a medida que se da la conjuncin entre los recursos disponibles, las competencias profesionales de sus miembros y la motivacin para la creatividad es apropiada. La Innovacin se diferencia de la Creatividad por llegar a causar un impacto en un campo de accin mayor a travs de la implementacin significativa y exitosa de las ideas nacidas por la Creatividad. La Innovacin nos mueve hacia el futuro, puede ser grande, pequea, compleja, simple, totalmente novedosa o tan slo un poco diferente, lo importante es que logre producirse, aplicarse, aceptarse e incorporarse a la empresa e incluso a nuestra vida diaria.

CAMBIO.Para mantenerse e incrementar su presencia en el mercado, ajustndose a las condiciones cambiantes del entorno, las empresas buscan su actualizacin mediante la incorporacin de innovaciones a sus componentes tecnolgicos e infraestructura; y mejorando su eficiencia y efectividad a travs de un mejor aprovechamiento de sus recursos. La capacidad de las empresas para reaccionar ante los cambios que se producen en su entorno es un componente crtico para la productividad en el largo plazo. En resumen, la creatividad es aquella capacidad que nos permite inventar soluciones diferentes y novedosas; y la innovacin aquella que nos impulsa hacia el cambio al 44 | P g i n a


llevarlas a cabo y ponerlas en prctica en un campo mayor mejorando nuestra calidad de vida. Para que esto sea posible, es importante la existencia de determinadas condiciones, capacidades y habilidades en las personas, que, si bien ninguna de ellas garantiza el desarrollo de la Creatividad, todas ellas en conjunto proveen un estado mental (cognitivo / emocional / sensorial) necesario para que sta tenga lugar. Estas son: La libertad. La autoestima. La imaginacin. La curiosidad. El juego.

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VI. INDICADORES DE DESEMPEO.Objetivo: Identificar la importancia de la planeacin y de la cultura de la evaluacin y medicin utilizados en las organizaciones.Objetivo Particular. Conocer el proceso de la planeacin, particularmente la evaluacin y la medicin de resultados. Aprender a generar sus propios indicadores de medicin, para lograr un proceso de mejora continua. Valores Actitudes Trabajar. y a

Autoestima. Flexibilidad. Iniciativa. Perseverancia. Compromiso. Decisin. Creatividad.

Materiales Equipo.

y Equipo de cmputo, can y 50 vasos de unicel, una cinta adhesiva, 5 palos de helado (abatelenguas), 2 hojas de papel tamao carta.

Tcnica de Expositiva y demostrativa - ejecucin. Instruccin. Actividades del Facilitador. Iniciar con la dinmica de planeacin: La Torre, cuyo objetivo es demostrar las consecuencias de realizar un trabajo sin tener claro el propsito final y sin hacer una evaluacin. Tiempo 15 minutos. o Proveer a cada equipo los materiales. 46 | P g i n a

Actividad

del


Facilitador.

o Informar al grupo que debern seguir las instrucciones al pie de la letra, no se dar ms informacin que la preparada. La informacin se ir dando paso a paso. o Primera indicacin: Con el material proporcionado cada equipo deber construir una torre. (esperar a que lo realicen sin dar ms informacin). o Segunda indicacin: Ahora deben hacer la torre ms alta (esperar a que lo realicen). o Tercera indicacin: La torre debe estar encima de las dos hojas de papel. o Conclusin. Notar que las personas desearn mas informacin para trabajar, luego se presentaran retrabajos para modificar la torre y hacerla ms alta, para despus tener que construirla sobre las hojas de papel. Esto provocar molestia, frustracin y desnimo. La causa fundamental es no tener en claro las caractersticas que debe reunir la construccin de la torre antes de iniciar su construccin. Con la leccin aprendida en la actividad anterior, se debe exponer el contenido temtico de la ficha tcnica, utilizando apoyos visuales. El Facilitador expondr el propsito del Taller, el cual consiste en saber medir el desempeo personal, por lo tanto primero se tienen que partir de un autoconocimiento, con la finalidad de identificar lo que se tiene, lo que hace falta para lograr un mejor futuro laboral, teniendo presente lo que les beneficia y perjudica del entorno. Tiempo 15 minutos. Para concluir la sesin, se pedir a los asistentes que contesten el apartado Actvate para un mejor desempeo laboral del cuaderno de trabajo del participante, el cual est dividido en tres momentos. o Primero se les pedir que contesten la primera parte Este es mi escenario. Para esta actividad se les dar 15 minutos. 47 | P g i n a


