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POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD

ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS EXTREMEÑAS EN SU DIMENSIÓN COMPETITIVA

4. POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS.

4.1 DE LA ESTRATEGIA Y LOS OBJETIVOS.

El estudio realizado en los capítulos anteriores presenta un diagnóstico de las empresas de

Extremadura desde la perspectiva económica, financiera y competitiva. Se trata ahora de establecer las

posibles estrategias que podrían orientar a las empresas en la compleja tarea de mejorar su capacidad para

competir.

Por supuesto, las estrategias que se establecen son globales, enfatizando las estrategias

funcionales, sin embargo, también convendría establecer estrategias específicas en función de las

particularidades concretas de cada empresa y de los campos de actividad en los que éstas operan. Si bien,

este último aspecto desborda las metas planteadas en esta publicación.

En síntesis, se va a realizar un ejercicio de reflexión-orientación con el ánimo de orientar a una

mejor toma de decisiones y, como consecuencia de ello, a la mencionada mejora competitiva. La siguiente

ilustración sintetiza la estructura y la metodología de las reflexiones que se desarrollan a continuación.

Análisis individualizado y global de los estados

financieros e informes de gestión históricos globales y

por tipologías (6.442 empresas)

Tendencias y resultados de los

últimos años. Análisis de la distribución de

los valores

Potencialidades y necesidades

para el futuro de las empresas extremeñas

Factores críticos del diagnóstico

Análisis global

Bases de la competitividad

Posibles objetivos

Posibles estrategias

Potenciar el equilibrio financiero

Reducir costes ligados a necesidades cíclicas

Modernizar la estructura empresarial

Grandes esfuerzos en la reducción de costes

Renovar e intensificar el enfoque de mercado

Potenciar y desarrollar:

Capacidad directiva

Capacidad organizativa

Adecuación económica y financiera

Capacidad técnica

Capacidad innovadora

Capacidad comercial

Estrategias funcionales

Ilustración 4.1. Reflexiones orientadas a la mejora de la toma de decisiones.Fuente: Cabanelas, 2002

193

194



El punto de arranque, a la hora de definir las estrategias está en establecer las potencialidades,

perspectivas y visión de cara al futuro y por la otra considerar las posibles limitaciones. Este aspecto ha ido

perfilándose progresivamente a través de las reflexiones realizadas en el primer capítulo de esta obra, en el

que se han estudiado las bases de la competitividad de las empresas extremeñas. A continuación, se han

analizado las 6.442 empresas comunes y homogéneas de la Extremadura, donde de forma individual y

global se han analizado sus estados financieros durante tres años consecutivos. Por otra parte, se han

establecido las tendencias y resultados en esos años, así como la distribución de los valores de variables

relevantes especialmente en el ámbito económico, financiero y también competitivo.

Con el concurso de los factores críticos del diagnóstico y desde una perspectiva funcional, se

identifican los posibles objetivos globales de las empresas extremeñas. Los objetivos funcionales que

hemos seleccionado son los siguientes: renovar e intensificar el enfoque de mercado, realizar grandes

esfuerzos en la reducción de costes, modernizar la estructura empresarial, reducir los costes ligados a

necesidades cíclicas y potenciar el equilibrio financiero.

Ilustración 4.2. Objetivos globales de las empresas de Extremadura.

Posteriormente, se han ligado a los mencionados posibles objetivos globales las estrategias

globales que se consideran más factibles y acordes a los retos propuestos. Es decir, establecido el "qué

hacer" se trata ahora de fijar el "cómo", a través del diseño de la estrategia. Ahora bien, al abordar el

desarrollo de estrategias, las empresas deben reflexionar desde los siguientes planos:

OBJETIVOS FUNCIONALES BÁSICOS:

Renovar e intensificar el enfoque de mercado. Realizar grandes esfuerzos en la reducción de costes. Modernizar la estructura empresarial y favorecer la innovación. Reducir los costes ligados a necesidades financieras cíclicas. Potenciar el equilibrio financiero.

Ilustración 4.3. Planos de reflexión para el desarrollo de estrategias.

ESTRATEGIA FUNCIONAL

ESTRATEGIA COMPETITIVA

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA INSTITUCIONAL

Sistema de actividades de valor.

Aspe

cto

clave

: Co

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tració

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activ

idade

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alor.

El negocio de la empresa.

La empresa como ente generador de riqueza para los grupos de interés.

Papel que la empresa juega con respecto a su entorno, social y legal.

Aspe

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socie

dad.



Un plano institucional que debe dar respuesta al papel de la empresa en el contexto social.

Otra perspectiva importante es la corporativa. En este caso, la reflexión debe centrarse en la

búsqueda de un marco de relación que resulte mutuamente beneficioso para los accionistas,

directivos, empleados, proveedores, clientes y los agentes frontera.

La óptica habitual del desarrollo de estrategias es la que se conoce por estrategia competitiva.

En este caso la reflexión debe centrarse respecto a los atributos del producto-servicio-mercado

en relación con la dinámica competitiva.

La última se centra en las estrategias funcionales, aquellas relativas a aspectos muy concretos

relacionados con funciones críticas que realiza la empresa, por ejemplo la estrategia de

comercialización para la cual se deben desarrollar determinadas capacidades comerciales.

