3.2.1 asignacion de recursos

8/14/2019 3.2.1 asignacion de recursos

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Planificacin deProyectos Inf.:Asignacin de

RecursosJos Onofre Montesa AndrsUniversidad Politcnica de

ValenciaEscuela Superior deInformtica Aplicada

2003-2004


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GPI-2E. Planificacin de Proyectos Inf.: Asignacin de Recursos 2

Asignacin de Recursos

Consiste en asociar a cada una de lastareas, en el proyecto, las personas ymateriales necesarios para que estas se

pueda realizar. Los recursos humanos constituyen el

componente econmico mas importante

de los Proyectos Informticos. Porencima de los recursos fsicos (HW eInstalaciones)


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Recursos Humanos?

Las personas no son recursos humanos. Sonindividuos vivos, con todo su derecho a serdiferentes.

las empresas Tienen en el conocimiento su principal recurso, Son organizaciones compuestas fundamentalmente

por especialistas que trabajaran de acuerdo a lasinformaciones que reciben.


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Otros Recursos Importantes:

El Hardware Los costes del Hwbajan de formacontinua.

La utilizacin derecursos Hw esfuncin de la

cantidad de personasasignadas al proyecto


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Otros Recursos Importantes:Los Consultores

Son profesionalesexternos.

Soporte a tareas donde

la empresa no tieneexperiencia. Pueden llegar a suponer

un coste similar al delos desarrolladores, enproyectos complejos.


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Otros Recursos Importantes:

Los Clientes y Usuarios Estn presentes en todas las fases delproyecto, fundamentalmente en: las primeras (anlisis) y

ltimas (pruebas). No suelen tenerse en cuenta a la hora de

la planificacin, se ve cuando:

Se quejan: Con el tiempo que... Cuando un usuario se excusa de la asistenciaa una reunin


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Adems de las tareas del

proyecto. Para que un grupo haga su trabajo, esnecesario: tareas en si mismas.

tareas de mantenimiento del equipo: mantener su cohesin, su motivacin y su

voluntad general de dedicarse a la tarea. Satisfacer las necesidades individuales:

lo que ayuda al individuo a sentirse parte delgrupo y le capacita para realizar su aportacinmxima.



No forzar las planificaciones

por bajo de lo previsible. Condenan al proyecto independientemente dela calidad del personal o de la disponibilidad deherramientas, lenguajes y procesos.

Si se comprime la duracin o el presupuesto el personal no ser eficientemente, no se forzara si ve imposible alcanzar la meta.

Peor aun, cuando los retrasos empiecen,

Sufrir la moral y el proyecto probablementecueste ms que de haberse hecho de formarazonable.



Determinacin del plazo de

entrega de la aplicacin. Puntos de vista: Del informtico:

Aplicacin es el objetivo de la creacin. Proyecto es el medio.

Del Usuario y cliente Aplicacin: Es lo que me hace falta para poder

alcanzar mis objetivos empresariales Proyecto: Un mal trago que hay que pasar



Determinacin del plazo de

entrega de la aplicacin. Equilibrio: Cuanto tiempo y $

consumir este proyecto, Cuando deber estar

disponible para el usuario.


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La duracin de los P.I. se

deben ajustar a los aspectos: ...del negocio, ...tcnicos del desarrollo

cantidad mxima de recursos en cada tarea, ...de gestin equipo de desarrollo lo ms pequeo posible,

de evitar problemas de comunicacin ycoordinacin.



Determinacin del plazo.

La negociacin.

Seleccin de una alternativa

Mtodo emprico de Putnam y Norden.


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La negociacin. Esta bien, espritu comercial, peligrosa si:

Se comienza a negociar sin tener claras lasespecificaciones del cliente.

El usuario con ligeras nociones de las tcnicas de

desarrollo actuales. El usuario tiene la necesidad de disponer de laaplicacin lo antes posible.

El director del CPD o jefe de proyecto tiene quenegociar con un usuario de mayor nivel jerrquico.

El trabajo usual de muchos usuarios es el de contratarservicios a empresas externas y saben que siempre hayun margen que se puede disminuir.


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La negociacin de los plazos,lleva a:

Fuertes niveles de compromiso personal del jefedel proyecto,

Escasa participacin en la fijacin de plazos delos que van a desarrollar la aplicacin.

El marco es el ideal para el fracaso: El desconocimiento de las necesidades del

usuario suele hacer que se subestimen El compromiso unilateral del jefe, en estascondiciones, difcilmente ser respaldado por sussubordinados.


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Seleccin de una alternativa.

Quiero pasar unatarde divertida...

Cada persona tiene

sus gustos ...


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( ) Esfuerzo t Kateat

=

2

2

Mtodo emprico de Putnam yNorden.

La cantidad de gente que hace falta a lo

largo de un proyecto depende delinstante en que nos encontremos.


