48295894 Presupuesto de Mantenimiento

7/28/2019 48295894 Presupuesto de Mantenimiento

1/35

ESTRUCTURA

ELABORACIN DEL PRESUPUESTO ANUAL DE MANTENIMIENTO

Por Santiago Garca Garrido

El presupuesto de un departamento de mantenimiento debera constar de almenos 4 partidas: mano de obra, materiales, medios y herramientas y servicioscontratados. Por supuesto, que puede haber subpartidas, otras divisiones, etc,pero dividirlo en estas cuatro puede resultar sencillo y prctico.

1. MANO DE OBRA

El coste de personal es la suma de cinco conceptos

- El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores deldepartamento

- Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto dedisponibilidad para trabajar o recibir llamadas (retenes)

- Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte delpersonal hasta la planta (en algunos paises y zonas este coste corre por cuentadel empresario) las dietas y gastos del personal desplazado, retenes y horasextras, etc.

- Costes de formacin. Este apartado, para empresas con una gestinexcelente y preocupada por el rendimiento y la motivacin de su personal esuna partida importante. Muchos pases, especialmente en Europa,subvencionan fuertemente las acciones formativas, de forma que para laempresa pueden llegar a tener un coste bajo.

- Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonadosdirectamente por la empresa a la administracin.

Para el clculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones:

a) Que no supere la base mxima de cotizacin. En ese caso, el coste social se

calcula como un porcentaje de su sueldo bruto anual. Normalmente est entreel 33-38% del sueldo


2/35

b) Que supere la base mxima de cotizacin. En este caso, el coste social esuna cantidad fija independiente del sueldo

2. MATERIALES

Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodoque se pretende presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados puedenestar agrupados en dos categoras: Repuestos, y Consumibles. La diferenciaentre unos y otros es bsicamente la frecuencia de uso. Mientras los segundosse utilizan de forma continua, y no tienen por qu estar asociados a un equipoen particular, los primeros se utilizan en contadas ocasiones y s estn

relacionados con un equipo en particular (en ocasiones con ms de uno).

En una planta industrial habitual stas seran las partidas de materiales quehabra que tener en cuenta para preparar el presupuesto anual:

2.1. REPUESTOS

- Repuestos normales. Se trata de equipos estndar, y puede ser adquirido avarios fabricantes, por lo que los precios suelen ser ms competitivos

- Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas ms elevadas en unacentral de ciclo combinado. Son suministrados por el fabricante del equipo enexclusiva, que al no tener competencia, trabaja con mrgenes de beneficioelevados.

En ocasiones, especialmente en plantas alejadas de las principales zonas de

suministro, es importante considerar los costes de transporte de materialeshasta la planta, pues pueden llegar a ser considerables

2.2 CONSUMIBLES

Los consumibles ms habituales son los siguientes:

- Aceites y lubricantes

- Filtros de aire, aceite, etc


3/35

- Elementos de estanqueidad

- Diverso material de ferretera

- Diverso material elctrico

- Consumibles de taller

- Ropa de trabajo

- Elementos de seguridad

- Combustible para vehculos

- Otros materiales

3. HERRAMIENTAS Y MEDIOS TCNICOS

Es la suma del dinero que se prev emplear en la reposicin de herramienta ymedios tcnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisicin de nuevosmedios. Hay que tener en cuenta que estos medios pueden ser comprados oalquilados. Las partidas alzadas a considerar en compras sern tres:

3.1. REPOSICIN DE HERRAMIENTA

3.2. ADQUISICIN DE NUEVA HERRAMIENTA Y MEDIOS TCNICOS

3.3. ALQUILER DE MAQUINARIA

En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan deforma continua en la planta, y que por tanto, la frecuencia de su usodesaconseja su adquisicin. Suele tratarse, en la mayora de los casos demedios de elevacin y transporte:

- Gras, carretillas elevadoras

- Alquiler de otros equipos


4/35

4. ASISTENCIAS EXTERNAS

Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son lossiguientes:

4.1 Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta mano deobra adicional permite flexibilizar la plantilla de manera que el departamentopueda dimensionarse para una carga de trabajo determinada, y cubrir losmomentos de mayor necesidad de mano de obra con personal externo.

