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SEMANA 3: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Vivimos en un mundo de cambio rpido y acelerado que tiene lugar en muchas reas, incluyendo los aspectos poltico, cientfico, tecnolgico y de comunicaciones, as como en las mismas organizaciones. Tambin vivimos en un mundo en el que las organizaciones desarrollan un papel fundamental. Nacemos, vivimos, somos educados y trabajamos en las organizaciones. Cada uno de nosotros est involucrado en un sinnmero de diferentes organizaciones sin importar lo que hagamos, sea trabajar en ellas o dependiendo de ellas indirectamente. As, la sociedad de organizaciones nos pertenece y, por ende, el efecto en la cultura y el cambio en ellas es crucial. Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el cambio tecnolgico y de informacin. Sin embargo, la habilidad de muchas organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural se ha retrasado debido a su mala adaptacin para integrar el cambio tecnolgico. En realidad, as como sucedi con el uso de la computadora, en ocasiones el retraso cultural evita el uso idneo de la nueva tecnologa. Considerando que existen dos tipos de fuerzas que actan en cualquier proceso de cambio, tenemos: (Fuerzas que impulsan el cambio)

FUERZAS EXTERNAS DEL CAMBIO (EXGENAS) 1. Factores educacionales 4. Factores econmicos 2. Factores sociales 5. Factores polticos 3. Factores culturales 6. Factores tecnolgicos FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO (ENDGENAS) 1. Funciones como trabajador 2. Objetivos 3. Polticas 4. Tecnologa

Son muchos los factores que afectan a una organizacin, por lo cual la mayora de ellas cambian constantemente. Las fuerzas internas y externas originan el cambio tanto dentro como fuera de la organizacin. Esta situacin se podra comparar con nosotros mismos como seres humanos. Todos respondemos a estmulos externos que infestan el ambiente, tales como las inclemencias del tiempo, el programa de actividades que se debe cubrir en el da, etctera. Asimismo, tambin se debe responder a estmulos internos, tales como - segn Maslow la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad, independientemente de las necesidades de orden superior: pertenencia, reconocimiento y autorrealizacin.

Definitivamente no se puede generalizar, pero las fuerzas externas tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio de las organizaciones. Una particularidad de ellas es que la organizacin tiene poco o nulo control sobre ellas. Sin embargo, una organizacin debe depender e interactuar con su entorno si quiere sobrevivir. Los

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recursos fsicos, financieros y humanos de la organizacin se obtienen del exterior, y los clientes de los productos y servicios de la organizacin tambin provienen de all. Por ende, todo lo que interfiera o modifique ese entorno puede afectar las operaciones de la organizacin y causar presin para el cambio. Las fuerzas internas resultan de factores tales como los cambios en los objetivos de la organizacin, en las polticas administrativas, en las tecnologas y en las aptitudes de los empleados. Cuando de la alta gerencia se deriva alguna decisin que modifica algn plan preconcebido, ello modifica los dems departamentos de la organizacin, por citar un ejemplo. Es muy fcil encontrar casos donde se presenta lo anterior. Empresas como Coca-Cola o Procter & Gamble (en el contexto internacional) o Grupo Industrial Bimbo, Cementos Mexicanos o Mabe (en el contexto de empresas mexicanas) han sabido adaptarse al cambio y son empresas exitosas. De hecho, la organizacin Bimbo o bien la empresa Berol (artculos escolares) han incursionado con gran xito en el mercado sudamericano, por ejemplo.

1. DEFINICIN DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Se puede decir que el Desarrollo Organizacional es una mezcla de ciencia y arte, lo cual lo convierte en una disciplina apasionante. Es a la vez un rea de accin social y un rea de investigacin cientfica. A la par del Desarrollo Organizacional, se estudia un amplio rango de tpicos que incluyen los efectos del cambio, los mtodos del cambio organizacional y los factores que tienen influencia sobre el xito del Desarrollo Organizacional. Existen muchas definiciones elaboradas por diferentes autores. Aqu se incluyen dos conceptos diferentes de estudiosos de esa disciplina, que estn relacionadas ntimamente con el comportamiento humano y son las que se muestran a continuacin: Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, a nuevos desafos y al aturdidor ritmo del cambio. BENNIS Es un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de las organizaciones a travs de intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando conocimientos de las ciencias del comportamiento. BECKHARD Existen varios trminos que son bsicos en el Desarrollo Organizacional y son los que a continuacin se mencionan: Intervenciones. Herramientas o medios de los que se vale el Desarrollo

Organizacional para llevar a cabo el cambio planeado. Consultor. Responsable, junto con la alta direccin, de llevar a cabo el

programa de Desarrollo Organizacional. Coordina y estimula el proceso. Tambin se le conoce como agente de cambio o facilitador. El consultor puede ser interno o externo a la organizacin.