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Curva para un proyecto de 165 meseshombre

0

5

10

15

0 3 6 912

15

18

21

24

Meses de Desarrollo

Esfuerzo

Asignado

( ) Esfuerzo t Kate at= 22


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0

5

10

15

0 3 6 91

21

51

82

12

4

Meses de Desarrol

Person

as

Esfuerzo

Malgastado

Esfuerzono

disponiblecuando

haciafa

lta

Esfuerz

oExtra

Necesario

para

Comp

ensarla

asignacin

incorrectaEs

fuerzo

Aplicado

dema

siadotarde


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Podemos adaptarnos a lacantidad de gente disponible.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1 713 19 25 31 37 43 49 55 61 67 73 79

M es es de r ea lizaci

Personalasig

nado


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Boehm, definiendo la reginimposible,...

en cuanto a la duracin de un proyecto, enconcreto, indica que desde la especificacin ala entrega de un producto informtico, no

puede pasar menos de:

Y el 99% de los proyectos cumplen esto.

315,2 sPersonasMeT >


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Tipos de recursos usuales.

Trabajo Lugar de trabajo

Equipamiento Material bsico para el desarrollo Material fungible


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Trabajo

Equipo de desarrollo

Soporte al desarrollo

Clientes y usuarios


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Lugar de trabajo

Salas de reuniones

Entorno de desarrolloSilenciososTranquilos

Zonas para recogida de datos


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Material bsico para eldesarrollo

S.O., Lenguajes de desarrollo,herramientas de desarrollo (case).

Manuales del software: iniciacin, manualde usuario, libreras, etc.. Libros con referencia a tcnicas de

desarrollo


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Duracin de las tareas

Recursos esfuerzo duracin

Esfuerzo y duracin de las tareas Asignacin de personas a tareas Tipo y duracin de las tareas en funcin

de la cantidad de personas asignadas


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Esfuerzo y duracin de lastareas: las interferencias

Repeticin de trabajos o correccindefectos

Vacaciones, fiestas, fiestas locales, etc.

Consultas de otros equipos de la empresa Papeleos que deberan haber sido delegados. Falta de formacin en el personal del

proyecto.


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Esfuerzo y duracin de lastareas: las interferencias

Falta de reuniones del equipo. Interrupciones de todo tipo, telefnicas

etc..

Tiempo de espera en reuniones. Tiempo que tarda el personal en cambiar de

tarea, no se puede esperar que sea

instantneo. Puede suponer entre un 30% y un 50%


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Asignacin de personas atareas


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Es mejor disponer de un equipo pequeo debuenos profesionales Con la gente correcta aun con herramientas,

lenguajes y procesos insuficientes, pueden tener

xito. Lo contrario parece imposible.

Pero: Si confiamos todo a unas pocas personas Qu ocurre si se van?

Hay que equilibrar el personal.


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Relacin empleado y tarea,interesan estos aspectos:

El cognitivo (KAS), la capacidad tcnica: (Knowlegue, Abilities, Skils)

Los conocimientos para realizar la tarea

La capacidad de realizarla, y La experiencia sobre la materia. El conativo (MAC), la voluntad:

(motivation atachement confidence)

La motivacin de la persona, El compromiso que asumir, y La seguridad que tiene en si para realizarla


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Puede realizar el trabajo y quiere realizarlo. Puede realizar el trabajo y esta accede a

realizarlo.

Puede realizar el trabajo pero no estadispuesto a realizarlo.

Puede ser formado para realizar el trabajo.

No puede realizar el trabajo.


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Puede realizar el trabajo yquiere realizarlo.

Esto es lo ideal.


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Puede realizar el trabajo yaccede a realizarlo.

Habr que pensar enotras tareas quemotiven a lapersona.


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Puede ser formado pararealizar el trabajo.

Supondr: Gastar dinero para la formacin. Modificar la programacin con la formacin. Estar dispuestos a la sobrecarga que

suponga. Afrontar el riesgo de que no funcione bien


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No puede realizar el trabajo.

Tienes problemas serios Habr que identificar otras tareas a

esta persona.


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Segn la cantidad de personasasignadas.

A una tarea podemos asignar unacantidad determinada de personas.

La proporcin entre cantidad depersonas asignadas a una tarea y elesfuerzo, no tienen relaciones lineales.

Asignar ms gente a un proyecto a mitadde ste no reduce necesariamente suduracin.


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2) la tarea no se puede partir.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Personas

Dura

cin

3)


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3) Se requiere comunicacinentre las personas.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Personas

Durac

in

4) i l i l j


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4) interrelaciones tan complejasque cuesta ms tiempo.

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1

2

3

4

5

6

7

8

9

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Personas

Durac

in


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Consideraciones finales.

Coste mnimo de desarrollo En tiempo (especialistas ya formados en

cada rea de trabajo. Tantos como se

pueda). En dinero (utilizar el personal necesario para

que se lleven a cabo las tareas y que ya

conozcan las reas que se les asignan).


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Consideraciones finales.

Coste mnimo a largo plazo (pensar en elmantenimiento y otros proyectos) Hacer que el personal menos experimentado

trabaje en el desarrollo, dando formacin encaso necesario. Hacer que el personal se sienta

promocionado. Detectar los objetivos de

cada empleado y hacer que cada nuevoproyecto sea un paso en la consecucin deestos.


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