4.2 POSIBLES ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA COMPETITIVA DE LA EMPRESA DE EXTREMADURA.

4.2.1 ESTRATEGIAS FUNCIONALES.

Las estrategias funcionales básicas que podrían resultar más adecuadas para las empresas de

Extremadura son las siguientes: potenciar las capacidades directivas, desarrollar las capacidades

organizativas, estimular las capacidades innovadoras, acrecentar las capacidades técnicas, expandir las

capacidades comerciales y fomentar la adecuación económica y financiera.

Desde lue

directivas. El emp

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ESTRATEGIAS FUNCIONALES BÁSICAS:

Potenciar las capacidades directivas. Desarrollar las capacidades organizativas. Estimular las capacidades innovadoras. Acrecentar las capacidades técnicas. Expandir las capacidades comerciales. Fomentar la adecuación económica y financiera.

195

go, el desarrollo de estrategias eficaces está directamente ligado a las capacidades rendedor suele ser un líder nato, sin embargo, cabe mejorar las capacidades de liderazgo

ovilizar más eficazmente al equipo humano. En particular, tratando de mejorar las

anas, la voluntad de desarrollar el trabajo bien hecho a través de la motivación y las

ivas y el apoyo organizacional que posibilite realizar las tareas de forma adecuada, es

las capacidades humanas ligadas a la aplicación de los recursos que resulten

ecesarios.

Ilustración 4.4. Estrategias funcionales básicas de las empresas de Extremadura.

196



El siguiente paso consiste en reforzar las capacidades organizativas, fundamentalmente a través

del impulso de la cooperación, la mejora de la productividad, el aprendizaje constante y la creación y

desarrollo de una cultura empresarial superior.

El fomento de la capacidad innovadora es otro de los grandes retos de las empresas extremeñas.

Aquí los elementos críticos son el desarrollo y la difusión de las competencias y conocimientos capaces de

mejorar los productos y servicios. El enfoque de renovación que se debe dar a todas las actividades es otro

factor fundamental de competitividad. Finalmente, cabría potenciar la colaboración operando a través de

redes para construir conjuntamente innovación tecnológica, si bien, existe un campo notable en la

innovación de procesos que habría que explotar.

La mejora y el dominio de los costes principales, el esfuerzo constante en la mejora de la calidad, el

diseño y la rapidez de respuesta son otros de los valores fundamentales, que se desarrollan mediante la

potenciación de adecuadas capacidades técnicas.

Las capacidades comerciales son esenciales. La perspectiva del producto “ampliado” es un factor

clave, es decir, los servicios y valores que rodean y acompañan al producto o servicio son cada vez más

importantes en un mercado sometido a una fuerte competencia. La atención al cliente tiene que centrar el

esfuerzo comercial. La mejora del marketing y el enfoque en las necesidades del mercado deben estar

presentes a la hora de tomar decisiones comerciales, que a la postre son fundamentales en cualquier

negocio.

4.2.2 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.

Las estrategias competitivas deben centrarse en potenciar los productos y servicios, creando

diferencialidades sustanciales y anticipándose así a los retos de los competidores. Se proponen dos niveles

críticos de actuación, uno centrado en los atributos del producto y otro en el mercado al que se orienta dicho

producto.

Dentro del primer círculo, centrado en los atributos del producto, cabría actuar en un núcleo central

en el que se perciben dos ejes, uno básico y el otro avanzado. El eje básico implicaría realizar productos

con bajo coste, fundamentalmente a través de la mejora de la productividad, y con una elevada calidad.

Este eje básico es esencial, puesto que es una condición necesaria, aunque no suficiente, para competir. El

eje avanzado tendría otros dos componentes críticos, uno centrado en el diseño-imagen, tratando de

establecer una noción adecuada que vincule el producto o servicio de la Comunidad al mercado. El segundo

elemento, dentro de este eje avanzado, tiene que ver con la rapidez de respuesta, es decir, con la utilización

de la variable tiempo en la acción competitiva. Las ventajas diferenciales podrían sostenerse más

eficazmente sobre estos dos últimos elementos: diseño-imagen y rapidez de respuesta.

197



El segundo de los círculos estaría relacionado con reforzar las estrategias de cara al mercado. En

particular consideramos dos grandes grupos: estrategias de orientación a la demanda y estrategias de

integración.

Con las estrategias de orientación a la demanda se trataría de focalizar el producto o servicio hacia

los segmentos correspondientes, otorgándoles los atributos clave de dicho segmento para conseguir el

éxito. Cabría utilizar estrategias específicas de segmentación. Otro aspecto a cuidar dentro de este tipo de

estrategias sería el de “producto o servicio ampliado”, creando un ámbito de valor que en torno al producto

implique la renovación de la confianza con el cliente.

Las estrategias de integración están relacionadas con la búsqueda de compañeros de viaje para la

aventura empresarial. Nuestras empresas son en su mayoría PYME, con las consecuencias que ello

conlleva, de ahí la necesidad de contar con otras empresas para avanzar en la compleja lucha que implica

la competitividad empresarial.

DIFERENCIACIÓN - EN IMAGEN - DE APOYO A LA DIFERENCIACIÓN

INTERNACIONALIZACIÓN - ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN- ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE

MERCADOS

ESTRATEGIAS DE ORIENTACIÓNA LA DEMANDA

INNOVACIÓN

PLAZOS DERESPUESTA

CERO DEFECTOSPRODUCTIVIDAD CALIDAD

COSTE

DISEÑO

TIEMPO

ESTRATEGIACOMPETITIVA

BÁSICA

COOPERACIÓN TÉCNICA I+D Y FABRICACIÓN CONJUNTA

COOPERACIÓN COMERCIAL FAVORECER EL ACCESO A MERCADOSEXTERNOS

COOPERACIÓN CONJUNTATÉCNICA Y COMERCIAL

ESTRATEGIAS DEINTEGRACIÓN

EJES B˘SICOS

EJESAVANZADOS

Ilustración 4.5. Niveles críticos de actuación para la implantación de estrategias competitivas. Fuente: Cabanelas, 2002.