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Sistema. Conjunto de elementos que est interrelacionados entre s y que

actan armnicamente.

Sistema-cliente. Organizacin donde se lleva a cabo el proceso de Desarrollo

Organizacional.

Catarsis. Reaccin que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organizacin. Se puede entender como reaccin para cambiar ante ciertas circunstancias que me obligan, si se quiere ver as, a hacerlo, o bien reaccin por el cambio llevado a cabo.

Conflicto proactivo. Situacin que puede ser provocada por el consultor que

tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organizacin (es decir, proporcionar un enfoque funcional a la organizacin).

Cambio. Palabra clave en el Desarrollo Organizacional. Considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas para que la organizacin pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.

Teora del caos. Novel ciencia que comenta que las situaciones aleatorias

(al azar) y el desorden se presentan dentro de patrones o parmetros ms grandes de orden. Esto es, vivimos en un mundo complejo, pleno de aleatoriedad e incertidumbre. A los administradores ya no les resulta fcil poder planear, pues las condiciones del entorno son altamente cambiantes. Sin embargo, existen leyes de la naturaleza que no pueden cambiar y siguen un orden claramente establecido. En una organizacin cada departamento puede llevar a cabo cambios o enfrentar situaciones no previstas, pero siempre se regirn por elementos rectores de la empresa tales como misin, visin o polticas.

Entre las razones que existen para apoyarse en el Desarrollo Organizacional, son las siguientes:

1. El desarrollo organizacional ayuda a los administradores y al personal staff de la organizacin a realizar sus actividades ms eficazmente.

2. El desarrollo organizacional provee las herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales ms efectivas.

3. Muestra al personal cmo trabajar efectivamente con otros en el diagnstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.

4. El desarrollo organizacional ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un

mundo de rpidos cambios como los que se presentan en las siguientes reas:

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Explosin de conocimientos: Cada da que pasa se aaden ms conocimientos a nuestro acervo. Por lo tanto, algn conocimiento anterior se modifica y muchas veces se vuelve obsoleto. AlvinToffler comenta en su ya clsica obra La tercera ola que si a cualquier profesional que se haya graduado hace 30 aos se le realizara un examen, con seguridad lo reprobara, pues tal vez slo 30% de los conocimientos aprendidos siguen vigentes. Rpida obsolescencia de los productos: As como el nuevo conocimiento se va adquiriendo, los productos tambin llegan rpidamente a un nivel de obsolescencia.

Composicin cambiante de la fuerza de trabajo: La nueva fuerza laboral tiene

un nivel de conocimientos y escolaridad cada vez mayor. Hoy en da, la mayora de la poblacin acude a las escuelas e incluso a las universidades y, por ende, se prepara mejor para efectuar su trabajo. Otro factor importante es el hecho de que la fuerza de trabajo es ms joven y con deseos de innovacin. Anteriormente la fuerza de trabajo se compona de obreros y trabajadores semiespecializados, pero hoy se conforma con empleados administrativos, profesionales de ventas, etctera, lo cual indica que existe una creciente tendencia hacia la especializacin, no impidiendo que tambin existan trabajadores multihabilidades, los cuales conocen diferentes funciones y reas que les permite realizar una exitosa carrera en las organizaciones donde se desenvuelven. Creciente internacionalizacin de los negocios: Esto sucede en el momento en que las organizaciones llegan a una etapa de desarrollo tal que necesitan ampliar sus mercados y actividades.

Como se coment anteriormente, el Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, es decir, que sean capaces de adaptarse al cambio mismo.

2. CARACTERSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El Desarrollo Organizacional tiene ciertas caractersticas importantes como las que se mencionan a continuacin:

1. Es una estrategia educativa planeada. 2. El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin desea satisfacer,

como: a) Problemas de destino. A dnde desea ir la organizacin? b) Problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin. c) Problemas de eficiencia organizacional.

