4 Dimensiones de Hosftede

4 Dimensiones de Hosftede en el TrabajoLa distancia jerrquica

La mayora de las personas inician su vida laboral al comienzo de la edad adulta, despus d ehaber pasado por experiencias de aprendizaje en la familia y la escuela. Las relaciones padre-hijo y profesor-alumno se complementan con la relacin jefe-subordinado; y estas relaciones que forman parte de nuestra programacin mental se transfieren a los jefes.

En contextos de Gran Distancia Jerrquica superiores y subordinados se consideran entre s desiguales por naturaleza: se cree que el sistema jerrquico est basado en la desigualdad existencial.

Las organizaciones centralizan al mximo el poder en una pocas manos. Se espera que a los subordinados se les diga lo que deben hacer. Numeroso personal de supervisin y muchos escalones jerrquicos

Los sistemas de retribucin presentan disparidades en la base y la cpula. Los trabajadores tienen una educacin relativamente escasa y el trabajo manual ocupa una posicin mucho ms baja que el trabajo de oficina.

Los superiores tienen derecho a privilegios y los contactos entre superiores y subordinados los inician, en teora, solamente los primeros.

El jefe ideal, a los ojos de los subordinados, es un autcrata benvolo o buen padre. Pueden ideolgicamente disentir pero en la prctica obedecern

Las relaciones entre subordinados y superiores estn cargadas de emociones (sentimientos de adoracin o desprecio con igual intensidad) (dependencia y contradependencia)

Los signos visibles contribuyen a la autoridad del jefe: nivel del automovil, tamao de la oficina, respeto por los jefes de ms edad, aceptacin del abuso de autoridad que el jefe pudiera cometer.

En situaciones de Poca Distancia Jerrquica subordinados y jefes se consideran iguales por naturaleza: el sistema jerrquico es simplemente una desigualdad de papeles que se estrablece por conveniencia y los papales se pueden cambiar.

Las organizaciones estn bastante descentralizadas, con pirmides jerrquicas planas y reducida cantidad de personal de supervisin.La escala salarial entre los puestos de direccin y de base es relativamente pequea; los trabajadores estn muy cualificados y el trabajo manual muy especializado ocupa una posicin ms alta que el trabajo poco especializado de oficina,.(Ej. Automotrices)

En general los privilegios para los niveles superiores se consideran poco deseables y por ejemplo todos estacionan su auto en el mismo lugar, como as tambin los mismos baos y el mismo comedor o cafetera.

Ubicacin de las oficinas: cercana entre ambos niveles. Los jefes deben resultar accesibles y el jefe ideal es un demcrata con ingenio (respetado). Los subordinados esperan que se les consulte antes de que se tome una decisin que afecte a su trabajo, pero aceptan que es el jefe quien finalmente decide.

Los simbolos de la posicin no son bien vistos y suelen ser ms apreciados los jefes ms jvenes que los ms viejos.

Las organizaciones deben tener formas de canalizar las quejas de los subordinados sobre presuntos abusos de autoridad (medios de comunicacin: ej, buzn de sugerencias)Individualismo y Colectivismo:

En la cultura individualista se espera que los empleados acten de acuerdo a su propio inters. Y el trabajos se organiza de forma que este inters y el del empresario coincidan.

El trabajador es considerado un homo economicus o una persona en la que se combian necesidades psicolgicas y econmicas.

No suelen estar bien consideradas las relaciones familiares en el trabajo, pues puden generar conflicto de intereses.

Las relaciones entre empresarios y empleados se conciben como una transaccin comercial, una relacin interesada de oferta y demanda en un mercado laboral. La falta de rendimiento por parte del empleado o una oferta salarial mejor de otro empleador son razones legtimas y socialmente aceptadas para poner fin a una relacin laboral.

Digirir empresas en una sociedad individualista es dirigir individuos. Si se dan incentivos o primas estan ligados al rendimiento individual.

Las tcnicas de direccin y los programas de capacitacin se han desarrollado casi excluvisamente en pases individualistas, y quizs no se compartan en culturas colectivistas. Un ejemplo es la entrevista de evaluacin de desempeo y poder llevarlas adelante y comunicar malas noticias se consideran habilidades clave en un directivo.

En las sociedades individualistas todo el mundo debe ser tratado de igual manera (universalismo). Dar preferencia a un cliente sobre otro se considera un mal mtodo comercial y una falta de tica.

En las sociedad individualistas el asunto a tratar en una relacin comercial prevalece sobre cualquier relacin personal.

En una cultura colectivista un empresario nunca contrata simplemente a un individuo, sino a una persona que pertenece a un grupo. El empleado actuar de acuerdo al inters de su grupo interno: la disolucin del individuo en el inters del grupo forma parte de las expectativas normales en este tipo de sociedad. A menudo los ingresos deben compartirse con los parientes.

