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Prof: Jairo Orozco T. Pag.1

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA

CONTENIDO DIDÁCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

GERENCIA ESTRATEGICA

METODOLOGÍA DE TRABAJO

JAIRO OROZCO TORRES

(Autor Material Didáctico)

Acreditador

BOGOTA D.C.

Julio de 2009




ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO

El presente módulo del curso denominado Gerencia Estratégica, fue

diseñado en el año 2009 por el Profesor JAIRO OROZCO TORRES,

Administrador de Empresas – Especialista en Finanzas de la Universidad del

Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario, contratista de la UNAD, y

ubicado en el CEAD de Bogotá – Sede Mutis, quién ha sido catedrático desde

1.989, conferencista y capacitador de diversas Universidades de Bogotá y

Cundinamarca, entre ellas:

Fundación Universidad de América

Universidad de Cundinamarca

Universidad Cooperativa de Colombia

Universidad Nueva Colombia

Universidad Técnica Colombiana UNITEC

Fundación Universitaria Uniciencia

Corporación Universitaria Coruniversitec

Instituto de Estudios Aeronáuticos IETA

Este mismo año el Ing. OSCAR VASQUEZ BERNAL, tutor del CEAD sede

Mutis - Bogotá, apoyó el proceso de revisión de estilo del módulo y dio aportes

disciplinares, didácticos y pedagógicos en el proceso de acreditación de

material didáctico desarrollado en el mes de JULIO de 2009.




ELEMENTOS ESTRUCTURALES DEL PROTOCOLO

ACADÉMICO

IDENTIFICACIÓN:

FICHA TECNICA

Nombre del curso: GERENCIA ESTRATEGICA

Palabras clave:

Formulación de Estrategias, Filosofía corporativa,

Sistema de Gestión Estratégica, Planes de

Negocios, Auditoría Interna y Externa, Análisis

Marginal, Decisiones estratégicas, Punto de

Equilibrio, Competitividad empresarial,

Función de Utilidad, Control y evaluación de

estrategias, Cuadro de Mando Integral.

Institución: Universidad Nacional Abierta y a Distancia -

UNAD.

Ciudad: Bogotá - Colombia

Autor(es) del

Protocolo

Académico:

Jairo Orozco Torres

Año: 2009

Unidad Académica: Escuela de Ciencias Básicas, Tecnología e

Ingenierías

Campo de formación: Profesionalización

Área del

conocimiento: Ciencias Humanas o Sociales

Créditos

académicos: Dos (2)

Tipo de curso: Teórico

Destinatarios: Estudiantes de diversos programas de pregrado

de la Escuela de Ciencias Básicas,




Tecnología e Ingenierías.

Competencia general

de aprendizaje:

El estudiante de ingeniería industrial, realiza

evaluaciones estratégicas y comprende los

principales factores que debe tomar en

consideración al momento de implementar las

estrategias definidas al interior de una

organización, así como el conocimientos

general de la asignatura y su aplicación

Empresarial.

Metodología de

oferta: A distancia

Formato de

circulación: Campus virtual

Denominación de las

Unidades

Didácticas:

Primera Unidad: Visión General de la Gerencia

Estratégica

Segunda Unidad: La Acción Estratégica

UNIDADES DIDÁCTICAS:

PRIMERA UNIDAD / Visión General de la Gerencia Estratégica

1. CAPITULO I – Conceptos Básicos

2. CAPITULO II – El proceso de estrategia gerencial

3. CAPITULO III – Matriz FODA

SEGUNDA UNIDAD / La Acción Estratégica

4. CAPITULO IV – Formulación Estratégica

5. CAPITULO V – Ejecución Estratégica

6. CAPITULO VI – Control Estratégico




CONTEXTO TEÓRICO:

DEFINICIÓN Y CONCEPTUALIZACION

TEORÍAS DE GERENCIA ESTRATEGICA

CARACTERISTICAS DE LOS ESTRATEGAS

PRINCIPIOS Y FILOSOFIA CORPORATIVA

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

ANALISIS DOFA (SWOT)

ANALISIS MARGINAL

PUNTO DE EQUILIBRIO

FUNCION DE UTILIDAD

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

ANALISIS VECTORIAL

POSICIONAMIENTO Y DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO (PEYDE)

MODELO DETERMINISTICO DE PRECIOS

MAPA ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACION

DISEÑO DEL PLAN CORPORATIVO

EJECUCION Y MONITORIA DEL PLAN (CMI)

CULTURA ESTRATEGICA PROYECTIVA




INDICE DE CONTENIDO

PRIMERA

UNIDAD /

Visión

General de

la Gerencia

Estratégica

1. CAPITULO I –

Conceptos Básicos

LECCION 1: - 1.1 Introducción,

LECCION 2: - 1.2 Definiciones y conceptos

LECCION 3: - 1.3. ¿Qué es la Gerencia

Estratégica?

LECCION 4: - 1.4. Tareas básicas del gerente

estratégico

LECCION 5: - 1.5 Modelo general de la

gerencia estratégica:

formulación, ejecución y control

2. CAPITULO II – El

proceso de

estrategia gerencial

LECCION 6: - 2.1 Etapas en el proceso de

gerencia estratégica

LECCION 7: - 2.2. Análisis Estratégico:

Entorno

LECCION 8: - 2.3. Filosofía Corporativa:

Visión, Misión, Objetivos y

Metas

LECCION 9: - 2.4. Formulación, ejecución y

evaluación de estrategias

LECCION 10: - 2.5. La gerencia estratégica

aplicada a las empresas

pequeñas

3. CAPITULO III –

Matriz FODA

LECCION 11: - 3.1. Auditoría Externa –

Amenazas y Oportunidades

LECCION 12: - 3.2. Auditoría Interna –

Fortalezas y Debilidades

LECCION 13: - 3.3. La matriz de perfil

competitivo (MPC)

LECCION 14: - 3.4. La matriz de evaluación

de factor externo (EFE)

LECCION 15: - 3.5. La matriz cuantitativa de




planificación estratégica (CPE)

SEGUNDA

UNIDAD /

La Acción

Estratégica

4. CAPITULO IV –

Formulación

Estratégica

LECCION 16: - 4.1. La misión empresarial

LECCION 17: - 4.2. La evaluación interna –

Análisis Marginal y Punto de

Equilibrio

LECCION 18: - 4.3. La auditoría gerencial

LECCION 19: - 4.4. Análisis y selección

estratégicos – Función de

Utilidad

LECCION 20: - 4.5. La política de formulación

de estrategias

5. CAPITULO V –

Ejecución

Estratégica

LECCION 21: - 5.1. Marco y pautas para la

ejecución de estrategias

LECCION 22: - 5.2. Estrategias por Área

Empresarial

LECCION 23: - 5.3. El Proceso de Ejecución

LECCION 24: - 5.4. Fijación de metas,

establecimiento de políticas

LECCION 25: - 5.5. Asignación de recursos

6. CAPITULO VI –

Control Estratégico

LECCION 26: - 6.1. El Proceso de Evaluación

LECCION 27: - 6.2. Un marco de evaluación

de estrategias

LECCION 28: - 6.3. Revisión de los

fundamentos de la estrategia

LECCION 29: - 6.4. Medición del rendimiento

organizacional y adopción de

medidas correctivas

LECCION 30: - 6.5. Plan Prospectivo

Estratégico – Diseño de visión

estratégica para la empresa




TABLA DE CONTENIDO

ITEM TITULO / SUBTITULO # PAG.

Propiedad Intelectual y Versionamiento………………… 2 Ficha Técnica………………………………………………. 3 Contexto Teórico……………………………………………. 5 Tabla de Contenido………………………………………… 8 Listado de Tablas………………………………………….. 11 Indice de Gráficos y Figuras…………………………….. 12 Fuentes Documentales…………………………………… 13 Capítulo 1 – Justificación………………………………… 15

Objetivos General y Específicos………………………… 15 1. Lección 1 – Conceptos Básicos………………………… 16

1.1. Introducción……………………………………………… 17 2. Lección 2 – Definiciones y Conceptos………………… 17

2.1. Estrategia………………………………………………… 17 2.2. Los Estrategas………………………………………….. 18

3. Lección 3 – Qué es la Gerencia Estratégica………… 18 3.1. Definición de Gerencia Estratégica…………………… 19 3.2. Proceso Gerencial Estratégico……………………….. 19 3.3. Factores de Estrategias……………………………….. 19 3.4. El Gerente Estratega…………………………………… 20

4. Lección 4 – El Gerente Estratega…………………….. 21 4.1. Tareas Básicas del Gerente Estratega……………….. 21 4.2. Las Decisiones Estratégicas…………………………… 21 4.3. Funciones de Gerencia Estratégica………………….. 22

5. Lección 5 – Modelo General de Gerencia Estratégica 23 5.1. Formulación, Ejecución y Control……………………… 23 5.2. Pasos del Modelo Estratégico………………………….. 23 5.3. Explicación Gráfica del Modelo Gerencial Estratégico 24 5.4. Actividades de Autoevaluación Capítulo 1……………. 26 5.5. Hipervínculos Capítulo 1……………………………….. 26 5.6. Fuentes Documentales Capítulo 1……………………. 27 Capítulo 2 – El Proceso de Estrategia Gerencial…… 28

6. Lección 6 – El esquema del proceso………………..… 28 6.1. Etapas en el proceso de estrategia gerencial……….. 28

7. Lección 7 – Análisis Estratégico……………………….. 30 7.1. Análisis del Entorno……………………………………… 30 7.2. Entorno General…………………………………………. 30 7.3. Entorno Específico………………………………………. 30

8. Lección 8 - Principios y Valores Empresariales……… 31 8.1. Filosofía Corporativa……………………………………. 31 8.2. Visión, Misión, Objetivos y Metas……………………… 31 8.3. Los Valores Corporativos………………………………. 32 8.4. Objetivos Estratégicos………………………………….. 32

9. Lección 9 – Evaluación de Estrategias………………. 33 9.1. Formulación de Estrategias…………..……………….. 33 9.2. Ejecución de Estrategias…………..……….………….. 34 9.3. Evaluación de Estrategias……………..……………….. 35





10. Lección 10 – Gerencia Estratégica Aplicada…………. 36

10.1. Aplicada a las Mipyme’s………………………………… 36 10.2. Conclusiones…………………………………………….. 37 10.3. Actividades de Autoevaluación Capítulo 2……………. 38 10.4. Hipervínculos Capítulo 2……………………………….. 38 10.5. Fuentes Documentales Capítulo 2……………………. 38

11. Lección 11 – Diagnóstico Estratégico………………… 39 11.1. Matriz Foda……………………………………………… 39 11.2. Auditoria Externa – Amenazas y Oportunidades 41

12. Lección 12 – Auditoría Interna………………………… 41 12.1. Fortalezas y Debilidades………………………………. 41 12.2. Elementos de la Estrategia……………………………. 43

13 Lección 13 – Matrices de Evaluación……………….. 43 13.1. La Matriz de Perfil Competitivo – MPC………………. 43

14. Lección 14 – Diagnóstico del Entorno………………... 45 14.1. La Matriz de Evaluación de Factor Externo – EFE….. 45 14.2. La Matriz de la Gran Estrategia………………………… 47

15. Lección 15 – Planeación Estratégica………………….. 48 15.1 La Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica….. 48 15.2. Pasos para Construir la MCPE…………………………. 48 15.3. Ventajas y Limitaciones de la MCPE…………………… 53 15.4. Actividades de Autoevaluación Capítulo 3……………. 54 15.5. Hipervínculos Capítulo 3……………………………….. 55 15.6. Fuentes Documentales Capítulo 3……………………. 55

16. Lección 16 – Planes Estratégicos……………………. 56 16.1. La Misión Empresarial…………………………………. 56 16.2. Aplicación de la Matriz FODA en la Formulación….. 57

17. Lección 17 – La Evaluación Interna………………….. 59 17.1. Que es la Evaluación…………………………………… 59 17.2. Análisis de Volumen – Costo – Utilidad……………… 59 17.3. Elementos del Costo……………………………………. 62 17.4. Punto de Equilibrio……………………………………… 62 17.5. Análisis Marginal………………………………………… 64

18. Lección 18 - La Auditoría Gerencial………………...... 67 18.1. Auditoría Interna…………………………………………. 67

19. Lección 19 – Diagnóstico Estratégico………………… 68 19.1. Análisis y Selección Estratégicos……………………… 68





20. Lección 20 - El Marco de las Políticas……………….. 70

20.1. La Política de Formulación Estratégica………………. 70 20.2. Actividades de Autoevaluación Capítulo 4……………. 71 20.3. Hipervínculos Capítulo 4……………………………….. 72 20.4. Fuentes Documentales Capítulo 4……………………. 72

21. Lección 21 – Marco de Ejecución Estratégica………. 73 21.1. Pautas para la Ejecución de Estrategias…………….. 73

22. Lección 22 – Estrategia Corporativa………………….. 74 22.1. Estrategias por Área Empresarial…………………….. 74

23. Lección 23 – Aplicación de Estrategias………………. 76 23.1. El Proceso de Ejecución……………………………….. 76

24. Lección 24 – Política Empresarial…………………….. 78 24.1. Establecimiento de Metas y Políticas…………………. 78 24.2. Modelo de la Implementación en Espiral……………… 79 24.3. Aplicación de la Metodología en Espiral………………. 81 24.4. Las Políticas………………………………………………. 81

25. Lección 25 – Implementación de la Estrategia………. 82 25.1. Asignación de Recursos………………………………… 82 25.2. Actividades de Autoevaluación Capítulo 5……………. 84 25.3. Hipervínculos Capítulo 5……………………………….. 85 25.4. Fuentes Documentales Capítulo 5……………………. 85 26. Lección – 26 Control Estratégico………….……………. 86 26.1. El Proceso de Evaluación……………………………….. 86 27. Lección 27 – Que es la Evaluación Estratégica……… 87 27.1. Un Marco de Evaluación Estratégica………………….. 87 27.2. El Control Estratégico…………………………………… 88 27.3. Estándares de Control………………………………….. 89 28. Lección 28 – Evaluación Fundamental………………. 91 28.1. Revisión de los Fundamentos de la Estrategia……… 91 28.2. Cuadro de Mando Integral (CMI)………………………. 91 29. Lección 29 - Medición del Rendimiento Organizacional. 94 29.1. Adopción de Medidas Correctivas……………………….. 94 29.2. Planeación Contingente………………………………… 96 29.3. Auditoría…………………………………………………… 97 29.4. Integración Vertical………………………………………. 98 30. Lección 30 – Plan Prospectivo Estratégico……………. 99 30.1. Diseño de Visión Estratégica para la Empresa………… 99 30.2. Sistemas de Predicción…………………………………… 101 30.3. Enfoques de Prospectiva Estratégica……………………. 102 30.4.. Actividades de Autoevaluación Capítulo 6……………. 104 30.5.. Fuentes Documentales Capítulo 6……………………. 104 Corolario………………………………………………….. 105




LISTADO DE TABLAS

No. 1 - Pp. 44 / La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) - Prof.: J. Orozco T.

No. 2 - Pp. 46 / Ejemplo de una Matriz EFE – Prof.: J. Orozco T.

No. 3 - Pp. 50 / La Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE) –

Prof. J. Orozco T.

No. 4 - Pp. 52 / MCPE para la compañía de productos ―Industrias Alimenticias

Unidas‖ – Prof. J. Orozco T

No. 5 - Pp. 63 / Datos para el Punto de Equilibrio – Prof. J. Orozco T

No. 6 - Pp. 75 / Estrategias Alternativas de Crecimiento - DAVID R. FRED

No. 7 - Pp. 92 / Pantalla Principal del Cuadro de Mando Integral – Prof. J. Orozco

No. 8 - Pp. 95 / Módulo de Control Presupuestario en el CMI – Prof. J. Orozco T.

No. 9 - Pp. 98 / Ilustración del Análisis Operativo que realiza el CMI (Prof: J. Orozco T.)




LISTADO DE GRÁFICOS Y FIGURAS

Fig. No. 1. - Pp. 24 / Gráficamente el Modelo de Gerencia Estratégica (Fred David)

Fig. No. 2. - Pp. 25 / Modelo de Gerencia Estratégica (Goodstein, Nolan & Pfeiffer)

Fig. No. 3. - Pp. 29 / Gráficamente el proceso de Gerencia Estratégica (Prof.: J. Orozco T.)

Fig. No. 4. - Pp. 34 / Gráficamente el proceso de formulación estratégica (Prof.: J. Orozco T.)

Fig. No. 5. - Pp. 35 / Gráficamente el Proceso de Ejecución Estratégica (Prof.: J. Orozco T.)

Fig. No. 6. - Pp. 36 / Gráficamente el Proceso de Evaluación Estratégica (Prof.: J. Orozco T.)

Fig. No. 7. - Pp. 40 / Matriz Foda (Prof. J. Orozco T.)

Fig. No. 8. - Pp. 47 / Matriz de la Gran Estrategia (Prof.: J. Orozco T.)

Fig. No. 9. - Pp. 58 / Adecuación de la Matriz FODA para Formular Estrategias (Prof. J. Orozco T.)

Fig. No. 10. - Pp. 63 / Gráficamente el Punto de Equilibrio (Prof. J. Orozco T.)

Fig. No. 11. - Pp. 80 / Explicación Gráfica de la Metodología de la Espiral - Rentia Muell

Fig. No. 12. - Pp. 89 / Tipos de Estándares (Prof. J. Orozco T.)




FUENTES DOCUMENTALES:

Bibliografía

DAVID R. FRED. ―Conceptos de Administración Estratégica‖ 9a. Edición. Pearson - México.

ANSOFF. IGOR, ―La Dirección Estratégica en la práctica empresarial‖, Addison Wesley, Buenos Aires.

SALLENAVE, J. P. ―Gerencia y Planeación Estratégica‖. Editorial Norma, Bogotá.

PORTER, MICHAEL. & ELIZABETH OLMSTED TEISBERG "Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results", Harvard Business School Press

DAVID, R. FRED ―La Gerencia Estratégica‖, Prentice Hall, Bogotá.

BOWMAN C.L. ―La esencia de la Administración Estratégica‖, Prentice Hall, México.

THOMPSON, A y A. STRICKLAND. ―Dirección y Administración Estratégicas‖. Addison - Wesley Iberoamericana, EUA.

Webgrafía

http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc053.htm -

―Repensando la estrategia‖ – El frecuente fracaso en la formulación de estrategia, reside en su propia definición, que históricamente ha significado una victoria de corto plazo sobre los competidores, en lugar de ser una visión de largo plazo y de éxito perdurable.


―El arte de pensar estratégicamente‖ – En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse.