En definitiva, desde el plano de la estrategia competitiva, resulta crítico volcarse en el incremento de

valor para el cliente utilizando el conocimiento como factor clave a aplicar a la creación de productos y

servicios innovadores y que presenten claras diferencialidades con los de los competidores.



4.2.3 ESTRATEGIA CORPORATIVA.

Este plano de la estrategia implica focalizarse en el incremento de valor para los grupos de interés

que se sitúan en torno a la empresa, en particular accionistas, directivos y empleados, clientes, proveedores

y agentes frontera.

Con respecto a los accionistas, el factor clave está en la creación de valor. En el caso de los

empleados la esencia está en su formación y vinculación efectiva al proyecto empresarial. Los clientes y

proveedores deberían ser los compañeros ideales de viaje de nuestra organización. Fomentar la relación

con los agentes frontera, especialmente con las administraciones públicas, es otro de los elementos a

considerar en la estrategia corporativa.

4.2.4 ESTRA

La estra

el que la empre

preservación de

complicidad con

4.3 COMB

De acue

perfilamos la com

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS: Creación de valor para el accionista. Vinculación efectiva de los empleados. Cooperar con proveedores y, si es posible, con losclientes. Fomentar la relación con los agentes frontera.

198

TEGIA INSTITUCIONAL.

tegia institucional implica la creación de valor para la sociedad, es decir, para el entorno en

sa desarrolla su actividad. En este sentido, es importante favorecer actividades ligadas a la

l entorno natural y el medio ambiente, crear empleo y riqueza, y establecer una red de

la sociedad para servir de cauce para algunas de sus expectativas de desarrollo.

Ilustración 4.7. Estrategias institucionales de las empresas de Extremadura.

INACIÓN: POSIBLES OBJETIVOS-POSIBLES ESTRATEGIAS.

rdo con el esquema que nos hemos planteado en las anteriores secciones, a continuación,

binación de posibles objetivos y posibles estrategias.

Ilustración 4.6. Estrategias corporativas de las empresas de Extremadura.

ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES: Favorecer actividades ligadas a la preservación del entorno natural. Crear empleo y riqueza.

Establecer una red de complicidad con la sociedad para servir de cauce a sus deseos y expectativas.

199



Para el primer objetivo de los planteados “Renovar e intensificar el enfoque de mercado” cabría

realizar la siguiente valoración: en el 2005 los ingresos deberían crecer a un ritmo del +9,00% y en el 2006

el +9,50%. Las posibles estrategias asociadas a los mencionados objetivos que consideramos más

pertinentes serían las siguientes:

- Mejorar la estrategia competitiva, sobre todo los productos y servicios en coste, calidad, diseño y

rapidez de respuesta.

- Potenciar las capacidades comerciales, con el norte puesto en torno a las necesidades específicas

de los consumidores, tanto manifiestas como latentes, tratando de ofrecer un producto o servicio lo

más singular posible. La atención al cliente es otro aspecto a cuidar, especialmente a través de un

cinturón protector de valor en torno al “producto ampliado”.

- Ampliar el enfoque de mercado a través de la puesta en marcha de acuerdos de colaboración que

posibiliten operar en mercados más atractivos, inclusive en mercados internacionales1.

Posibles Objetivos

Posibles Estrategias

FACTORES EXTERNOS

El crecimiento de los ingresos está bastante correlacionado con el crecimiento de la economía, las previsiones1 del crecimiento económico para el periodo 2005-2006 se sitúan en torno al 3,1% en España y al 2,5% en la UE.

Mejorar estrategia competitiva, fundamentalmente de los productos y servicios en coste, calidad, diseño y rapidez de respuesta.

Potenciar capacidades comerciales, adaptándose a las necesidades específicas de los consumidores o clientes singularizando lo más posible el mercado. Cuidar del cliente creando un cinturón protector de valor en torno al “producto ampliado”.

Ampliar enfoque de mercado mediante el establecimiento de redes para operar en mercados más amplios, inclusive en mercados internacionales.

Mejorar capacidades organizativas, fundamentalmente la cooperación, la inteligencia competitiva y potenciar cultura organizativa centrada en clientes, personas y resultados.

POSIBLES ESTRATEGIAS BÁSICAS

POSIBLES OBJETIVOS

Incrementar el ritmo de crecimiento de los ingresos:

2005 (respecto a 2004) +9,00% 2006 (respecto a 2005) +9,50%

RENOVAR E INTENSIFICAR EL ENFOQUE DE MERCADO

Desarrollar capacidades innovadoras. Básicamente la innovación en sistemas, procedimientos o actividades que acompañen o refuercen el producto-servicio.

- Mejorar las capacidades organizativas, sobre todo a través de la cooperación con terceros, la

utilización de información relevante que permita anticiparse a los movimientos de los competidores y

a las otras fuerzas competitivas. También es preciso diseñar y potenciar una cultura organizativa

superior centrada en las personas, los clientes y los resultados.

- Desarrollar capacidades innovadoras prioritariamente en sistemas, procedimientos o actividades

que acompañen o refuercen el valor del producto o servicio.