En una sociedad colectivista el proceso de contratacin siempre tiene en cuenta al grupo. Habitualmente se da preferencia a la contratacin de familiares, en primer lugar del empresario pero tambin de otros empleados de la empresa. El hecho de contratar a personas de una familia que ya se conoce reduce los riesgos. Adems los familiares se preocuparn por la reputacin de la familia y ayudarn a corregir el mal comportamiento de alguno de sus miembros..

El propio lugar de trabajo puede convertirse en un grupo interno en sentido emocional. La relacin entre el empresario y el empleado se contempla desde un punto de visto moral, y se asemeja a una relacin familiar con obligaciones mutuas de proteccin a cambio de lealtad.

El escaso rendimiento de una empleado no es motivo suficiente para despedirle. No se despide a un hijo. El rendimiento y las habilidades s determinan el tipo de tareas que se le asignan a un empleado..

En la prctica se da una amplia gama de relaciones entre empresario-empleado dentro de las sociedades individualistas y colectivistas.

En una sociedad colectivista dirigir empresas es dirigir grupos. La medida en que las personas se sienten de verdad integradas emocionalmente en un equipo de trabajo vara de una situacn a otra. El origen tnico y otras diferencias dentro del grupo desempean cierto papel en el proceso de integracin y los directivos deben estar muy atentos a este tipo de factores en una sociedad colectivista. Si el equipo funciona como un grupo interno emocionalmente , los incentivos y las primas deben darse al grupo, y no a los individuos.

En una sociedad colectivista comentar abiertamente con un subordinado su rendimiento choque de frente con la norma de armona social y sea percibido por el subordinado como una forma inaceptable de vergenza. Estas sociedad disponene de maneras ms sutiles e indirectas de comunicar opiniones (ejemplo: utilizado un intermediario como podra ser un familiar del mismo)

Las relaciones entre las personas jams se consideran transacciones, son de ndole moral, desinteresadas.

La distincin entre grupo interno y grupos externos, tan esencial en la cultura colectivista, tiene mltiples consecuencia para las relaciones comerciales, ms alla de la relacin empresario empleado.. Tratar a los amigos mejor que a otros grupos es natural y tico, adems de una buena prctica comercial. (particularismo)

En una sociedad colectivista se debe establecer primero una relacin de confianza para poder hacer cualquier negocio con otra persona. Gracias a esa relacin el otro es admitido en el grupo interno y, a partir de ese momento, se hace acreedor de un trato preferencial . Para una mente colectivista slo las personas fsicas son dignas de confianza, y a traves de ellas sus amigos y colegas, pero no entidades impersonales como una empresa.

En resumen, la relacin personal prevalece sobre el asunto a tratar y debe establecerse en primer lugar.

Masculinidad y feminidad:En las culturas masculinas existe la creencia que los conlfictos deben resolverse con una buena pelea. Que gane el mejor Las relaciones industriales estn marcadas por este tipo de enfrentamientos.

Otro asunto que marca el contraste entre culturas masculinas y femeninas es el lugar que ocupa el trabajo en la vida de una persona.. En la sociedad masculina la actitud vital es ms bien la de vivir para trabajar, mientras que en una cultura femenina se tiende a trabajar para vivir.

La familia socializa a los inos inculcndoles autoafirmacin, ambicin y competencia. La empresas hacien hincapi en los resultados y tratan de recompensar de una manera equitativa, de dar a cada uno con su rendimiento.

Los hombres deben aspirar a progresar en su profesin. Un puesto de trabajo humanizado ofrecera ms oportunidades de reconocimentos, promocin y reto. Este es el principio del enriquecimiento del trabajo.

El directivo masculino muestra su autoafirmacin y decisin y es agresivo (adjetivo que slo tiene connotaciones positivas en las sociedades masculinas). Toma decisiones solo y basndose en datos, en lugar de ser un lder de la discusin grupal. No est de ms que sea ligeramente machista.

Exige que los directivos sean personas de recursos y estn dotados de una inteligencia y un dinamismo superiores al promedio.

Los pases masculinos tienen existo en diferentes tipos de industrias: Tienen ventaja competitiva en la fabricacin, en particular de gran volumen, hacen las cosas bien de manera rpida y eficiente.

En las culturas femeninas se prefiere resolver los conflictos mediante el compromiso y la negociacin. Los contextos institucionales que rodean esta negociacin varan en cada pas.

