48127742-El-Control-de-Costos-de-Alimentos-y-Bebidas

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EL CONTROL DE COSTOSDE ALIMENTOS Y BEBIDAS

EN HOTELES, RESTAURANTES,CLUBES Y HOSPITALES

(SU ACETAMINOFN...)

Alejandro Gmez Lara, B.S.

Cusco, Per/ San Salvador,

Enero de 2002.


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Alejandro Gmez, B.S, Consultora,e-mail [email protected], Cusco, Per, Enero 2002,

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Introduccin

La necesidad de material de estudio para quienestrabajan en el medio de Alimentos y Bebidas, es

cada da mayor, es importante sealar comoantecedente que en nuestra dcada de guerra civil,las empresas de Alimentos y Bebidas sedesarrollaron como fuentes importantes deempleo para muchas personas, nuevosestablecimientos surgieron como una necesidaddel conflicto mismo, como una respuesta a lanecesidad de esparcimiento que la guerra mismaimpona.

Surgi y pronto se desarrollo la Zona Rosa a partir del Caf Concert, naci la Zona Real yluego el extremo norte del boulevard Los Hroes,mucho tiempo ha pasado desde esos aos defiestas de toque a toque en los Hoteles... Fueun perodo importante en el negocio de servicioshosteleros, la guerra impona la necesidad de sermuy eficientes en el aprovechamiento de losrecursos para poder sobrevivir.

Mientras eso suceda, muchos empresarios seembarcaron en la idea de que los negocios decomida son buenos negocios,desafortunadamente en poco tiempo y con unmal sabor cerraban sin entender que sali mal.

Pues bien, el negocio es noble, ms requiereadems de la voluntad y el arrojo de emprender,

el conocimiento de los detalles, el famosoknow how, este breve manual busca sentar las bases del conocimiento para aquellos que deseenincursionar en este particular importante mundode los costos de A&B.

El manual est basado en las enseanzas de JosLuis Lpez Hidalgo (Espaol), como de loscursos de la American Management Asociation(U.S.A) la experiencia como Gerente de A&B en

diferentes cadenas de hoteles y Consultor parahoteles, hospitales y cadenas de Comida Rpida.Est dirigido a diferentes tipos de lectores, losempresarios, con el fin de que conozcan cmocontrolar su inversin; a quienes dirigen este tipode negocio para que no sigan a obscuras,estudiantes de Hostelera, y principalmente, aquienes desarrollan labor de Auditora deCostos. Es importante destacar que este tipo decontroles difiere en mucho de los costos

industriales que normalmente se ensean en lasescuelas contables, tanto a nivel de secundaria,como a nivel superior universitario, siendo estetipo de conocimiento una especialidad en s...


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QUE ES EL CONTROL ?, POR QU ES IMPORTANTE?______________________________________________________________________________

Con una definicin simple de control, enfatizamos sudirecta relacin con la Planeacin, entendido de partirde este punto, que este es parte del proceso

administrativo. Control es una serie de actividadescoordinadas que ayuda al administrador a asegurar queel resultado de las operaciones se acerque a losresultados planeados.

Es importante porque el Administrador debe conocerel resultado de las operaciones, y hasta que punto seacercan a los resultados esperados.

Los procedimientos de control se pueden determinarhasta donde las tareas delegadas se estn realizandocorrectamente. A travs de los procedimientos de

control se pueden detectar los cambios y los efectosen la economa, mercado y competencia.

Los procedimientos de control pueden identificar problemas en una etapa temprana y pueden serresueltos antes que se conviertan en problemasmayores. Los procedimientos de control ayudan aidentificar errores que conduzcan a tomar accincorrectiva.

DONDE SE UBICA?_____________________________________________________________________________________________

El control, es uno de los elementos permanentes del

Proceso Administrativo, se enmarca, para efectosdidcticos, en el Control Interno, funcin de laAuditora, sea esta de carcter privado pblico, presupone la existencia de reglas normas (manualde Control Interno) sobre las cuales el Auditor ha deverificar cumplimiento y los ejecutores de las accioneshan de actuar. Estas reglas establecen procedimientos para la cotizacin, contratacin, adquisicin, recibo,almacenaje, distribucin, proceso productivo y venta( prestacin de servicios, segn sea el caso),documentando cada parte del proceso con la finalidadde la rendicin de cuentas de los ejecutores(Administradores) ante los propietarios accionistasy en el sector pblico, como el caso de los hospitales,

los contribuyentes.

Sus acciones y recomendaciones tienen comofinalidad sealar hasta que punto un proceso productivo se acerca aleja de los presupuestos metas, as como si se cumplen durante el mismo los procedimientos que aseguren el aprovechamiento delos recursos para los fines previstos, siendo susobservaciones la base de la accin correctiva.

A nivel institucional (Hospitales) importante destacarque como parte de las dificultades que se encuentran anivel de Alimentos y Bebidas en los servicios deAlimentacin y Dietas, las deficiencias surgen desde

la presupuestacin de las necesidades, el proceso delicitacin, adjudicacin y la compra, ya que hay taldispersin de funciones y responsabilidades quedificultan encontrar un flujo de control que mantengaconsistencia hasta el final del proceso mismo,observndose con frecuencia grandes vacos

ocasionados y cubiertos por la naturaleza misma de la

burocracia, sin embargo es asimismo importanteinsistir en el mejor aprovechamiento de los recursos,como se hace en los Hospitales privados.. .

Modernamente las labores de Auditora, se vinculacon la estrategia de la empresa, saliendo de su roltradicional de la verificacin del Control Interno, paraser, en un concepto ampliado, co-partcipe deldesarrollo de la empresa, debe evaluar el riesgo deAuditora y disear los procedimientos para asegurarque el riesgo se reduzca a un nivel aceptable. Suresponsabilidad es la de llevar a cabo un procesodiseado para proveer una certeza razonable conrespecto al logro de los objetivos en la efectividad y

eficiencia de las operaciones, confiabilidad de lainformacin financiera y el cumplimiento de las Leyesy regulaciones aplicables. Dado que la funcinresumida de la Auditora es la custodia de los valoresde la empresa, para tener un panorama general, sufuncin est enmarcada en:

La integralidad de los valores ticos El compromiso de ser competente Las actividades de la Junta Directiva

Administracin Superior. La ideologa y estilo de direccin La estructura de la organizacin La asignacin de autoridad y responsabilidad Las polticas y prcticas de Recursos

Humanos


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EL PROCESO DE CONTROL

Este sigue una serie de pasos bsicos. El primer pasoes el establecimiento de ESTNDARES, luego lainformacin exacta de los resultados actuales, luegolos resultados con los estndares. Hay que tomar

accin correctiva. Esta accin puede implicar uncambio en los procedimientos de operacin y seevalan mientras tanto, todas las reas : mano deobra, volumen de ventas, etc. Veamos el diagrama:

Establecer siestndares Medir los comparar

resultados actual con aceptableactuales ESTANDARES

norevisin de Cambio de tomar accin

estndares procedimientos correctiva

El primer paso en un proceso de control es elestablecimiento de ESTANDARES, planear deacuerdo a los resultados esperados de la operacin,hay que entender que los estndares no estn sujetosal desempeo individual de los empleados,consecuentemente la unin de la medida de losestndares est expresada en cambios de una situacina otra.

Hay que establecer estndares para cada rea clave deresultados (alimentos & bebidas, mano de obra yventas). En trminos generales, establecer estndaresimplica determinar los montos permisibles de costode los cursos usados para generar tales ventas

En alimentos & bebidas los estndares se expresannormalmente en porcentajes de las ventas. Porejemplo los porcentajes de alimentos se fijan en 31%.Esto significa que de la venta total, se requiere el 31% para comprar materias primas necesarias para generartal venta.

COSTO TOTAL DE ALIMENTOS% = VENTA TOTAL DE ALIMENTOS

La mayor dificultad para establecer los estndares

efectivos frente a los cuales medir los resultados esencontrar las fuentes confiables de informacin, talesfuentes incluyen:

Promedios obtenidos de operacionessimilares locales.

Estados financieros de perodos pasados querevelen los montos permisibles basados eninformacin confiable.

Presupuestos de operacin que fijen losniveles deseables de ingresos y gastos. Los registros internos que consideren costos

potenciales cruzados con ventas proyectadas.

De estos las mejores fuentes son: Los presupuestos deoperacin y los registros internos.

Hay que establecer los estndares de costo para cadaempresa, ya que cada uno es un caso especial, usarestados financieros provee una informacin relevanterespecto a una operacin determinada, sin embargoasume que la compaa est satisfecha con losresultados y que estos fueron manejados

adecuadamente; si este no es el caso tienen menosutilidades prcticas an para ser efectivos. Losestndares deben:

Reflejar acertadamente los resultados de laoperacin de alimentos y bebidas, basadosen las expectativas de sus mercadosobjetivos.