1 Las fuentes utilizadas para el dato previsional de crecimiento del PIB y de la inflación son las que se indican a continuación: Banco de España, BBVA,

Comisión Europea, FMI, Instituto L.R.Klein, JP Morgan, La Caixa, Merrill Lynch, OCDE, The Economist. El período analizado fue el 2004, 2005 y 2006.

Ilustración 4.8. Objetivos y estrategias para renovar e intensificar el enfoque de mercado en Extremadura.

200



El segundo de los objetivos fijados es el de “grandes esfuerzos en la reducción de costes”. La

valoración de los objetivos sería la siguiente: reducir, en el año 2005, el crecimiento de los costes de

explotación en 0,36 puntos por debajo del crecimiento de los ingresos de ese año y durante el 2006

mantener el diferencial en 0,36 puntos.

Posibles Objetivos


FACTORES EXTERNOS

La inflación tiende a disminuir en nuestro país. Las estimaciones para el período 2005-2006 se estiman entorno al 2,0%.

POSIBLES OBJETIVOS

Reducir el ritmo de crecimiento de los gastos de explotación. Deben situarse, al menos, con un diferencial sobre los ingresos de explotación en cada año:

2005 (respecto a 2004) -0,36 puntos (crecimiento máximo 8,64%). 2006 (respecto a 2005) -0,36 puntos (crecimiento máximo 9,14%)

GRANDES ESFUERZOS EN LA REDUCCIÓN

DE COSTES

Mejorar capacidades organizativas a través de la mejora de la productividad mediante la formación, la motivación, los incentivos y la cultura basada en la persona.

Desarrollar capacidades técnicas de mejora de costes de producto y reducción de gastos generales.

Potenciar las capacidades innovadoras. Fundamentalmente la innovación en sistemas o procedimientos para la mejora de costes derivados del aprovisionamiento-producción-logística-distribución del producto o servicio.

Acrecentar las capacidades técnicas modernizando razonablemente la estructura productiva. Si es posible, la inversión debería acompañarse con una reducción significativa de los costes fundamentalmente, del producto.


Desarrollar las capacidades técnicas a través de una mayor adaptación de la empresa a los ritmos de la demanda que redunde en una mejor rotación de existencias y mejore los plazos de respuesta.

Incrementar las capacidades organizativas estableciendo la cooperación para el aprovisionamiento conjunto y/o la producción conjunta.

Las estrategias asociadas serían las siguientes:

- Potenciar las capacidades organizativas mediante la mejora de la productividad global de la

empresa a través de la formación, la motivación, los incentivos y una cultura basada en la persona.

- Desarrollar capacidades técnicas ligadas a la mejora de los costes del producto y a la reducción de

los gastos generales, sin que ello suponga un menoscabo importante.

- Potenciar las capacidades innovadoras. Especialmente debe considerase la innovación en sistemas

o procedimientos para la mejora de costes. En gran medida, las fuentes de mejora podrían venir del

área de aprovisionamiento-producción y del área logística-distribución.

Ilustración 4.9. Objetivos y estrategias para lograr una reducción de costes en las empresas de Extremadura.

201



- Acrecentar las capacidades técnicas a través de una mayor adaptación de la empresa a los ritmos

de la demanda que redunde en una mejor rotación de existencias y mejore los plazos de respuesta,

aspecto fundamental en las empresas de Extremadura.

- Desarrollar capacidades técnicas modernizando razonablemente la estructura productiva. Si fuera

posible, la inversión debería ir ligada a una reducción significativa de los costes.

- Incrementar las capacidades organizativas estableciendo la cooperación para el aprovisionamiento

conjunto y/o la producción conjunta.

El tercer objetivo planteado es el de “modernización de la estructura empresarial” a fin de afrontar

con mayores garantías el reto de la competitividad. La valoración de los objetivos implica el crecimiento de

la inversión en inmovilizado material (reinvirtiendo en equipamiento y procesos adecuados) en el +10,50%

en el período 2004-2005 y +11,00% en el 2005-2006, y el crecimiento de la inversión en inmovilizado

inmaterial (reforzando el capital intelectual), en el +17,00% en el 2005 respecto al 2004 y el 17,50% en el

2006 respecto al 2005.

Posibles Objetivos


POSIBLES OBJETIVOS

Incrementar las inversiones en inmovilizado material e inmaterial. 2005 (respecto a 2004) +10,50% +17,00% 2006 (respecto a 2005) +11,00% +17,50%

MODERNIZAR LA ESTRUCTURA

EMPRESARIAL

Mejorar capacidades técnicas relativas a los equipamientos e instalaciones a fin de mejorar la realización de productos y servicios y su posición competitiva en el mercado.

Mejorar capacidades técnicas orientadas a la incorporación de nuevas tecnologías.

Mejorar capacidades técnicas introduciendo las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.


Mejorar capacidades innovadoras invirtiendo en espacios y medios favorables para la creación y la innovación.

InversiónI.Material

Inversión I.Inmaterial

Las posibles estrategias básicas asociadas a dichos objetivos serían las siguientes:

- Mejorar las capacidades técnicas relativas a los equipamientos e instalaciones a fin de potenciar la

realización de productos y servicios y su posición competitiva en el mercado.

- Mejorar las capacidades técnicas orientadas a la incorporación de nuevas tecnologías capaces de

ampliar el nivel de competitividad.

- Mejorar las capacidades técnicas introduciendo nuevas tecnologías de la información y la

comunicación adecuadas a las necesidades de la empresa y las potencialidades de negocio.