Las escuelas de estrategia corporativa: La escuela de diseño, La escuela de planeación, La escuela de posicionamiento, La escuela de

http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc053.htm






emprendimiento, La escuela cognoscitiva, La escuela de aprendizaje, La escuela del poder, La escuela cultural, La escuela ambiental, La escuela figurativa

http://www.people.hbs.edu/mporter. -

"A comienzos de los años sesenta, el profesor Lauchlin Currie advertía en Barranquilla sobre la necesidad de que sus dirigentes se dedicaran a estudiar en forma sistemática el desenvolvimiento de la economía regional como la mejor forma de planear el futuro (...)

http://www.geocities.com/WallStreet/Bank/6591/visionuv.html -

Venciendo paradigmas, la visión como plataforma de los sistemas de gestión; Venciendo los modelos mentales de la Gerencia Contemporánea y lo que el concepto de visión representa tanto para los niveles ejecutivos, medios y operativos de las Corporaciones, como uno de los principales elementos de un efectivo sistema de Gerencia Estratégica.

http://www.people.hbs.edu/mporter

http://www.geocities.com/WallStreet/Bank/6591/visionuv.html




CAPITULO 1: CONCEPTOS BASICOS

JUSTIFICACION

En los últimos años se ha presentado una continua polémica en torno a las teorías clásicas de administración y gestión; Esto a primera vista, parece dejar a las empresas sin herramientas gerenciales confiables, lo que hace que retomen la costumbre del dirigente visionario, quien armado de su experiencia y liderazgo, conduce a la empresa a través de los cambios inciertos de nuestros tiempos.

La gerencia estratégica se convierte entonces en un factor determinante que permite a una organización, sin importar su naturaleza, ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro.

Como dijo Peter Drucker:1 (1909 – 2005) ―El mañana siempre llega y es

diferente. Aún la empresa más poderosa afrontará problemas sino ha trabajado para el futuro, habrá perdido relevancia y liderazgo; no controlará ni comprenderá lo que sucede. No habiéndose atrevido a arriesgar y construir lo nuevo, afrontará el riesgo más grande de verse sorprendida por lo que en realidad sucedió. Este es un riesgo que aún las empresas más ricas y grandes no se pueden dar el lujo de tomar, como tampoco las más pequeñas‖.

Bajo esta perspectiva, aunque no es un enfoque único, la gerencia estratégica provee a los estudiantes de Ingeniería Industrial aspirantes a convertirse en microempresarios, dirigentes empresariales y profesionales, un marco de referencia más amplio e integral para desarrollar, de manera eficiente y creativa, acciones conducentes a colocar a sus organizaciones en posiciones de vanguardia.

OBJETIVOS

GENERAL

Al finalizar la asignatura, el estudiante de ingeniería industrial, estará en condiciones de realizar evaluaciones estratégicas y comprender los principales factores que debe tomar en consideración al momento de implementar las estrategias definidas al interior de una organización, así como el empoderamiento de los conocimientos generales de la asignatura y su aplicación en la Empresa.

1 Drucker, Peter Ferdinand. “La gerencia: tareas, responsabilidades y practicas”; el Ateneo (Argentina)

2002 - En ese año recibió la Medalla Presidencial de la Libertad. Fue escritor, profesor, filósofo, asesor

y catedrático de la Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management de la

Claremont Graduate University, Estados Unidos.




Durante el desarrollo de los temas pre determinados, se realizará un proceso de descubrimiento del conocimiento y de investigación aplicado a la gerencia estratégica, mediante el aprendizaje del análisis de problemas y el emprendimiento de soluciones pertinentes a cada caso.

ESPECIFICOS

Comprender los conceptos básicos de la gerencia estratégica y descubrir situaciones que requieran el empleo de sus técnicas.

Identificar las características de la Gerencia Estratégica y la forma de llevarlas a la práctica.

Aprender a formular estrategias tomando en consideración: visión, misión, objetivos, metas, factores externos y determinantes internos del desempeño empresarial.

Diferenciar el tipo de estrategias requeridas para cada nivel organizacional: corporativas, divisionales y funcionales.

Conocer los métodos y las herramientas de Planeación, Organización, Dirección y Control Estratégico

Establecer el perfil de quien se desempeña como Estratega y como Gerente estratégico.

LECCIÓN 1:

1.1.- INTRODUCCIÓN

¡Es un hecho!, en la actualidad los negocios se caracterizan por un entorno cada vez más competido, en donde ser proactivo es más importante que ser reactivo, por ello los directivos que sean capaces de planear con pensamiento estratégico serán los que tengan mayores posibilidades de éxito en este mundo globalizado. Así que el propósito general de este curso es ofrecerles a los estudiantes de ingeniería industrial, algunas herramientas que les permitan desarrollar esas capacidades.

En el desempeño de la carrera de cualquier profesional, llega un momento en el que la visión funcional de la actividad empresarial no es suficiente. Y es que en la medida que se asumen tareas de mayor responsabilidad gerencial, así mismo se enfrenta la necesidad de dominar conceptos y técnicas propios del manejo integral de una empresa, siendo la definición de estrategias la que requiere la visión más global de todas ellas.

El Programa de Gerencia Estratégica está diseñado para convertirse en una respuesta a estas necesidades, y está orientado a conseguir una sólida formación en Administración y Gestión Empresarial, para quienes tengan la




decisión de enriquecer su formación profesional con sólidos conocimientos y habilidades directivas.

Esta asignatura, en su modalidad virtual, tiene un carácter integrador de teoría y práctica sobre GERENCIA y ESTRATEGIA.

Contiene profundización, investigación y aplicación de conceptos y herramientas en casos reales, enfrentando entre sí la realidad empresarial y las diferentes teorías y conceptos, centrando el proceso en aprender y emprender la solución de un problema estratégico en una organización, apoyándose en los textos, las temáticas, y los programas; centrándose en el problema y no en el contenido, más en los logros de cada estudiante que en los objetivos programáticos.

LECCIÓN 2:

DEFINICIONES Y CONCEPTOS

2.1. ESTRATEGIA

Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía. Es un término de origen militar.

El concepto de estrategia históricamente se ha aplicado en tres ámbitos.

1.) Para designar los medios empleados en la obtención de cierto fin.

2.) Utilizado para designar la manera en la cual un jugador actúa de acuerdo a lo que el cree que será la acción de los demás y lo que considera que los demás piensan que sería su acción.

3.) Para designar los procedimientos usados en una situación de confrontación con el fin de privar al oponente de sus medios de lucha y obligarlo a abandonar la competencia.

Además se ha aplicado en distintos contextos:

Estrategia militar: conjunto de acciones que son de batalla y medidas tomadas para conducir un enfrentamiento armado.

Juegos de estrategia: género de juegos en los que se tiene en cuenta la estrategia ya sea política, militar o económica.

Estrategia empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.




Mapa estratégico: es el proceso de elaboración de una visión estratégica

macro, propuesto por Kaplan y Norton 2 , que normalmente precede a la

implementación de un cuadro de mando integral.

2.2. LOS ESTRATEGAS

Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresa o industria. Dentro de la organización, solemos denominar como estrategas aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta dirección de la empresa (miembros de la junta directiva, presidentes, propietarios, decanos, empresarios, directivos) a quienes corresponde la definición de los objetivos y políticas de la organización.

Pero también, se entenderán como estrategas a todas las personas o a todos los funcionarios de una empresa que tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeño presente o futuro de la organización. Tal es el caso de gerentes de área, directores y jefes de departamento, quienes cada vez tienen más participación en las decisiones a largo plazo de la compañía.

Es así como el proceso de gestión estratégica se ha tornado muy participativo, de manera que todos los colaboradores se deben sentir comprometidos con los valores, la visión, la misión y los objetivos de la organización. Entendiendo que los estrategas son seres humanos y que por lo tanto ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de ética, preocupación por la rentabilidad, preocupación por el corto plazo versus el largo plazo y el estilo gerencial.

LECCIÓN 3:

¿QUÉ ES LA GERENCIA ESTRATÉGICA?

En palabras de Michael Eugene Porter, el reconocido "padre" de la Estrategia moderna: ―La necesidad de un pensamiento estratégico nunca ha sido mayor

que hoy por hoy‖3 .

Dicha afirmación se fundamenta en el hecho que la gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, ejecución y evaluación de estrategia hacen posible que la empresa desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

3.1. DEFINICION

2 Kaplan, Roberto y Norton, David. ―Cuadro de Mando Integral‖. Gestión 2000. Barcelona.

3 Porter, Michael E. & Stern, Scott (2001) "Innovation: Location Matters", MIT Sloan

Management Review, Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36.




―Gerencia Estratégica‖ puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de las estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cual o cuales escoger.

3.2. PROCESO GERENCIAL ESTRATEGICO

Es entonces un proceso a través del cual el equipo directivo de la empresa, se coloca en el futuro, y utilizando el pensamiento estratégico, definen o revisan la visión de la organización, y establecen las directrices generales, los objetivos y los planes corporativos de acción que les permitan alcanzarlos, para lograr posicionar cada vez más competitivamente a la organización dentro de su entorno.

Este proceso se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. No es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto, se trata más bien de un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa de la organización y su entorno, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre.

Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización, desde Microsoft hasta una pequeña distribuidora de equipos tecnológicos en Colombia. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratégicas, así que la tarea es muy exigente.

3.3. FACTORES DE ESTRATEGIAS

La supervivencia misma de la organización puede estar en juego y determinada por tres grandes factores:

El sector industrial en la cual se desempeña,

El país o países donde se localiza y

Sus propios recursos, capacidades y estrategias.

Un objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratégicas.

Entender las causas del éxito de una empresa, no es un inútil ejercicio académico, ya que tal entendimiento proporcionará una mejor apreciación de




las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de crecimiento y éxito así como reducir la posibilidad del fracaso.

La Gerencia Estratégica se ha convertido en una de las áreas claves de la gerencia profesional, debido a que el entorno que rodea a las organizaciones es cada vez más dinámico, más cambiante y más competitivo. Cada vez se hace más imperioso que los grupos gerenciales establezcan periódicamente espacios y tiempos para reflexionar y planificar en equipo; sobre todo en momentos críticos, para que entre todos puedan evaluar la situación de la organización y las condiciones del entorno en el cual operan, y elaborar una nueva perspectiva para el futuro, capaz de proporcionarle a la empresa un renovado sentido organizacional. Es una oportunidad para pensar estratégicamente y decidir hacia dónde requieren orientarse a corto y mediano plazo, y definir la cultura organizacional requerida para lograrlo.

3.4. EL GERENTE ESTRATEGA

Este profesional debe tener un gran nivel de inteligencia y formación general, una gran capacidad analítica. Debe ser un excelente comunicador, con dotes para el liderazgo y, en especial capaz de comprometerse eficazmente en el logro de los objetivos de la empresa, ser respetuoso del ser humano, con capacidad de aceptación de los demás y sus logros, además de poseer carisma.

Crear y desarrollar gerentes estrategas es el gran reto de las empresas hacia el futuro. Es decir que la empresa del futuro, debe concentrarse en la generación de opciones y la transformación de mentalidades para incrementar su competitividad.

Es preciso entender que la gerencia estratégica, más que un mecanismo para elaborar planes a largo plazo, es un proceso que debe conducir a una manera de pensar estratégica, a la creación de un sistema organizacional apuntalado en una cultura estratégica.

Este es el objetivo verdadero de este proceso. De allí la importancia de la calidad y del compromiso del talento humano que participa en él y la importancia del proceso de selección de los estrategas, quienes deben ser líderes dentro de la organización.

Se puede afirmar entonces, que este debe ser el primer componente de un proceso de gerencia estratégica, pues estamos enfatizando en la importancia de distinguir entre planes y un sistema de gestión estratégica.

Esta última requiere los planes como marco de referencia para un liderazgo efectivo, para una apertura gerencial hacia el conocimiento y análisis del entorno, para una revisión y ajuste periódicos de planes y programas, para el diseño de acciones contingentes, para integrar equipos alrededor de objetivos y metas, para crear un sistema gerencial proactivo capaz de anticipar y




responder oportunamente a los abruptos cambios en los mercados de hoy. Esta meta solo la logran ejecutivos con mente de estrategas.

LECCIÓN 4:

4.1. TAREAS BASICAS DEL GERENTE ESTRATEGA

Una de las principales tareas de cualquier gerente en una empresa, es optimizar la utilización de los recursos de que dispone para lograr los objetivos de la organización, labor que comienza con el proceso de toma de decisiones, tanto operativas como administrativas y estratégicas.

Las decisiones administrativas tienen que ver con estructurar los recursos de la compañía de tal forma que se cree el máximo potencial de ejecución. Tienen que ver con el diseño organizacional, la estructura de autoridad y relación de responsabilidades, flujo del trabajo, localización de medios, adquisición, financiación y desarrollo de los recursos, selección, desarrollo y entrenamiento de personal entre otras.

Las decisiones operativas ocupan la mayor parte del tiempo, energía y atención de la gerencia, su objetivo es maximizar las utilidades de la actividad productiva. Las principales áreas de decisión son: programación de la operación, asignación de recursos (presupuesto), supervisión de la ejecución y aplicación de acciones de control.

4.2. LAS DECISIONES ESTRATEGICAS

Las decisiones estratégicas, son las pertinentes a la dirección de la empresa en el largo plazo, tienen que ver principalmente con aspectos relativos a la selección de la mezcla o portafolio de productos y servicios, sus respectivos mercados y la forma de llegar a ellos. Las preguntas claves son:

Cuáles son los objetivos y metas de la compañía y cuál la estrategia para lograrlos?

Debería la empresa buscar la diversificación?

En qué áreas?

Cómo debería desarrollar y explotar la actual posición del producto en el mercado?

La esencia de la gestión estratégica es organizar sistemáticamente, las tareas que la administración tiene que ejecutar para guiar a la organización hacia un futuro estable. En este sentido, es preciso definir los objetivos a largo plazo de la organización y la manera de lograrlos. Debe tenerse presente que la gestión mediante la Planeación Estratégica no pretende predecir el futuro ni tomar decisiones futuras, sino ―tomar decisiones con impacto en el futuro‖. El objetivo de la planeación estratégica tampoco es eliminar los riesgos ni




minimizarlos. Su finalidad es asegurar que se tomen los riesgos correctos en el momento oportuno.

4.3. FUNCIONES DE GERENCIA ESTRATEGICA

Todo ello se puede lograr, si en la empresa utilizamos métodos de Gerencia Estratégica teniendo en cuenta que existen básicamente tres grandes funciones, que no podemos dejar de aplicar:

A. ADMINISTRAR

a) Que incluye Planificación, Organización, Dirección, Coordinación y Control

b) Gestión financiera

c) Gestión de la Calidad

d) Mercadotecnia.

B. DIRIGIR

a) Definiendo el rumbo institucional a largo plazo y haciendo de las acciones inmediatas y de mediano plazo, instrumentos para lograrlo.

b) Tomando en cuenta los cambios internos y del entorno para establecer la mejor estrategia de desarrollo.

c) Integrando un equipo de trabajo plenamente identificado con el plan de desarrollo institucional y guiarlo en la consecución de los objetivos.

d) Evaluando permanentemente el desempeño de la organización y su entorno, con el fin de corregir y enfrentar las desviaciones que se identifiquen, adaptando continuamente el plan al cambio de condiciones que se presenten.

C. APOYAR

a) La actuación del personal operativo.

b) Asignar los recursos con visión estratégica.

c) Involucrarse en la labor operativa para conocer los detalles del proceso.

d) Anticiparse a las circunstancias

e) Integrarse en el equipo de trabajo.




LECCIÓN 5:

MODELO GENERAL DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

5.1. FORMULACION, EJECUCION Y CONTROL

La Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, de ejecución y evaluación de estrategia hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

Es el proceso a través del cual la administración establece la dirección a largo plazo de la organización. En el se presenta una interrelación entre los componentes más importantes del proceso. Los tres primeros pasos constituyen el proceso de Planeación Estratégica:

1. Definir el negocio y la visión

2. Establecer los objetivos estratégicos y las metas

3. Formular la estrategia (plan de acción) para alcanzar los objetivos

4. Implementar y ejecutar el plan estratégico

5. Evaluar la ejecución y formular las medidas correctivas.

5.2. PASOS DEL MODELO ESTRATEGICO

El modelo o proceso de gerencia estratégica se puede resumir en diez pasos, los cuales se describen brevemente a continuación:

1) Fijar la misión de la empresa. La definición de la misión del negocio es la respuesta a la pregunta "En qué negocio estamos?".

2) Realizar el análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas

3) Realizar el análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar sus fortalezas y debilidades.

4) Fijar Visión y objetivos.

5) Fijar metas.

6) Fijar políticas.

7) Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles.




8) Fijar estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas

9) Asignar recursos.

10) Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

5.3. EXPLICACION GRAFICA DEL MODELO GERENCIAL ESTRATEGICO

Fig. No, 1 - Gráficamente el Modelo de Gerencia Estratégica (Fred David) 4

4 Autor : Fred David – ―Strategic Management Concepts and Cases‖, Editor : Prentice Hall;

lanzamiento marzo 27 de 2006




Fig. No. 2 - Modelo de Gerencia Estratégica (Goodstein, Nolan & Pfeiffer) 5

Goodstein, Nolan y Pfeiffer proponen un nuevo modelo de planeación estratégica que difiere radicalmente de otros modelos existentes en cuanto a su contenido, énfasis y procesos, integrando para ello las siguientes fases: Planeación, búsqueda de valores, formulación de la misión, diseño de la estrategia del negocio, auditoría del desempeño, análisis de brechas [diagnóstico de la situación actual vs la situación ideal], integración vertical y horizontal de los planes, planeación de contingencias e implementación.

De acuerdo con los autores, este modelo de planeación se fundamenta sobre cuatro diferencias con otros modelos de planificación estratégica:

5 Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer; Planeación Estratégica Aplicada - Modelos de

Planificación Estratégica como herramientas metodológicas para la administración del cambio en las

organizaciones – Mc Graw Hill.




Cultura organizacional.

Búsqueda de valores.

Análisis de Brechas (Gap)

La integración de los planes de negocios con los planes funcionales.

5.4. ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN - CAPITULO 1

ACT 1- Fase de Reconocimiento general del curso / Intervención

personal de los estudiantes en el foro de presentación.

ACT 2 – Fase de Reconocimiento de la primera unidad / Individual - Participación personal de cada estudiante en el Foro de Discusión - Las

diferentes Escuelas de Estrategia Corporativa.

5.5. HIPERVINCULOS No. 1

http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc053.htm ―Repensando la estrategia‖ – El frecuente fracaso en la formulación de estrategia, reside en su propia definición, que históricamente ha significado una victoria de corto plazo sobre los competidores, en lugar de ser una visión de largo plazo y de éxito perdurable.

http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc055.htm El arte de pensar estratégicamente‖ – En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse.

http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc031.htm Las escuelas de estrategia corporativa:

La escuela de diseño – Phillip Selznick 1957

La escuela de planeación – Igor Ansoff 1965

La escuela de posicionamiento – Michael Porter 1980

La escuela de emprendimiento – J. A. Shumpeter 1950

La escuela cognoscitiva - March y Simon 1947







La escuela de aprendizaje – Prahalad 1990

La escuela del poder – Allison y Atsley 1984

La escuela cultural – E. Rhenman 1973

La escuela ambiental – Freeman 1977

La escuela figurativa – Chandler 1962

5.6. FUENTES DOCUMENTALES CAPITULO 1

1 Drucker, Peter F. ―La gerencia: tareas, responsabilidades y practicas‖; el

Ateneo (Argentina) 2002 - En ese año recibió la Medalla Presidencial de la

Libertad. Fue escritor, profesor, filósofo, asesor y catedrático de la Peter F.

Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management de la

Claremont Graduate University, Estados Unidos.

2 Porter, Michael E. & Stern, Scott (2001) "Innovation: Location Matters",

MIT Sloan Management Review, Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36.

3 Kaplan, Roberto y Norton, David. ―Cuadro de Mando Integral‖. Gestión

2000. Barcelona.

4 Autor : Fred David – ―Strategic Management Concepts and Cases‖,

Editor : Prentice Hall; lanzamiento marzo 27 de 2006

5 Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer; Planeación Estratégica Aplicada - Modelos de Planificación Estratégica como herramientas metodológicas para la administración del cambio en las organizaciones – Mc Graw Hill.




CAPITULO 2: EL PROCESO DE ESTRATEGIA GERENCIAL

LECCIÓN 6:

ESQUEMA DEL PROCESO

6.1 ETAPAS EN EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATÉGICA

A pesar de haber transcurrido casi 25 siglos desde Sun Tzu —un general

chino que vivió en el estado de Wu en el siglo VI a. c. y a quién se le atribuye

la autoría del más antiguo tratado de estrategia militar, "El arte de la guerra"—,

la palabra estrategia sigue siendo relativamente nueva en el ámbito

empresarial, habiéndose iniciado en los años '60 con Alfred D. Chandler,

continuando en el '65 con Igor Ansoff y llegando a un alto nivel con Michael

Porter en los '80 y '90.

Es por ello, que en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia

es poner a nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el

momento preciso para atacar o retirarse siempre evaluando correctamente los

límites de la confrontación. La organización y estrategia empresarial ha

tomado mucho de la organización y estrategia militar y viceversa.

La estrategia en la empresa es un tema importante hoy en día y lo seguirá

siendo, aunque el objetivo no sea igual que el de los militares, [aniquilar al

enemigo], sino el anticiparse al competidor y/o responder con una rápida

contramaniobra. Por ello, pensar y dirigir estratégicamente para consolidar

ventajas competitivas, sosteniendo una dirección consistente dentro del

cambio en el mundo turbulento de hoy, resulta un factor de éxito y

supervivencia empresarial.




Fig. No. 3 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATEGICA (Prof: J.

Orozco T.)

1. Como se expresó anteriormente, la definición de la misión del negocio

es la respuesta a la pregunta "En qué negocio estamos?". Es una descripción

amplia de los productos, mercados, cobertura geográfica de los negocios y la

forma como busca posicionarse en el mercado. A partir de esta descripción se

definen las Unidades Estratégicas del Negocio (UEN) sobre las cuales se hace

todo el análisis posterior.

2. A la luz de la misión se enuncia la visión, con un horizonte de 3 a 5

años, respondiendo las siguientes preguntas: Qué esperan los accionistas?

Cuál es la posición en el mercado que se quiere tener? Cómo se quiere que

los clientes y la sociedad perciban la empresa? Qué esperan los clientes de la

empresa? Qué esperan los colaboradores de la empresa y cómo se quiere

que ellos estén?"

3. La formulación de la estrategia consiste en desarrollar una respuesta

amplia a la pregunta de cómo la empresa va a competir y, a partir de allí,

definir cuáles deben ser los objetivos y políticas (metas y medios) necesarios

para alcanzar la visión. La guía más amplia para este proceso está en

términos de utilizar las fortalezas y minimizar las debilidades para aprovechar

las oportunidades y contrarrestar las amenazas de su ambiente.

4. Una vez definidos los objetivos estratégicos anuales por parte de la alta

gerencia, éstos deben ser desplegados a toda la organización para que en




cada departamento o sección se definan las acciones específicas con que

cada uno contribuirá al logro de esos objetivos. Esto se logra mediante la

aplicación de la Administración por Políticas.

5. Finalmente se consolidan todas las acciones en los documentos

conocidos como ―Plan estratégico‖ y ―Plan Operativo‖ para los cuales se

elaboran los respectivos presupuestos.

LECCIÓN 7:

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

7.1. ANALISIS DEL ENTORNO

Genéricamente, podemos decir que el entorno empresarial o marco externo es

el área que rodea a la empresa, es decir en el que desarrolla su actividad. De

este modo, la empresa puede considerarse como un sistema abierto al medio

en el que se desenvuelve, al que influye y del que recibe influencias. Dentro

del marco externo, hay que distinguir entre dos clases de entorno:

7.2. Entorno General: se refiere al marco global o conjunto de factores que

afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada

sociedad o ámbito geográfico. Tales como los factores político legal, social,

demográfico, tecnológico, económico… etc.

7.3. Entorno Específico: se refiere únicamente a aquellos factores que

influyen sobre un grupo determinado de empresas, que tienen unas

características comunes y que concurren en un mismo sector de actividad.

Esto es, los competidores, los clientes, los proveedores, el apalancamiento

operativo y financiero, la capacidad instalada, los niveles de rentabilidad del

sector… etc.

I. Como podemos ver, el análisis de la Industria proporciona el marco para

identificar sistemáticamente la rentabilidad del sector económico en el

cual la empresa se desenvuelve, las fortalezas y debilidades frente a los

requisitos de ese sector y las oportunidades y amenazas que allí se

presenten.

II. El Análisis del medio ambiente, social, político, económico, tecnológico y

demográfico permite identificar factores externos a la industria que

planteen oportunidades o amenazas para la empresa.




III. El Análisis de la competitividad tiene por objeto identificar las fortalezas y

debilidades en los Factores Claves de Éxito (FCE) frente a la

competencia. Los FCE son los principales determinantes del éxito

competitivo y financiero. Constituye un número limitado de áreas en las

cuales los resultados satisfactorios aseguran el desempeño competitivo

exitoso de la empresa.

Dichos análisis apuntan a las cosas en que la empresa debe concentrarse, las

clases específicas de habilidades que son necesarias y a los aspectos de la

operación interna que son más cruciales. Son la piedra angular para construir

la estrategia. Varían de industria a industria y con el tiempo, de manera tal que

la ventaja competitiva se construye sobre uno o varios de esos factores.

Los tres análisis anteriores proporcionan los elementos para definir las

Estrategias de Negocio. El Análisis del Cliente, para identificar sus

requerimientos y expectativas y cruzarlos con los procesos internos de la

empresa. Proporciona los elementos para definir las Estrategias de

Satisfacción del Cliente.

El Desempeño de la estrategia actual y el Análisis de las funciones de la

empresa, son la base para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades

organizativas de las áreas funcionales de la empresa: gerencia, mercadeo,

finanzas, operaciones, investigación y desarrollo.

Y finalmente, el Análisis del personal de la empresa, tanto el requerido como

el actual, proporciona los elementos para definir la Estrategia de Desarrollo del

Recurso Humano.

LECCIÓN 8:

8.1. FILOSOFÍA CORPORATIVA:

Podemos definir a la filosofía corporativa como la concepción global de la

organización establecida para alcanzar los objetivos de la compañía. Está

compuesta por los principios básicos de la organización: las creencias, valores

y pautas de conducta que debería poner en práctica para llegar a cumplir las

metas fijadas. Por ello podemos decir, que la filosofía corporativa representa lo

que la empresa quiere ser.

8.2. VISIÓN, MISIÓN, OBJETIVOS Y METAS. La filosofía corporativa debería

responder a tres preguntas: quien soy y que hago, como lo hago, y a donde

quiero llegar. En función de éstos tres cuestionamientos, podemos establecer




que la filosofía corporativa estaría compuesta por los siguientes aspectos

básicos:

a) La misión corporativa

b) La visión corporativa

c) Los valores corporativos

d) Objetivos Generales

e) Objetivos Operacionales o Metas

La misión de la organización es definir el negocio de la organización.

Establece qué es y qué hace la compañía. Esta definición vendrá dada en

términos de satisfacción de necesidades de los clientes, y no por medio de los

productos o servicios que hacemos.

Con la visión corporativa, la organización señala a donde quiere llegar. Es la

perspectiva de futuro de la compañía, el objetivo final de la entidad, que

moviliza los esfuerzos e ilusiones de los miembros para intentar llegar a ella.

8.3. LOS VALORES CORPORATIVOS: Representan el cómo hace la

organización sus negocios. Es decir, cuales son los: Valores y principios

profesionales, o sea, los existentes en la empresa a la hora de diseñar los

productos, de fabricarlos, y de venderlos. Pero también incluye los valores y

principios de relación, es decir, aquellos que gobiernan las interacciones entre

las personas que integran la compañía. Así podemos hablar de valores como

la calidad, el respeto por el medio ambiente, o la innovación constante como

ejemplo para el primer tipo de valores, y de la participación, el respeto o la

colaboración como ejemplos de valores de relación.

8.4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Desde el punto de vista general, la palabra ―objetivo‖ se refiere a todo tipo de

metas, fines, orientaciones o valores hacia los que tiende la actividad

empresarial. En sentido estricto, al hablar de objetivo nos referimos a ese

resultado que está previsto conseguir en un plazo de tiempo determinado.

En el terreno empresarial podría considerarse como el estado futuro deseado

en la empresa o en algunos de los elementos que la componen.

Es decir, que los ―objetivos generales‖ son resultados a largo plazo que una

organización aspira a lograr a través de su misión básica. Los objetivos deben

ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes.




Los ―objetivos operacionales‖ o metas se formulan para que la empresa pueda

alcanzar sus objetivos generales puesto que se necesita la participación de

todas las unidades organizativas.

Por tal razón, es necesario el desglose de los objetivos generales en unos

objetivos más concretos o metas, que harán referencia a los resultados que se

quiere alcanzar en cada sección de la empresa. Para que los objetivos puedan

cumplir estas funciones es necesario que sean:

Claros,

Específicos,

Realistas y

Medibles.

LECCIÓN 9:

9.1. FORMULACIÓN, EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la empresa, llevando a

cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas,

oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen

factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las

fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando

provecho de sus oportunidades externas y evitando las amenazas externas.

Para la selección de las mejores estrategias se requieren, tres actividades

importantes:

Investigación,

Análisis y

Formulación de estrategias.

La investigación debe ser tanto interna como externa. Se pueden desarrollar

encuestas administrativas para examinar factores internos, tales como: el

estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, el sentido

de pertenencia etc.




El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas

como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.

La toma de decisiones consiste en la formulación de las estrategias

seleccionadas, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las

estrategias por seguir.

Fig. No 4 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE FORMULACION ESTRATEGICA

(Prof: J. Orozco T.)

9.2. EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS.

Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a

cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas

y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección

estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y

concentración.

Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad

gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se

considera más un arte que una ciencia.




Fig. No 5 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE EJECUCION ESTRATEGICA (Prof:

J. Orozco T.)

9.3. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS.

Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases

de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo

fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas

todavía debilidades?; ¿Son las oportunidades externas todavía

oportunidades?

Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas

deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la

industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente

establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren

cambios.




Fig. No 6 - GRAFICAMENTE EL PROCESO DE EVALUACION ESTRATEGICA (Prof:

J. Orozco T.)

LECCIÓN 10:

MODELO

10.1. LA GERENCIA ESTRATÉGICA APLICADA A LAS EMPRESAS

PEQUEÑAS

La gerencia estratégica es de vital importancia en las empresas grandes,

¿pero cuál es su importancia en las empresas pequeñas? El proceso de

gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como

pequeñas.

Desde el momento de su concepción, toda organización posee una estrategia,

aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas.

Algunos problemas que a menudo se encuentran al aplicar los conceptos de

gerencia estratégica a las pequeñas industrias son: falta de capital suficiente

para explotar las oportunidades ambientales y un marco de referencia

confiable. Las investigaciones recientes sacan en conclusión que: 6

6 ―Dinámica de la Empresa Familiar Pyme‖ - Fundes Colombia y VA Consultores, con el

apoyo del Banco de Bogotá, estudio exploratorio para las pequeñas y medianas empresas.




10.2. CONCLUSIONES

• El proceso de gerencia estratégica en las empresas pequeñas es más

informal que en las empresas grandes.

• Las empresas pequeñas que realizan planificación estratégica tienen un

mejor desempeño que las que no lo hacen. Beneficios de la gerencia

estratégica: Permite que una organización esté en capacidad de influir

en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún

control sobre su destino.

• Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la

asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que

pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para

decisiones importantes.

• Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el

medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas,

utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.

• Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más

rentables y exitosas que aquellas que no los usan.

• Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.

• Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de

las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de

los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia

al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño /

recompensa.

• La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles.





ACT 3 - Fase de Profundización de la primera unidad / Participar

activamente en la construcción del sitio de preguntas frecuentes –FAQ –

aportando las respuestas correctas al cuestionario de preguntas

suministradas por el Tutor.


http://www.degerencia.com/articulo/proceso_de_gerencia_estrategica

―La gerencia estratégica de la empresa moderna, requiere tanto

conocimientos técnicos como la comprensión de los factores estructurales,

sociales y políticos que le dan forma‖ Jean Paul Sallenave‖. - Proceso de

Gerencia Estratégica.


1 ―Dinámica de la Empresa Familiar Pyme‖ - Fundes Colombia y VA

Consultores, con el apoyo del Banco de Bogotá, estudio exploratorio para las

pequeñas y medianas empresas.

ANSOFF. IGOR, ―La Dirección Estratégica en la práctica empresarial‖, Addison Wesley, Buenos Aires.

http://www.degerencia.com/articulo/proceso_de_gerencia_estrategica




CAPITULO 3: MATRIZ FODA

LECCIÓN 11:


11.1 MATRIZ FODA

En inglés SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats, es la

sigla usada para denominar la herramienta analítica que permite trabajar con

toda la información poseída sobre un negocio, útil para examinar sus

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de análisis

representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características

particulares de su negocio y el entorno en el cual compite.

Es una herramienta que permite obtener un diagnóstico preciso de la situación

actual de la empresa y, en función de ello tomar decisiones acordes con los

objetivos y políticas formulados. Tanto las fortalezas como las debilidades son

internas de la organización, por lo que resulta posible actuar directamente

sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo

que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con que cuenta

la empresa, y por los que tiene una posición privilegiada frente a la

competencia.

Oportunidades: son las posibilidades favorables que se deben

reconocer o descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que

permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición

desfavorable frente a la competencia.

Amenazas: son todas las situaciones que provienen del entorno y que

pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la

organización.




Fig. No 7 - MATRIZ FODA (Prof. J. Orozco T.)

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el

éxito del negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales

internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con

las oportunidades y amenazas claves del entorno.

El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los

niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como

producto, mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad

estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como

resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en el análisis del

mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que califiquen para

ser incorporadas en el plan de negocios. Lo anterior significa que el análisis

FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.




11.2. AUDITORÍA EXTERNA – AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

El análisis de los factores externos mira las oportunidades que ofrecen el

mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado

seleccionado.

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que

podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales

están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar

altos niveles de desempeño.

Es necesario considerar:

Análisis del entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales

de distribución, clientes, mercados, competidores).

Grupos de interés. Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios,

accionistas, comunidad.

El entorno visto en forma más amplia. Aspectos demográficos, políticos,

legislativos, etc.

Hacerse preguntas como:

• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el

entorno?

• ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

El análisis FODA ayuda a determinar si la organización esta capacitada para

desempeñarse en su medio. Cuanto más competitiva en comparación con sus

competidores esté la empresa, mayores probabilidades tiene de éxito. Esta

simple noción de competencia conlleva consecuencias poderosas para el

desarrollo de una estrategia efectiva. El análisis FODA, así como el de

vulnerabilidad, integran el ―Diagnostico Estratégico‖ y lo hace por tanto global.

LECCIÓN 12:

AUDITORÍA INTERNA

12.1. FORTALEZAS Y DEBILIDADES

El análisis de la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades

del negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control.




Debemos considerar áreas como las siguientes:

Análisis de recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de

información, activos fijos, activos no tangibles.

Análisis de actividades: Recursos gerenciales, recursos estratégicos,

creatividad

Análisis de riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de la

empresa.

Análisis de portafolio: La contribución consolidada de las diferentes

actividades de la organización.

Es necesario hacerse preguntas como éstas:

¿Cuáles son aquellos aspectos donde cree que supera a sus

principales competidores?

¿Cuáles son aquellos aspectos donde usted cree que sus

competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, debemos tener en cuenta que

éstas se pueden clasificar así:

Fortalezas organizacionales comunes. Cuando una determinada

fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La

paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas

competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

Fortalezas distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseída

solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las

empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran

una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del

promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser

imitables cuando:

a) Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia

histórica única que otras empresas no pueden copiar.

b) Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las

empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos

como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).




Fortalezas de imitación de las fortalezas distintivas. Es la capacidad

de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una

estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será

temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los

intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, debemos tener en cuenta que se

refirieren a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar

estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una

desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que

generen valor mientras otras empresas competidoras si lo están haciendo.

12.2. ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA

El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos clave:

El primero, identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización,

es decir, algo que ésta hace particularmente bien y por tanto la distingue de

sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso

humano, en la organización, en el servicio al cliente, en la agilidad de sus

procesos, en la capacidad de respuesta.

El segundo es encontrar un nicho en el medio. Un nicho es la posición de la

empresa en un segmento del mercado compatible con la visión corporativa.

Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posición que le permita sacar

ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las

amenazas en el medio.

El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas,

las comparativas y los nichos que están a su alcance.

LECCIÓN 13:

MATRICES DE EVALUACION

13.1. LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO – MPC

En ella, identificamos a los principales competidores de la empresa, así como

sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la

posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una

MPC o una EFE [Evaluación del Factor Externo] tienen el mismo significado.

Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y

externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.




Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer

término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son

más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden

concentrar en cuestiones internas.

Tabla No 1 – La Matriz de Perfil Competitivo – Prof. J. Orozco T.

* MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO NUESTRA COMPAÑÍA COMPETIDOR “A” COMPETIDOR “B”

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO

% VALOR PESO VALOR PESO VALOR PESO

Fortaleza financiera 30 3 0.90 2 0.60 2 0.60

Competitividad de precios 15 1 0.15 4 0.60 1 0.15

Participación en el mercado 30 2 0.60 1 0.30 4 1.20

Calidad del producto 15 4 0.60 3 0.45 3 0.45

Servicio posventa 10 3 0.30 3 0.30 3 0.30

TOTALES 100

2.55

2.25

2.70

* Ejemplo Hipotético / - Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1- Menor debilidad, 2- Mayor debilidad, 3- Menor fuerza, 4 – Mayor fuerza.

- El competidor B es el más fuerte. Como señala el total ponderado de 2.70

- Para simplificar sólo se incluyen cinco factores críticos para el éxito; pero, realmente deben ser muchos más.