4.2 Mano de obra contratada de forma continua a empresas generalistas.Habitualmente, junto a la plantilla habitual hay personal de contratas para eltrabajo habitual, lo que permite disminuir la plantilla propia.

4.3 Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos dedesplazamiento), para mantenimiento correctivo

4.4 Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos dedesplazamiento) para mantenimiento programado

4.5 Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricacin de piezas,etc)

4.6. Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas quecumplan determinados requisitos legales, y que puedan emitir una certificacinde haber realizado determinados trabajos. Entre otros estaran:

4.7 Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas ms importantes delpresupuesto. El presupuesto puede contener esta partida especial, o nocontenerla y repartirla en sus diferentes conceptos (mano de obra, materiales,

etc).


5/35

5. EL CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO

De las cuatro partidas, la ms difcil de estimar a priori es la de materiales

(repuestos y consumibles), ya que depende enormemente de lo que se avere.Esta es adems una partida que depende mucho del estado de la planta, de laimplantacin de tcnicas preventivas, del diseo y del montaje. En unaestimacin rpida, suele estar entre el 0,5 y el 2% del inmovilizado, es decir,del valor de la planta. Es la que ms posibilidades tiene de optimizacin.

Otra partida variable y problemtica es la de asistencias externas. Dependeenormemente de la poltica de subcontratacin, de la especializacin y de la

formacin del personal, y de la cantidad de tcnicos de que disponga eldepartamento.

La de personal, es fcil estimarla, pero se suelen cometer errores constantesen su presupuestacin que despus crean enormes tensiones con la direccinfinanciera o con quien sea responsable econmico de la planta. Suele serhabitual no tener en cuenta los costes de primas, horas extras, retenes, gastosde personal, y tambin suele ser habitual no tener en cuenta que la inflacin de

la mano de obra especializada es superior a la marcada para otros sectores opara el pas.

La de medios, herramientas y alquiler de equipos suele ser fcilmentepresupuestable y presenta pocas desviaciones.

http://mantenimientoindustrial.wikispaces.com/Elaboracion+del+presupuesto+de+mantenimiento

Presupuestos y su control

Los presupuestos son generalmente, programas de inversiones y gastos quepretenden ajustarse a un comportamiento diseado en un periodo determinadode tiempo, considerando los altos porcentajes de gasto del costo deproduccin, se justifican fcilmente y su elaboracin no debe ser unacostumbre administrativa si no estn respaldados por informacin veraz.
http://mantenimientoindustrial.wikispaces.com/Elaboracion+del+presupuesto+de+mantenimientohttp://mantenimientoindustrial.wikispaces.com/Elaboracion+del+presupuesto+de+mantenimientohttp://mantenimientoindustrial.wikispaces.com/Elaboracion+del+presupuesto+de+mantenimientohttp://mantenimientoindustrial.wikispaces.com/Elaboracion+del+presupuesto+de+mantenimiento


6/35

El presupuesto no slo constituye un instrumento de gestin para el control dela eficacia del mantenimiento sino que, sobre todo, debe ser una herramientade planificacin si se aprovecha su confeccin para hacer una profundareflexin sobre el servicio que debemos implantar.

Para garantizar un presupuesto confiable pueden utilizarse cifras de costo real,del estado pasado o del presente, y datos relativos a la maquinaria, a lasgestiones de Mantenimiento, a los costos de mano de obra y sus factores derecargo, a los precios presentes y futuros de los materiales en el mercado, alconocimiento de los procesos que hay que realizar y a los tiempos necesarios,aplicando un buen criterio a todos esos elementos.

El Mantenimiento a fin de asegurar un correcto funcionamiento de unpresupuesto debe verificar algunas normas:

No debe ejecutarse en Mantenimiento ninguna labor sino est presupuestadosu costo.

Todas las peticiones de trabajo deben ser aprobadas por un responsable delcosto de los mismos del sistema al que realizar.