Ilustración 4.10. Objetivos y estrategias para conseguir modernizar la estructura empresarial de Extremadura.

202



- Mejorar las capacidades innovadoras invirtiendo en espacios y medios favorables para la creatividad

y la innovación.

El cuarto de los objetivos establecidos es el de “reducir costes ligados a las partidas de necesidades

cíclicas (deudores, existencias y tesorería)”. La valoración de los objetivos se constituye reduciendo el plazo

de cobro a deudores en 70,00 días para el año 2005 y 68,00 días para 2006, estableciendo la rotación de

existencias en 5,35 y 5,40, y la tesorería reducirla a 13,00 y 12,00 días de venta en el 2005 y 2006

respectivamente.

Mejorar capacidades organizativas mediante la cooperación vía la creación de redes que potencien el poder negociador con los clientes para negociar más favorablemente los plazos de pago.

Desarrollar capacidades financieras que orienten a una mejor gestión de tesorería que implique reducir los días de fondos en tesorería y la gestión de los costes financieros e ingresos financieros que supongan la relación con proveedores y clientes.

Acrecentar las capacidades técnicas a través de una mayor adaptabilidad a los ritmos de la demanda que redunde en una mejor rotación de existencias.


Posibles Objetivos


POSIBLES OBJETIVOS

Reducir el ritmo de crecimiento de las partidas de crédito a deudores, existencias y tesorería 2005 70 días 5,35 rotación 13 días 2006 68 5,40 12 días

REDUCIR COSTES LIGADOS A LAS PARTIDAS DE

INVERSIONES CÍCLICAS

Crédito a Deudores Existencias Tesorería

Para la consecución de los objetivos anteriores, las estrategias básicas más adecuadas serían:

- Mejorar las capacidades organizativas de las empresas de Extremadura a través del

establecimiento de acuerdos de cooperación vía la creación de redes que potencien el poder

negociador en los plazos de pago.

- Desarrollar capacidades financieras que posibiliten una gestión de tesorería más eficaz, adecuando

nuevos productos financieros y particularmente, mejorando la gestión financiera, reduciendo costes

y ampliando los ingresos financieros.

- Acrecentar las capacidades técnicas a través de una mayor adaptabilidad a los ritmos de la

demanda y que redunde en una mejor rotación de existencias.

El anterior objetivo está ligado en gran medida al equilibrio financiero a corto plazo, el quinto y último

de los objetivos fijados es el de “potenciar el equilibrio financiero” fundamentalmente a largo plazo. La

valoración de los objetivos estaría centrada en mantener la retención de beneficios en el 96,10% durante el

2005 y el 95,90% en el 2006, a fin de poder incrementar los recursos propios y colaborar en la financiación

Ilustración 4.11. Objetivos y estrategias para lograr reducir costes ligados a las partidas de necesidades cíclicas en Extremadura.

203



del crecimiento. Otro de los objetivos valorados es el de incrementar la contratación de la deuda a largo

plazo en +5,71% y +2,70% sobre los años precedentes y para los referidos 2005 y 2006, respectivamente.

Posibles Objetivos


POSIBLES OBJETIVOS

Incrementar la autofinanciación y la financiación ajena a largo plazo 2005 (respecto a 2004) +96,10% +5,71% 2006 (respecto a 2004) +95,90% +2,70%

POTENCIAR EL EQUILIBRIO FINANCIERO

Mejorar capacidades organizativas y financieras estableciendo acuerdos de cooperación capaces de negociar en coste y plazo la deuda a largo plazo en el mercado financiero.

Desarrollar capacidades financieras incrementando el nivel de retención de beneficios.

Desarrollar capacidades financieras aumentando los recursos propios.


Retenciónbeneficios

Contratación deuda l/p

Tal como se identifica en la ilustración de apoyo, las posibles estrategias básicas serían las

siguientes:

- Mejorar las capacidades organizativas y financieras estableciendo acuerdos de cooperación

capaces de negociar en coste y plazo la deuda a largo plazo en el mercado financiero.

- Desarrollar capacidades financieras y estratégicas manteniendo o incrementando el nivel de

retención de beneficios.

- Desarrollar capacidades financieras aumentando el nivel de los recursos propios.

4.4 POSIBLES RESULTADOS.

De acuerdo con las posibles estrategias y objetivos se obtendrían los posibles resultados globales

para el conjunto de las 6.442 empresas de Extremadura, en los siguientes factores:

A. Evolución de costes y resultados respecto a ingresos.

B. Crecimiento de ingresos, costes y resultados.

C. Evolución de variables de inversión y financiación.

D. Evolución de la rentabilidad económica y financiera y variables asociadas.

E. Evolución de la productividad del empleo.

Ilustración 4.12. Objetivos y estrategias para potenciar el equilibrio financiero en las empresas de Extremadura.

204



Para cada uno de los citados factores estudiaremos las variables correspondientes. Dichas

variables hacen referencia a los valores referidos a la media agregada de las 6.442 empresas de

Extremadura por lo que surgirán algunas diferencias respecto a los datos existentes en otros capítulos de

esta obra, que hacen referencia a la mediana (percentil 50) de la muestra.

A. Evolución de costes y resultados respecto a ingresos.

En las ilustraciones que presentamos más adelante puede observarse la evolución de los costes y

resultados respecto a ingresos para las siguientes variables:

- Gastos de personal.

- Valor añadido bruto.