En el anterior ejemplo, la participación en el mercado y la fortaleza financiera

son los factores críticos de mayor importancia para el éxito, como señala el

peso asignado del 30%. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, y

no son absolutas. El propósito no es obtener una cifra mayor a la de nuestros

competidores, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera

realista que sirva para tomar decisiones.

Debido a una mayor inestabilidad en los mercados y las industrias de todo el

mundo, la auditoria externa se ha convertido en una parte vital del proceso de

la administración estratégica; Su principal objetivo es reunir y evaluar




información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,

gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las empresas que no

preparen gerentes y empleados que puedan identificar, pronosticar y evaluar

las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas

y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces o dejar pasar las

oportunidades.

LECCIÓN 14:

DIAGNOSTICO DEL ENTORNO

14.1. LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTOR EXTERNO - EFE

Otra técnica utilizada en la auditoría externa, para determinar oportunidades y amenazas, es la matriz de evaluación de los factores externos (EFE), que permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

1.- Elaborar una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su sector industrial. Debemos primero listar las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

2.- Asignar un peso relativo a cada factor, entre 0 % (no es importante) y 50% (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3.- Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.

Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos asignados en el 2do paso se basan en la industria.

4.- Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.




5.- Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.

Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Es decir, que las estrategias de la empresa están aprovechando las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

Tabla No. 2 - Ejemplo de una Matriz EFE – Prof.: J. Orozco

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO RELATIVO CALIFICACIÓN PESO

PONDERADO

OPORTUNIDADES

1- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y la

Unión Europea está fomentando el crecimiento 0.08 3 0.24

2- Las inversiones de capital son estables 0.06 2 0.12

3- El ingreso percápita está creciendo 3% al año 0.11 1 0.11

4- Los consumidores están dispuestos a pagar un 10%

más por empaques biodegradables 0.14 4 0.56

5- Las nuevas tecnologías pueden acortar el ciclo de vida

del producto 0.09 4 0.36

AMENAZAS

1- Los mercados asiáticos están cerrados para muchos

productos de Estados Unidos 0.10 2 0.20

2- La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0.12 4 0.48

3- La república de Rusia no es políticamente estable 0.07 3 0.21

4- El apoyo federal y estatal para las empresas está

disminuyendo 0.13 2 0.26

5- Las tasas de desempleo están subiendo 0.10 1 0.10

TOTALES 1.00

2.64

(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor:

(2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.

La anterior tabla presenta un ejemplo de la matriz EFE. Nótese que el factor más importante que debe tomar en consideración esta industria es que "los consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo señala el peso relativo de 0.14.




La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo señala su calificación de 4 puntos. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones.

14.2. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la denominada ―Matriz de Gran Estrategia‖. Tal como se ilustra en la siguiente figura, esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas:

Posición competitiva de la empresa

Crecimiento del mercado en el que se desempeña.

Las estrategias adecuadas para una organización aparecen en orden de importancia en cada cuadrante de la matriz.

Fig. No. 8 – Matriz de la Gran Estrategia




Las empresas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se encuentran en magnífica posición. Las compañías del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. Las firmas del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseen una posición competitiva débil. Finalmente, los negocios del cuadrante IV poseen una fuerte posición competitiva pero están en una industria de crecimiento lento.

LECCIÓN 15:

PLANEACION ESTRATEGICA

15.1. LA MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA –

(MCPE)

Es un instrumento, que permite a los estrategas evaluar las estrategias

alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito,

―internos y externos‖, identificados con anterioridad. Esta técnica, además de

clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, también se

utiliza para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables.

Pues indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas.

Usa la información obtenida de los análisis internos y los resultados de los

análisis externos para sugerir en forma objetiva cuáles son las mejores

estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz FODA, la matriz del

perfil competitivo el análisis PEYEA (Posición Estratégica y Evaluación de la

Acción), entre otras, ofrecen la información necesaria para armar una MCPE.

Como los otros instrumentos analíticos para formular estrategias, la MCPE

requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.

Esta matriz sirve para sugerir objetivamente las mejores estrategias

alternativas. Es la más actual de las técnicas analíticas de formulación de

estrategias, por cuanto utiliza información de entrada de los análisis internos

de la compañía y los resultados comparativos de los análisis externos, para

decidir objetivamente sobre estrategias alternativas.

15.2. PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ CPE

Paso 1 Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las

fuerzas/debilidades internas que considere claves para la empresa en la

primera columna de la MCPE. Esta información se debe obtener directamente

de la matriz FODA. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores

externos críticos para el éxito y diez factores internos críticos para el éxito.




Paso 2 Adjudique pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito,

internos y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE y la

matriz EFI (Evaluación del Factor Interno). Los pesos asignados por factor,

que no deben sobrepasar de 2.0 en total, se presentan en una columna

contigua, a la derecha de los factores internos y externos críticos para el éxito.

Paso 3 Identifique las estrategias alternativas cuya aplicación debería

considerar la organización. Registre estas estrategias en la hilera superior de

la MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes.

Paso 4 Determine las calificaciones del atractivo (CA), definidas como

valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro

de una serie de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan

analizando cada factor crítico para el éxito, interno o externo, formulando la

pregunta: "¿Afecta este factor la elección de la estrategia?" Si la respuesta a

esta pregunta es Afirmativa, entonces las estrategias se comparan en relación

con ese factor clave. Debemos asignar una calificación del atractivo a cada

estrategia para indicar su atractivo relativo en comparación con otras,

considerando ese factor particular. Si la respuesta a la pregunta anterior es

NO, entonces el factor crítico para el éxito respectivo no tiene repercusiones

para la elección concreta que se está considerando, por lo tanto, no se

adjudican calificaciones a las estrategias de esa serie.

Utilizamos la siguiente escala 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 =

bastante atractiva y 4 = muy atractiva.

Paso 5 Calcule las calificaciones de atractivo total (CAT). Estas resultan

de multiplicar los pesos por las calificaciones del atractivo de cada hilera. Las

calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las

estrategias alternativas, considerando sólo el impacto del factor adyacente

critico para el éxito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificación del

atractivo total, tanto más atractiva será la alternativa estratégica.

Paso 6 Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo.

Sumando las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias

de la MCPE. Dicho total indica cuál es la estrategia que resulta más atractiva

de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones más altas indican

las estrategias más atractivas, considerando todos los factores relevantes,

internos y externos, que podrían afectar esas decisiones estratégicas. La

magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del

atractivo en una serie dada de alternativas estratégicas indica la eficacia

relativa de una estrategia en comparación con otra.




La tabla siguiente describe el formato básico de la MCPE. Nótese que la

columna izquierda consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y

que la hilera superior consta de estrategias alternativas viables (del paso 2).

Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta de

información obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una

columna contigua a los factores críticos para el éxito se registran los pesos

respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la

matriz EFI.

Tabla No 3 – La Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE) – Prof. J.

Orozco T.

LA MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS PRIMERA SERIE

FACTORES CLAVE Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

PESO CA CAT CA CAT CA CAT Factores Externos

Economía

Políticos/legales/gubernamentales

Sociales/culturales/demográficos/ambientales

Tecnológicos

Competitivos

Factores Internos

Administración

Marketing

Finanzas/Contabilidad

Producción/Operaciones

Investigación y Desarrollo

Sistemas de información computarizados

La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas

derivadas de la matriz FODA, la PEYEA, la del BCG, la matriz IE y la matriz de

la gran estrategia entre otras. Estos instrumentos de evaluación suelen

generar alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las estrategias

sugeridas por las técnicas de la adecuación se deben evaluar en una MCPE.

Los estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qué

estrategias se incluirán en una MCPE.

En general, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias,

basándose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los

factores clave críticos para el éxito, externos e internos. El atractivo relativo de

cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el




impacto acumulado de cada uno de los factores críticos para el éxito, internos

y externos.

En una MCPE se pueden incluir bastantes series de estrategias alternativas y

una serie puede estar compuesta por muchas estrategias. Sin embargo, sólo

las estrategias comprendidas en una misma serie, son evaluadas en una

relación mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluir la

diversificación concéntrico, horizontal o de conglomerados, mientras que otra

serie puede incluir la emisión de acciones y la venta de una división para

reunir el capital que se necesita. Estas dos series de estrategias son

completamente diferentes y la MCPE sólo evalúa las estrategias en forma de

series. Nótese en la tabla anterior que se incluyen tres estrategias, pero que

éstas sólo constituyen una serie.

El ejemplo siguiente contiene una MCPE para una compañía que está

pensando abrir operaciones en otro continente. Aquí se ilustran todos los

componentes de la MCPE: los factores clave, las alternativas estratégicas, los

pesos, las calificaciones del atractivo, las calificaciones del atractivo total y el

total de la suma de calificaciones del atractivo.




Tabla No. 4 - MCPE para la compañía de productos ―Industrias Alimenticias Unidas‖ –

Prof. J. Orozco T.

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO EN EUROPA

EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO EN ASIA

OPORTUNIDADES PESO CA CAT CA CAT

1. Unificación de Europa Occidental 0.10 4 .40 2 .20

2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 0.15 3 .45 3. .45

3. Economías de libre comercio naciendo en Asia 0.10 2 .20 4 .40

4. Demanda de alimentos aumenta 6% al año 0.15 3 .45 3 .60

5. TLC México - EUA 0.05 0 0 0 0

AMENAZAS

1. Ingresos de alimentos sólo aumentan 1% al año 0.10 3 .30 3 .30

2. Alimentos pre cosidos encabezan el mercado con participación del 20 %

0.05 0 0 0 0

3. Economías inestables en Asia 0.10 4 .40 1 .10

4. Envases de latón no son biodegradables 0.05 0 0 0 0

5. Valor bajo del dólar 0.15 4 .60 2 .30

FORTALEZAS

1. Utilidades aumentaron 30% 0.10 3 .30 3 .30

2. Nueva división para América del Norte 0.05 0 0 0 0

3. Nuevos productos alimenticios saludables tienen éxito

0.10 4 .40 2 .20

4. Participación del mercado de los alimentos enlatados ha subido a 15%

0.05 3 .15 3 .15

5. Una quinta parte de los bonos de los gerentes se basan en los resultados finales

0.05 0 0 0 0

6. Aprovechamiento de la capacidad instalada pasó de 60% a 70%

0.15 3 .45 3 .45

DEBILIDADES

1. Ventas de tetra pack han caído 5% 0.05 0 0 0 0

2. Costo de reestructuración de la planta $400 millones

0.05 0 0 0 0

3. La operación de la compañía en Europa decreció un 3% el año anterior

0.15 2 .30 3 -45

4. La compañía tarda en globalizarse 0.15 4 .60 3 .45

5. Margen de utilidad del 9% antes de impuestos es sólo la mitad del promedio de la industria

0.10 3 .30 3 .30

TOTALES 2.0

5.30

4.65

CA - Calificación del atractivo; CAT - Total de calificaciones del atractivo

Calificación del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 -

probablemente aceptable; 4 - la más aceptable

En el ejemplo anterior la compañía ―Industrias Alimenticias Unidas‖, está

considerando dos estrategias alternativas: constituir una empresa de riesgo

compartido en Europa o constituir otra empresa de riesgo compartido en Asia.

Nótese que el TLC no tiene ninguna repercusión para la elección de una de

las dos estrategias por parte de la empresa, por lo cual en esa hilera aparecen




ceros (0). Algunos otros factores tampoco afectan la elección que se está

considerando, por lo que en esas hileras tampoco aparecen valores. Si un

factor específico afecta a una estrategia, pero no a otra, afectará la elección

que se haga, de tal manera que se deben registrar calificaciones del atractivo

donde haya incidencia. El total de 5.30 de la suma de los atractivos de la

tabla, indica que la empresa de riesgo compartido en Europa resulta una

estrategia más atractiva, en comparación con la empresa de riesgo compartido

en Asia.

Se debe tener una lógica para cada una de las calificaciones CA que se

asignen. En la tabla anterior la lógica de las calificaciones CA de la primera

hilera es que la unificación de Europa Occidental produce condiciones más

estables en Europa que en Asia. La calificación CA de 4 para la empresa de

riesgo compartido en Europa y de 2 para la empresa de riesgo compartido en

Asia indica que la empresa europea es "la más aceptable" y que la empresa

asiática es "posiblemente aceptable‖ considerando sólo el primer factor crítico

para el éxito.

15.3. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA MCPE

La primera ventaja es que permite analizar series de estrategias en forma

simultánea. Por ejemplo, primero se podrían evaluar las estrategias a nivel

corporativo, después las estrategias a nivel de divisiones y por último las

estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden

evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene límite, como tampoco lo

tiene la cantidad de series de estrategias.

Otra característica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas

integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisión. Al

elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o

que se ponderen indebidamente. Una MCPE concentra la atención en las

relaciones importantes que afectan las decisiones estratégicas. Aunque la

elaboración de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el

hecho de tomar decisiones menores durante el proceso aumenta la

probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las más

convenientes para la organización.

La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer término, siempre

requiere juicios 'intuitivos e hipótesis fundamentadas. La evaluación y las

calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando se

deberían basar en información objetiva. Otra limitación de la MCPE es que

sólo puede tener la calidad de la información primaria y los análisis del ajuste




que le sirven de base. Sin embargo la discusión entre estrategas, gerentes y

empleados a lo largo de todo el proceso para formular estrategias, pertinentes

a la elaboración de una MCPE, es muy constructiva y mejora las decisiones

estratégicas. Discusión constructiva durante el análisis y la elección de

estrategias se pueden dar en razón de auténticas diferencias en la

interpretación de la información y de diferencias de opiniones.

No obstante, la MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeñas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prácticamente a cualquier tipo de organización. En el caso de empresas multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. También se ha aplicado con gran éxito en una serie de pequeñas empresas.


ACT 4 - Fase de Transferencia de la primera unidad / Participación de

cada grupo en la elaboración y presentación - wiki – de un trabajo

investigativo sobre la aplicación de la matriz de evaluación de factores

externos (EFE), y aplicación de la matriz de evaluación de factores internos

(EFI) a un caso hipotético denominado comercializadora “EL PAJHE’STY

ORO”.

ACT 5 – Autoevaluación – Primer Quiz - Sobre los conceptos

fundamentales vistos y las principales escuelas del pensamiento

estratégico, modelos y elementos necesarios para elaborar un diagnóstico

y un plan de acción estratégico al interior de una Organización.





http://www.rrhh-web.com/downloads/VentajasCompetitivas.pdf

En ocasiones, la estrategia se define como la "adecuación" que hace la

organización entre sus recursos y capacidades internas… y las oportunidades

y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de la adecuación del

marco para formular estrategias consta de cinco técnicas que se pueden usar

en una secuencia cualquiera:

La matriz AODF,

La matriz PEYEA,

La matriz del BCG,

La matriz IE y

La matriz de la gran estrategia.

.


DAVID R. FRED. ―Conceptos de Administración Estratégica‖ 9a.

Edición. Pearson - México.

PORTER, MICHAEL. & ELIZABETH OLMSTED TEISBERG "Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results", Harvard Business School Press

http://www.rrhh-web.com/downloads/VentajasCompetitivas.pdf




CAPITULO 4: FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

LECCIÓN 16:

PLANES ESTRATEGICOS

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y

metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,

según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto

implica la cantidad de planes y actividades que debe ejecutar cada unidad

operativa, ya sea de niveles superiores o inferiores.

Las opciones estratégicas deberán convertirse en planes de acción concretos,

con definición de responsables. Para ello, es indispensable programar en el

tiempo cada uno de los proyectos estratégicos, definir los objetivos y las

estrategias de cada área funcional dentro de estos proyectos, así como

diseñar planes de acción concretos.

Los proyectos estratégicos y los planes de acción deben reflejarse en el

presupuesto estratégico, el cual, en definitiva, es el verdadero ―Plan

Estratégico‖. El presupuesto estratégico debe ejecutarse dentro de las normas

de la compañía. Además, deberá monitorearse y auditarse la ejecución del

plan como parte importante del proceso de planeación estratégica

También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y

cuidado la misión por la cual se va a regir, esta es fundamental, ya que revela

el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las

necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.

16.1. LA MISIÓN EMPRESARIAL

La misión es, entonces, la formulación de los propósitos de una organización

que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus

operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el

logro de esos propósitos. En términos generales, la misión de una empresa

responde a las siguientes preguntas:

Para qué existe la organización?

Cual es su negocio?

Cuáles son sus objetivos?




Cuáles son sus clientes?

Cuales son sus prioridades?

Cuáles son sus responsabilidades y derechos frente a sus colaboradores?

Cual es su responsabilidad social?

16.2. APLICACIÓN DE LA MATRIZ FODA EN LA FORMULACIÓN DE

ESTRATEGIAS

Luego de identificar las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades, a

través de las Investigaciones o Auditorías realizadas tanto Interna como

Externa, procedemos a conjugarlas como lo ilustra el siguiente cuadro, a fin de

formular estrategias que aprovechen las oportunidades, minimicen las

amenazas, engrandezcan las fortalezas y hagan evidentes las debilidades

para proceder a cubrirlas.




Fig. No 9 - Adecuación de la Matriz FODA para Formular Estrategias (Prof. J. Orozco

T.)

Luego de tener elaborada la matriz FODA de la forma presentada en la tabla anterior, procedemos de la siguiente manera:

o Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.

o Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.

o Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.

o Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

Asimismo, es necesario que las nuevas oportunidades de una empresa

requieran una redefinición de la estrategia que se tiene. Por tanto, un aspecto




critico en el desarrollo de nuevas estrategias o en la revisión de las ya

existentes es el constante examen de los cambios tanto internos como

externos, que permitan identificar los vacios entre el desempeño y las metas

propuestas.

LECCIÓN 17:

LA EVALUACION INTERNA

17.1. QUE ES LA EVALUACIÓN

En primer lugar debemos subrayar que en todo tipo de proceso existe la

evaluación, que puede ser explícita o implícita. La evaluación debe

considerarse entonces como una parte misma del desarrollo de un proceso.

Podríamos entonces definir la evaluación como el proceso sistemático de

recolección y análisis de la información, destinado a definir la realidad y

formular juicios de valor sobre la adecuación a un patrón o criterio de

referencia establecido como base para la toma de decisiones.

El siguiente paso en el análisis de una empresa consiste en evaluar su

situación presente. En el mundo empresarial no existe una metodología

estándar de auditoria interna para las organizaciones. Cada una determina

tanto el enfoque como la profundidad del diagnóstico que requiere para revisar

y actualizar su estrategia presente.

La auditoria interna es la evaluación del desempeño de la compañía

comparado con el de su competencia. Es indispensable, por tanto, que el

análisis interno de la compañía se complemente y valide con un estudio

entorno. Una de las técnicas utilizadas para medir tal desempeño es el análisis

de Volumen – Costo – Utilidad o Punto de Equilibrio Operativo, descrito a

continuación

17.2. ANÁLISIS DE VOLUMEN – COSTO – UTILIDAD

Los gerentes deben poder distribuir los recursos de la empresa de tal manera

que logren satisfacer las metas organizacionales. Debido a que los recursos

son limitados, los administradores deben basarse en los parámetros de costo

– beneficio, a fin de decidir qué acciones son prioritarias y cuales

proporcionarán rendimientos óptimos para la compañía. Al sobrevenir estas

decisiones, pueden usar la información de la administración de costos para

dirigir las operaciones cotidianas y proporcionar una retroalimentación que

permita evaluar y controlar el desempeño.