En la cultura femenina se tiende a trabajar para vivir, lo contrario se considerara una adiccin al trabajo. La familia socializa a los nios para que sean modestos y solidarios, y las organizaciones tienden a recompensar a sus empleados sobre una base de igualdad, es decir a cada uno segn sus necesidades.

Las aspiraciones profesionales no son obligatorias desde el punto de vista social: unas las tienen y otras no.. Tanto los hombres como las mujeres pueden ser ambiciosos o no, y no habr diferencia enla variedad de las respuestas de ambos sexos en cuanto a la necesidad de una carrera profesional.

Humanizar el trabajo consistir en ofrecer ms oportunidades de ayuda mutua y contactos sociales.

El directivo es menos visible, acta ms por intuicin que por decisin y est acostumbrado a buscar el consenso. Tambin exige que sean personas de recursos y estn dotados de una inteligencia y un dinamismo superiores al promedio.

Estas culturas tienen xito en servicios de consultora o el transporte, en la fabricacin adaptada al cliente.

No hay correlacin entre el grado de feminidad de un pas y el porcentaje de mujeres que trabajan fuera del hogar. Si hay correlacin entre el grado de feminidad de un pas y la proporcin de mujeres que ocupan puestos tcnicos y profesionales de alto nivel, en porcentaje de la poblacin activa femenina.

Todas las sociedades industriales han experimentado en las ltimas dcadas un aumento gradual de la participacin femenina en la fuerza de trabajo, incluso en puestos profesionales y de direccin. Esta evolucin no ha sido ms rapida en las culturas femeninas que en las masculinas.

Control de la IncertidumbreEn las sociedades que controlan la incertidumbre existen muchas leyes formales y normas informales que controlan los derechos y obligaciones de empresarios y trabajadores. Hay tambin muchas normas y reglamentos internos que controlan el proceso de trabajo, aunque en este caso el nivel de distancia jerrquica tambin desempeo un papel importante. Cuando la distancia jerrquica es grande, el ejercicio de un poder discrecional por parte de los superiores reemplaza en cierta medida a las normas internas. La necesidad de leyes y normas no tiene una base lgica formal sino psicolgica.

Las persona han sido programadas desde su primera infancia para sentirse cmodas en entornos estructuados. Se debe dejar lo menos posible al azar.

La necesidad psicolgica de leyes y normas en una sociedad con fuerte control de la incertidumbre lleva a menudo al establecimiento de normas o comportamientos reglamentaristas absurdos, incoherentes o disfuncionales.

En el lugar de trabajo el componenete de ansiedad del control de la incertidumbre da lugar a diferncias notables de comportamiento entre sociedades con control fuerte y con control debil de la incertidumbre.

En las sociedades con fuerte control a las personas les gusta trabajar mucho, o al menos estar siempre ocupadas. La vida es apresurada y el tiempo es oro. Es algo a lo que hay que prestar atencin constantemente.

La necesidad emocional de normas puede convertirse en talento para la exactitud y la puntualidad

Quienes proceden de pases con escaso control de la incertidumbre no comprenden que los reglamentos, aunque sean ineficaces, satisfacen la necesidad psicolgica de estructuras formales: lo que pase en realidad es menos importante que la satisfaccin de esa necesidad.

En los pases con escaso control parece existir aversin emocional hacia las normas formales. Slo se establecen normas en caso de absoluta necesidad. Sus miembros se sienten orgullosos de que muchos problemas se puedan resolver sin normas formales. .

La control escaso de la incertidumbre se acompaa de un nivel bajo de ansiedad. . En el trabajo, estas personas son capaces de trabajar mucho si hace falta, pero no estn impulsadas por una necesidad irrefrenable de actividad constante. Les gusta relajarse. El tiempo es un marco de referencia, no algo a lo que hay que prestar atencin constantemente.

En los pases con escaso control de la incertidumbre los directivos se ocupan ms de los problemas estratgicos y menos de las operaciones cotidianas. Los problemas estratgicos no estructurados requieren una mayor tolerancia a la ambigedad que los problemas operativos., pero esto no aumenta necesariamente la eficacia empresarial.

Los pases con escaso control dela incertidumbre tienen mayor probabilidad de estimular las innovaciones bsicos, puesto que ofrecen mayor tolerancia hacia las ideas que se apartan de la norma. Pero, sin embargo, parecen estar en desventaja a la hora de desarrollar esas innovaciones para su implantaciin a gran escala, puesto que dicha implantacin exisge habitualmente un considerable sentido del detalle y la puntualidad, que se encuentra ms facilmente en los pases con fuerte control de la incertidumbre. (ejemplo Gran Bretaa vs Japn). Estamos ante un slido argumento a favor de la sinergia entre culturas de innovacin y culturas de implantacin: las primeras aportans las ideas y las segundas las desarrollan.