Ser lo suficientemente altos que ofrezcan unreto y animen la bsqueda de la excelencia,ms no tan altos que no sean alcanzables ycausen frustracin.

Ser especficos y mensurables. No es lomismo decir los costos de alimentosdebern ser tan bajos como sea posible, sinsacrificar la calidad, que decir los cosos dealimentos no debern exceder el 34% ( los$25,000.00) mensuales, segn el volumende venta.

Una vez alcanzado el objetivo hay que usarel ingenio y la creatividad para bajar a un31% a un 30% sin bajas en la calidad.

Incluye la retroalimentacin como parte delsistema de control. Los empleados


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involucrados deben saber su desempeo y siadems ellos tienen sugerencias prcticas que

puedan mejorar el rendimiento.

LA MEDIDA DE LOS RESULTADOS ACTUALES DE LA OPERACIN.

Una vez que se han fijado los estndares laadministracin debe estar en posicin de obtener lainformacin de la operacin actual, si por ejemplo el

estndar de costo se fija en un 31%, qu tanto seacerca a este costo actual?.

1. La introduccin del desempeo actual ha deser prctica y fcil de obtener, si el sistemaes muy exacto pero toma demasiado tiempopara obtener la informacin, no es prctica.

2. La informacin actual ha de ser consistentesegn los procedimientos usados para fijarlos estndares.

3. La informacin actual ha de ser expresada enel formato usado para fijar los estndares (sise usa porcentajes en uno no se debe usar

cantidades en otro) .

4. La informacin ha de ser compatible con losregistros contables ya que las fuentes deintroduccin para control y registronormalmente son las mismas.

5. La informacin ha de ser tomadaconsistentemente para cada auditor, de locontrario los resultados se dificultan.

LA COMPARACIN DE LOS RESULTADOS CONTRA EL ESTANDAR.

Es importante que las comparaciones:

Sean hechas frecuentemente para que losproblemas que se detecten sean corregidos abrevedad.

Sean rutinarias, no solo cuando se sospechanproblemas.

Se hagan con diferentes perodos de tiempo,por ejemplo costos

comparativos al mes, a la fecha, d iario. Se realizan tan pronto se tenga conocimiento

del costo actual, de hecho ha de serrutinarias.

Sean analizadas por la administracin y porlos mandos medios responsables de talesresultados.

LA ACCION CORRECTIVA

La comparacin normalmente revela una balanzasignificativa que requiere accin correctiva. Esimportante reconocer que el control es ms que tomaraccin correctiva, por lo tanto hay que determinar lasrazones por las cuales el costo ha tenido tal cambio,ANTES de tomar accin correctiva. Hay casos en loscuales las razones son obvias, sin embargo hay otrascausas que requieren anlisis especial. Cuando este esel caso, hay que revisar exhaustivamente las prcticas

de operacin y procedimientos (compras, almacenaje,distribucin, mano de obra, etc.)

Cuando se ha determinado la causa, se toma accincorrectiva, la cual puede ser un cambio de losprocedimientos la revisin del estndar.Sin embargo la revisin del estndar deber hacersesolo DESPUS de haberse revisado losprocedimientos de operacin.

REVISION DE LA ACCION CORRECTIVA_____________________________________________________________________________________________

Despus de haber tomado accin correctiva, hay queevaluar los efectos y los cambios. Es decir revisar ydeterminar si tal correccin ha resuelto no los problemas, an ms es importante determinar si loscambios realizados no han precedido otros problemasno previstos. Esto implica tomar otras decisiones yotros problemas que resolver.

Para hacer la revisin se recomienda:

1. Preguntarse Cmo sabremos si la accincorrectiva tiene xito?, Esta ayuda a definircmo ha de ser la situacin en ausencia delproblema.

2. El tiempo y perodo de la revisin esimportante. Defina el perodo inicie larevisin tomando en cuenta al lapso detiempo transcurrido para la evaluacin delnuevo resultado. Hay que considerar que las


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modificaciones involucran personas en el proceso y esto puede retardar el impacto delas correcciones al problema original. Unarevisin muy apresurada no har un clarovistazo al nuevo resultado

3. La revisin deber ser objetiva y racionalse ha resuelto el problema y es msfactible que se alcancen los resultados

deseados?, es una pregunta obvia pero en

ocasiones se enfoca equivocadamente que eslo ms fcil y frecuente, buscando satisfaceral gusto personal de quien lo aplica dequien lo supervisa.

4. La revisin identifica otros problemas que laaccin correctiva no ha sido adecuada. Se puede necesitar una revisin ms completade los procedimientos de control.

CONSIDERACIONES EN EL DISEO DEL SISTEMA DE CONTROL

Para asegurar que el tiempo empleado en lasfundaciones del control es productivo, hay factoresque considerar:

EXACTITUD. Esta consiste en balancearsecon el tiempo empleado en los sistemas decontrol, debe valer la pena en trminos detiempo, esfuerzo y resultado

PERIOCIDAD. Deben dar resultados a brevedad, despus de implementarlos,

determinar costos a diario, acumulados ycomparativos con el mes pasado, el ao pasado. Recuerde que un dato estadsticosolo tiene sentido cuando se puede compararcon otro de referencia.

OBJETIVIDAD. La unidad de medida delos niveles de desarrollo debe reflejar conexactitud los resultados deseados. Algunasveces las ganancias se definen como un porcentaje de las ventas, ms que como larentabilidad que se pretende de la inversinhecha.

CONSISTENCIA. Hay una serie deelementos que pueden no ser incluidos en

la determinacin de un estndar en particular.Es importante determinar cual ha de ser elestndar y evaluarlo de la misma maneracada vez.

PRIORIDAD. Los sistemas de control hande ser prioritarios en aquellos aspectos queson ms relevantes en las metas, as como

asegurar el control de la facturacin ha de serimplementado antes que el deaprovisionamiento.

COSTOS. Un buen sistema de costos sepaga solo, la comparacin que hay que haceren relacin al costo de implementacin,contra las relaciones logradas al usar elsistema.

REALISTA. Ante todo debe ser prctico. APROPIADO. El sistema de control debe

adaptarse al flujo de trabajo. FLEXIBLE. El trabajo en Alimentos yBebidas es siempre cambiante y las nuevas

formas de hacer el trabajo afectarn siemprelos procedimientos de control, por lo quedebe ser flexible y adaptarse al cambio.

ESPECIFICO . Un sistema de controladecuado provee informacin especfica. Hayuna gran diferencia en decir el costo demano de obra est demasiado alto, quedecir: en el turno del almuerzo el costo demano de obra del puesto de lavaplatos est15% arriba del presupuesto.

ACEPTACIN . El sistema ha de teneraceptacin por parte de aquellos que han de

hacerlo efectivo. Se recomienda que aquellosdirectamente involucrados participen en sudiscusin.

Adems de las consideraciones que hemos revisadoest otra que es la lnea de mando y la motivacin aldesempeo.

LA RESPONSABILIDAD DEL CONTROL

En muchas operaciones de Alimentos y Bebidas, esContabilidad quien ha de determinar cmo se ha decontrolar el costo, implica elementos, reportes y

formatos que se han de usar para vaciar talinformacin en los estados financieros y otrosinformes extra contables. Adems de esto, el Analistade Operaciones (que as se llama el puesto de controlde costos) puede hacer observaciones acerca delsignificado de las cifras, as como recomendacionespara estabilizar las varianzas respecto al presupuesto yel estndar, lo cual es til para manejar el problema,convirtindose tales recomendaciones en un consejooportuno de lo que se puede hacer. No hay que perder

de vista que la responsabilidad de la operacin engeneral siempre recaer en el Director, sea el Gerente el propietario mismo. En cada organizacin se delega

la responsabilidad de los controles a un puesto: elAnalista de Operaciones.

A nivel institucional, se pierde la funcin ya que laresponsabilidad est ms relacionada con laadquisicin transparente de los insumos, ms queen su aprovechamiento destino, asimismo, dadoque los fondos pblicos son eso, pblicos, llenar lasformalidades del proceso de licitacin basta, laresponsabilidad de los auditores de Corte de Cuentas


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no llega ms all, y la responsabilidad sobre el uso delas mercaderas por las personas que dirigen losDepartamentos de Alimentacin y Dietas en losHospitales del sistema, distan mucho de lasresponsabilidades que se manejan en los Hospitales privados, donde el resultado final es la principalresponsabilidad, ms que llenar formalidades deproceso.