3. Hace hincapi en el comportamiento humano. 4. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque ya implantado el

programa, puede ser personal de la organizacin.

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5. Implica una relacin cooperativa entre el agente de cambio y la organizacin.

6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas: a) Mejoramiento de la capacidad interpersonal. b) Transferencia de valores humanos. c) Comprensin entre grupos. d) Administracin por equipos. e) Mejores mtodos para la solucin de conflictos.

Por lo tanto, segn Keith Davis, en su libro Comportamiento humano en el trabajo, se puede decir que el Desarrollo Organizacional tiene una orientacin sistmica, en cuanto a que se requiere que una organizacin trabaje armnicamente, dado que sus partes estn interrelacionadas entre s. Adems posee valores humansticos, los cuales son supuestos positivos de las personas en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento. Se utiliza adems un agente de cambio, el cual es copartcipe, junto con la direccin de la empresa, en el xito del programa de Desarrollo Organizacional.

Por otro lado, el Desarrollo Organizacional se concentra en la solucin de problemas, se capacita a los participantes para que identifiquen y solucionen problemas, en lugar de que slo los analicen tericamente. Por ltimo, el Desarrollo Organizacional depende en gran medida de la retroalimentacin que reciban los participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones. Es indudable que el Desarrollo Organizacional no puede establecer recetas de cocina para la solucin de problemas o para disear el proceso del programa, por lo cual se adopta un enfoque de contingencias o situacional. Cierto es tambin que el Desarrollo Organizacional debe hacer hincapi en el aprendizaje vital experiencial, en el sentido de que los participantes aprenden mediante su experiencia laboral los tipos de problemas humanos a los que se enfrentarn en el trabajo, para luego analizar y discutir sus propias y ms cercanas experiencias y aprender de ellas. Por ltimo, el Desarrollo Organizacional considera intervenciones en nuevos niveles, lo cual significa que la meta general del Desarrollo Organizacional es construir empresas ms eficientes que sigan aprendiendo, adaptndose y mejorando. Este objetivo se logra cuando se reconoce que pueden surgir problemas en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entre grupos o incluso de toda la organizacin. Ante ello, se debe preparar una estrategia global del Desarrollo Organizacional con una o ms intervenciones, que son actividades estructuradas tendientes a ayudar a los individuos o grupos a mejorar la eficiencia de su trabajo, de lo cual se derivan ciertos postulados conocidos como principios de la filosofa del Desarrollo Organizacional. Estos principios consideran el enfoque que anteriormente McGregor present como Teora X y Y, orientndose el Desarrollo Organizacional hacia la Teora Y, pero tambin tomando ingredientes de la Teora Z de William Ouchi.

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Es importante dejar bien claro que el Desarrollo Organizacional se apoya en otras disciplinas, como la sociologa, la administracin, la psicologa, la historia y los recursos humanos. De acuerdo con lo expuesto se puede afirmar que el desarrollo organizacional existir siempre y cuando se base en la apertura que la direccin general manifieste para que se presenten situaciones que propicien ese cambio que nuestros pases reclaman.

3. COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Rensis Likert conforma el selecto grupo de practitioners, acadmicos e investigadores que han ido ms all del modelo mecanicista organizacional de Frederick. Taylor y Henry Fayol, y a los que tambin hacen mencin Burns &Stalker, bajo la denominacin de organizacin mecanicista. Al igual que ArnoldTannenbaum trabaj en el instituto lder en investigacin social del estado de Michigan, USA (Institutefor Social Research), y durante sus ltimos aos fue lder de su propia firma de consultora a empresas. Rensis Likert estaba convencido y haba encontrado evidencia emprica para ello de que el tipo de supervisin que se basa en poner permanente presin sobre los subordinados quienes a su vez estn comprometidos con cada vez ms y ms sub-tareas especializadas, lo que refuerza el gerenciamiento en base a tener permanentemente ocupadas a las personas, no es el ms efectivo y eficiente. Este tipo de supervisin al que Likert denomina supervisin centrada en la tarea, puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto plazo y sus consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo como as tambin respecto de otros y la organizacin como un conjunto se ha de mostrar muy rpidamente. En TheOrganizationDevelopmentInstitute International, Latinamerica como consecuencia de diversos trabajos de consultora y la experiencia en este tipo de supervisin centrado en la tarea le hemos dedicado una frase, que lee as: No hay nada ms intil que hacer eficientemente todo lo que no es necesario. Likert identifica un distinto tipo de supervisin que contrasta con el que est centrado en la tarea al que denomina centrado en el empleado. As como ArnoldTannenbaum en sus diversos trabajos de campo y de investigacin muestra como el grado de control y de influencia no es un juego de suma 0 donde lo que uno tiene lo pierde el otro y por lo tanto el superior puede ganar en poder e influencia dndole poder e influencia al subordinado, Likert llega a la misma conclusin seleccionando la variable centralizacin y discriminando entre la que es centrada en la tarea de la que pone foco en las personas. Las personas no trabajan en las organizaciones, segn Likert; sino ms bien las personas son la organizacin misma. Algunas de las caractersticas de la supervisin centrada en los empleados son:

1. ejercen un tipo de control general y no tan especfico

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2. ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad 3. toman en cuenta la opinin de los subordinados 4. los involucran en los cambios 5. se orientan ms hacia los resultados que hacia los mtodos y

procedimientos 6. establecen objetivos y metas de alta productividad que son

alcanzables Dentro de su extenso trabajo Likert ha identificado cuatro estilos gerenciales ms comunes (en los ltimos aos hace referencia a un quinto estilo) que son los que se presentan a travs de las organizaciones. Las caractersticas generales de cada uno de estos estilos son: Sistema 1:

opera dentro del estilo autoritario explotador

se basa en el temor y las amenazas

la comunicacin es desde arriba y hacia abajo

existe un importante distanciamiento psicolgico entre el superior y el subordinado

las decisiones se toman en la cspide de la organizacin

Sistema 2:

opera dentro del estilo autoritario benevolente

consigue cumplimiento a travs de las recompensas

las actitudes del personal son de subordinacin hacia sus superiores

la informacin fluye generalmente de arriba hacia abajo y muy ocasionalmente fluye hacia arriba limitndose a aquellas cosas que el jefe quiere escuchar

las decisiones vitales y de poltica son tomadas en la cspide de la empresa, pero est prescripto (formalmente) lo (poco) que puede ser delegado a los subordinados

Sistema 3:

opera dentro del esquema consultivo

-consigue cumplimiento como consecuencia de las recompensas, ocasionalmente hace uso de ciertos castigos y se busca algn involucramiento

el flujo de la informacin comienza a transformarse en comunicacin; es tanto hacia arriba como hacia abajo. La comunicacin hacia arriba que no incluye lo que el jefe quiere escuchar es proporcionada en pequeas cantidades y en forma muy cautelosa

las decisiones vitales y de poltica son tomadas en la cspide de la empresa y los subordinados pueden tener una cierta cantidad de influencia sobre lo que sucede dentro de sus unidades

los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su trabajo

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Sistema 4:

opera bajo el sistema de gerenciamiento grupal

la gerencia se maneja con recompensas econmicas

la gerencia pone en prctica un sistema de participacin grupal

la gerencia promueve el involucramiento del personal en establecer altos objetivos de performance

la gerencia promueve el desarrollo de nuevas metodologas y procesos en el trabajo

la comunicacin fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia ambos lados y se realiza sobre base cierta

los superiores y subordinados estn muy prximos entre s desde el punto de vista psicolgico

la toma de decisiones dentro de la organizacin es realizada a travs de procesos grupales

existe una superposicin entre los grupos donde el superior de una unidad es el subordinado de otra en una cadena sucesiva que Likert llama linkingpins (eslabones de enlace).

Likert no duda en que las organizaciones efectivas y eficientes han de posicionarse y operar bajo el Sistema 4, aunque hay algunas excepciones que se pueden presentar bajo las siguientes circunstancias: a. necesidad de competencias tcnicas muy especficas b. requerimientos de una supervisin centrada en el trabajo c. presencia de urgencias por encima de lo importante d. cuando el contexto opera bajo una torta fija e. funcionamiento de la organizacin sobre la base de la eliminacin del contendor f. posicionamiento como retador (respecto del lder) que desea no atacar solamente los flancos Los beneficios que pueden conseguir estas empresas en el corto plazo pueden perderlas con el transcurso del tiempo y muy rpidamente. Es el tipo organizacional llamado depredador a que hacemos mencin en TheOrganizationDevelopmentInstitute International, Latinamerica. En el mejor de los casos los beneficios a largo plazo se ven trastocados con actitudes de los participantes organizacionales que se orientan a la desmotivacin tanto hacia su propio trabajo, como hacia su unidad departamental e incluso hacia la empresa en su conjunto. Estas empresas, segn Rensis Likert, tienen por lo general una alta rotacin de personal que en trminos de alta migracin de personal les hace perder a las personas ms valiosas (ver tambin el libro del Dr. Donald Cole y Eric GaynorButterfield: Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional). En este perfil de empresas centradas en el trabajo se da adems, y con mucha frecuencia un nivel alto de conflicto entre la gerencia y el personal.