o Posteriormente, solicitar a los participantes que resuelvan en 15 minutos la siguiente parte del ejercicio, en donde: I. Identificarn acciones prioritarias y secundarias retomadas del apartado Me hace falta y plantearlas como metas a alcanzar en el segundo formato. Escribir el o los resultados que quieren alcanzar, especificando los indicadores de los mismos. Fijar una fecha determinada para lograrlos, adems establecer las fechas del seguimiento con el objetivo de ir registrando su avance.

II. III.

Conclusin del tema, retomando puntos clave de la tcnica grupal. Actividades del participante. Tiempo parcial: 60 min. Participar en tcnica grupal Actvate para un mejor desempeo laboral. Contestar el cuaderno de trabajo del participante.

Tiempo acumulado: 6 horas 20 min.

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FICHA TCNICAINDICADORES DE DESEMPEO.Un pas es ms competitivo mientras mejor formado tenga su factor humano. Nuestro pas no est exento de este hecho, por lo que las empresas mexicanas deben dirigir sus funciones al incremento de la competitividad y la productividad. Para lograrlo debe prestarle una atencin especial a la educacin y conocimiento de su poblacin ya que esto decidir el futuro de la organizacin y su xito. Por ello, se considera primordial que todas las personas, y en especial los jvenes, conozcamos la manera en que nos desenvolvemos y nos evaluamos en las diferentes actividades de nuestra vida diaria; es decir, reconozcamos como nos encontramos con respecto a nosotros mismos y a nuestro entorno haciendo un anlisis de consciencia sobre nuestras habilidades, aptitudes y actitudes para hacerle frente a los sucesos de nuestra vida. Adicionalmente, tenemos que tomar en cuenta el entorno donde nos desarrollamos y sacar ventaja no slo de nuestras capacidades sino tambin de los beneficios que traen consigo tanto el conocimiento cientfico como el tecnolgico en la transformacin de la informacin en conocimiento. Como consecuencia de lo anterior, es necesario gestionar el proceso de innovacin tecnolgica incorporando en la organizacin objetivos especficos que persigan incrementar la productividad del conocimiento La calidad de vida que queremos depende de nosotros. La empresas, en un momento dado, necesitan lograr unas metas ms que otras; por ejemplo, una empresa importante con una produccin diversificada posiblemente considera la coordinacin de planes entre las divisiones particularmente urgentes, para otra compaa, cuyos negocios no han sido buenos, puede que sea una meta urgente. Para definir las prioridades de cada organizacin, inclusive de nuestra organizacin personal, es necesario un proceso de planeacin, el cual consta bsicamente de las siguientes etapas, mismas que constituyen un proceso circular:

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1. 2. 3. 4. 5. 6.

Establecimiento de objetivos. Formulacin de estrategias. Desarrollo de los planes de operacin. Establecimiento de presupuestos financieros (y otros recursos necesarios). Ejecucin de las acciones. Evaluacin de las acciones (Indicadores de desempeo).

Qu entendemos por Indicadores de desempeo? El Indicador es un sistema de medicin que nos permite darnos cuenta de cmo se encuentran las cosas en relacin con algn aspecto de la realidad que nos interesa conocer. En este sentido, podemos sealar dos casos que lo ejemplifican: Si se establece un indicador de resultado como el tiempo en que se tarda en llegar a un destino, el inductor o indicador de desempeo o gestin, puede ser la velocidad a la cual se conduce, si se controla la velocidad es probable que se logre el resultado. Si en una fbrica de repostera se tiene un indicador de resultado que mide cuantos productos salen defectuosos por exceso o falta de cocido, los inductores podran ser el tiempo de cocido y la temperatura del horno. En ambos casos si gestiona adecuadamente los inductores o indicadores, es muy probable que alcance el resultado. Pero antes de seguir con este tema, tenemos que establecer cul es la visin que queremos alcanzar, es decir, qu queremos ser. Partiendo de tener definido este punto, debemos tener claro qu debe lograrse (los indicadores) y la manera de lograr este objetivo (los medios que nos llevarn a cumplirlos). Existe un acrstico20 internacionalmente conocido, el SMART, que puede ayudar a entender mejor el propsito de los indicadores.