- Margen neto de explotación.

- Margen antes de impuestos.

Durante el período 2004, 2005 y 2006 los resultados previsibles de seguir las estrategias y objetivos

posibles para las 6.442 empresas de Extremadura, serían los siguientes:

Ilustración 4.14. Resultados previsibles del valor añadido bruto en relación a ingresos (Período 2004-2006).

12,15% 2006

-0,05 Diferenciales -0,05

Los GASTOS DE PERSONAL respecto a los ingresos seguirían una tendencia

decreciente sobre los ingresos. Así, en 2004 equivaldrían al 12,25%, en 2005 la proporción

sería el 12,20% y, en 2006 el 12,15% de los ingresos de explotación.

2004 12,25%

2005 12,20%

POSIBLES RESULTADOS : GASTOS DE PERSONAL / INGRESOS Valores medios agregados

2002

14,23%

POSIBLES RESULTADOS : VALOR AÑADIDO BRUTO / INGRESOS Valores medios agregados

El VALOR AÑADIDO BRUTO respecto a los ingresos de explotación alcanzaría los

valores siguientes: en 2004 el 21,05%, en 2005 el 21,20% y en 2006 el 21,35%.

+0,15 +0,15 21,35%

2006

Diferenciales

2004 21,05%

2005 21,20%

2002

20,57%

Ilustración 4.13. Resultados previsibles de los gastos de personal en relación a ingresos (Período 2004-2006).



B. Crecimiento de ingre

Con respecto al crecimient

- Para el valor añadido:

- El resultado neto de

2006.

- El resultado neto del e

C. Evolución de la inver

Los posibles resultados

medidas: inversión, necesidades c

- Medidas de la inversió

Ilustración 4.15. Resultados p

Ilustración 4.16. Resultados previs

POSIBLES RESULTADOS : MARGEN NETO DE EXPLOTACIÓN / INGRESOS Valores medios agregados

entre los

2005 el

+0,31 +0,31 6,32%

2006

Diferenciales

2004 5,69%

2005 6,01%

2002

3,32%

POSIBLES RESULTADOS : MARG

en 2004,

2002

2,49%

El MARGEN NETO DE EXPLOTACIÓN es decir, el resultado neto de explotación

ingresos de explotación, tendría los siguientes valores: durante 2004 el 5,69%, en

6,01% y en 2006 el valor del mencionado margen sería 6,32%.

205

sos, costes y resultados.

o de los resultados más relevantes, citados en el anterior punto, sería:

10,87% en 2004, 9,78% en 2005 y 10,27% en 2006.

explotación obtendría: 26,35% en 2004, 14,97% en 2005 y 15,21% en

jercicio: 30,88% en 2004, 13,90% en 2005 y 14,38% en 2006.

sión y financiación.

de inversión y financiación están agrupados en cuatro conjuntos de

íclicas, financiación y endeudamiento.

n:

revisibles del margen neto de explotación en relación a ingresos (Período 2004-2006).

ibles del margen antes de impuestos en relación a ingresos (Período 2004-2006).

EN ANTES DE IMPUESTOS / INGRESOS Valores medios agregados

El MARGEN ANTES DE IMPUESTOS tendría el siguiente comportamiento: 5,81%

6,08% en 2005 y 6,35% en 2006.

+0,27 +0,26 6,35%

2006

Diferenciales

2004 5,81%

2005 6,08%

206



- Medidas correspondientes a necesidades cíclicas: deudores y existencias.

Ilustración 4.17. Resultados previsibles del inmovilizado material con respecto a la inversión total (Período 2004-2006).

Ilustración 4.18. Resultados previsibles de deudores con respecto a la inversión total (Período 2004-2006).

POSIBLES RESULTADOS : DEUDORES / INVERSIÓN TOTAL Valores medios agregados

Los DEUDORES aumentarían de forma más gradual, y seguirían teniendo un

importante peso: durante 2004 la partida de deudores equivaldría al 27,37% de la inversión

total, en 2005 el 26,67% y en 2006 los deudores alcanzarían el 26,17%.

-0,50 -0,70 26,17%

2006

Diferenciales

2004 27,37%

2005 26,67%

2002

25,53%

POSIBLES RESULTADOS : INMOVILIZADO MATERIAL / INVERSIÓN TOTAL Valores medios agregados

El INMOVILIZADO MATERIAL respecto a la inversión total aumentaría su

importancia relativa del 34,54% en 2004, al 35,58% en 2005 y al 36,43% en 2006.

+0,85 +1,04 36,43%

2006

Diferenciales

2004 34,54%

2005 35,58%

2002

27,68%

POSIBLES RESULTADOS : EXISTENCIAS / INVERSIÓN TOTAL Valores medios agregados

Las EXISTENCIAS evolucionarían en el período de referencia tal y como se indica:

durante 2004 equivaldrían al 17,17% de la inversión, en 2005 al 17,23% y en 2006 al 17,19%.

-0,04 +0,06 17,19%

2006

Diferenciales

2004 17,17%

2005 17,23%

2002

27,73%

Ilustración 4.19. Resultados previsibles de existencias con respecto a la inversión total (Período 2004-2006).

207



- Medidas de la financiación:

- Endeudamiento:

Finalmente, la relación de recursos ajenos respecto a los propios caería desde 1,58 en 2004 a

1,533 en 2005, alcanzando el 1,531 en 2006.