La responsabilidad del Auditor de Costos Analistade Operaciones se resume en:

a) Desarrollar el estndar de Alimentos yBebidas.

b) Supervisar el ingreso de mercadera, proceso de las materias primas,supervisin de los puestos de venta(POS.), control de desperdicios yconsumo de empleados, evaluar elresultado de fin de mes, ndices derotacin, etc.

c) Implementar las herramientas de controlms usadas (descritas a continuacin).d) Elaborar reportes y hacerrecomendaciones.

e) e) Proveer asistencia y asesora para latoma de decisiones

DETERMINANDO LOS ESTANDARES

La utilidad de la informacin es mayor cuando seestablece estndares para cada centro de explotacin (centro de costo). Cabe recordar que las cadenas y

franquicias se basan en la estandarizacin de susprocesos (sistema)

El tiempo es importante y hay que lograr un balancecon el tiempo administrativo y el tiempo paradesarrollar un sistema de control, as como lo

especfico y lo til de los resultados los provee elsistema.

LAS CINCO HERRAMIENTAS BASICAS DEL CONTROL

El sistema empieza con el men, esta es la ms bsica importante herramienta del control, una vez estestablecido ya sabemos que vamos a controlar. As:

1- ESPECIFICACIONES ESTANDAR DECOMPRAS . Esta es una descripcin concisa decalidad, tamao, peso, cantidad y otros factoresdeseables en cada artculo suministro.

Estas han de ser la gua para quienes compran recibenel suministro, como para quienes los proveen. Tieneque especificarse por escrito.

Ventajas: Reduce la cantidad de productos requeridos

para surtir el men. Se reducen los costos de compras cuando se

inicia el procedimiento de compra segnespecificaciones y no se paga precios msaltos por productos que no se necesitan.

Si se establecen especificaciones aumenta eluniverso de proveedores para un productocualquiera.

Desventajas: Implica tiempo para iniciar el sistema de

especificaciones estndar. Implica ms cuidado del recibidor del

almacn para revisar si el suministro querecibe, llena las especificaciones.

Si saca el balance de Ventajas vrs. Desventajas se dacuenta que es ms conveniente emplear laestandarizacin por especificaciones.Una ventaja adicional es que asegura la calidad de lossuministros que se compran.

2- FORMULACION DE RECETAS ESTANDAR.Una receta estndar es una frmula para produciralimentos bebidas, indica un sumario de losingredientes, las cantidades que se necesitan de cadauno, procedimiento mtodo de elaboracin, tamaode la porcin y equipo usado para la presentacin.

La principal ventaja es que independientemente quienla prepare, cuando se prepare quien la sirva, lucir,costar y sabr lo mismo. La consistencia en lasoperaciones se basa en la receta estndar, es ELCORAZON DEL CONTROL. Adems de lasventajas sealadas agregamos otras:

Se puede predecir la produccin y evitar producir muy poco demasiado de unapreparacin.

Se requiere de menos supervisin, ya quecada receta estndar le indica al empleadolas cantidades y mtodo de preparacin decada artculo, el personal solo necesita seguirel procedimiento.

La programacin de la produccin es msfcil, ya que la receta indica tanto el equipo


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como el tiempo que cada procedimientonecesita.

Si el Chef el Barman no llegan, siempre se puede producir u plato trago, si estdisponible un recetario. Un empleadoinexperto puede ser lento y cometer errores; pero siempre ser ms adecuado con lareceta, que si el Chef el Barman lo tiene en

la cabeza. Las recetas estndar rinden porcionesestndar, las cuales se integran al sistema decontrol de A&B y ayudan a establecer costosestndar.

Usar las recetas no significa que estas deben estarfsicamente en el rea de produccin. El personal amedida que las hace las aprende y recordar lascantidades y procedimientos. No ser prctico recordarlas recetas cada vez que haya que preparar un artculo,sin embargo DEBE ESTAR DISPONIBLE YCUMPLIDA, MAS NO SIEMPRE LEIDA.

La principal desventaja que se afronta es que cuandoel personal no aprendi desde el principio a usar elsistema de la receta estndar, puede tener actitudesnegativas y adems pensar y decir que su creatividadse est coartando. Otra dificultad es que resienten eltener que hacer apuntes; la dificultad mayor es eltiempo que toma estandarizar las recetas existentes yel tiempo que toma entrenar al personal para que lascumpla.

Ntese que no se habla de nuevas recetas, sino deestandarizar las existentes. Una vez que se haexplicado al personal las ventajas de laestandarizacin se puede:

Establecer horarios para entrenar y ensearrecetas estndar (una ms horas conCocineros y una vez por semana conBartenders)

Unificar criterios con Cocineros y Bartendersrespecto a los detalles de las preparaciones ysus secretos.

Observar las preparaciones de diferentesCocineros y Bartenders para uniformar laspreparaciones y presentaciones.

Escriba todos los pasos en la tarjeta de recetaestndar, comparta la receta con quienes lapreparan.

Pruebe la receta y haga los ajustesnecesarios. Cuando haya terminado con las pruebas y

ajustes, distribuya copias de la receta,entrene en su preparacin y supervise paraasegurar su cumplimiento.

3- EL RENDIMIENTO ESTANDAR.Rendimiento significa el peso neto volumen de unproducto despus de procesado y que est listo para laventa al cliente. La diferencia entre peso primo ypreparado es el desperdicio prdida.

En la cocina general hay 3 pasos bsicos en el proceso. El primero es la preparacin y limpieza de

los vegetales. El segundo es la coccin y el tercero esel porcionado (cuando no se ha pre-porcionado).Una prdida puede darse en cualquiera de estos pasos proceso.

El rendimiento estndar es el resultado cuando un producto ha sido producido de acuerdo a u procesoestndar de produccin segn receta. Sirven de base para comprar con el rendimiento estndar esperado,cuando se han cumplido las especificaciones decompra, se han limpiado y cortado segn losestndares, se ha cocinado y porcionado segn loestablecido, el rendimiento real actual deber sermuy aproximado al rendimiento estndar.

Esto se determina haciendo PRUEBAS DERENDIMIENTO. En general todos los productos que NO tienen el 100% de rendimiento, debern servueltos a probar; sin embargo, para fines prcticosesto se hace con productos de alto costo productosde bajo costo servidos en cantidades (es decir cuandohay un valor econmico alto en juego).

Ejemplo de una prueba de rendimiento es lapreparacin de una pieza de Barn de Res, muy usada para los Buffets, donde se pesa la pieza en crudo(20.25 Lbs.), luego se pesa despus de horneado, se pesa despus de recortado cuando est listo paraservirse, la prdida de peso durante el proceso es

significativa, se determina deduciendo el peso finalantes de servirse del peso original, hasta llegar al pesotil, en nuestro caso 11.18 onz. Para establecer elcosto por libra til se necesita establecer primero el porcentaje de rendimiento. Este se establecedividiendo el PESO UTIL rendimiento sobre elPESO ORIGINAL y multiplicndolo por 100:


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RENDIMIENTO 11.18 LBS= X 100 = 55.20%

PESO DE LA 20.25 LBSPIEZA EN CRUDO

Luego el costo por libra til

PRECIO DE.COMPRA X LB 18.00

= COSTO X = = 32.60% RENDIMIENTO LIBRA UTIL 0.5520

(decimal)

El costo por libra til es el que se necesita paracalcular el costo estndar por porcin. De la mismaforma se puede determinar la cantidad de materia prima en crudo cuando se sabe el porcentaje derendimiento.

Supongamos que hay un evento para 50 personas y elmen vendido es de 8 onzas de carne y que tenemosun porcentaje de rendimiento de 55.20. Qu cantidadde carne se necesitar?

CANTIDAD NECESARIA

DE PORCIONES UTILES 400 onzas (8 X 50)PORCENTAJE DE = CANTIDAD A = = 724 onz.RENDIMIENTO (decimal) COMPRAR 0.5520

La cantidad de onzas las reducimos a libras = 724/ 16 = 45.25 Lbs.La preparacin entonces es de 45.25 lbs (45.4 onzas) para obtener 25 libras tiles, que es la cantidad solicitada parael evento.

EL FACTOR COSTO. Otra cifra importante adeterminar es el Factor Costo, este es un valor

constante que se puede usar para convertir los nuevos precios de compra en costos revisados por libra til,asumiendo que hay procedimientos estndar de

compra, receta estndar y el rendimiento estndar semantiene. El factor costo se obtiene de dividir el

costo por libra til calculado como parte de la pruebade rendimiento, por el costo de compra por libra:

COSTO PORLIBRA UTIL

= FACTOR COSTOPRECIO DE COMPRA

Usando los valores que ya conocemos:

Costo x lb. til 32.60= 1.81

Costo por libra 18.00

Cuando haya cambios en los precios de compra del producto, se puede calcular rpidamente multiplicando el factorcosto por el nuevo precio.

En nuestro ejemplo, la libra subi a 19.25, el nuevo costo por libra til es de: 19.25 x 1.81 = 34.84 .