El costo mide el esfuerzo económico en el que es necesario incurrir para

alcanzar las metas de una organización. En el caso de un producto, el costo

representa la cantidad monetaria de los recursos que se hayan usado, como

los materiales, la mano de obra y los costos indirectos. En el caso de un

servicio, el costo es el sacrificio monetario que se haya hecho para

proporcionar el servicio. El costo de producción es el valor del conjunto de

recursos en que ha incurrido una empresa industrial o de manufactura para

obtener un producto terminado y en condiciones de venta.

El objetivo fundamental de la planificación estratégica aplicada a la

producción, consiste en la determinación previa de las mínimas erogaciones

posibles para obtener un volumen dado de producto terminado. Entre otros

objetivos y funciones de la administración de costos, encontramos los

siguientes:

a) Controlar la eficiencia de las operaciones.

b) Servir de base para fijar precios de venta y para establecer políticas de comercialización.

c) Contribuir al planeamiento, gestión y control de la empresa.

Los planes estratégicos de la operación empresarial, deben expresar la

eficiencia de su actividad económico-productiva. La valoración de la

efectividad económica de las diferentes medidas técnico-organizativas y de la

producción en su conjunto. La valoración de la eficiencia económica obtenida

en cada una de las áreas de la empresa y los análisis de eficiencia a tomar en

cuenta al formar los precios de cualquier tipo de producción.

Clasificación de los Costos: Los costos se pueden clasificar de diversas

formas:

A- Según el período de pago:

1. Costos Corrientes: aquellos en que se incurre durante el ciclo de

producción al cual se asignan, ej.: Diario, Semanal, Mensual.

2. Costos Previstos: incorporan los cargos a los costos con anticipación

al momento en que efectivamente se realiza el pago, ej.: Costos

Estándar, Costos predeterminados.

3. Costos Diferidos: erogaciones que se efectúan en forma postergada,

ej.: Provisiones de prestaciones sociales.




B- Según la función que desempeñan:

Indican como se desglosan por función las cuentas de Producción en Proceso y Departamentos de Servicios, de manera que posibiliten la obtención de costos unitarios precisos:

a) Costos industriales

b) Costos comerciales

c) Costos financieros

C- Según su imputación al producto:

1. Costos directos: aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o

en una orden de trabajo puede establecerse con precisión, ej.: materia prima,

nómina de fábrica, etc.

2. Costos indirectos: aquellos que no pueden asignarse con precisión; por

lo tanto se necesita una base de prorrateo o distribución, ej.: arrendamientos,

seguros, lubricantes.

D- Según su comportamiento:

a) Costos variables: (CV) Tienen relación directa con la cantidad de

producción, ej.: Materia prima; El costo variable unitario (CVu), se obtiene de

dividir el costo variable total (CVT) en el número de unidades producidas (Q)

b) Costos fijos: (CF) No cambian a pesar de los cambios en la cantidad a

producir, ej.: Arrendamientos, Nómina de fábrica, Seguros. El costo fijo unitario

(CFu) se obtiene de dividir el costo fijo total (CFT) en el número de unidades

producidas (Q).

c) Costos semifijos: o semivariables, se componen de una parte fija y una

variable

d) Factor de costo: Base de distribución para la asignación de costos,

según sea el objeto del costo.




e) Costo unitario o promedio: (CM) Surge de dividir el costo total por el

número de unidades producidas.

17.3. ELEMENTOS DEL COSTO.

Los tres elementos del costo de fabricación son:

Materias primas: Es el costo de todos aquellos materiales y elementos

indispensables durante el proceso de elaboración de un producto, los cuales

deben guardar relación directa y proporcional con la cantidad de unidades

producidas.

Mano de obra directa: Valor del trabajo realizado por los operarios que

contribuyen al proceso productivo. Es decir, la nómina de fábrica.

Carga fabril: Denominados también Costos Indirectos de Fábrica (CIF), son

todos los costos en que incurre un centro de producción para el logro de sus

fines; costos que, en algunos casos, son de asignación indirecta, por lo tanto

precisa de bases de distribución. Ej. Sueldo del supervisor.

La suma de las materias primas y la mano de obra directa constituyen el costo

primo. La combinación de la mano de obra directa y la carga fabril constituye

el costo de conversión, porque es el costo de convertir las materias primas en

productos terminados.

17.4. PUNTO DE EQUILIBRIO

En ingles ―break-even point‖, se define como el nivel de producción o nivel

mínimo de ventas necesario para que la empresa pueda cubrir sus costes

fijos. Esto no significa que la empresa obtenga utilidades, ya que después de

cubrir costes fijos hay que atender el resto de los gastos incluyendo los no

financieros. Matemáticamente se define como el resultado de dividir el total de

costes fijos (CF) por la diferencia entre el precio de venta (PV) del producto y

los costes variables (CV) empleados para producir cada unidad.

La Cantidad en Equilibrio (QE) la hallamos con la siguiente ecuación:

(QE) Volumen de ventas en el punto de equilibrio: indica cuál es la cantidad

mínima que debe comercializarse para no entrar en la zona de pérdidas.




Cualquier nivel de producción ubicado a la derecha del punto de equilibrio

(flecha roja), generará excedentes después de cubrir los CF.

Fig. No 10 - Gráficamente el Punto de Equilibrio (Prof. J. Orozco T.)

La gráfica representa una empresa de manufactura cuyos costos de

producción extractados de sus libros de contabilidad fueron los siguientes:

Tabla No 5 – Datos para el Punto de Equilibrio

Como vemos, la QE se ubica en 360 unidades, donde no obtiene beneficios ni

pérdidas, pero si la empresa produce 180 unidades, generará pérdidas por

valor de ( - $ 225.000) y, si produce y vende 540 unidades las utilidades

obtenidas serán de $ 225.000




Entonces, todo nivel de producción ubicado a la derecha del punto (AB)

provee utilidades, mientras que los que se hallan a la izquierda no alcanzan a

recuperar los costos totales. Tanto más a la izquierda se encuentre el punto de

equilibrio, más favorable será la situación, por cuanto el nivel de producción en

equilibrio no será tan alto. Para usar esta técnica como herramienta en la toma

de decisiones se deben mantener los costos permanentemente actualizados.

El modelo costo-volumen-utilidad ayuda a la administración para determinar

las acciones que se deben tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, que

en el caso de las empresas con fines de lucro, es llamado utilidad o beneficio.

17.5. ANÁLISIS MARGINAL

Técnica basada en la contribución marginal; se basa en la contribución que

cada artículo aporta a la utilidad final de la empresa. Estudia la interrelación

que existe entre 3 factores fundamentales, que determinan los beneficios:

Precio de venta

Costo fabril, comercial y financiero.

Volumen de producción

Además, permite responder las siguientes preguntas:

• ¿A partir de qué volumen mínimo de ventas debemos producir?

• ¿Conviene dejar de producir un determinado producto existente?

• ¿Cuánto tengo que vender para mantenerme?

• ¿Cuál es el precio mínimo que debería cobrar por una unidad adicional de

un producto?

• ¿Conviene contratar la producción con terceros?

Ejemplo: Supongamos que nos contratan para analizar la producción de una

empresa que se dedica a la venta de un refrigerante industrial. Mensualmente,

vende 10.000 litros a $ 750 cada uno, y paga $ 5’000.000 por la compra de

sus materiales directos. Adicionalmente, gasta $1’500.000 en sueldos

mensuales, $400,000 en alquiler de la bodega y $ 150.000 en otros costos

fijos.

Primero calculamos la utilidad bruta:




Ingresos --- > 10.000 litros x $ 750/litro $ 7’500,000

Materiales --- > ($5’000,000)

Sueldos fijos --- > ($1’500,000)

Alquiler mensual --- > ($ 400,000)

Otros costos fijos --- > ($ 150.000)

Costos totales ($ 7’050.000)

Utilidad Bruta $ 450,000

Podemos entonces decir, que si cada litro se vende a un precio de $ 750 y su

costo fue de $7’050,000/10.000= $ 705; es decir que cada litro deja una

ganancia de $ 45, lo cual podemos comprobar 10.000 x 45 = $ 450,000, que

es la utilidad calculada.

Si al mes siguiente, en lugar de 10.000 litros, vendiésemos 10.001 litros,

¿cuánto ganaríamos? Si utilizamos el valor unitario calculado anteriormente,

diremos que ganaríamos $ 45 adicionales, que al sumarse a los $ 450,000 que

normalmente ganamos por 10.000 unidades, dan un total de $45,045. ¿Es

correcto?

Definitivamente no, ya que en realidad, la unidad adicional aporta $ 750 como

ingresos, pero sólo genera gastos en sus materiales directos ($ 500), mientras

que los gastos en sueldos y alquiler se mantienen constantes. Entonces, la

utilidad aportada por esta unidad adicional, es de $ 250, con lo cual la utilidad

total pasaría a ser de $ 450,250 y no de $ 450.045.

Para el ejemplo visto inicialmente, la ―Ecuación Fundamental‖ que determina

la Utilidad obtenida de $ 450.250, es:

U Utilidad Bruta

PV Precio de venta

Q Cantidad vendida

CVu Costos fijos totales

Para determinar la ―utilidad marginal unitaria‖ ó ―contribución marginal‖ de $

250, utilizamos la siguiente relación:




Esta variable tiene un significado económico: es el incremento de las

utilidades totales de la empresa al vender una unidad adicional del producto.

Se define también la ―tasa de utilidad marginal‖ del producto, como:

i Mg = U.Mg / PV

Es la contribución marginal relativa, expresada en términos porcentuales. En

el ejemplo anterior, tenemos una tasa de utilidad marginal del 33.3%, significa

que por cada $ 1 adicional vendido, las utilidades de la empresa aumentarán

en $ 0,33.

Finalmente, las utilidades deberían ser suficientes para remunerar al capital

invertido en la empresa. La forma de calcular el volumen de ventas necesario

para alcanzar un determinado resultado es como sigue:

QUS Cantidad necesaria de producción y venta para obtener una utilidad esperada

CF Costos fijos totales

CT Costos totales

Mg U Porcentaje de utilidad esperada sobre la inversión en expresión decimal

U.Mg Utilidad marginal unitaria

Si suponemos para nuestro ejemplo, que sus dueños esperan obtener un 20%

(Mg.U%) de utilidades sobre lo invertido en costos, entonces la cantidad a

producir y vender sería de 13.840 litros de refrigerante industrial. A este nivel

de producción, la utilidad retornada sería de $ 1’410.000




LECCIÓN 18:

LA AUDITORÍA GERENCIAL

18.1 AUDITORIA INTERNA

La auditoria interna tiene como propósito identificar y evaluar las debilidades y

fortalezas organizativas en las áreas funcionales de la empresa: gerencia,

mercadeo, investigación y desarrollo, finanzas, producción... etc.

Es un hecho que el proceso de GE es interactivo y por ello requiere

coordinación positiva entre todas las áreas funcionales de la empresa, por lo

tanto, un modelo efectivo de gerencia estratégica debe evaluar previamente y

diseñar estrategias para todas las áreas funcionales como son:

PLANEACION: Esta área es fundamental en cualquier organización, por

cuanto ella constituye el puente esencial entre el presente y el futuro, la

planificación permite que una organización identifique y aproveche las

oportunidades y reduzca las amenazas externas, establece la probabilidad de

los hechos y tendencias futuras. Con la planeación una organización

desarrolla sinergia, la cual permite adaptación a procesos cambiantes y dar

forma a su propio destino.

ORGANIZACIÓN: Consiste en evaluar la estructura de relaciones tarea /

autoridad/responsabilidad. Su propósito es obtener un esfuerzo coordinado,

mediante la definición de relaciones de auditoria, tarea y función, significa

establecer lo que a cada uno corresponde hacer y ante quien debe reportarlo.

CONTROL: Asegurarse que los resultados reales estén de acuerdo con

resultados planeados. Su objetivo es asegurar que resultados reales estén de

acuerdo con los resultados planteados

MERCADEO: Proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades de

los clientes y sus deseos de productos y servicios.

FINANCIERA: Considerada la mejor y única medida de la posición competitiva

de una empresa y de su atractivo global con respecto a los inversionistas. La

liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilización

de activos, el flujo de efectivo y la estructura de capital de una empresa puede

causar la eliminación de algunas estrategias como alternativas válidas.

PRODUCCIÓN: Las actividades de producción y operaciones con frecuencia

representan la mayor proporción de los recursos humanos y de los activos de




capital. En la mayoría de las industrias, los costos más importantes de

elaboración de un producto o servicio se incurren en operaciones y por ello la

gerencia de producción puede tener un gran valor como arma competitiva en

la estrategia general de la empresa.

INVESTIGACION Y DESARROLLO: Analiza las estrategias de desarrollo de

nuevos productos en la empresa. Es así, como un número creciente de

organizaciones exitosas emplean hoy en día la auditoria interna, para obtener

ventajas sobre firmas que no usan el enfoque de GE en su proceso de toma

de decisiones.

LECCIÓN 19:


19.1. ANÁLISIS Y SELECCIÓN ESTRATÉGICOS

El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto y largo plazo para llegar a la visión.

Mucho se ha escuchado hablar sobre los diferentes tipos de estrategia que deben utilizar las organizaciones, tales como las estrategias genérica de Michael Porter ( liderazgo en costos, en diferenciación, y enfoque), las

estrategias para la internacionalización de George Yip,7 para tomar una

decisión de elección de estrategia conlleva a varios puntos para que la decisión sea la más adecuada; primero se tiene que tener bien claro el concepto de estrategia, luego definir en cual de los niveles de la compañía se va aplicar, el tercer paso que se debe tener en cuenta como debe ser el pensamiento estratégico dentro del grupo que lo va aplicar, y finalmente valoración de la estrategia.

Estos son los cuatro pasos que deben seguir las compañías para seleccionar la estrategia más apropiada.

El concepto de estrategia está generalmente asociado a un plan de acción para que la compañía avance hacia una posición de negocios atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable. Las organizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva más importante que es el conocimiento o

7 George Yip - especialista en la investigación mundial de la estrategia y la

comercialización y actual decano de la Rotterdam School of Management de la

Universidad Erasmus. Su último libro ―Gerente Global de Clientes: Un enfoque

integrado‖.




capital intelectual que se da bajo la base de experiencias, innovación, y motivación; pero no consiste en solo tenerla, el éxito de esta ventaja será siempre y cuando sea sostenible en el tiempo.

En segundo lugar, se tiene que definir en que niveles de la organización se va a aplicar la estrategia y a quienes va a implicar, cuando se habla de niveles se tiene que detallar cuales son, siguiendo los conceptos de Thompson y Strickland existen 3 niveles:

Un nivel operativo que esta dado por la responsabilidad de los supervisores, por ejemplo en una planta textil, el supervisor deberá desarrollar una estrategia para reducir las pérdidas en los telares a menos del 0.05%.

Un segundo nivel que será el funcional, orientado más a las jefaturas, la clave está en un manejo adecuado de una actividad funcional o algún proceso importante dentro de la organización, por ejemplo estrategias de marketing, desarrollo de nuevos productos.

Y finalmente el nivel de negocios donde la responsabilidad es del ejecutivo o administrador, se aplica en organizaciones donde existe una línea de negocios y el éxito radicará en desarrollar una posición competitiva más poderosa a largo plazo, por ejemplo desarrollar estrategias para aumentar las ventas en 10% para el año próximo.

Corresponde aclarar que estos tres niveles de aplicación de estrategia es únicamente para una compañía de un solo negocio; para una compañía diversificada se tendría que añadir un nivel adicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia se extiende dentro de toda la compañía, un ejemplo es que la compañía ingrese a nuevos negocios en industrias atractivas. Es necesario añadir que la conexión entre los niveles es bidireccional y que en la aplicación de estrategias pueden participar más de un nivel.

El tercer paso para la adecuada selección de estrategias es como debe pensar el estratega, tendrá que tener el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento en la coyuntura dada, y la capacidad de reestructurar estos elementos de la forma más adecuada buscando un objetivo el cual nos permitirá llegar a la visión de la organización. Para lo cual es indispensable desarrollar un liderazgo estratégico eficaz basado en el desarrollo de un plan propósito y una misión estratégica, deben de ser capaces de tomar decisiones claras y desarrollar retroalimentación correctiva acerca del valor de las decisiones cruciales para la organización.

El estratega tiene que ser inteligente (entiende los procesos, tiene ideas claras y precisas), tiene que ser analítico (capaz de obtener respuestas y soluciones), veedor (tiene que ver más allá de la superficie del problema), y un comunicador eficaz (la comunicación al interior del grupo tiene que ser asertiva). Se concluye que el pensamiento estratégico es una habilidad




humana que requiere un esfuerzo mental, para visionar y pronosticar situaciones que nos lleven al cumplimiento de los objetivos a largo plazo y nos permitan afrontar conflictos desde una situación de ventaja.

Finalmente el último paso para evaluar y comparar estrategias formuladas, se debe desarrollar la valoración de la estrategia. Para lo cual se plantea la utilización del marco para la valorización y elección de estrategias, planteado

por Johnson y Scholes 8 .

LECCIÓN 20:

EL MARCO DE LAS POLITICAS

20.1 LA POLÍTICA DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Los cambios en la estrategia por lo común requieren algunos cambios en las

prácticas de trabajo y en la forma en la cual se llevan a cabo las operaciones.

Cuando se pide a las personas que alteren los procedimientos y la conducta

establecidos, esto siempre perturba el orden interno de las cosas y genera

resistencia por parte del personal.

Es normal que se desarrollen áreas de obstrucción y que las personas

muestren cierto grado de estrés y ansiedad sobre las formas en que los

cambios los afectarán, en especial cuando esos cambios pueden eliminar

trabajos.

Las políticas y procedimientos nuevos o recién revisados ayudan a:

a) Proporcionar una guía de arriba hacia abajo a los administradores de

las operaciones al personal de supervisión y a los empleados acerca de

la forma en que es necesario hacer ciertas cosas.

b) Alinear las acciones y la conducta con la estrategia en toda la

organización, estableciendo límites sobre la acción independiente y

canalizando las tendencias individuales y los esfuerzos del grupo en la

trayectoria pretendida.

c) Imponer la cohesión necesaria en la forma en la cual se desempeñan

las actividades particulares fundamentales para la estrategia en las

operaciones geográficamente dispersas.

8 Johnson, Gerry; Scholes, Kevan; Whittington, Richard, ―Dirección estratégica -

análisis‖ johnson, gerry; scholes, kevan, ―Exploring Corporate Strategy‖.