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Palabra cuyas letras iniciales, medias o finales forman un vocablo o una frase.

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S pecific M easurable A ctionable R elevance T imely

Dirigida a su rea (Al objetivo que se busca). Precisa y completa (Datos confiables y completos). Indica cmo actuar (Orientada a la accin). Resultados significativos (Informacin sobre lo que es importante). Oportunos (En el momento que los necesita).

Caractersticas y Elementos: Cmo medir el desempeo del personal? Para definir los indicadores de desempeo se sugiere un proceso con los siguientes pasos: 1. Precisar exactamente, en trminos cualitativos, que es lo que se espera que sea alcanzado por el individuo, utilizar un verbo en infinitivo y un resultado cualitativo. 2. Definir un indicador para evaluar el avance en el objetivo definido. 3. Establecer una meta sobre la base del indicador escogido, considerando comparaciones pertinentes. 4. Validar los indicadores entre el subordinado y el superior, asegurar compromisos de ambas partes. 5. Realizar seguimiento peridico y retroalimentacin oportuna. De estos pasos, quizs los ms importantes sean el primero y el ltimo, es ah donde entra en juego el liderazgo. Cabe hacer el sealamiento que los indicadores de desempeo: No deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme en toda la empresa. Deben estar claramente interconectados unos a otros. Deben servir para fijar objetivos realistas. Debe ser un proceso fcil que permita su cumplimiento. Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los 51 | P g i n a


indicadores de actuacin (inductores). Los cuadros de mando de un nivel inferior, raramente estn vinculados en un sentido formal, matemtico, a los del nivel superior, pero por supuesto se intenta que los vnculos existentes sean lgicamente persuasivos.

Qu necesitas para medir tu desempeo? Para la construccin de los indicadores de desempeo es imprescindible: Determinar con toda claridad cules son los resultados que se espera de ti, expresados en forma de objetivos individuales. Se debe identificar un indicador que recoja fielmente el sentido del objetivo. Es necesario establecer una meta acorde a comparaciones pertinentes.

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3. ALTERNATIVA DE TCNICAS GRUPALES.En este apartado encontrar opciones de tcnicas grupales que se puede adaptar a las necesidades del grupo destinatario. En cada caso se estructuran de la siguiente manera:

Objetivo (propsito del ejercicio o actividad). Descripcin (sntesis de la tcnica). Materiales (requerimientos necesarios para llevar a cabo el ejercicio oactividad).

Duracin (tiempo estimado para cada actividad). Desarrollo de la tcnica (instrucciones para el Facilitador, los participantesy acciones esperadas).

Revisin (dialogo discusin en torno a los resultados de la dinmica o enbase al propsito de la misma).

Variaciones (propuesta de cmo modificar la tcnica).

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PRESENTACIN DEL INSTRUCTOR Y DE LOS PARTICIPANTES.Juego de nombresObjetivo: Esta actividad ayuda a los participantes a recordar los nombres de los dems y asociar la idea central del Taller que es trabajo-productividad. Descripcin: Los participantes forman un crculo y lanzan una pelota. A medida que un participante lanza la pelota a otro, deber decir en voz alta una palabra asociada a productividad o trabajo iniciando con la primera letra del nombre de la persona que deber recibir la pelota. Materiales:

Etiquetas. Plumones. Pelotas de material suave.Duracin: 10 minutos. Desarrollo de la tcnica:

1. Cada persona anota en la etiqueta su primer nombre o como le gusta que le digan. 2. Formar a los participantes en un crculo, mirando hacia el centro. 3. Elegir a una persona del crculo y, mientras usted lanza la pelota, dir su nombre yuna palabra asociada a productividad o trabajo que comience con la primera letra del nombre de la persona, en voz alta. Por ejemplo: El se llama Ernesto y es Eficiente.