Compare el rendimiento. Este depende de variosfactores (calidad, marca y peso original del

suministro).Hay que hacer pruebas de productos devarios proveedores. Puede ser que se pueda sustituir


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suministros de menor costo, que tengan un altorendimiento SIN COMPROMETER ELESTANDAR DE CALIDAD.

EL FACTOR DE AJUSTE. Este se usa paraaumentar disminuir la produccin de una receta

estndar. Es muy til cuando se trabaja convolmenes grandes, como banquetes. Se determinadividiendo el rendimiento deseado por el rendimientode la receta original. Si una receta rinde 100 porcionesy se necesitan 225 porciones, el factor de ajuste ser:

RENDIMIENTO DESEADO 225

= FACTOR DE AJUSTE = = 2.25RENDIMIENTO ORIGINAL 100

Cada ingrediente en la receta se multiplica por este factor para determinar la cantidad necesaria para el rendimientodeseado. Se usa un procedimiento similar para alterar el tamao de las porciones. Si una receta rinde 40 porcionesde de libra y desea 40 porciones de libra, el factor de ajuste sera:

RENDIMIENTO DESEADO lb.= FACTOR DE AJUSTE = =0.67

RENDIMIENTO ORIGINAL lb.

De igual manera cada ingrediente se multiplica por este factor para determinar la cantidad necesaria de cada uno.

4- LA ESTANDARIZACION DE PORCIONES. Cada receta estndar indica una porcin estndar(tamao). Esta es la cuarta herramienta que aseguraconsistencia en las operaciones, ya que cualquierartculo en el men tendr el mismo tamao cantidad una vez que sea porcionado. Ningn clienterecibir una porcin ms pequea ms grande, untrago ms fuerte muy suave. La consistencia esdeterminante y el cliente siempre recibir el mismovalor.El valor es la relacin de precio/ calidad, lo que sellama un precio justo para el cliente. Si no hay

control de porciones el cliente recibe un artculo ms pequeo (pobre) por el miso precio. Ntese quecuando hablamos de normal automticamentehablamos de estndar.

EL COSTO ESTANDAR DE LAS BEBIDAS.Desarrollar el costo en mencin es mucho ms fcil yaque son pocos los ingredientes y cada uno tiene sus precios individuales, por lo tanto no es necesarioreparar hojas de trabajo como en el caso de losalimentos, y basta la hoja de receta.

Cada botella ha de ser estandarizada en su costo poronza. Hay que considerar que hay botellas, litros,cuartos, etc. En cada caso hay que conocer lacapacidad en onzas centilitros para hacer lasrelaciones.

El costo por onza se calcula dividiendo el precio decompra de la botella por el nmero de onza decapacidad estimada. Ejemplo botella de 25 onzas deVodka Smirnoff:

PRECIO DECOMPRA 32.00

= COSTO X = = 1.60 x onz.CAPACIDAD ONZ 20 OnzESTIMADA

NOTA a) : la medida es 1 de onza por trago mezclado (combinacin) de igual manera que en la hoja de recetas, selistan los ingredientes, sus costos unitarios y la suma de estos.

Dependiendo de las cantidades usadas, se considera costo neto. Este sirve de base para determinar el porcentaje decosto estndar de la bebida, as .

COSTO DE LA BEBIDA 1.60X 100 = PORCENTAJE = = 10.6 %

PRECIO DE VENTA DE LA BEBIDA 15.00

NOTA b) : los precios de venta se han tomado del Backstreet Kaff en San Salvador.


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OTRAS HERRAMIENTAS PARAESTANDARIZAR EL COSTO DE BEBIDAS

Cristalera estndar. Esta afecta en forma directa eltamao de la porcin trago, as como la presentacin y valor percibido por el cliente. En unvaso muy pequeo al no poder mezclar con suficientemezclador (soda, jugo, etc.), el trago queda muyfuerte; si es el caso contrario (un vaso muy grande) eltrago queda muy suave (flojo). La receta estndardebe especificar el tipo de vaso. Esto tiene susimplicaciones, una de ellas es la disciplina de trabajo para cumplir con el estndar y otra es ladisponibilidad de cristalera (suficiente), para que cadavez que se sirve un trago se sirva de la maneraespecificada en el estndar. La cristalera influye en laventa, ya que es parte de la atmsfera creada, laelegancia y su presentacin.

Hielo: Este no parece importante; pero esdeterminante, el hielo debe tambin ser estandarizadoen cubos chips, influye en la

presentacin, calidad y costo, de preferencia hay queevitar el hielo a granel (marqueta).

5- EL COSTO ESTANDAR POR AREAOPERADA. Hasta donde vemos, sabemos que

nuestra operacin de A&B tiene un costo que debedeterminarse a diario; pero que no es consistente enese sentido. Este costo normalmente resume el costoglobal del servicio a la carta y de banquetes, ms norefleja el costo de cada seccin.

A este efecto se procede a establecer partiendo de unregistro diario de ventas por productos del men, uncuadro resumen que se usa para fines diversos y quepermite la recapitulacin de ventas del perodo de un perodo, permite establecer un costo estndar de undepartamento (se hace para cada rea operada),asimismo se puede hacer por tiempo de comida, yaque cada men es diferente (desayuno, almuerzo y

cena). El costo estndar por tanto, se vuelve el costopresupuesto costo meta- contra el cual se comparael costo actual de cada perodo.

EL CALCULO DEL COSTO ESTNDAR DE BEBIDAS

Cuando hemos hablado de la hoja de trabajo, esta se basa en un perodo de observacin (semana mes),

las observaciones se anotan a diario para efectoscomparativos.

VALOR DEL INVENTARIO INICIAL+ VALOR DE LAS MERCADERIAS RECIBIDAS- REQUISICIONES (SALIDAS)- VALOR DEL INVENTARIO FINAL= CONSUMO (COMO PORCENTAJE)

Este consumo se cruza contra el total de ventas del perodo observado para determinar si el costo seacerca se

aleja (y cunto) al porcentaje de costo establecidocomo estndar (20%, 25%, 30%, etc)

LOS RESTAURANTES DE COMIDA RAPIDA._____________________________________________________________________________________________

A diferencia de otros tipos de restaurantes, la principal

fortaleza de las cadenas de comida rpida (QSR) es laestandarizacin de porciones, presentaciones, procedimientos, reportes, etc. El sistema defranquicias se basa en la estandarizacin, principalmente porque los sistemas estn diseados para que las personas con un entrenamiento simplepuedan formar parte de una LINEA DE MONTAJE dealimentos, sean hamburguesas, pollo, pizza, etc. Laestandarizacin as, no requiere que las personas que

preparan alimentos sean expert@s en cocina, sino les

demanda que sepan seguir instrucciones, y a quienesles dirigen, que sepan mantener de manera consistentelos estndares. Todo est ya establecido ydeterminado.

La estandarizacin asegura la calidad, que el clientereciba cada vez la misma calidad y cantidad y servicio por lo que paga, independiente de la hora locacinde un establecimiento, eso es el ESTANDAR...


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EL MENU, FUNDAMENTO DEL CONTROL______________________________________________________________________________________________

Los puntos bsicos del proceso de control que seindican en el diagrama de flujo son cada uno de ellosun sub-sistema de control , y aquellos que son partede la fase de transformacin. Estn agrupados porseparado y se realizan en la cocina. Cuando cada una

de estas fases est claramente identificada, las

funciones de control son ms fciles de monitorear.Este tipo de enfoque permite administrar de manera preventiva, en lugar de recurrir a la fase curativa,cuando el problema ya ha sucedido y se afronta lasconsecuencias del mismo.

Veamos el diagrama siguiente :

PLANIFI COMPRA DE RECIBO DE ALMACACION MERCADE MERCA CENADEL MENU RIAS DERIA MIENTO

DISTRIBUBUCIONDE SUMINISTROS

REVISIN LOS NUEVE PUNTOS PREPADEL CONTROL RACION

COCCION(COCINA)

SATISFACCIN/INSATISFA SERVICIO AL TERMINADOCCION DEL CLIENTE Y DECORA

CLIENTE CION

Como puede observarse, el proceso es un ciclo cerrado que no tiene fin, ya que cualquiera sea el resultado que setenga del cliente (satisfaccin / insatisfaccin) la REVISIN ES OBLIGADA.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL MENU.______________________________________________________________________________________________

El objeto de esta seccin es la revisin de tcnicasobjetivas para planificar el men, establecer precios deventa, as como evaluacin de los items del men:PRODUCTOS. El men decide los productos ycalidades a comprar, segn lo que se ofrece al cliente,

y tales productos siguen el proceso de compra, recibo,almacenaje, distribucin, preparacin, coccin(cocina) y servicio.EQUIPO . El men tambin implica el equiponecesario para producir los platos que se surtan.ESPACIO Y AREA DE TRABAJO. El mentambin influye en la idea de la operacin que senecesita (restaurante, cafetera, comida rpida, comidapara llevar, formal, informal, etc).