Una vez que los administradores han decidido una estrategia, se procede a

convertirla en acciones y buenos resultados. La puesta en práctica de una

estrategia y el hecho de lograr que la organización la ejecute bien, requiere un

conjunto diferente de tareas y habilidades administrativas. Aun cuando el

diseño de una estrategia es en gran parte una actividad empresarial impulsada

por el mercado, la puesta en práctica es principalmente una actividad

impulsada por la organización, que gira alrededor de la administración de las

personas y de los procesos de negocios.

Mientras el diseño de una estrategia exitosa depende de la visión del negocio, de un buen ajuste de los recursos, la puesta en práctica exitosa depende del buen desempeño para guiar a los demás y trabajar con y a través de ellos, de asignar recursos, desarrollar y consolidar capacidades competitivas, establecer políticas que apoyen la estrategia y ajustar la forma en la cual la organización desempeña sus actividades fundamentales con los requerimientos para una buena ejecución de la estrategia.


ACT 6 - Fase de Transferencia de la primera unidad / Lección

evaluativa sobre las diferentes técnicas de análisis para evaluar la

efectividad del área de producción de la empresa.





http://www.wikilearning.com/monografia/punto_de_equilibrio_dinamico-

el_analisis_del_punto_de_equilibrio/12592-1

Ya se ha visto que el punto de equilibrio es la intersección de las ventas

totales con los costos totales, para esto la organización requiere un mínimo de

ventas para poder cubrir sus ingresos y sus gastos y no reportan ni pérdida ni

ganancia.



comercialización y actual decano de la Rotterdam School of Management de

la Universidad Erasmus. Su último libro ―Gerente Global de Clientes: Un

enfoque integrado‖.

2 Johnson, Gerry; Scholes, Kevan; Whittington, Richard, ―Dirección

estratégica - análisis‖ johnson, gerry; scholes, kevan, ―Exploring Corporate

Strategy‖.

PORTER, MICHAEL. & ELIZABETH OLMSTED TEISBERG

"Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results",

Harvard Business School Press


http://www.wikilearning.com/monografia/punto_de_equilibrio_dinamico-el_analisis_del_punto_de_equilibrio/12592-1

http://www.wikilearning.com/monografia/punto_de_equilibrio_dinamico-el_analisis_del_punto_de_equilibrio/12592-1




CAPITULO 5: EJECUCIÓN ESTRATÉGICA

LECCIÓN 21:

MARCO DE EJECUCION ESTRATEGICA

21.1. PAUTAS PARA LA EJECUCION DE ESTRATEGIAS

Como se expresó anteriormente, el criterio para la selección de estrategias,

debe ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo

estratégico, de tal manera que las estrategias seleccionadas faciliten el

cumplimiento de los objetivos a corto y largo plazo para llegar a la visión.

Sin embargo, varios estudios han demostrado que un 70% de los fracasos del

personal directivo se debe no a una estrategia pobre, sino a una ejecución

inadecuada y escasa de la estrategia, provocada por causas como la

indecisión y el incumplimiento de los compromisos. Es decir que muchos

directivos se relajan creyendo que la definición de una buena estrategia es

suficiente para asegurar una implementación efectiva de ésta.

La ejecución de estrategias es sinónimo de cambio. La formulación exitosa de

estrategias no es en forma alguna garantía de ejecución acertada de las

mismas, estas requieren apoyo, disciplina, motivación y trabajo arduo por

parte de empleados y gerentes. La diferencia entre la planeación y la G.E

radica en la ejecución de las estrategias.

El marco integrador de ejecución de estrategias incorpora cambios

empresariales de áreas funcionales, las variaciones claves de estas áreas

encuadran la estructura organizativa con la estrategia; por ejemplo: vincular el

desempeño del personal con la remuneración, crear un ambiente organizativo

conducente al cambio mediante la cultura de pertenencia, la efectiva elección

de los mercados mediante estudios contratados, entre otros.

La puesta en práctica es una tarea orientada a la acción, con el fin de que

sucedan las cosas, y que pone a prueba la capacidad de un administrador

para dirigir el cambio organizacional, desarrollar capacidades organizacionales

valiosas, lograr un mejoramiento continuo en el proceso de negocios, crear

una cultura corporativa que apoye la estrategia y cumplir con los objetivos del

desempeño, o bien superarlos.




Los administradores experimentados son enfáticos al declarar que es mucho

más fácil desarrollar un plan estratégico sólido, que lograr materializarlo. Para

los directivos y ejecutivos ha sido fácil decidir hacia donde quieren llevar a la

empresa, la parte difícil es lograr que la organización actué conforme a las

nuevas prioridades.

La tarea del encargado de la puesta en práctica de la estrategia es convertir el

plan estratégico en acciones y seguir adelante con lo que se necesita para

lograr la visión y los objetivos que se han fijado. El solo hecho de que los

administradores anuncien una nueva estrategia no significa que sus

subordinados estén de acuerdo con ella, o que cooperen para ponerla en

práctica.

Se requiere de un liderazgo administrativo diestro para vencer los focos de

duda y desacuerdo, crear un consenso sobre como proceder, lograr el

compromiso y la cooperación y poner en su lugar e integrar todas las partes

de la puesta en práctica. Dependiendo de que tanta creación de un consenso

y de que grado de cambio organizacional esté involucrada, el proceso de la

puesta en práctica puede llevar varios meses y aún años.

LECCIÓN 22:

ESTRATEGIA CORPORATIVA

22.1. ESTRATEGIAS POR AREA EMPRESARIAL

De acuerdo con Fred,9 hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una

empresa pudiera decidirse, y que son generalmente clasificadas en cuatro

grupos:

1. INTEGRATIVAS: Integración hacia adelante, integración hacia atrás e integración horizontal.

2. INTENSIVAS: Es la penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto.

3. DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica, diversificación de conglomerado y diversificación horizontal.

4. OTRAS: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y combinación.

9 FRED, DAVID R - ―Conceptos de Administración Estratégica‖, Editorial: PEARSON - 2008




Tabla No 6 - Estrategias Alternativas de Crecimiento / DAVID R. FRED

ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO

INTEGRATIVAS:

Integración hacia

Adelante

Ganar la propiedad o un mayor control

sobre distribuidores o detallistas.

General Motors compra sus

distribuidores de autos; Walt –

Mart adquiere una flota de

camiones.

Integración hacia

Atrás

Buscar la propiedad o un mayor control

sobre proveedores.

Mac Donald’s compra un rancho

de ganado; Holiday Inn. Adquiere

una fábrica de muebles.

Integración

Horizontal

Buscar la propiedad o mayor control de los

competidores.

Compra de la Getty por la

Texaco; compra de bancos

pequeños por parte de grandes

bancos

INTENSIVAS:

Penetración en el

Mercado

Buscar mayor participación en el mercado

para los productos actuales en los

mercados existentes, mediante mayores

esfuerzos de mercadeo.

El lanzamiento de Wendy de una

campaña masiva de publicidad

con base en el lema: ¿Dónde esta

la carne?

Desarrollo de

Mercado

Introducción de productos actuales a

nuevas áreas geográficas.

El propietario de un restaurante

que construye uno idéntico en un

pueblo cercano.

Desarrollo de

Producto

Buscar mayores ventas mejorando o

modificando (usos alternativos) el producto

actual.

Apple Computer Company

introduce el Iphone

DIVERSIFICADAS:

Diversificación

Concéntrica

Añadir nuevos productos pero relacionados El banco Waschovia compra una

compañía de seguros.

Diversificación de

Conglomerados Añadir nuevos productos no relacionados.

Cosméticos Mary Kay adquiere

una empresa de procesamiento

de alimentos.

Diversificación

Horizontal

Añadir productos nuevos no relacionados

para clientes actuales.

Sheraton Inns. Comienza a

vender gasolina.

OTRAS:

Asociaciones

Una empresa que trabaja con otra en un

proyecto especial.

Empresas que trabajan juntas en

el proyecto del oleoducto de

Alaska.

Reducciones

Una empresa que se reestructura mediante

reducción de costos y de activos para

disminuir declinación en ventas.

Braniff Airlines anuncia que

elimina su servicio a diez

ciudades importantes de los

Estados Unidos.

Desposeimiento Venta de una división o parte de una

organización.

Holiday Inn vende Delta

steamship lines

Liquidación Venta de todos los activos de la empresa,

por partes, o por su valor tangible.

Liquidación de De Lorean Motor

Company.

Combinación Una organización que sigue dos o más

estrategias simultáneamente.

K-Mart compra Pay less drug

Stores y Waldenbooks.




LECCIÓN 23:

APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS

23.1. EL PROCESO DE EJECUCION

Concuerdan los autores, en que no hay un proceso de ejecución de las

estrategias como tal, ya que no existe una lista de verificación de ―n‖ pasos ni

itinerarios comprobados, sino unas cuantas pautas concretas para abordar el

trabajo, la puesta en práctica de la estrategia es la parte menos planeada y

más abierta de la administración estratégica.

Es por ello, que la puesta en práctica de la estrategia es más un arte que una

ciencia. Donde se conjugan un sinnúmero de elementos, tales como las

prácticas de negocios y las circunstancias competitivas, los ambientes y las

culturas de trabajo, las políticas, los incentivos de compensación y las mezclas

de historias organizacionales diferentes, que requieren un enfoque ajustado

según las necesidades a la puesta en práctica de la estrategia, basándose en

las situaciones y circunstancias individuales de las compañías, en el mejor

criterio y en la capacidad del director para utilizar en forma experta las

técnicas del cambio particular requerido; Sin embargo:.

o Cada administrador tiene un papel activo en el proceso de la puesta en

práctica y la ejecución del plan estratégico de la empresa.

o Cada administrador debe meditar a fondo la respuesta a la siguiente

cuestión: ¿Qué se debe hacer en mi área para poner en práctica el plan

estratégico y qué debo hacer para lograrlo? En este sentido todos los

administradores se convierten en encargados de la puesta en práctica

de la estrategia en las áreas que les competen y todos los empleados

son participantes.

o Finalmente, una de las claves para la puesta en práctica exitosa es que

la administración comunique claramente el motivo del cambio

organizacional, persuadiendo al personal de tal forma que surja un

compromiso decidido en todos los niveles de llevar a cabo la estrategia,

y cumplir con los objetivos de desempeño.

Aun cuando los enfoques de los administradores se deben ajustar a la

situación, es necesario cumplir ciertas tareas administrativas, para asegurar el

éxito en el proceso de puesta en práctica de la estrategia, sin importar los

aspectos específicos de la situación, algunas son:




Desarrollar una organización con las competencias, capacidades y

fortalezas de recursos para llevar a cabo la estrategia con éxito.

Desarrollar presupuestos para encauzar amplios recursos hacia

aquellas actividades de la cadena de valor que son decisivas para el

éxito estratégico.

Establecer políticas y procedimientos que respalden la estrategia.

Instituir las mejores prácticas y presionar para el logro del mejoramiento

continuo en la forma como se desempeñan las actividades de la cadena

de valor.

Instalar sistemas de información, comunicaciones y operación que

permitan que el personal de la compañía pueda desempeñar

eficientemente sus roles estratégicos diarios.

Vincular las recompensas y los incentivos con el logro de los objetivos

del desempeño y de una buena ejecución de la estrategia.

Crear un ambiente de trabajo y una cultura corporativa que respalden a

la estrategia.

Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en

práctica y mejorar la forma en la cual se ejecuta la estrategia.

Algunas de estas tareas por lo común son más decisivas o requieren más

tiempo que otras, dependiendo de lo radicalmente diferentes que sean los

cambios de estrategia que se deban poner en práctica, de las condiciones

financieras y las capacidades competitivas de la organización, de nuevas

competencias que se deban desarrollar, del grado hasta el cual la compañía

sea capaz de cumplir con los requerimientos de recursos para crear una

ventaja competitiva sostenible, de la fortaleza de los patrones de conducta

arraigados que se deban cambiar, de las relaciones interpersonales y

organizacionales en la historia de la empresa, de fuertes presiones para lograr

resultados rápidos y mejoramientos financieros a corto plazo y tal vez de otros

factores importantes.

Al planear una agenda para la acción, los encargados de la puesta en práctica

deben empezar con una evaluación para sondear que es lo que la

organización debe hacer de manera diferente para llevar a cabo con éxito la

estrategia y después considerar como hacer los cambios internos necesarios

tan rápidamente como sea posible.




Las acciones del encargado de la puesta en práctica de la estrategia se deben

centrar en ajustar la forma en la cual la organización desempeña sus

actividades de la cadena de valor y lleva a cabo sus negocios internos, con lo

que se requiere para una ejecución optima de la estrategia.

LECCIÓN 24:

POLITICA EMPRESARIAL

24.1. ESTABLECIMIENTO DE METAS Y POLITICAS

Un factor determinante de la puesta en práctica exitosa de las estrategias radica en lo bien que la administración guíe el proceso. Los administradores pueden emplear cualquiera de varios estilos de liderazgo para impulsar el proceso de la puesta en práctica. La forma en la cual los administradores guían la tarea de la puesta en práctica tiende a depender de:

1. Su experiencia y sus conocimientos del negocio.

2. Su red de relaciones personales en la organización.

3. Sus propias capacidades de diagnostico, administración y resolución de problemas.

4. El nivel de autoridad que les han conferido.

5. El estilo de liderazgo que necesitan desempeñar para lograr que se hagan las cosas.

Aun cuando el director general y otros mandos superiores, deben confiar en el apoyo y la cooperación activos de los administradores a niveles medio e inferior para impulsar los cambios en la estrategia y cerciorase de que las actividades clave se desempeñen bien sobre una base diaria, los administradores a nivel medio e inferior, a su vez, son responsables de iniciar y supervisar el proceso de la puesta en práctica en sus áreas de competencia, y deben ayudar a que sus subordinados mejoren continuamente su desempeño en las actividades de la cadena de valor decisivas, que permitan cumplir con los objetivos de la compañía.

De lo exitosos que sean los administradores a niveles medio e inferior depende la eficiencia con que la compañía ejecute la estrategia sobre una base diaria, su papel en el equipo de la puesta en práctica de la estrategia es por lo tanto, decisivo.

Las principales acciones de los encargados de la puesta en práctica a nivel medio en las grandes organizaciones con unidades de operación geográficamente dispersas, implica en su mayor parte comunicarles a otros el motivo del cambio, crear un consenso de cómo proceder, ubicar a sus aliados




en posiciones en las que puedan impulsar la puesta en práctica en las unidades organizacionales clave, motivar a los empleados para que sigan adelante con el proceso y delegar en ellos cierta autoridad, establecer medidas del progreso y límites de tiempo, reasignar recursos y presidir personalmente el proceso del cambio estratégico.

Por consiguiente mientras más grande es la organización, el éxito del principal encargado de la puesta en práctica depende más de la estrategia de cooperación y de las habilidades de puesta en práctica de los administradores de la operación que puedan impulsar los cambios necesarios en los niveles organizacionales más bajos. La verdadera habilidad en la puesta en práctica de la estrategia es ser competente para averiguar que es lo que se necesita para ejecutar la estrategia de una manera efectiva.

24.2. MODELO DE LA IMPLEMENTACIÓN EN ESPIRAL

La Metodología de la Espiral es un enfoque moderno de la implementación de

estrategia y fue desarrollado por Rentia Muell 10

. Su desarrollo comenzó a

principios de la década del 2000 cuando ningún enfoque de administración podía proveer un esquema para la implementación efectiva de estrategias. Con influencias de arte, pensamiento conceptual y el reto de combinar el pensamiento lógico con el creativo, la Metodología de la Espiral™ evolucionó hacia un enfoque multi-dimensional de la implementación y la administración de la estrategia

La Metodología de la Espiral sigue una lógica matemática simple en la cual los elementos X,Y,Z de la estrategia corporativa se descompone para formar un marco de trabajo matricial. En cada intersección de una X con una Y a nivel corporativo, se desarrolla una estrategia a nivel de Unidad de Negocio (UN) que, a su vez, consiste en una nueva X, Y, Z. Los elementos de la estrategia de unidad de negocio de nuevo se descomponen para formar otra matriz y en cada intersección de X y Y a un nivel de unidad de negocio, se genera una estrategia funcional. A su vez, las estrategias funcionales bajan en cascada al nivel operativo y forman tácticas operativas que son críticas para el logro de la estrategia operativa.

La dimensión (X) consiste en objetivos que necesitan ser logrados en todos los niveles de la organización.

Qué necesito lograr?; ¿qué resultados necesito producir? (X)

Los objetivos pueden ser fácilmente medibles, de manera que la dimensión X fácilmente se presta para el monitoreo riguroso de la implementación de la estrategia con mediciones para cada nivel de objetivos.

10

Rentia Pienaar Muell nació en Sudáfrica y es la fundadora de Stracienta, creadora

de la Metodología de la Espiral, y la responsable del diseño de The Next Step.




A su vez, la dimensión Y incorpora la estructura de la organización y clarifica los roles y responsabilidades de todos los niveles de gerentes y empleados.

¿Qué hago yo?; ¿Cuál es mi rol, responsabilidades? ¿Qué acción necesita tomarse? (Y)

Por último, la dimensión (Z) en cada estrategia, incluye la creatividad, de forma que estrategias y tácticas nuevas e innovadoras puedan ser desarrolladas e incorporadas en cada nivel de la organización para asegurar el éxito estratégico. La dimensión Z se presta para el enriquecimiento del conocimiento existente y la creación de nuevo conocimiento.

¿Cómo puedo llegar ahí?; ¿Cómo voy a lograr los resultados requeridos dados mis roles y responsabilidades? (Z).

Estas tres dimensiones, X, Y, y Z, también están presentes en la estrategia corporativa. Por ejemplo, X se relaciona con los objetivos estratégicos, o qué lograr. La Y refleja los esfuerzos o las tareas en la organización; y Z cómo lograrlo, incluye las direcciones estratégicas que la organización tiene que perseguir para lograr sus objetivos estratégicos (X).

Fig. No 11 – Explicación Gráfica de la Metodología de la Espiral - Rentia Muell

Otro diferenciador clave de la Metodología de la Espiral™ es el envolvimiento

de la gente en la implementación de estrategias. Primero, clarifica las X, Y y Z

de cada individuo y cómo contribuyen a la visión de la organización. Esto




asegura que la estrategia corporativa sea claramente comunicada y entendida

por todos en la organización y que las acciones requeridas para implementar

estrategias sean claramente definidas.

En segundo lugar, la implementación requiere el envolvimiento de todos los

niveles de la gerencia. Crea oportunidades para el aprendizaje de la

implementación de estrategia y la creación de nuevo conocimiento,

especialmente en los niveles funcionales y operativos.

Por último, la implementación de la estrategia facilita las conversaciones,

debates y discusiones sobre la estrategia, derribando bloques

organizacionales y enfocando la cultura organizacional hacia la importancia de

ejecutar la estrategia con celeridad.

24.3. APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA EN ESPIRAL

Esta Metodología se enfoca en bajar en cascada un plan estratégico desde el

nivel corporativo hasta el nivel operativo, creando, en el proceso, un plano

para la implementación. Debido a su sustento matemático, asegura la perfecta

alineación vertical y horizontal conforme la estrategia es interpretada,

traducida y bajada en cascada al siguiente nivel.