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Likert pone bien en claro que no existe una nica forma mejor de relacionarnos con otras personas, y por lo tanto los superiores han de tener que considerar el perfil de sus subordinados, priorizando entre otros cosas sus habilidades, destrezas, competencias, necesidades, inquietudes y valores entre otros. Lo que est muy cerca de lo sealado por Mary Parker Follett algunas dcadas atrs. Donde Likert hace una contribucin que va mas all del trabajo de Mary Parker Follett es en relacin con lo que el mismo denomina una serie de variables que todo gerente debe saber medir. Hoy en da existen mtodos objetivos que nos permiten medir e identificar un perfil especfico perteneciente a un empleado en particular, y hace mencin a algunas de ellas. Entre otras:

1. el nivel de motivacin personal 2. el nivel de motivacin grupal y organizacional 3. el grado de lealtad y compromiso hacia la unidad y hacia la organizacin 4. la medida en que los objetivos individuales y grupales pueden coincidir

con los organizacionales 5. el grado de confianza existente a travs de las distintas jerarquas 6. el grado de confianza existente entre los pares 7. la eficacia del sistema de comunicacin 8. la medida en que los superiores tienen en cuenta las necesidades de los

subordinados 9. la medida en que la organizacin tiene en cuenta las necesidades del

management 10. la medida en que la organizacin se esfuerza por el desarrollo de la

carrera del miembro organizacional

Esta informacin entre mltiples otras permite apreciar tanto al practitioner, al consultor, y al facilitador de cambio, la marcha de la empresa a travs de lo que Rensis Likert llama el sistema de interaccin e influencia. Haciendo esto en distintos momentos se podr apreciar tanto las mejoras como los retrocesos, el origen tanto de unas como las otras, y que es lo que se debe hacer para trasladar y desplazar a la organizacin hacia el escenario preferido. Ya las sugerencias y recomendaciones que se hacan a dedo no necesitan hacerse ms. La ley de la situacin a que hace referencia Mary Parker Follett cuenta a partir de Rensis Likert con una serie de instrumentos que permiten medir la marcha organizacional. El termmetro organizacional est en marcha y el modelo action-research provee una herramienta y metodologa que jams ha estado anteriormente al alcance de los agentes de cambio y consultores. Como resultado de trabajos posteriores y sus respectivos hallazgos Rensis Likert identific un sistema organizacional que iba ms all del Sistema 4 al que denomin Sistema 4 T (Modelo de Organizacin Total). El sistema 4 T emerge como consecuencia de la doble necesidad que tienen las organizaciones de mayor diferenciacin y al mismo tiempo mayor integracin