PERSONAL. La cantidad de empleados necesariapara producirlo y servirlo, cuanto ms complejo, mspersonal se necesitar.PRODUCCIN. Los productos que ofrece han de ser producidos consistentemente (estndar), en todas lasfases del proceso, de compra a servicio.

SERVICIO. El men tambin influye en elentrenamiento del personal, las tcnicas especficas deservicio a implementar, equipo y habilidades.

ASPECTOS DIETETICO NUTRICIONAL. Elmen normalmente tiene un impacto en la salud delas personas a quien se ofrece. Hay que cuidar elaspecto nutricional ofrecer una variedad que permitaun balance de los cinco nutrientes esenciales.


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CONTROL DE INGRESOS. El men influye enlos controles y procedimientos de control. El mende una cafetera de comida rpida es ms fcil decontrolar que un restaurante de servicio a la carta.CONTROL SANITARIO. El men, dependiendode su complejidad, tambin seala las necesidades decontrol sanitario, asimismo los productos determinanel potencial de riesgo de contaminacin y las medidas

para minimizar tales riesgos.CONTROL DE COSTOS. El men tambin indicalos productos de alto costo y sobre los cuales hay que

establecer un control ms cercano, as como aquellosde bajo costo que se usan en volumen significativo.

Como puede verse, la planificacin del men tienevarias implicaciones y consideraciones en cada fasedel control.EL men determina si vendemos toda una experiencia si solo vendemos comida... Por otro lado el

men no es solo una herramienta importante en elcontrol, sino tambin de Mercadeo y Ventas.

EL CALCULO DEL PRECIO DE VENTA.

Precios objetivos vrs. Precios subjetivos. La mayor parte de las personas que establecen precios de ventade Alimentos y Bebidas lo hacen subjetivamente, sinel conocimiento exacto de las cifras. Esto significaque no estn relacionados directamente con losrequerimientos de utilidades previstos enpresupuestos y en muchos casos, tampoco en relacincon los costos. Los precios objetivos estn

directamente relacionados con los requerimientos deutilidades que establecen los presupuestos deoperacin, as como la percepcin de valor de losclientes con sus compras, la cual incluye el servicio,la limpieza y ambiente. El precio de venta incorpora por lo tanto los costos directos, indirectos, as comola utilidad que se pretende en cada artculo.

ALGUNAS PRACTICAS COMUNES.

El mtodo del precio razonable. Este mtodo lo usael Administrador que piensa en un valor razonablea pagar por el cliente. Aqu se presume que se sabela reaccin del cliente ante un precio justo. Aqu seusa la pregunta y si yo fuera el cliente, cunto me parecera justo pagar por el servicio?, y este seconvierte en el precio de venta.El mtodo del precio ms alto . Aqu el precio seestablece un poco ms alto que lo que parece justocon el propsito de cubrir cualquier error que puede haber en el alto costo de algn producto, secompensa.

El mtodo del descuento. Aqu el precio se rebaja aalgunos productos para hacerlo parecer atractivos alcliente, presumiendo que una vez en el punto deventa, el cliente comparar algo ms que deja mayorutilidad.El mtodo del precio intuitivo. Si uno no funciona,se prueba con otro, se depende de la habilidad deadivinar el precio correcto.

En la administracin moderna, estos mtodos notienen cabida, ya que se necesita de conocimiento parafijar precios (relacin costo/ utilidad).

EL PRECIO ADECUADO. Este debe cubrir elcosto de los productos, as como los gastos deoperacin y rendir la utilidad deseada, as:

Determine los costos de los ingredientes (usela receta estndar)

Determine el mltiplo de ganancia que buscarespecto al costo.

Multiplique el costo de los ingredientes porel mltip lo para obtener el precio deseado.

Considere si el precio potencial de venta seajusta razonablemente a la competencia(Mercado).

Es importante hacer la reflexin que modernamente el precio lo decide el mercado, siendo el costo unareferencia importante sobre la cual se deben tomarmedidas de ajuste, sea en la compra en la reduccinde costos del proceso a fin de maximizar elaprovechamiento de cada recurso, es decir cada dams, ser competitivo en la plaza implica pelear contrael costo y ofrecer una mejora calidad, por cada vezms, un mejor precio que la competencia.

El mltiplo que se determina para clculos de precios,se basa en un porcentaje del costo y se calcula:

1MLTIPLO=

% DESEADO DEL PRODUCTO


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Por ejemplo si el % de costo de un producto se desea al 30%, el mltiplo sera 3.33: 1

MLTIPLO = = 3.30.30

Supongamos que tenemos un men basado en carne, que tiene un costo estndar (receta estndar, el total de todoslos ingredientes) de 17.50, el precio del men se determina:

PRECIO= Costo de los ingredientes x el mltiplo = PRECIO POTENCIAL.

1PRECIO= 17.50 x = 17.50 x 3.3 = 57.75

0.30

El resultado es razonable?, se ajusta a un precio comercial?, este precio potencial debe ahora ajustarse a la idea devalor como lo percibe el cliente, y a los precios que la competencia maneja. El precio de venta puede ser:

COSTO ESTANDARa) a 55.00 = = % DE COSTO

PRECIO DE VENTA

17.50

= = 31%55.00

17.50 b) a 52.00 = = 33%

52.00

En los tres casos se puede determinar el precio de venta basado en el conocimiento del costo y su relacin con lautilidad esperada.

EL FACTOR DE UTILIDAD

Este indica el momento en el cual el costo de A&Bdebe incrementarse para cubrir costos directos ymargen de utilidad que se ajusta a las necesidades dela empresa. En primer lugar definimos centros deutilidad de los rubros de explotacin.

Un centro de utilidad es un departamento que generaventas ingreso incurre en gastos. En un casotpico de un restaurante independiente solo podramoshablar de departamentos de Alimentos, Bebidas yotros ingresos; en el caso de un hotel, dependiendo detamao y complejidad, se cuenta con Cafetera,Restaurante, Bar, Banquetes, Servicio a cuartos, etc.

Y estos a su vez se pueden tambin subdividir portiempos de servicio (Desayuno, Almuerzo y Cena), encada caso se debe estructurar un presupuesto deingresos por rea centro de costo, estableciendo as

un porcentaje de participacin en el ingreso (lospresupuestos son un rea separada a tratar), donde seestablece un costo permisible de operacin, as podemos establecer que el presupuesto de Banquetes,por sus volmenes trabaja con un costo ms bajo queel Restaurante, por ejemplo.

Para efectos de ejemplificar, vamos a tomar lasiguiente distribucin porcentual de ingresos de unhotel tipo de la ciudad:Coffee Shop 45%Restaurante a la carta 31%Bar 26%Banquetes 30%El clculo del factor de utilidad implica la revisin dla informacin financiera (estado de resultados) delcual tomamos la participacin de cada centro decosto:


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1- CALCULO DE LA UTILIDAD DE LA VENTA DE ALIMENTOS

VENTA GASTOS % DE PARTI COSTO UTILIDADDE ALI DE OPERA X CIPACION + DE ALI = DE LAMENTOS CION DE ALIM. EN MENTOS VENTA DE

LA VENTA TTL ALIMENTOS

Ejm: 810,533.93 ((464,861.00 X 77.4%) + 264,115.15) = 186,616.36

2- CALCULO DEL MULTIPLICADOR DE PRECIOVENTAS PRESUPUESTADAS

= MULTIPLICADOR DE PRECIOSCOSTOS PRESUPUESTADOS

555.400.00

= 3.06181,100.00

3- CALCULO DEL PRECIO BASE DE VENTA

MULTIPLI COSTO PRECIOCADOR DE X ESTANDAR DE = BASE DEPRECIO ALIMENTOS VENTA

Ejm.= (3.06 X 17.50) = 53.55 (Ver precio potencial)

Este ejemplo nos permite ilustrar sobre otra forma deestablecer un precio de venta. Un presupuesto deAlimentos estima, para el caso, un 32.6%, el cualpuede ser alto para efectos de presupuestos.

Los presupuestos de operacin tienden a cubriraltibajos en la operacin, sin embargo tomamos para

efectos prcticos tomamos el mtodo del mltiplo, elcual puede mejorar la utilidad al final de un perodo yllevarnos a un mejor rendimiento contra elpresupuesto.Otra manera de mejorar el rendimiento es usar elporcentaje del mltiplo para elaborar el presupuesto.

LA EVALUACIN DE LOS PLATOS DEL MENU.

Otra de las funciones del Anlisis de Operaciones esla evaluacin, separando definiendo el criterio depopularidad y rentabilidadde los platos del men.