4. Comenzar el ejercicio con lentitud y luego aumentar el ritmo de manera gradual.

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Yo soy!Objetivo: Una actividad que ayuda a los participantes a conocerse y asociar la idea central del Taller que es la productividad. Descripcin: Los participantes se conocen entre s al tiempo que ellos se identifican con palabras relativas a la productividad. Materiales:

Lista preparada de palabras relacionadas a la productividad.Duracin: 10 minutos. Desarrollo de la tcnica:

1. Preparar una lista de palabras asociadas a la productividad. Por ejemplo: Asertivo. Bienestar. Competitividad. Crecimiento. Delegacin. Eficiencia. Optimizacin. Habilidades. Actitud. Valor. Ingresos. Eficacia.

La lista deber de ser tan larga como el nmero de participantes.

2. El Facilitador dir la palabra en voz alta y los participantes que su primer nombreempiece con esa letra se presenta, por ejemplo el Facilitador dice competitividad y el participante soy Carlos y soy competitivo!; habilidad soy Hugo y tengo habilidades!.

3. La tcnica concluye cuando todos se han presentado.

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PERCEPCIONES.Y t qu ves!Objetivo: Esta actividad ayuda a los participantes a reconocer que cada persona ve lo mismo pero lo puede interpretar de diferentes formas. Descripcin: Los participantes observan la imagen y comentan lo qu ven. Materiales:

Imagen.Duracin: 10 minutos. Desarrollo de la tcnica:

1. Mostrar imgenes como las siguientes:

FUENTE: www.isftic.mepsyd.es/.../distintas1.htm FUENTE: CREATIVIDAD PARA EL CAMBIO Galvn. http://cuidandomimundo.com Liliana

FUENTE: http://www.psicologiacognoscitiva07.blogs pot.com

2. Se muestra la imagen 2 minutos y se pide a los participantes que la miren y diganque ven.

3. Se muestra por segunda ocasin y se va analizando cada observacin.56 | P g i n a


Cmo te imaginaste eso?

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Objetivo: Esta actividad ayuda a los participantes a reconocer que cada persona ve lo mismo pero lo puede interpretar de diferentes formas. Descripcin: Los participantes examinan la misma imagen y comparan sus percepciones. Materiales:

Imagen digital. Nota: La imagen deber mostrar a personas realizando algunaactividad. De manera ideal, la imagen incluir a personas de ambos sexos, de edades y/o razas diferentes. Lpiz y dos hojas por participante. Duracin: 15 minutos. Desarrollo de la tcnica:

1. Pedir a cada participante observe la fotografa en silencio durante un minuto. 2. Luego de un minuto, cada participante deber reflexionar en lo que le gust ydisgusto de la imagen, como se sinti sobre lo que estaba ocurriendo y cmo se sentan las personas que aparecan en la imagen, utilizar una palabra por pregunta.

3. Volver a mostrar la foto por un minuto y pedirles que observen. 4. Trascurrido el minuto preguntar Qu se imaginan que estn haciendo en estemomento? y Qu pas antes y despus que se tom la foto?, lo anotarn en un papel.

5. Se intercambian los papeles y preguntar Qu si las respuestas son las mismas quelas suyas?

6. Al finalizar el ejercicio se solicita a los participantes que concluyan.

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Est tcnica grupal Cmo te imaginaste eso?, se basa en la tcnica grupal Percepciones de Martin Orridge Otras 75 Maneras de hacer divertida la capacitacin; Ed. Panorama; Mxico, 2003; p. 95.

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COMUNICACIN Dibujar hacia atrs22Objetivo: Este ejercicio explota y desarrolla las habilidades de escuchar y preguntar. Descripcin: Un par de participantes se sientan espalda con espalda. A una persona del par se le da una imagen, que deber describir a su pareja. El otro integrante tratar de reproducir la imagen sin haberla visto. Materiales:

Hoja y lpiz por cada participante. Fotocopias de dos dibujos separados (de preferencia, uno deber ser de formasgeomtricas y el otro le corresponder tener un contenido ms biolgico; cada conjunto de fotocopias ser suficiente para la mitad de los participantes). Duracin: 20 minutos. Desarrollo de la tcnica:

1. Se elegirn al azar el nmero de parejas que el espacio fsico permita que se lleve acabo el ejercicio.

2. Colocar a las parejas sentadas dndose la espalda entre s en una fila. Dar espacioentre las parejas.

3. Entregar un dibujo a uno de los integrantes de la pareja. Todos los que recibandibujos debern estar del mismo lado de la hilera.