FINANCIACIÓN AJENA A CORTO PLAZO

POSIBLES RESULTADOS : FINANCIACIÓN AJENA / FINANCIACIÓN TOTAL Valores medios agregados

La FINANCIACIÓN AJENA A LARGO PLAZO crecería ligeramente en valores

absolutos. Mientras que en términos relativos alcanzaría los siguientes valores sobre la

financiación total: 42,50% en 2004, 51,03% en 2005 y 57,22% en 2006.

+6,18 +8,53 57,22%

2006

Diferenciales

2004 42,50%

2005 51,03%

2002

18,84%

-6,22 -9,35 3,27%

2006

Diferenciales

2004 18,83%

2005 9,49%

2002

49,61%

FINANCIACIÓN AJENA A LARGO PLAZO

Ilustración 4.20. Resultados previsibles de la financiación propia respecto a la financiación total (Período 2004-2006).

POSIBLES RESULTADOS : FINANCIACIÓN PROPIA / FINANCIACIÓN TOTAL Valores medios agregados

Los resultados que se obtendrían para la FINANCIACIÓN PROPIA respecto a la

financiación total serían para 2004 el 38,67%, en 2005 el 39,48% y para 2006 el 39,52%.

+0,03 +0,82 39,52%

2006

Diferenciales

2004 38,67%

2005 39,48%

2002

31,55%

Ilustración 4.21. Resultados previsibles de la financiación ajena con respecto a la financiación total (Período 2004-2006).

208



D. Evolución de la rentabilidad económica, rentabilidad financiera y variables asociadas.

ROTACIÓN DE ACTIVOS

POSIBLES RESULTADOS : MARGEN DE LA ACTIVIDAD Y ROTACIÓN DE ACTIVOS Valores medios agregados

El MARGEN también aumenta en los tres años: en 2004 alcanzaría el 6,13%, en

2005 el 6,41% y en 2006 aumentaría hasta el 6,70%. Por otra parte, la ROTACIÓN DE

ACTIVOS es de 1,42 en 2004, 1,44 en 2005 y 1,46 en 2006.

+0,29 +0,29 6,70%

2006

Diferenciales

2004 6,13%

2005 6,41%

2002

3,81%

+0,02 +0,02 1,46

2006

Diferenciales

2004 1,42

2005 1,44

2002

1,18

MARGEN DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA

Ilustración 4.23. Resultados previsibles del margen de actividad y la rotación de activos (Período 2004-2006).

POSIBLES RESULTADOS : RENTABILIDAD ECONÓMICA Valores medios agregados

La RENTABILIDAD ECONÓMICA presentaría una tendencia creciente en los años

2004, 2005 y 2006, alcanzando el 8,69% en 2004, aumentando hasta el 9,23% en 2005 y

creciendo hasta el 9,79% en 2006.

+0,56 +0,54 9,79%

2006

Diferenciales

2004 8,69%

2005 9,23%

2002

4,51%

POSIBLES RESULTADOS : ROTACIÓN DE EXISTENCIAS Valores medios agregados

La ROTACIÓN DE EXISTENCIAS es de 5,47 en 2004, pasando a 5,55 en 2005 y

llegando a alcanzar el 5,61 en 2006.

+0,06 +0,08 5,61

2006

Diferenciales

2004 5,47

2005 5,55

2002

2,93

Ilustración 4.22. Resultados previsibles de la rentabilidad económica (Período 2004-2006).

Ilustración 4.24. Resultados previsibles de la rotación de existencias (Período 2004-2006).

209



E. Evolución de la productividad del empleo.

Es el último de los factores para los que hemos calculado los posibles resultados en el período

2004-2006 de seguir las estrategias y los objetivos globales propuestos. Hay que resaltar que los datos se

refieren a una muestra de 4.619 empresas, que son las que han facilitado datos del empleo en el período

2000-2002.

POSIBLES RESULTADOS : RENTABILIDAD FINANCIERA Valores medios agregados

Finalmente, la RENTABILIDAD FINANCIERA también tendría un comportamiento

favorable en los tres años. Los resultados que se obtendrían serían del 13,95% en 2004;

14,54% en 2005 y 15,26% en 2006.

+0,72 +0,59 15,26%

2006

Diferenciales

2004 13,95%

2005 14,54%

2002

5,85%

POSIBLES RESULTADOS : INGRESOS POR EMPLEADO Valores medios agregados (Miles de euros)

Los INGRESOS POR EMPLEADO mantendrían un crecimiento progresivo,

alcanzando los 145,07 miles de euros al año por empleado en 2006. Previamente se habrían

registrado 128,31 en 2004 y 135,88 en 2005.

+6,76% +5,90% 145,07

2006

Variación

2004 128,31

2005 135,88

2002

116,50

POSIBLES RESULTADOS : VALOR AÑADIDO POR EMPLEADO Valores medios agregados (Miles de euros)

Los posibles resultados en VALOR AÑADIDO POR EMPLEADO serían los

siguientes: en 2004 se alcanzarían los 27,27 miles de euros por empleado; 29,08 en 2005 y

31,26 en 2006.

+7,51% +6,65% 31,26

2006

Variación

2004 27,27

2005 29,08

2002

24,04

Ilustración 4.25. Resultados previsibles de la rentabilidad financiera (Período 2004-2006).

Ilustración 4.26. Resultados previsibles de los ingresos por empleado (Período 2004-2006).

Ilustración 4.27. Resultados previsibles del valor añadido bruto por empleado (Período 2004-2006).

210



Esta diferencia entre coste del empleo e ingresos por empleado, a favor de este último, implica

ganancias positivas de productividad.