El enfoque de ―matriz-dentro de-matriz‖ absorbe la complejidad enfrentada por

las organizaciones modernas, mientras organiza una multitud de variables

críticas en tal forma que clarifica las prioridades estratégicas, revela los

huecos estratégicos y evita la duplicidad de esfuerzos.

24.4. LAS POLÍTICAS.

El último término clave son las políticas, es decir, el medio que se usará para

alcanzar los objetivos anuales. Entre otras cosas, las políticas incluyen:

a) Los lineamientos,

b) Las reglas y

c) Los procedimientos

Dichos medios son establecidos para reforzar las actividades a efecto de

alcanzar los objetivos enunciados. Las políticas sirven de guía para tomar

decisiones y abordan situaciones reiterativas o recurrentes. Ejemplos de

políticas empresariales son:




―En el primer lugar de nuestro negocio se encuentran los intereses de

nuestros clientes. Todo lo que hacemos se basa en una cooperación leal

a largo plazo‖

―Mediante una comercialización responsable procuramos que nadie sea

dañado por nuestros productos o formas de trabajo y procuramos evitar

los efectos negativos sobre el medio ambiente o mantenerlos tan

reducidos como sea posible‖

―Creemos firmemente que colaboradores calificados y motivados

constituyen el capital decisivo para el éxito a largo plazo de nuestra

empresa. Por ello exigimos y favorecemos a nuestros colaboradores a

nivel mundial‖

―El mejoramiento continuo de nuestros servicios, respetando las leyes y

normas relevantes, es para nosotros algo natural‖

La mayoría de las veces, las políticas se enuncian en términos de las

actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción

y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas computarizados de

información.

Las políticas que se establecen a nivel corporativo, se aplican a toda la

organización, a nivel divisiones — se aplican a una sola división, o a nivel de

funciones — se aplican a actividades o departamentos concretos.

Las políticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes para

implantar las estrategias porque esbozan lo que la organización espera de sus

empleados y de sus gerentes. Las políticas permiten la consistencia y la

coordinación entre los departamentos de la organización y dentro de ellos.

LECCIÓN 25:

IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA

25.1. ASIGNACION DE RECURSOS

La Organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que

plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en función

de la existencia de recursos, la Organización se encuentra en una clara

desventaja competitiva, y probablemente no podrá implementar sus

estrategias con éxito.




Este es seguramente, uno de los Principios Estratégicos más difíciles de

entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la

escasez de recursos su incompetencia estratégica. Para romper con ese

paradigma, se deben tener en cuenta en este aspecto, la asignación de

recursos necesarios para la implantación de la estrategia adoptada, tanto

financieros, como humanos y materiales; por ejemplo:

Recursos Financieros.

Provenientes del incremento de capital, inversiones en el sistema bancario,

financiero como colocaciones en mesa de dinero y depósitos a plazo fijo,

auxilios e incentivos de entes estatales, nuevos aportes de capital de los

socios, emisión de bonos o acciones y en última instancia la necesidad de

financiamiento externo.

Recursos Humanos.

Para tener un recurso humano capacitado necesario para cumplir con los

objetivos planteados, se contratará mano de obra de especializada para las

diferentes áreas y personal con las habilidades y aptitudes requeridas y de

esta manera obtener alta calidad al interior de la organización.

Recursos Materiales.

Tal como, Equipos de computación, Locales para las nuevas sedes y su

acondicionamiento, Sistemas de comunicación, Sistemas de seguridad,

Equipos e implementos de oficina.

La Estrategia es el sistema de gestión del Negocio en una Organización, y por

medio del Negocio la Organización alcanza ―utilidad, interés y provecho‖ en las

actividades que realiza. Si no se optimiza el rendimiento del Negocio o por otra

parte si éste fracasa, la Organización en su conjunto deja de existir. No se

trata únicamente que los propios recursos sean más escasos a medida que la

Estrategia y el Negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia

misma de la Organización.

El cálculo de los recursos disponibles en la Organización se efectúa el

momento de la concepción del planteamiento estratégico. Por supuesto que

éste debe ajustarse a la propia realidad organizacional porque en caso

contrario no tendría validez alguna como planteamiento estratégico, pero

nunca bajo la óptica de la administración de recursos.




Si por un lado el Negocio que sustenta la Organización no tiene la capacidad

de proveer los recursos que ésta precisa para sostener la Estrategia (que a la

vez sostiene el Negocio), o si por otra parte la Organización y sus principales

grupos de interés no tienen la capacidad necesaria para invertir los recursos

que son necesarios, entonces el Negocio y la Organización están destinados a

perecer ante competidores eficientes.

La verdad en el fondo es muy sencilla de entender: si no hay recursos y no

hay Estrategia, entonces no hay Organización ni necesidad de planear para

nada. Esas organizaciones que no reconocen un hecho tan evidente, apenas

pueden esperar que el desenlace sea una cuestión de tiempo.

El círculo vicioso de la ―falta de recursos‖ para los mejores intereses de la

Estrategia es muy difícil de romper y en muchas ocasiones esto se debe al

poder formidable de la misma Estrategia, dado que organizaciones que se

encuentran en situaciones como ésta, extreman la imaginación y el esfuerzo

de sus recursos para contrarrestar las limitaciones.

La Estrategia y la naturaleza permanente del Conflicto en el Mercado, exigen

que las organizaciones adopten eficientes ―economías de guerra‖, es decir que

coloquen a disposición de los intereses mayores del Negocio todos los

recursos que fuesen posibles, extrayendo cada céntimo de esfuerzo desde el

núcleo mismo de los recursos que conforman la Organización. Solo de esta

manera estará protegida la efectividad de la Estrategia, la misma que

conseguirá mediante su éxito, incrementar la propia generación de recursos

en la Organización.


ACT 7 – Fase de reconocimiento de la segunda unidad / Participación

personal de cada estudiante en el Foro de Practicidad, Metodología y

Aplicación del “Modelo de la Espiral” al interior de las organizaciones,

aportando ejemplos y casos reales investigados y sustentados.

ACT 8 – Fase de profundización de la segunda unidad / Trabajo

colaborativo – En grupos previamente conformados de máximo cinco (5)

estudiantes, utilizando el modelo suministrado para la formulación de

estrategias. Consiste en Formular las Estrategias Comerciales para la

empresa comercializadora “El Pajhe’sty Oro”, utilizando para tal fin, la

Adecuación de la Matriz FODA.





http://www.gestiopolis.com/marketing/planteamiento-estrategico-tactico.htm

Principios del Planteamiento Estratégico: cómo obtener Ventaja, cómo Mover

el Campo de Acción. Se explican las más relevantes Estrategias Genéricas y

sus niveles de aplicación, corporativo o para unidades de negocio,

ofreciéndose un esquema que resulte útil a la hora de entender la gran

diversidad de tipologías estratégicas que hoy mencionan los expertos.



comercialización y actual decano de la Rotterdam School of Management de

la Universidad Erasmus. Su último libro ―Gerente Global de Clientes: Un

enfoque integrado‖.

2 Johnson, Gerry; Scholes, Kevan; Whittington, Richard, ―Dirección

estratégica - análisis‖ johnson, gerry; scholes, kevan, ―Exploring Corporate

Strategy‖.

PORTER, MICHAEL. & ELIZABETH OLMSTED TEISBERG

"Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results",

Harvard Business School Press


http://www.gestiopolis.com/marketing/planteamiento-estrategico-tactico.htm




CAPITULO 6: CONTROL ESTRATEGICO

LECCIÓN 26:

CONTROL ESTRATEGICO

26.1. EL PROCESO DE EVALUACION

Las estrategias adoptadas por las empresas, frecuentemente se vuelven

obsoletas en el corto plazo. De allí que la Alta Gerencia, de manera

sistemática debe ocuparse en controlar la ejecución y resultados derivados de

esas estrategias. El control estratégico consiste en determinar si las

estrategias trazadas están contribuyendo a alcanzar las metas y objetivos de

la organización.

En el CONTROL ESTRATÉGICO, a diferencia del control de gestión, la

verificación de los resultados tiene como propósito fundamental, la

identificación de los problemas relacionados con el logro de los Objetivos, el

análisis de sus causas y efectos para diseñar las acciones correctivas que

garanticen la buena marcha hacia el futuro.

La filosofía de evaluar las estrategias se centra en examinar los resultados

reales con las metas esperadas, para luego apoyarnos en toma de acciones

correctivas que garanticen concordancia con lo planeado. Las acciones

revisadas pueden incluir el replanteamiento de las tácticas y de ser necesario,

la misión de la organización.

Expertos del tema, donde figuran Dale Zand, Lindsay Rue y Willian Glueck

entre otros; concuerdan que a nadie le gusta ser evaluado en forma muy

estricta, sin embargo el otro extremo, es decir la carencia de evaluación,

produce problemas que inevitablemente pueden llevar al fracaso de la

empresa en tres de sus actividades fundamentales:

1. Análisis de factores internos – externos.

2. Medición del desempeño de la organización.

3. Realización de acciones correctivas.




Glueck 11

afirma que ―la evaluación puede ser comparada con una visita al

médico: Detectar los síntomas, realizar un diagnostico probable, recetar y de

no existir efecto, realizar otro diagnóstico, hasta tanto se alcance el resultado,

sin darse por vencido‖. En el ámbito empresarial, esto se traduce en el

cuestionamiento gerencial continuo, analizando supuestos, expectativas y

sobre todo, creatividad en la generación de alternativas y formulación de

criterios evaluativos.

El proceso de la Evaluación Estratégica es complejo ya que al ejercer

demasiado control, el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le

gusta ser evaluado. Concluyendo podemos decir que la aplicación adecuada

de la Evaluación Estratégica garantiza el cumplimiento de las metas y

objetivos propuestos. La evaluación de las estrategias se basa en la

retroalimentación oportuna y adecuada. Porque La alta gerencia es

responsable de controlar los resultados obtenidos.

LECCIÓN 27:

QUE ES LA EVALUACION ESTRATEGICA

27.1. UN MARCO DE EVALUACION ESTRATEGICA

El proceso de evaluación comprende como primer paso, el examen de

las bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la comparación de los

resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas

para hacer que los resultados concuerden con los planes. Las acciones

correctivas pueden incluir replanteamientos de las estrategias, objetivos,

metas y políticas o de la misión de la organización.

La mayoría de los gerentes de alto nivel están de acuerdo en que la

evaluación del proceso de gerencia estratégica es decisiva en la fortaleza de

una organización. Lo importante es prevenir a la gerencia con respecto a los

problemas antes de que la situación llegue a ser inmanejable.

La segunda actividad de evaluación de estrategias consiste en medir el

desempeño organizativo. Esta actividad incluye la evaluación de los esfuerzos

de ejecución de estrategias, la investigación de la desviación de los planes, la

evaluación de los desempeños individuales y el análisis de los progresos

11

Glueck, William F. - ―Business Policy: Strategy, Formation and Management

Action‖ (McGraw-Hill series in management).




alcanzados para lograr las metas y objetivos propuestos. Podría significar

cambios de importancia en la producción y el personal.

27.2. EL CONTROL ESTRATÉGICO

Para algunos autores como: Mintzberg, Koontz, y Menguzzato, el control

estratégico es el encargado de supervisar el comportamiento y la efectividad

de la estrategia seleccionada. Supone la adaptación del sistema de control a

los requerimientos de la dirección estratégica. Centrándose en los

cuestionamientos de si la estrategia se está implementando como se planificó

y si los resultados obtenidos por la estrategia son los esperados. Introduce a la

estrategia como un elemento básico que debe ser objeto también de análisis

por parte del controlador. Según Horowitz, 12

el control estratégico debe

prestar atención a cuatro aspectos fundamentales:

Las hipótesis fundamentales sobre las que se base la estrategia.

Los factores críticos para el éxito de la organización.

Las principales competencias distintivas.

La prioridad de los resultados esperados.

Para Newman, Logan y Hagerty, el control estratégico está integrado por un

conjunto de subsistemas:

Control del entorno: Tiene como misión escrutar el medio ambiente a fin de

detectar aquellos cambios o discontinuidades en el comportamiento de los

factores componentes del entorno, que sean susceptibles de provocar

modificaciones en la estrategia actual.

Control de premisas: Su objetivo es verificar la validez de la hipótesis clave

acerca de la evolución de la organización y su entorno, sobre las que

descansa la formulación de la estrategia. Implica una evaluación de la validez

de la estrategia formulada y de los planes y presupuestos a través de los que

la estrategia se desarrolla.

12 Horowitz Gassol, Evelyn. - "El vínculo comercio-medio ambiente", en Sela-Unctad,

Comercio y medio ambiente, el debate internacional, Carcas; Editorial Nueva

Sociedad.




Control de implementación: Es un control a posteriori y permite verificar si la

puesta en práctica de la estrategia se está ejecutando de acuerdo a lo

deseado y si se están alcanzando los resultados esperados.

27.3. ESTÁNDARES DE CONTROL

Los estándares son índices que permiten a los encargados de evaluar la

efectividad de las estrategias implementadas, contrastar los resultados

obtenidos y los resultados esperados, verificando el cumplimiento de objetivos

y metas organizacionales.

Se miden en una variedad de términos, incluyendo la comprobación,

cuantitativa, y cualitativa. Cinco aspectos del funcionamiento pueden ser

manejados y ser controlados: cantidad, calidad, coste, tiempo, y

comportamiento. Cada aspecto del control puede necesitar categorización

adicional.

Fig. No 12 - Tipos de Estándares (Prof. J. Orozco T.)




Ejemplos de Estándares de Cantidad:

o Niveles de Producción

o Niveles de Inventario

o N. Horas Trabajadas… etc.

De Calidad:

Control Calidad del Producto

Especificaciones Técnicas

Control del Proceso de Producción

De Tiempo:

Tiempo Máximo de Producción

Tiempo medio de almacenamiento

Estándar de Rendimiento

De Costos:

Costos unitarios

Costo de almacenamiento

Costo estándar total…etc.

Los estándares también pueden reflejar que las actividades o los

comportamientos específicos necesarios para alcanzar las metas de la

organización, se estén llevando a cabo. Las metas son traducidas a

estándares de funcionamiento haciéndolas medibles.

Una meta del departamento comercial para aumentar la participación en el

mercado, por ejemplo, se puede traducir a un estándar de funcionamiento del

plan estratégico para aumentar las ventas en 10% dentro de un período anual.




LECCIÓN 28:

EVALUACION FUNDAMENTAL

28.1. REVISION DE LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA

Dentro del proceso de evaluación de estrategias es adecuado comenzar con

una revisión de los fundamentos de la estrategia actual de una organización,

pues los factores internos y externos sufren cambios. Para tal fin, se puede

desarrollar una matriz revisada de factor externo EFE, y compararla con una

ya existente.

En caso de que las dos sean similares, se puede llegar a la conclusión de que

no se necesitan medidas correctivas. Se trata de una conclusión inicial, pues

también hay que analizar la posición estratégica interna de la firma y su

avance hacia el logro de las metas y objetivos proyectados, antes de llegar a

una decisión definitiva con respecto a la necesidad de medidas correctivas.

Por ello, se recomienda diseñar un sistema de seguimiento y monitoria con

base en los índices de gestión cuyo fin es medir periódicamente la ejecución

del plan y anticipar los ajustes que este requiera con el fin de adaptarse en

forma oportuna a los cambios y retos que le genera su entorno. Debe

realizarse monitoria estratégica a nivel corporativo, funcional y operativo.

La monitoria debe hacerse en forma constante para facilitar el ajuste periódico

del plan y reformular las estrategias que requieran cambios exigidos por su

nuevo entorno. Debe realizarse con base en los índices de desempeño

esperados o estándar con el índice global de éxito, definido en los planes de

acción. Una de las herramientas más utilizadas para lograr una efectiva

monitorización y evaluación de estrategias es el CMI.

28.2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL - CMI.

El Cuadro de Mando Integral (CMI), es la traducción al español que se da a

"Balanced Scorecard," es una herramienta de gestión empresarial que traduce

la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores

relevantes para la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa

desde sus cuatro perspectivas vitales:

a. Finanzas,

b. Clientes,

c. Procesos internos y




d. Formación y crecimiento.

Es una herramienta de gestión que pretende unir el control operativo a corto

plazo y la estrategia a largo plazo de la empresa y que permite "monitorizar"

mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la

dirección, a la vez que permite tomar decisiones rápidas y acertadas para

alcanzar los objetivos.

De esta forma, la empresa se centra en unos pocos indicadores

fundamentales, financieros y no financieros, relacionados con los objetivos

más significativos de la empresa. Por tanto, el CMI complementa los

indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores

de actuación futura. Asimismo, los objetivos e indicadores del CMI se derivan

de la visión y estrategia de la organización.

A continuación se ilustra la matriz principal del software generalmente utilizado

para controlar las estrategias empresariales:

Tabla No 7 – Pantalla Principal del Cuadro de Mando Integral – Prof. J. Orozco T.

El CMI fue desarrollado en Europa más específicamente en Francia, donde

recibía el titulo de "Tableu de Bord", por el profesor de la universidad de

Harvard Robert S. Kaplan y el consultor empresarial David P. Norton, los que

relacionaron la antiguas herramientas de indicadores con la consecución del




cumplimiento del plan estratégico empresarial, y publicaron su famoso libro

denominado "The balanced Scorecard", convirtiéndose a partir de ese

momento en los padres del CMI.

Su importancia radica en traducir la estrategia y la misión de una organización

en un conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura

necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica, permitiendo que

las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al tiempo

que permiten observar los progresos en la formación de aptitudes y la

adquisición de los bienes tangibles necesarios para su crecimiento futuro,

concentrándose únicamente en 4 aspectos fundamentales:

1- Aspecto Financiero

a) Rentabilidad de la empresa

2- Los Clientes

a) Satisfacción de los clientes

b) Aumento de la cartera de clientes

3- Procesos Internos

a) Reducción de costes

b) Aumento de productividad

c) Calidad del servicio

d) Eficiencia en la prestación del servicio

4- Formación y crecimiento Organizacional

a) Desarrollo de competencias

b) Motivación/implicación de trabajadores

c) Calidad del puesto de trabajo

El poder del Cuadro de Mando aparece cuando se transforma de un sistema

de indicadores en un sistema de gestión estratégica:

1. Es posible unir en un solo informe de gestión muchos elementos

aparentemente diferentes que componen una organización: cómo

orientarse al cliente, cómo reducir el tiempo de respuesta, cómo mejorar




la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de

lanzamiento de nuevos productos y manejar el largo plazo.

2. El sistema es una protección contra la sub-optimización, al forzar a los

directivos a considerar todas las medidas operativas importantes como

un conjunto, permite saber si puede alcanzarse una mejora en un área,

arriesgando otra. Las medidas de satisfacción al cliente, de desempeño

comercial, de innovación y de mejora derivan de la visión particular del

mundo de la organización y su perspectiva de los factores de éxito

clave.