4. El otro miembro de la pareja tiene 5 minutos para hacer preguntas sobre el dibujo ytratar de reproducirlo.

5. Lo nico que no pueden hacer es preguntar Qu es? 6. Detener el ejemplo y pedir a las parejas que comparen la imagen con el dibujo. 7. Repetir el ejercicio invirtiendo los papeles y utilizando el otro dibujo.

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Orridge, Martin; 75 Maneras de hacer divertida la capacitacin; Ed. Panorama; Mxico, 2003; p. 102.

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Revisin: La revisin deber abarcar las habilidades de cuestionamiento, las preguntas abiertas y cerradas, y comprobar que se comprendi.

S, y23Objetivo: Se trata de un ejercicio de comunicacin para escuchar y desarrollar. Descripcin: Las parejas de participantes sostienen una conversacin. Cada persona desarrolla lo que la otra dijo, anticipando su comentario con s y No se requieren materiales. Duracin: 10 minutos. Desarrollo de la tcnica:

1. Se elegirn al azar el nmero de parejas que el espacio fsico permita que se lleve acabo el ejercicio.

2. Hacer parejas con los participantes, de ser posible, con otra persona de la mismaorganizacin. Las parejas debern sentarse de manera que puedan conversar con comodidad (tambin es posible tener una conversacin sobre esto, si a as lo desean).

3. La conversacin deber versar sobre Qu hara yo si fuera director de miempresa? (o Presidente de la Republica o Director Tcnico de la Seleccin Mexicana, si los compaeros de la pareja no pertenecen a la misma organizacin).

4. Uno de los dos compaeros inicia la conversacin. Si el otro desea agregar uncomentario, deber decir s, a lo que seguir un breve resumen de lo que se dijo, y continuar con y. Revisin: Analizar la comunicacin y desarrollar las ideas de otra persona. Tambin se podr analizar las expresiones faciales y la postura que exhiben las personas cuando tratan de interrumpir y desarrollar las ideas de su compaero. Considera que tan

23

Orridge, Martin; 75 Maneras de hacer divertida la capacitacin; Ed. Panorama; Mxico, 2003; p. 109.

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naturales parecieron las interrupciones, al principio y luego ms adelante en la conversacin.

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TRABAJO EN EQUIPO Fabricantes de Aviones. 24Objetivo: Este ejercicio desarrolla el trabajo en equipo y la comunicacin. Tambin existen oportunidades para la creatividad, innovacin y aprendizaje durante todo el ejercicio. Descripcin: Los equipos disean o fabrican aviones de papel, cuyo desempeo determinar la ganancia o prdida de dicho equipo. Materiales:

100 hojas de papel tamao carta. Plumines.Duracin: 20 minutos. Desarrollo de la tcnica:

1. Organizar equipos de 4 a 6 integrantes. 2. Dar a cada equipo una hoja de papel por participante con el propsito que hagancada uno un avin.

3. 4. 5. 6.

Elegir por equipo el que sea capaz de recorrer mayor distancia. Tienen 10 minutos para organizarse en el mtodo de produccin. Poner en el centro del aula el resto de las hojas. Dar a los equipos 3 minutos durante la cual el equipo tratar de fabricar tantos aviones como sea posible, de acuerdo al diseo y mtodo elegido. (El premio estar determino por el grupo).

7. En esta etapa se premiar al equipo que haya hecho la mayor cantidad de aviones. 8. En la segunda etapa cada equipo competir con uno de sus aviones y lo tendr qumarcar.

9. Ganara el avin qu recorra mayor distancia. (El premio ser determinado por elgrupo).24

Est tcnica grupal Fabricante de aviones, se basa en la divertida la capacitacin; Ed. Panorama; Mxico, 2003; p. 48.

de Martin Or

311_Manual_de_facilitador La Productividad Laboral en Mi Vida Laboral

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