Queremos destacar aquellos resultados más relevantes en el estudio que hemos efectuado sobre

posibles objetivos-posibles estrategias-resultados, bien entendido que este estudio se plantea desde un

plano global para el conjunto de las empresas extremeñas. La realidad es que cada empresa es una

organización peculiar con sus características particulares.

Sin perjuicio de lo anterior, cabe destacar los resultados más relevantes de asumir los objetivos y

estrategias planteados:

POSIBLES

OBJETIVOS

POSIBLES

ESTRATEGIAS

RESULTADOS MÁS RELEVANTES DE SEGUIR LAS ESTRATEGIAS PROPUESTAS

MEJORA DE LA EFICIENCIA ECONÓMICA LA RENTABILIDAD ECONÓMICA AVANZARÍA DESDE EL 4,51% EN 2002 AL 8,69% EN 2004, 9,23% EN 2005 Y 9,79% EN 2006. AVANCES EN LA PRODUCTIVIDAD LA PRODUCTIVIDAD DEL FACTOR HUMANO MEJORARÍA SITUÁNDOSE SU CRECIMIENTO ENTORNO AL 6% NOMINAL ANUAL.

Ilustración 4.29. Resultados previsibles más relevantes de asumir los objetivos y estrategias planteados (Período 2004-2006).

Ilustración 4.28. Resultados previsibles del coste medio del empleo (Período 2004-2006).

POSIBLES RESULTADOS : COSTE MEDIO DEL EMPLEO Valores medios agregados (Miles de euros)

El COSTE MEDIO DEL EMPLEO sería de 15,65 miles de euros en 2004, 16,51 en

2005 y 17,55 en 2006. Como puede observarse, el crecimiento del coste medio del empleo

estaría por encima del crecimiento de los ingresos por empleado.

+6,32% +5,47% 17,55

2006

Variación

2004 15,65

2005 16,51

2002

16,81

211



4.5 CONCLUSIONES.

El reto de la estrategia es extraordinariamente complejo. Pero no se debe olvidar que la empresa se

justifica en su capacidad de crear riqueza para sus accionistas y demás grupos sociales directamente o

indirectamente vinculados al proyecto empresarial y en la medida que se proyecte en su entorno. De esta

forma obtendrá mayor reconocimiento y la justificación económica y social que le corresponde.

Las empresas se enfrentan a nuevos retos, de ahí que se deban articular nuevas respuestas. Se

debe recuperar una cultura emprendedora para que más individuos asuman el reto de poner en marcha una

empresa, de ahí la necesidad de potenciar el espíritu emprendedor, la formación, la innovación y el

conocimiento de valor, actividades ligadas a las capacidades humanas.

Los retos afectan por igual medida a todas las empresas. La realidad de un mundo que se ha

transformado en un nuevo mercado global ha cambiado notablemente las reglas de juego. Ya no existe

protección ante las posibles acciones de los competidores internacionales. Llegar con inusitada rapidez a

nuestros mercados resulta extraordinariamente sencillo para nuestros competidores, pero también debería

serlo para nosotros. Además, las nuevas tecnologías y en especial las tecnologías de la información y la

comunicación han cambiado la naturaleza de los productos y los servicios, otorgándoles un valor diferencial

y muchas veces decisivo para un consumidor que razonablemente exige cada vez mayor valor. En

definitiva, el gran reto estará en la capacidad de estructurar, transformar y potenciar nuestras actuales

bases de conocimiento, ya que sobre ellas pivotarán las nuevas bases de las auténticas ventajas

competitivas y la creación de riqueza.

Las nuevas respuestas tendrán que configurarse alrededor de, al menos, seis grandes campos de

actuación:

RETOS

e

INTERNACIONALIZACIÓN

INTEGRACIÓN DEL

CONOCIMIENTO

AUMENTO DE LA

INNOVACIÓN

EL ACCESO AL CONOCIMIENTO

ES LA BASE DE LAS VENTAJAS COMPETITVAS

LA TECNOLOGÍA REVOLUCIONA EL VALOR DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

POSIBLES RESPUESTAS

COOPERACIÓN

UNA ORGANIZACIÓN

EFICIENTE Y FLEXIBLE

EL FACTOR HUMANO

APRENDIZAJE Y REFORZAMIENTO

DEL CAPITAL INTELECTUAL

I+D ORIENTADA AL CLIENTE

DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA

SUPERIOR

EL MUNDO UN SOLO MERCADO

Ilustración 4.30. Modelo de competitividad. Fuente: Cabanelas, 2002

212



El desarrollo de estrategias de orden superior susceptibles de articular diferencialidades sólidas con respecto a nuestros competidores.

Una organización eficiente y adaptable a los cambios capaz de responder a los planteamientos de la estrategia.

La cooperación como instrumento que potencie las capacidades esenciales y posibilite alcanzar retos otrora reservados a los grandes.

La investigación y desarrollo (I+D) orientados a la creación de valor para el cliente.

El aprendizaje constante y el reforzamiento de las competencias humanas. El foco de interés debe centrarse en el factor humano, elemento esencial para el avance y el desarrollo y en particular el aprendizaje, el reforzamiento del capital intelectual y las capacidades.

En definitiva, retos todos ellos al alcance de la empresa extremeña que, sobre la base de la

cooperación, con esfuerzo y tenacidad, hará posible mejorar sus capacidades competitivas y con ello

posibilitará un futuro mejor para todos.

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