LECCIÓN 29:

MEDICION DEL RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL

29.1. ADOPCION DE MEDIDAS CORRECTIVAS

Permite determinar si se han alcanzado las metas y objetivos proyectados,

dados que son componentes decisivos de un sistema efectivo de gerencia

estratégica. Cuando los objetivos o metas proyectados no se logran o cuando

no se avanza hacia la realización, es imperativo el uso de medidas correctivas.

Una amplia gama de factores puede impedir el avance satisfactorio hacia la

plena realización de las metas y objetivos, entre ellos los cambios repentinos

de la economía.

La alta gerencia debe determinar las medidas de ajuste necesarias en caso de

no lograrse las metas y objetivos. Saber cuáles metas y objetivos son los

prioritarios en la evaluación de las estrategias de la compañía puede ser una

tarea llena de dificultades, pues la evaluación de estrategias se basa tanto en

factores objetivos como subjetivos. Steiner, afirma que las metas y objetivos

de tres áreas son decisivos para la evaluación de estrategias a saber:

1) Calidad y desarrollo gerenciales,

2) Diagnóstico y análisis ambiental y

3) Resultados financieros.

El control presupuestario que ofrece el software de CMI, sirve plenamente a

los propósitos de evaluación y control propuestos como se ilustra

continuación.




Tabla No 8 - Módulo de Control Presupuestario en el CMI – Prof. J. Orozco T.

Respecto al módulo de ―Control Presupuestal‖ que incorpora el CMI, podemos

decir que su ventaja consiste en mostrar un solo formato, para el resultado

esperado por periodo y el obtenido realmente, así como el cumplimiento de




metas y objetivos, ya que resume los totales acumulados de pronóstico y

cumplimiento, así como la desviación al cumplimiento presupuestal.

Por ejemplo, para obtener algunos resultados e indicadores importantes para

nuestro análisis del ―como vamos‖, en cuanto al cumplimiento de metas

pronosticadas, utiliza algunas fórmulas sencillas:

Etiqueta C: TOTAL INGRESOS: Agrupa los Ingresos por ventas, menos las devoluciones y descuentos otorgados, mas otros ingresos y subsidios recibidos.

Etiqueta D: TOTAL COSTES VENTA: Agrupa los valores totales del Coste Primo, Coste de Conversión y Gastos de Distribución.

Etiqueta E: MARGEN BRUTO = VALOR TOTAL INGRESOS — TOTAL COSTES VENTA

Etiqueta G: Utilidades antes de Impuestos, Intereses, Depreciación y Amortización (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)

E.B.I.T.D.A. = MARGEN BRUTO — GTS VTS Y MARKETING — GTS GENERALES

Etiqueta H: RESULTADO ACTIVIDAD = E.B.I.T.D.A. — AMORTIZACIONES Y OTROS

Etiqueta I: RESULTADO FINANCIERO = INGRESOS FINANCIEROS — GTS FINANCIEROS

Etiqueta J: RESULTADO BRUTO = RESULTADO ACTIVIDAD + RESULTADO FINANCIERO

Etiqueta K: RESULTADO NETO = RESULTADO BRUTO — IMPTS SOCIEDAD 33%

PUNTO DE EQUILIBRIO: (En Días), se calcula con los datos del pronóstico y con los datos reales obtenidos; es el indicador que mide cuanto se demora la empresa para lograr cubrir con sus ingresos totales, los costes de producción; si el Punto de Equilibrio en días es menor a 15, entonces la empresa tiene un buen nivel de actividad, en caso contrario, deberá analizar sus procesos productivos, para hacerlos más eficientes.

En Días = TOTAL COSTES VENTA / (VALOR TOTAL INGRESOS ÷ 30)

La Contribución Mensual = E.B.I.T.D.A.

Acumulado En Días Promedio = ( Prom.Días Anterior + Punto Equilibrio Días este periodo) / No, Meses

Contribución Acumulado = Contribución Acumulado Anterior + Contribución Mensual (Actual)

29.2. PLANEACION CONTINGENTE

Los imprevistos pueden llevar a la obsolescencia de las estrategias

empresariales, a pesar de su cuidadosa formulación, ejecución y evaluación.

Con el objeto de reducir al mínimo el impacto de los peligros potenciales, las




organizaciones deberían desarrollar planes contingentes como parte del

proceso de evaluación de estrategias.

Estos planes se definen como ―planes alternativos que pueden ponerse en

ejecución en caso de que ciertos hechos claves no ocurran como se espera ―.

Solo se deben desarrollar para áreas de alta prioridad, no para todas las

contingencias posibles.

29.3. AUDITORÌA

Es una herramienta de uso frecuente en el proceso de evaluación de la

estrategia, la sociedad Americana de contaduría la define como un proceso

sistemático para la obtención y la evaluación objetiva de evidencias con

respecto a afirmaciones sobre hechos y acciones económicos, para verificar el

grado de correspondencia entre esas afirmaciones, los criterios establecidos y

la comunicación de los resultados a los usuarios interesados.

El personal que realiza las auditorias se puede clasificar en tres grupos:

a) Auditores independientes, son generalmente contadores públicos que

analizan los estados financieros de la organización para determinar si han sido

preparados de acuerdo con principios contables,

b) Los auditores gubernamentales son responsables de que la

organización cumplan con las disposiciones legales, políticas y códigos

establecidos, y,

c) Los auditores internos son responsables de la protección de los

activos de la empresa, de la evaluación de la eficiencia, de las operaciones de

la compañía y de asegurar que se pongan en práctica procedimientos

novedosos con el objeto de evaluar la efectividad de la gerencia estratégica.

Para ello, utilizan algunos Indicadores como los que se ilustran a continuación

en el CMI:




Tabla No 9 - Ilustración del Análisis Operativo que realiza el CMI (Prof: J. Orozco T.)

29.4. INTEGRACIÓN VERTICAL

Toda empresa debe estar al menos parcialmente integrada: una empresa

totalmente desintegrada consistiría en una persona trabajando desde una

mesa y un teléfono, poniendo en contacto compradores y vendedores. Hay




algunos sectores que se aproximan a ello (oficinas inmobiliarias por ejemplo),

pero no son muy frecuentes.

De otro lado, no hay ninguna empresa que esté totalmente integrada. Ha

habido casos extremos, como Kodak, que llegó a tener sus propios ganados,

de donde obtenía la gelatina necesaria para sus productos fotográficos, y sus

propios bosques para fabricar el papel de sus positivos. Pero aun en estos

casos, siempre hay productos que la empresa compra al exterior para el

desarrollo de sus actividades.

La política de integración vertical de una empresa, es decir, la decisión de a

qué segmento dentro de toda la cadena productiva de un producto o servicio

se dedica, es absolutamente crucial para la vida de la empresa y, sin

embargo, no siempre recibe la atención necesaria.

Toda empresa tiene un grado determinado de integración vertical. La

determinación adecuada de ese grado es una de las variables estratégicas

más importantes para el éxito de la empresa. La importancia de esta decisión

radica, en que distintas fases de fabricación y comercialización de un producto

constituyen, con frecuencia, negocios totalmente distintos, aunque parezcan

similares. Por ejemplo, en un periódico. Producir con éxito un periódico

requiere un buen grupo de periodistas, y un buen servicio administrativo para

tratar las suscripciones y la publicidad.

Es aquí donde el CMI se vuelve importante, pues debe transformar el objetivo

y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles,

estos indicadores a su vez, deben representar un equilibrio entre los

indicadores externos para la sociedad y clientes y los indicadores internos de

los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento.

―El CMI es más que un sistema de medición táctico u operativo, que las

empresas innovadoras están utilizando como un ―Sistema de Gestión

Estratégica‖, para evaluar sus estrategias a largo plazo‖. El énfasis sobre la

causa – efecto a la hora de construirlo, introduce sistemas de pensamiento

dinámico, y permite que individuos de diversas partes de una organización y

aún de distintas organizaciones, comprendan la forma en que encajan las

piezas y la forma en que su papel influye en los demás.

LECCIÓN 30:

PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO

30.1. DISEÑO DE VISION ESTRATEGICA PARA LA EMPRESA




El futuro siempre ha captado la atención, el interés y la curiosidad del hombre.

Desde la antigüedad hasta nuestros días, la percepción humana sobre el

porvenir ha transitado por diferentes formas de comprenderlo y enfrentarlo.

Para muchas sociedades ha significado miedo y resignación, para otras, la

oportunidad de construir caminos diferentes hacia visiones compartidas del

porvenir.

La reflexión sobre el futuro en el campo científico ha sido constante. En las

ciencias exactas, la astronomía, la física, la agronomía, la biología, la

demografía y la economía se comenzaron a desarrollar métodos cuantitativos

y cualitativos que permitieran, sobre la base de hechos presentes y pasados,

estimar las probabilidades de ocurrencia de determinados fenómenos. Los

estudios sobre el futuro -basados en la extrapolación- se dirigieron a analizar

las tendencias del pasado y del presente que les permitieran deducir una idea

del futuro.

Antes de lanzarse a un ejercicio más o menos complejo de prospectiva

estratégica, es sensato tomarse tiempo para la reflexión sobre el problema

objeto del estudio, sobre la manera en que se entiende y para buscar

respuestas y ponerlas en marcha. De hecho es inútil perder el tiempo con

falsos problemas. Cuando se comienza un proceso de reflexión prospectivo-

estratégico, es útil simular el conjunto del proceso que se va a seguir, teniendo

en cuenta los objetivos y los posibles cambios intermedios, la elección de los

métodos están no solamente subordinados a la naturaleza del problema

identificado, sino también a las obligaciones que marca el tiempo y los medios

disponibles del grupo de reflexión.

Es aconsejable, comenzar con una reflexión colectiva mediante reuniones de

acción-formación sobre prospectiva estratégica. El objetivo de estas reuniones

que pueden implicar a varias decenas de personas en la organización, es

operar una inmersión completa en el espíritu del pensamiento de la

prospectiva al servicio de la acción estratégica. Los talleres de prospectiva

empresarial se dirigen hacia el planteamiento del problema, a rechazar las

ideas preconcebidas que pueden disimular e incluso ensombrecer el

problema. Permiten también, identificar y jerarquizar en común los principales

retos de futuro para la empresa frente a su entorno, nacional e internacional.

Al finalizar, los empleados estarán en condiciones de precisar las prioridades,

los objetivos, el calendario y el método a seguir para organizar su reflexión

prospectiva estratégica




Debido a los cambios hacia un nuevo panorama competitivo, el papel de los

líderes estratégicos se transforma de manera correspondiente. Puesto que

existen cambios en la competencia y la tecnología, y se otorga cada vez

mayor importancia a la satisfacción del cliente y a la globalización de las

industrias, las organizaciones enfrentan desafíos significativos de adaptación.

Como resultado de ello, los líderes deben manejar este proceso de cambio de

manera que facilite el éxito competitivo, lo cual requiere algo más que una

solución bien planteada. Necesita un proceso eficaz para la aplicación de

soluciones y el compromiso de las personas que integran toda la organización.

Requiere la inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles que

necesita utilizarse entre sí como recursos. Al trabajar más allá de las fronteras

internas y externas de la organización, los empleados deben aprender a

trabajar juntos para encontrar soluciones.

30.2. SISTEMAS DE PREDICCION

Actualmente, muchas sociedades y sus gobiernos son cada vez más

conscientes de la necesidad y conveniencia de conocer y estudiar el futuro. Un

creciente número de países admiten que los retos hacia principios del siglo

XXI serán más importantes que los planteados al inicio de la era presente.

Este consenso se extiende hacia la comprensión del futuro. La única certeza

que se tiene sobre el futuro es que mientras no se hagan intentos por

estudiarlo seguirá siendo incierto y, con ello, se cancelarán todas las

posibilidades por evitar las tendencias catastróficas que se vienen perfilando.

Miklos y Tello,13

evocan como el hombre ha empleado tres sistemas de

predicción:

a) Mágicos Propuestos por adivinos y profetas

b) Intuitivos Se apoyan en la experiencia y hechos pasado,

c) Racionales Son los que buscan en forma consciente y rigurosa eliminar contradicciones, utilizando métodos analíticos.

La prospectiva estratégica parte de la premisa de que el futuro es un horizonte

amplio y abierto a la construcción de nuestro destino con un número infinito de

posibilidades. Sólo existe imaginativamente en el presente. El interés de

escudriñar el futuro abre la posibilidad de influir sobre él. Bajo la idea de que el

13

Miklos, Tomas; Tello Maria Elena.‖ Planeación Interactiva: Nueva estrategia para el

logro empresarial. México, Editorial Limusa. (2003).




futuro no puede reducirse a una sola opción determinada, asumir una posición

activa frente a él nos obliga a explorar entre futuros múltiples y alternativos

entre sí, ligados a las posibles decisiones y a la ocurrencia de diversos

eventos.

30.3. ENFOQUES DE PROSPECTIVA ESTATEGICA

Para estudiar el futuro existen cinco grandes enfoques que se utilizan en el

estudio de la planeación prospectiva:

1. Proyeccionista:

Este enfoque, consiste en tomar datos de eventos del pasado y del presente y

por métodos matemáticos, estadísticos y cualitativos extrapolarlos hacia el

futuro. Se parte de la continuidad de las tendencias, la trayectoria de los

eventos, asumiendo un patrón histórico, para brindar una imagen futurista,

conlleva una probabilidad. Se considera que el máximo extrapolable no debe

ser mayor a 5 años. Un ejemplo clásico son los estudios demográficos o de

crecimiento de la población que proyectan datos de un país a unos años y las

tasas de crecimiento anual.

2. Predictivo:

Está basado en una visión determinista del mundo, es el campo de la

futurología; se presentan enunciados irrebatibles y exactos sobre lo que ha de

suceder. Como ejemplo se puede citar la predicción de una guerra mundial.

3. Previsionario:

Léase pre-visión, significa ver antes, acción o efecto de prever o precaver. Se

le considera como la toma de determinadas acciones en el presente para

resolver anticipadamente problemas que pueden surgir en el futuro, conduce a

tomar acciones de inmediata ejecución. La mayoría de las veces se trata de

hacer apreciaciones a partir de hechos ocurridos, al plantear ciertas hipótesis.

En educación, un ejemplo sería, realizar algunos programas para elevar la

calidad de ésta y contar a corto plazo con recurso humano capacitado.

4. Estocástico:

Cuando se anuncia un hecho basado en ciertos indicios o señales de que algo

va a ocurrir o de cómo va a ocurrir, se conjetura una cosa futura. Esa serie de

juicios servirá para un programa de acción. Utiliza la Estocástica: disciplina




que trata de la puesta en valor de estadísticas registradas para el cálculo de

probabilidades.

Los cuatro enfoques anteriores parten del pasado y del presente para acceder

al futuro. Ahora, veamos como la prospectiva concentra su atención en el

futuro y a partir de éste, y no del presente ni del pasado, traza tareas para

construido. Godet14

ha considerado importante diferenciar la previsión de la

prospectiva.

5. Prospectivo-Exploratorio:

Es un panorama de los futuros no improbables, porque tienen en cuenta el

peso de los determinismos del pasado y la confrontación de los proyectos de

los actores; se trabaja con las conjeturas que orientan la configuración de un

futuro deseable. La prospectiva no busca adivinar el futuro sino que pretende

construirlo, a partir de una realidad vivida.

En este sentido, la prospectiva estratégica aparece dentro del campo de los

estudios del futuro como una herramienta singular por su naturaleza y

concepción. A diferencia de otros instrumentos que se abocan a explorar los

escenarios futuros factibles sobre la base de estados pasados y actuales de la

realidad para, posteriormente, seleccionar el más deseable; la prospectiva

opera en sentido inverso: la trayectoria de la prospectiva viene del porvenir

hacia el presente, rebasando la proyección exclusiva de tendencias, para

diseñar y construir alternativas que permitan un acercamiento progresivo al

futuro deseado.

14 Godet, Michel – ―La creación de Futuros: la construcción de escenarios como

instrumento estratégico de gestión‖ - Creating Futures : scenarios building as a

strategic management tool / (2001)





ACT 9 – Autoevaluación – Segundo Quiz - / Quiz 2 Autoevaluación –

Quiz - Sobre conceptos y métodos utilizados en el proceso de evaluación y

control de estrategias, Revisión de los fundamentos y aspectos básicos

sobre la medición del rendimiento organizacional y adopción de medidas correctivas en las estrategias adoptadas por las organizaciones.

ACT 10 – Fase de transferencia de la segunda unidad / Aplicación del

Cuadro de Mando Integral (CMI), para la elaboración y diligenciamiento del

módulo de “Control Presupuestal” y análisis de resultados esperados de

actividad por periodo y los obtenidos realmente en un caso práctico.

ACT 11 - Evaluación final / Prueba final Examen escrito de los temas

tratados que incluye preguntas sobre algunos de los resultados obtenidos

en el ejercicio práctico desarrollado, sobre la construcción del módulo de

Control presupuestal, incluido en el (CMI) Cuadro de Mando Integral.


1 Glueck, William F. - ―Business Policy: Strategy, Formation and Management

Action‖ (McGraw-Hill series in management).

2 Horowitz Gassol, Evelyn. - "El vínculo comercio-medio ambiente", en Sela-

Unctad, Comercio y medio ambiente, el debate internacional, Carcas; Editorial

Nueva Sociedad.

3 Miklos, Tomas; Tello Maria Elena.‖ Planeación Interactiva: Nueva estrategia

para el logro empresarial. México, Editorial Limusa. (2003).

4 Godet, Michel – ―La creación de Futuros: la construcción de escenarios

como instrumento estratégico de gestión‖ - Creating Futures : scenarios

building as a strategic management tool / (2001)




COROLARIO

Hoy más que ayer, es evidente que ninguna estrategia de negocios puede

construirse sobre análisis o información poco confiable y por lo tanto el

verdadero estratega no puede depender únicamente de las cifras y

estadísticas. La estrategia no se concibe para escenarios poco cambiantes,

donde los competidores no reaccionan o donde no existen imprevistos. Si así

fuera, la estrategia sería un asunto meramente administrativo, pero no lo es

porque no es algo predecible, cuantificable o controlable.

La Gerencia Estratégica como todo acto humano necesita raciocinio y

constancia, máxime cuando se considera un modo esencial de pensamiento y

acción empresarial que vincula continuamente la capacidad de la organización

a su entorno, permitiendo una creación del futuro en escenarios

continuamente cambiantes e inestables. Los factores estratégicos son, pues el

eje de las posibilidades de la elección de la gerencia ante el riesgo.

Son esos escenarios y factores cambiantes los que exigen un proceso

posterior de seguimiento de las acciones empresariales, que evalúe

periódicamente sus resultados, objetivos y metas. No solo en las grandes

empresas, sino también en las medianas y hasta las pequeñas. La relación

entre el pensamiento y acción debe cumplirse no solo en la planificación de la

empresa, sino también en la toma de decisiones.

En conclusión, los Directivos Modernos deben estar capacitados para que

todas sus acciones tengan un buen resultado, ya que sus planes fueron

aplicados sin margen para la improvisación.

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