Todos los costos de trabajo deben dirigirse peridicamente a los clientes conlas observaciones necesarias.

Debe remitirse por cada concepto un balance mensual conteniendo el importe

de la facturacin del mes y su desviacin del presupuesto para permitir elconocimiento exacto de su presupuesto y gasto de Mantenimiento.

Cuando funciona un control presupuestario una posibilidad de reducirsensiblemente los trabajos realizados de emergencia o las modificacionesdurante los trabajos, consiste en realizarlos con un factor de recargo.

Los gastos de Mantenimiento por mantenimiento y suministro de electricidad,aire comprimido, refrigeracin, se dividen entre los diversos servicios de


7/35

fabricacin, con base a factores come sea nmero de operarios o contribucinen el proceso en tiempo o utilidad.

El control contable ha permitido igualmente a ciertas empresas una luchaeficaz contra la falta de espacio, facturando la superficie ocupada por cada unode sus propios servicios

http://www.mailxmail.com/curso-mantenimiento-industrial-1-3/mantenimiento-industrial-presupuesto-control

CAPTULO 2: EL PRESUPUESTO

Enlaces patrocinadosPrograma WebExpert Google

Formacin Gratuita en AdWords Consigue Clientes Hoy mismo!

Google.com/WebExpert

DEFINICIN Y GENERALIDADES

A) Etimologa y Concepto

Para comenzar definiremos la palabra "presupuesto", la cual se compone dedos races latinas:

"Pre", que significa antes de o delante de, y "Supuesto", que significa hecho oformado;

Por lo tanto, etimolgicamente Pre-supuesto significa "antes de lo hecho oformado".

Ahora bien, en el uso comn que se da a "presupuesto", se entiende como: unplan integrador y coordinado, expresado en trminos financieros, de las

operaciones y recursos de una entidad, con objetivos comunes a todas lasreas de la empresa para un periodo futuro determinado. Esta definicin
http://www.mailxmail.com/curso-mantenimiento-industrial-1-3/mantenimiento-industrial-presupuesto-controlhttp://www.mailxmail.com/curso-mantenimiento-industrial-1-3/mantenimiento-industrial-presupuesto-controlhttp://www.mailxmail.com/curso-mantenimiento-industrial-1-3/mantenimiento-industrial-presupuesto-controlhttp://www.mailxmail.com/curso-mantenimiento-industrial-1-3/mantenimiento-industrial-presupuesto-control


8/35

podemos analizarla de la siguiente manera, es decir, el presupuesto debecomprender los lineamientos que a continuacin se mencionan:

Plan: se entiende como tal al conjunto de actividades programadasanticipadamente, de tal manera que va a expresar lo que la administracintratar de realizar para la consecucin de un fin.

El presupuesto es integrador porque toma en cuenta todas las reas yactividades de la empresa como un todo, de tal modo que va a contribuir con elobjetivo global de la misma.

Es coordinado porque los planes de la entidad deben ser preparadosconjuntamente y en armona para que el presupuesto tenga sentido; es decir,que el todo sea igual a la suma de sus partes.

Contendr trminos financieros, lo que significa que el plan debe ser expresadoen unidades monetarias tomando en cuenta todas las afectaciones econmicasde la entidad.

El presupuesto comprender las operaciones que son las actividades propiasque realiza la empresa, las cuales se van a traducir en los ingresos que seobtendrn, as como todos los gastos que se van a generar.

Adems har referencia a los recursos, que son todos aquellos factoresnecesarios que la entidad exige para poder llevar a cabo sus operaciones, y as

cumplir con sus objetivos, que son las metas a alcanzar por la propia empresa.

El presupuesto abarcar un perodo futuro determinado, al cual tendrn queadaptarse todas las actividades para poder cumplir con los objetivos.

B) Caractersticas Generales.