Los platos rentables generan un margen mayor decontribucin, aqu se clasifican en tres cuatrocategoras (los criterios nombres pueden cambiar) :

*** AAA ESTRELLA** AA MUY BUENO* A BUENO

BREGULAR

Estos se usan cruzando la informacin del costoestndar y su frecuencia de venta. Para esto se toma


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un perodo de observacin (semanal, quincenal,mensual).

El anlisis muestra la frecuencia de venta del unproducto y su costo de produccin, para determinar larentabilidad de cada producto, asimismo se determinala participacin por producto en el volumen deventas.

Para efectos de clasificacin (y asesora), se establecenlos de mayor popularidad, cruzados con surentabilidad (ejem. platos de camarones).

EL MARGEN DE CONTRIBUCIN PROMEDIO

MARGEN DE CONTRIBUCIN = INGRESO TOTAL COSTO DE ALIMENTOS

MARGEN TOTAL DE CONTRIBUCIONPROMEDIO =

NUMERO TOTAL DE PLATOS VENDIDOS

LOS CONTROLES EN COMPRAS Y RECIBO DE MERCADERIAS.

El men determina, como ya vimos antes, elinventario necesario para mantener la operacin. Debehaber especial cuidado en su manejo, ya que si elmen requiere de productos fuera de estacin, comofrutas y vegetales, entonces impactar de maneraimportante los costos. El costo depende en granmedida de la habilidad inters de las personasinvolucradas en comprar los suministros necesarios.Aunque el proceso de control es afectado por lasdecisiones que se toman en l complejo sistma deAlimentos y Bebidas, s conveniente iniciar larevisin donde fsicamente inicia el ciclo de lasoperaciones, los puntos de compra y recibo de

mercadera; sin embargo el control de costos empieza

cuando se fijan metas a cumplir en estos dos puntosde control, debe existir ya una planificacin de lacompra ANTES que esta suceda.

CONTROL DE COMPRAS. Cada coln que seahorra en la compra de Alimentos y Bebidas, vadirectamente a sumarse a la ltima lnea del estado deresultados : lautilidad.

QUE ES COMPRAR?. Es una serie de actividadesdiseadas para obtener productos de la calidad ycantidad exacta al precio correcto y en el momentooportuno, del proveedor que mejores condiciones

ventajas ofrece. La complejidad del proceso se ilustra.

REQUISICINDE LOS DEPTO S ALMACEN REQUISICIN DPTO.QUE USAN LOS GENERAL DE COMPRA DE COMPRASINSUMOS

Este ciclo se repite cada vez que se necesitan productos.

LAS ESPECIFICACIONES DEFINEN LA CALIDAD.

La calidad se ha dado en definir como: lascualidades y caractersticas que satisfacen las

expectativas del cliente las caractersticas de unproducto que se adecuan a su uso, y se puede listarmuchas otras ms, sin embargo, para fines prcticosnos quedamos con estas y agregamos que en losprocesos modernos de aseguramiento de la calidad, elcuidado del proceso en s es lo que al final del mismoes la garanta misma de calidad, por lo tanto lacalidad final empieza con la especificacin de losinsumos, para lo cual tomamos el segundo concepto.Buscar la ptima calidad siempre tiene sentido, por

ejemplo en el caso de tomate para una salsa, comprarel mejor tomate de jugo para una salsa sera un

desperdicio.

Las decisiones sobre los productos suministros acomprar parten de establecer un estndar, los cualesdefinen de hecho la calidad. Luego se documentan lasespecificaciones estndar por producto para cadanecesidad. Ya que no es posible generalmente separarprecio de calidad me refiero a esta relacin en adelantecomo valor, el cual ya hemos definido antes.


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Para poder comprar productos de ptimo valor en laoperacin de A&B el Agente de Compras debeevaluar cuidadosamente la calidad de cada producto enrelacin a su costo. La hoja tarjeta deespecificaciones estndar de cada insumo debe,adems de contener las especificaciones, el uso delmismo. Estos deben ser trabajados en conjunto conlos involucrados, el Comprador, el Receptor de

mercadera y por supuesto el proveedor, quien tieneque cumplir las especificaciones (en las institucionesson las bases de licitacin que se elaboran enconjunto los solicitantes con la UACI, para loscarteles) estas debern hacerse para cada producto que

se compra, excepto para aquellos sin mayorimportancia (sal gruesa, pimienta negra molida, etc.),aunque se describe el tipo de empaque. L puesto deAgente de Compras d asesora sobre lasconveniencias/ inconveniencias de tal cual compra aquien toma decisin de la compra.

CMO SE COMPRA LAS CANTIDADES

ADECUADAS?

La compra de la cantidad adecuada es tan importantecomo la calidad, algunos problemas surgen cuando:

1- Se sobre ordena la compra.a. Exceso de dinero en inventario, con

la consecuente iliquidez (flujo deefectivo).

b. Aumento de los costos dealmacenaje

c. Deterioro de la calidad daodirecto de los productos

d. Aumento de los riesgos (prdida,vida til, robo, desperdicio)1- Se sub ordena la compra.

a. La falta de productos ocasionadisgusto al Cliente (no hay)

b. Compras de emergencia a preciomayor y con costos indirectosmayores (combustible, tiempo)

c. Prdida de descuentos y/o bonificaciones por compras al pormayor.

La cantidad adecuada de compras depende de varios

factores:

1. La popularidad de los platos del men.Cuanto ms se vende segn se vi antes enel margen de contribucin, ms de esosingredientes en especial se necesitarn.

2. Los productos de alto costo. En donde porsu alto precio donde el responsable de lacompra debe tomar la decisin sobre si secompra no con un precio que puedaconsiderarse de oportunidad, dado queestos pueden subir de precio fcilmente,como el caso de la compra especulativa(ejemplo Pavos previo a navidad).

3. La disponibilidad del espacio dealmacenamiento. Sea en bodega seca cuarto fro.

4. El diferencial entre el punto de re-pedido elmargen de proteccin. (grupos repentinos,aumentos de garanta en grupos).

5. Las condiciones y cantidades mnimas deentrega que especifica el proveedor paraciertos productos, lo cual influyedirectamente en la cantidad a comprar.

6. La poltica de rotacin de inventarios, a finde mantener un ndice de liquidezconveniente y evitar as la fosilizacin delmismo.

Los productos se dividen en dos grandes grupos:

Perecederos. Este incluye los vegetales, frutas, lcteos yotros de corta vida til, son alimentos frescos no

procesados que necesitan surtirse con base semanal decompra (una, dos tres veces por semana). Estos semanejan a partir de:

determinar los consumos por perodos de 2 4das

determinar las existencias deducir la necesidad por d iferencia ajustar- en caso de mens de grupos- segn la

orden de evento

As: Cant. necesaria Cant. disponible = Cant. aComprar de inmediato

No perecederos. Estos incluyen abarrotes, enlatados,envasados en vidrio, tetra brick, licores y todo tipo dealimentos procesados que prolongan la vida til por perodos de tiempo que permiten compra con basequincenal mensual. Aqu el mtodo a usar es el deMINIMOS Y MXIMOS, se recomiendan para 2 3perodos anuales.

MINIMOS Y MXIMOS. Este sistema permite alAdministrador determinar cundo y cunto hay quecomprar, esto es conocer oportunamente las existenciasque nos permita un nivel mnimo para operar sin quefalten los suministros. El mximo es l que permite lacapacidad de compra, almacenamiento presupuesto,

segn sea el criterio que se use para establecer elmximo.

El ndice de uso. Es la cantidad de unidades de un producto que se usan durante el tiempo que transcurreentre la colocacin de la orden y el surtido en bodega.Este es diferente que el llamado s tock, ya queconsidera un margen de proteccin razonable en caso dehaber atraso por parte del proveedor para surtir la orden.Es importante delimitar que el Almacn trabaja con un


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stock mnimo; pero el Agente de Compra debe trabajarcon el margen de proteccin adicional.

El punto de Re- Pedido. Es el nmero de unidades enstock cuando se coloca una rden al proveedor. El

punto de re-pedido es el nmero de unidades en stock,es igual al ndice de uso ms el nmero de unidades enmargen de seguridad reserva.

Punto de Unidades en Unidades en

Re- Pedido = ndice de uso + nivel de seguridad.Si los productos se ordenan en el punto de re-pedido, lacantidad del inventario se habr reducido al punto dereserva margen de seguridad, para cuando se reciba elsuministro

La eleccin de los proveedores. Se han de escoger proveedores con mucho cuidado, modernamente los proveedores se consideran socios de negocios, conquienes se habla claro, con conocimiento de los mrgenesen los cuales se mueve el negocio, y con quienes se hablade las especificaciones de los productos a comprar, seespera se establezcan relaciones estables, donde ambaspartes entiendan que cada uno debe ganar de la relacin yen donde la baja de los precios de compra mantendrracionalidad, ya que en el momento que uno de los doslesiona los intereses del otro, la relacin no durar.