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(ver trabajo de Lawrence and Lorsch, Las organizaciones y su contexto). La organizacin bajo el sistema 4 T debe manejarse ante estas fuerzas opuestas a las que hay que sumar el hecho que muchos de sus superiores y resto del personal comienzan a reportar simultneamente a dos personas lo que va en contra del mandato divino, por decir lo menos. Se hace imprescindible entonces tener en cuenta que la organizacin es funcin de la interaccin de grupos de personas que deben actuar en forma coordinada a travs de relaciones de apoyo (supportiverelationships) entre todos ellos. Los superiores deben dar apoyo a sus subordinados y los subordinados deben aprender a operar pidiendo apoyo a sus superiores, especialmente bajo situaciones nuevas. El trabajo en equipo resulta de fundamental importancia (ya que elimina en mayor medida los conflictos entre las personas). El sistema de interaccin-influencia permita detectar los problemas antes que se sientan las consecuencias de los errores, puesto que el grado de compromiso de todos los miembros organizacionales a travs de una fluida comunicacin, permite manejar termmetros de performance que estn visibles a los ojos de todos. Segn Likert el Sistema 4 T incluye algunas caractersticas adicionales que deben sumarse a las que ya tiene el sistema 4 y entre ellas menciona: I. Acceden a objetivos de performance altos en la cabeza del lder que son transmitidos a y aceptados por - los subordinados II. El refrn El que sabe, sabe ... y el que no sabe es jefe deja de tener vigencia. Todos los superiores deben sobresalir en cuanto a conocimientos y expertise tcnico, como as tambin en aspectos relacionados con la administracin y finanzas, y la capacidad de diagnosticar y resolver problemas III. El lder debe mostrar capacidades, habilidades y competencias mucho ms all de lo que especifica el rol formal. Debe asistir y apoyar a sus subordinados en las tareas relacionados con planeamiento, programacin, uso de recursos, evaluacin de inversiones, entrenamiento y formacin, y promover inquietudes que se orienten al mejoramiento continuo de su unidad. Likert visualiza un sistema que en el futuro va a ir ms all del sistema 5 en el cual sugiere que la autoridad proveniente de la jerarqua va a desaparecer por completo. En la medida que la organizacin virtual cobra fuerza y se reduce la intermediacin, como as tambin se presenta una reduccin de los niveles medios dentro de la organizacin, parece que la visualizacin de Likert cobra cada da algo ms de fuerza.

4. DESARROLLO ORGANIZACIONAL DESDE EL ENFOQUE SISTMICO Este enfoque surge como herramienta que ayuda a las organizaciones a adecuarse a los cambios que se presentan en el medio ambiente. Sistema abierto o sistema orgnico: Todo sistema es adaptable y por ende se reajusta constantemente ante nuevos insumos o estmulos ambientales, es decir, se encuentra en constante intercambio con el medio ambiente. El medio ambiente es un factor importante que influye en la organizacin, ya que cada sistema se encuentra inmerso en un sistema circundante mayor

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que conforma un supra sistema que influye sobre l. Cmo saber si una organizacin funciona como un sistema abierto? A continuacin las caractersticas de los sistemas segn Parsons. 1. Conseguir los fines y objetivos perseguidos. 2. Adaptarse al medio y a la situacin dentro de la que han de desenvolverse. 3. Conservar su equilibrio interno. 4. Mantener su cohesin interna (permanecer integrados). De esta manera el concepto de sistema abierto implica que: a) Existe un intercambio constante de energa y de informacin entre el sistema y su entorno, lo que garantiza su interaccin con el medio ambiente. b) Ese intercambio o interaccin es de tal naturaleza que logra mantener alguna forma de equilibrio continuo dentro y fuera de la organizacin. c) Las relaciones con el entorno son tales que permiten cambios y adaptaciones. Teniendo en cuenta lo anterior, es importante saber cmo el desarrollo de una organizacin puede afectar la disponibilidad de la organizacin y de sus agentes hacia una apertura y conciencia de su medioambiente con posibilidades de cambio, es as como todo sistema sufre lo que se conoce como: Entropa: Desgaste en la organizacin, producto de su tarea operativa diaria, lo que puede generar agotamiento, desorganizacin, desintegracin y muerte de la organizacin. Los sistemas abiertos para sobrevivir a ese proceso deben detenerlo y reabastecerse de energa teniendo en cuenta que : -Se debe mantener su estructura organizacional. -Se deben adecuar sus sistemas, procedimientos, mtodos de control, medios de operacin, potencial humano y elementos fsicos. Por otro lado, la accin de entropa negativa "Negentropa", implica avanzar a la revisin de los sistemas, procedimientos, mtodos de control, medios de operacin, potencial humano y elementos fsicos, revisndolos y renovndolos constantemente para evitar el agotamiento. El sistema abierto, por ser sensible al medio ambiente, cuenta con un diseo o estructura que funciona as: - Entradas (inputs) = factor humano u otros recursos como materia prima, energa, etc. - Operaciones: procesos productos, de transformacin de la materia prima, que es donde comienza la tercera fase. - Salidas (outputs)= Resultados de lo que es transformado por el sistema. Este proceso en movimiento permanente debe contar con una retroalimentacin o feedback, monitorear si realmente se estn efectuando correctamente las fases del proceso. ACTIVIDAD

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