9/35

Maximizing Profitability Did you know that 70% of profits come from 30% of yourcustomers?

www.arkonas.comEnlaces patrocinados

Las caractersticas generales de los presupuestos son tres:

1) Formulacin

a) Que se adapte a la entidad; es decir, debe de ir en funcin directa con lascaractersticas de la empresa, considerando todas las reas de responsabilidady adaptndose a la mecnica contable de la misma, para que se puedan

evaluar los resultados mediante el anlisis de variaciones o desviaciones ycorregirlas o aprovecharlas, en caso de ser favorables.

b) Planeacin, coordinacin y control de funciones, es decir, se debe partir deun plan con una proyeccin futura, tomando en cuenta no slo las situacionesfavorables sino tambin las desfavorables, encaminndolo hacia un objetivo.Es necesario coordinar y controlar todas las funciones para lograr la meta, yestablecer formatos suficientemente claros para evitar malas interpretaciones.

c) Los presupuestos deben ser elaborados en condiciones de poder seralcanzables.

2) Presentacin.

Los presupuestos, al ser considerados como una herramienta de control y deayuda de decisiones, deben de cumplir con principios contables a fin de quetengan sentido y estn apegados a la realidad, siendo los ms importantes lossiguientes:

Entidad: "La actividad econmica es realizada por entidades identificables, lasque constituyen combinaciones de recursos humanos, naturales y capital,coordinados por una autoridad que toma decisiones encaminadas a la

consecucin de los fines de la entidad". Por lo tanto, los presupuestos van aconsiderar a la empresa que persigue fines econmicos particulares e


10/35

independiente a otras empresas, y slo mostrarn las actividades que realizaren el futuro tomando en cuenta sus derechos, obligaciones, bienes y valores,independientemente de las de sus propietarios.

Perodo Contable: "La necesidad de conocer los resultados de operacin y lasituacin financiera de la entidad, que tiene una existencia continua, obliga adividir su vida en perodos convencionales. Las operaciones y eventos ascomo sus efectos derivados, susceptibles de ser cuantificados, se identificancon el periodo en que ocurren; por lo tanto, cualquier informacin contabledebe de indicar claramente el perodo a que se refiere. En trminos generales,los costos y gastos deben identificarse con el ingreso que originaron,independientemente de la fecha en que se paguen". Extrapolado a lospresupuestos, esto significa que se debern mostrar las operaciones y eventosque se realizarn en el futuro, indicando el perodo al que se refieren,identificando los costos y los gastos con los ingresos que van a originar.

Revelacin Suficiente: "La informacin contable presentada en los estadosfinancieros debe contener en forma clara y comprensible todo lo necesario parajuzgar los resultados de operacin y la situacin financiera de la entidad".

As, la informacin en los presupuestos debe contener todo lo necesario parajuzgar sobre las operaciones futuras.

Consistencia: "Los usos de la informacin contable requieren que se siganprocedimientos de cuantificacin que permanezcan en el tiempo. Lainformacin contable debe ser obtenida mediante la aplicacin de los mismosprincipios y reglas particulares de cuantificacin para, mediante la comparacinde los estados financieros de la entidad, conocer su evolucin y, mediante lacomparacin con estados de otras entidades econmicas, conocer su posicinrelativa".

3) Aplicacin.

Los presupuestos deben elaborarse con flexibilidad y criterio debido a los

cambios que surgen en el entorno de la empresa, tales como fluctuaciones del


11/35

mercado, disposiciones legales, etc... Es necesario que los presupuestosacepten cambios, para que as se apeguen ms a la realidad.

CAPTULO 3: OBJETIVOSEnlaces patrocinadosCursos Ingls en Canad

Aprende ingls con EF. Descubre Canad mientras estudias ingls!

www.ef.com

Los objetivos de los presupuestos se clasifican de acuerdo a las etapas delProceso Administrativo, en la forma siguiente:

1) Previsin.

El objetivo de previsin consiste en tener todos los elementos necesarios parapoder elaborar y llevar a cabo el presupuesto.

2) Planeacin.

El objetivo de Planeacin se traduce en la correcta elaboracin delpresupuesto, que depender de la informacin que se tenga proveniente deestimaciones, las cuales se obtienen en base a hechos histricos y de todoaquello que se realizar, para que con el apoyo de las experiencias anteriores,puedan proyectarse los posibles resultados a futuro.