Las consideraciones para buscar proveedores se basan en: Calidad adecuada Precio razonable (no necesariamente el ms bajo) Pronta entrega Servicio

De preferencia, se ha de entrenar capacitar a los proveedores en relacin a las especificaciones de los

productos que nos sirven, tiempos de entrega y otrosservicios.

Otras consideraciones: Ubicacin. Tiempo de entrega, costo del

transporte y atrasos inesperados se reducen si elproveedor tiene su base planta cerca de nuestraempresa.

Calidad de la operacin del proveedor .Procesos higinicos y certificados n su planta,manejo de ordenes, cantidad y calidad de itemspara la produccin.

Preparacin tcnica. El representante de ventasno es un toma ordenes, sino alguien queconoce el producto y puede optimizar su uso.

Valor. Ya vimos anteriormente las ideas sobre elvalor.

Actitudes compatibles. Etica y respeto sondeterminantes para una buena relacin con elproveedor y l Agente de compras de la empresa.

Honestidad . Sobre este concepto basamosnuestra reputacin, se espera lo mismo delproveedor.

Personal de entrega. La apariencia, cortesa yactitud son tambin factores a considerar.

EJEMPLO PARA DETERMINAR MINIMOS Y MXIMOS.

Unidad = cajaIndice de uso = 2 cajas/ daPerodo de entrega = 30 dasIndice de uso mensual = 2 caja/ da x 30 das = 60 cajasTiempo de entrega = 4 dasIndice de uso de tiempo de entrega = 4 das x 2 caja/ da = 8 cajasPunto de re-pedido = tiempo de entrega + margen de Seguridad

= 8 cajas + 8 cajas =16Nivel mximo = ndice de uso + margen de seguridad

= 60 cajas + 8 cajas = 68 cajas

Cuando se ordena al punto de re- pedido, la cantidad que se ordena puede ser el ndice de usos mensual el ndicede usos mensual el ndice de uso quincenal:Punto de re- pedido = 16 cajaslndice de uso mensual = 60 cajas.

Total de cajas disponible= 76 cajas

Indice de uso y tiempo de entrega= - 8 cajas Nivel mximo = 68 cajas


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Cuando se coloca la orden antes d llegar al punto critico de re- pedido, buscando el mejor precio del proveedorprimero determine la existencia:

Existencia en bodega = 25 cajasPunto de re- pedido = -16 cajasExceso sobre sobre = 9 cajas

Punto de re-pedidoLa cantidad a pedir es entonces el ndice de uso mensual menos el nmero de cajas en exceso: 60 cajas 9 cajas = 51 cajas

Cajas ordenadas = 51 cajas + 25 disponible = 76 cajas76 cajas 8 de Indice de uso y tiempo de entrega

= 68 Nivel mximo

LA ORDEN DE COMPRA Y LOS REGISTROSDE COMPRA

El punto de partida de la compra es haber definido losrequerimientos mnimos caractersticas a cumplir

por el proveedor y, como veremos luego, la personaque recibe la mercadera debe tener una gua para larevisin de las especificaciones y si el producto lascumple no.La orden de compra es un documento externocontable, que adems tiene copias a distribuirse(segn el tamao de la empresa) tanto para el pago pactado (Contabilidad) como para que sea recibida(Bodega). La bodega registrar los ingresos demercadera segn los requerimientos y ayuda amantener los costos, ya que solo se ha de comprar lonecesario y al mejor precio.

Recomendaciones para la reduccin de costos: Negociar precios (regatear) basado en

informacin de las cantidades a comprar enun perodo de un mes y un ao, destacandoel volumen de compra en miles de $ alao. Normalmente no nos gusta regatear porque nos d pena (?); pero saba Ud.que en el negocio los clientesinvariablemente nos regatean nuestrosprecios?.

Asegrese que la calidad de compra es laespecificada en el estndar (si son tomatesSanta Cruz, porqu va a comprar de jugopara una salsa?.

Evale, segn la cantidad a comprar, si lossuministros se pueden elaborar en casa(mayonesa) a un costo razonable y mejorcalidad.

No use servicios innecesarios con recargos,(entrega despus de horas hbiles, transporte,

envase embalaje, etc.) ya que a la larga lopaga con el valor del producto.

Aprenda cmo el proveedor estructuraprecios y baje costos con este conocimiento.

Combine ordenes trabaje con cantidadesmayores con un proveedor, el principio deaprovechar el viaje y la parada reconoceesta ventaja.

Evale el ahorro vrs. La liquidez cuando setrate de compras en volumen mayores que elmximo.

Pague al contado cuando pueda mejorar el precio. Evale la conveniencia ya que el pago al crdito nos permite trabajar con el

dinero del proveedor y haber ademsrecuperado el valor de compra, el margen deutilidad adecuado a la rotacin del inventarioANTES de pagar al proveedor.

Compre a granel cada vez que pueda hacerloy dependiendo del uso. Cualquier insumo esms alto cunto ms paga en relacin alenvase.

Considere las compras de oportunidadcuando haya bonificacin, esto mejora elcosto.

EL CONTROL EN EL RECIBO DE MERCADERIAS.

Es importante verificar que el punto de control derecibo de las mercaderas se haga siempre de lamanera prevista, y el personal que ha de cumplir talresponsabilidad ha de contar con el conocimiento y hade ser consistente en el manejo de los estndares (porejemplo, recibir camarones U8, puede ser normal para

el Chef el Carnicero; pero el encargado de recibir enBodega necesita ser capacitado para saber que tamaoes U8, y no recibir U10 a cambio, hay importantesdiferencias como estas en casi todo, por lo que quienrecibe DEBE SABER QUE ES LO QUE SEESPERA RECIBIR. Asimismo el personal que


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recibe debe recibir capacitacin en el manejo de lostrmites de ingreso de mercaderas. Laresponsabilidad entonces es la verificacin de lacalidad, peso, cantidad, precio y presentacin de cadaartculo que se compra, asimismo su compromiso esel de defender los intereses de la empresa. El personaldebe ser capacitado de tal manera que sepa que hacersi un artculo no llena las especificaciones de compra,

ya que una vez la factura orden de envo ha sidofirmada, esta LEGALMENTE ACEPTADA y ya noes responsabilidad del proveedor, asimismo hayalgunas compras que de preferencia se deben recibircon el personal de Cocina (Chef Carnicero).

En todo momento es necesario organizar el horario para recibir mercadera, donde se establecen das yhoras para cada tipo de proveedor producto. No setrata de que le entreguen cuando les conviene, sinocuando a la empresa le conviene, recuerde, si Ud. paga, Ud. pone las reglas. Para mejor aprovechar elda de trabajo, defina tambin las horas de mayoractividad del Almacn, asimismo recuerde que el

recibo de mercaderas se hace en das y horas hbiles.

Por otro lado, al proveedor no se le permite acceder alas reas de produccin, almacenaje otras que nosean las de su competencia. El equipo de recibo demercaderas debe inclur bscula, carro para transportede mercaderas, marcadores, mesa de trabajo, a fin dehacer una eficiente labor. El proceso de recibo incluye:

1. Verifique los documentos de control: Lafactura nota de envo se chequea contra laorden de compra. A la empresa no le interesarecibir artculos que no orden, recibircantidades parciales la calidad equivocada,

an ms, un precio ms alto que elpactado. Estas discrepancias se controlan conla informacin de las ordenes de compra quese lleva en registro.

2. Verifique que los productos se recibencontra las especificaciones. Esto requiere

conocimiento y habilidad por parte delrecibidor de mercaderas. No se ha de aceptarprisa por parte del proveedor para recibirle lamercadera, asimismo si faltan productos sehace constar lo recibido, no se permiteesperar a que ya se lo van a mandar .Cuando se recibe menos de lo solicitado,maneje una requisicin crdito firmada por

el proveedor, caso contrario se deber repetirla factura nota de envo, por la cantidadrecibida.

3. Cuando se firma el documento del proveedor (factura/ nota de envo) lamercadera ya es propiedad de la empresa,independientemente cuando se pague, ya quela custodia pasa a nuestra Bodega. Esto seseal antes.

4. Movilice las mercaderas que se recibenhacia donde corresponda en la Bodega, paraevitar que mientras permanece en el rea de

recibo, pueda ser afectada tomada por las personas que puedan pasar. Asimismo hay productos que se pueden daar por estar atemperatura ambiente, alterando su calidad.

5. Complete a diario el formulario deMercaderas Recibidas (si no se usa,implemntelo). Este sirve a variospropsitos:

Separar costos de Alimentos y Bebidas Para agregar el valor de los directos* al

sistema de costo diario. Para determinar responsabilidades en el

recibo de la mercadera.

* Los directos son aquellos como los vegetales, quese reciben en otra rea, sin la rsponsabilidad de lacustodia de la Bodega, donde quien recibe lamercadera d f de lo recibido y la transfiere endirecto a la Cocina.

MARCAR Y ENVIETAR._____________________________________________________________________________________________

Este procedimiento pone la informacin de la facturadirectamente sobre el producto, por ejemplo al marcarlas cajas es ms fcil verificar la rotacin en funcin

del tiempo, asimismo cuando se levanta inventario,facilita el valo de los producto en el sitio mismo. Esta informacinconcientiza al personal de la importancia de unmanejo cuidadoso, ya que el precio est indicado. Elenvietado incluye informacin de fecha de ingreso,peso, precio y el responsable. Las ventajas:

1. Para completar la informacin de la vieta, elempleado ha de pesar el producto.

2. Calcular el costo de alimentos es ms fcilya que la informacin del costo se puedeanotar en la requisicin al momento de surtir

esta y el valor anotado puede contribuir aque el empleado que ha de usarlo no lodesperdicie.

3. El robo y desperdicio se puede controlar msfcilmente ya que la vieta indica lo quedebe haber en existencia.

4. La toma del inventario fsico se agiliza.5. La rotacin del inventario se puede controlar

ms fcilmente. Es el objetivo del sistema de


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inventario (primeras entradas primeras salidas).

LA SEGURIDAD RESPECTO AL RECIBO DE MERCADERIAS._____________________________________________________________________________________________El proveedor puede en determinado momento falsearla entrega:

1. Entregar calidad inferior de producto a la pactada (carne con ms grasa y/o pellejocuando se pact limpia; tamao ms pequeo en huevos, frutas, vegetales,camarones y otros) lo que redundar en msbajo rendimiento.

2. Productos de menos a lo pactado y/opagado.

3. Productos que no son frescos (pescadomariscos, vegetales, lcteos, etc.) lo queafectar la calidad y vida til del producto.

4. Pretender pesar productos sin descontar elempaque (cesta, hielo en el caso de loscamarones, etc.)

5. Piezas de bajo precio mezcladas con piezasde alto precio pesadas en conjunto recibidas a granel (camarones, tomates,lomitos, langostas, etc.).

6. Licores adulterados (tapn sellos dudosos)

LAS MEDIDAS A TOMAR1. Que sean diferentes personas las que reciben

productos (rotacin)2. Entrenar al personal que recibe materias

primas, respecto a los procedimientos yespecificaciones. No se puede dar estaresponsabilidad a cualquiera.

3. Programe las horas para recibir mercaderas alos proveedores, para tener el tiemponecesario para recibir correctamente.

4. Reciba en el rea sealada para ello, y dondetenga acceso a bscula y otros implementosnecesarios para la movilizacin de lamercadera.

5. Despus de recibir, guarde inmediatamentelos productos al almacn, esto previene queestos se previene que estos se pierdanantes de ser guardados.

6. Mantenga la puerta de la Bodega cerrada enla parte baja (se recomienda puertaholandesa y restrinja en acceso al personalno autorizado.

EL CONTROL DEL ALMACEN, PROCEDIMIENTOS GENERALES

Ya revisamos la importancia de recibir mercaderas yde que estas sean inmediatamente llevadas al rea dealmacenaje con los objetivos de:

Evitar la fuga de productos Preservar la calidad Proveer informacin necesaria para el sistema

Cuando se define un sistema de control de inventario,La primera recomendacin es la clasificacin porcategora de productos, esta clasificacin puede ser dediferentes tipos y grado de complejidad, dependiendodel tipo de operacin, para el caso, en un restaurantede comida rpida:

Productos congelados Productos refrigerados (perecederos, lcteos) Almacenamiento seco (envasados) Material de empaque.

En el caso de Hoteles y Hospitales, la complejidad ytamao de la operacin obliga otro tipo de controles,aunque los mismos son aplicables en principio aoperaciones ms pequeas. Aqu algunos productosnecesitan ser controlados ms de cerca, ya sea por sualto costo

por su corta vida til (perecederos). El sistema quese sugiere es la clasificacin ABCD, el cual permite priorizar los productos que han de ser controladosms de cerca, por lo general los A y B, si el tiempo

lo permite se puede estrechar el control sobre los C yD. La mercadera se clasifica en dos grandes rubros: a)la de inventario y b) la directa .La mercadera directa, perecedera por lo general sontransferidos de inmediato al rea donde se han de usar,al rea de preparacin, pasan por la bodega para

mientras llega la requisicin para darle salida delregistro, y refleja por lo general el contenido de lafactura nota de envo. PERO NO ENTRAN ENCONTROL DE LA BODEGA, se descargan al costoel da que se reciben.

La mercadera de inventario se recibe con menosfrecuencia y las cantidades han de nivelar el Stock(ver mnimos y mximos). Para estos productos sedefine las cantidades a pedir y los tiempos de entrega,as como los perodos que estos han de permanecer enBodega, atendiendo los promedios de consumo porperodo. Aqu inclumos los enlatados, embotellados,envasados en vidrio otro de vida til de ms de tresmeses, el azcar, los cereales y granos, etc.Cuando los productos estn en inventario, estncontrolados adems de las vietas, por tarjetas dekardex*

Aqu hay que hacer la aclaracin que para efectos deresponsabilidad y control, los cuartos fros son partede la bodega, aunque fsicamente no estn en elmismo lugar, sino en otras reas como la Cocina Carnicera. Existen adems otras reas de bodega


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sobre las cuales se debe ejercer control, tales como losbares, los cuales guardan adems de licor en cantidadimportante, suministros, por lo que se debe definircriterios de control sobre:

Que lugares se consideran de bodega

Que productos han de ser rigurosamentecontrolados

Que procedimientos especficos se usarnpara controlar las existencias de cada una deestas reas, toma de inventarios y otrasactividades similares.

LA CLASIFICACION DE LOS ALIMENTOS SEGN EL ABC y D

ALTO PERECEDEROS BAJO

Clase A Clase BCarnes frescas Carnes y Mariscos congelados

COSTO Pescado fresco Productos enlatadosPOR Mariscos frescos Productos en conserva espec.PORCION

Clase C Clase DBAJO Pollo fresco Algunos vegetales y frutas

Lcteos en general Especias, harinas, condimentos

*el kardex puede ser fsico con tarjetas y anotaciones manuales mecanizado con una base de datos paracontrolar ingresos/ egresos con una computadora, que ahora es lo usual.

LA SEGURIDAD DE LOS PRODUCTOS ALMACENADOS

Despus de haber definido que productos tendrn uncontrol ms estricto, hay que definir losprocedimientos que nos aseguren que los productos sehan de quedar ah.

Tramite el acceso solo al personalautorizado, tanto proveedores como el restode los empleados.

Puertas con cerraduras seguras, enfriadores ycuartos fros por igual, si es posible con

bisagras soldadas. Si son cuartos fros, no debern tener acceso por el techo (donde se encuentran lasunidades refrigerantes.

Para guardar licores y otros de valor (chaffing dishesde alpaca, plata, etc.) baje los stocks, es ms fcil decontrolar cantidades pequeas, an con inventariodiario. Todos los depsitos donde se guardan licoresdebern tener chapas seguras.

USO DE LLAVES. Solo el personal autorizadodebe tener el acceso a las llaves, se recomienda elcambio de chapas rutinario cada vez que un empleadoque tuvo acceso se retira de la empresa. Las llavesdeben permanecer en la empresa y la personaresponsable de la custodia de los valores debe llevarun registro de entregas y recibo por escrito (libro de

firmas, con nombre, hora, fecha, propsito). Elprocedimiento ha de observarse sin excepcin.

LA CALIDAD Y VIDA UTIL DE LOSPRODUCTOS. Las prcticas y manejo inadecuadode los productos puede alterar la calidad de estos.Algunos pierden volumen y consistencia, sabor, color acelerando su proceso de descomposicin. Esto nosolo aplica a los perecederos del grupo ABC sinotambin a los vinos, la cerveza, y otros. Los


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procedimientos se establecen a fin de asegurar que nohay avera, ya que esta automticamente sube el costode alimentos en el valor perdido.

LA ROTACIN DE LOS PRODUCTOS. Elmtodo ms conocido es el de primeras entradas, primeras salidas (FIFO). Para facilitar este mtodohay varios procedimientos:

Etiquetado Marcado fsico (sobre las cajas, con plumn) Colocar los artculos ms recientes atrs y

poner los ms viejos al frente. (en el estante)

EL AMBIENTE. Existen varios criterios, entrminos generales se acepta:

1. Bajo nivel de humedad relativa2. Ventilacin (no se deben dejar los estantes unidos a la pared)3. Temperatura:

Seco de 50 a 70 F (10 - 21 C) Refrigerado de 45 F ( 7 C) < Congelado de 0 F ( -18 C)

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