Por lo tanto, debe hacerse una sistematizacin y unificacin de las actividades,las cuales deben ser acordes con las metas empresariales.

3) Organizacin.

IBM Direct eProcurement Aumente La Eficiencia De Su Empresa Conozca Las

Soluciones De IBM Aqu!ibm.com/eprocurementEnlaces patrocinados


12/35

Una vez establecidos los objetivos generales de la empresa, se agrupan lasactividades por departamentos. Estos tendrn que elaborar sus propiospresupuestos auxiliares, para que en base a ellos se lleve a cabo elpresupuesto principal, haciendo notar que los auxiliares deben estarcoordinados para as lograr un perfecto ensamble de todas las funciones querealiza la empresa.

4) Integracin.

Este objetivo persigue compaginar todas las funciones de la empresa paraevitar que existan malos entendidos y as lograr los fines de la entidad.

5) Direccin.

El objetivo de Direccin ayuda a no desviarse de las polticas a seguir, y a lavez da una visin conjunta de las actividades de la empresa para facilitar latoma de decisiones.

6) Control.

La accin controladora del presupuesto consiste en comparar los resultadosobtenidos contra lo planeado. As se determinarn las variaciones odesviaciones ocurridas, las cuales se analizarn para tomar las medidasnecesarias para corregirlas y aprovecharlas, segn sea el caso.

CAPTULO 4: TIPOS DE PRESUPUESTOS

Enlaces patrocinadosCapacitacin en US GAAP

Cursos en todo el mundo Por detalles consultar nuestra web

www.IASeminars.com


13/35

Existen diferentes tipos de presupuestos, los cuales van a tener ciertascaractersticas especficas, en base a las cuales se van a formar ocho grupos:

1) Segn la Entidad.

a) Pblicos: Son realizados por el Gobierno y Empresas Descentralizadas paracontrolar los ingresos y egresos que realizan las diferentes dependencias.Estetipo de presupuestos se elabora en base a los gastos, ya que primero sehace una estimacin de las erogaciones que se llevarn a cabo para satisfacerlas necesidades pblicas, y despus se planea como cubrirlas.

b) Privados: Son los que utilizan las empresas particulares, que primeroestiman sus ingresos para poder predeterminar su aplicacin.

Por lo tanto, la diferencia entre ambos presupuestos est en la finalidad queambos tipos de entidades persiguen. Las entidades privadas buscan como finprimordial la obtencin de utilidades al tiempo que se proporciona un bien a lasociedad, mediante un uso apropiado de los recursos econmicos. Las

entidades gubernamentales buscan fundamentalmente satisfacer lasnecesidades pblicas de la mejor manera con el fin de lograr una estabilidadeconmica.

2) Por su Contenido.

a) Principales: Son una especie de resumen en donde se presentan los puntos

medulares que componen los elementos de la empresa

b) Auxiliares: Muestran las operaciones estimadas de cada uno de losdepartamentos que conforman la empresa. Son una parte del presupuestoprincipal.

3) Por su Forma.


14/35

a) Flexibles: Son aquellos que anticipan posibles variaciones o alternativas ytienen cierta elasticidad por posibles cambios. En este tipo de presupuestosexisten diferentes planos de alternativas en caso de que las situacionesprevistas cambien. Dichas variaciones se expresan fijando porcentajes deacuerdo a una base determinada.

b) Fijos: Son aquellos presupuestos que permanecen iguales durante elperodo presupuestal, es decir, no se prevn las variaciones por posiblescambios. Sin embargo, esto no quiere decir que no se tengan que revisarperidicamente.

4) Por su Duracin.

Para determinar el lapso que abarcarn los presupuestos se debern tomar encuenta las operaciones que realice cada entidad. Pueden ser:

a) A corto plazo, si el ciclo de operacin abarca un ao o menos.

b) A largo plazo, los cuales se elaboran para ms de un ao.

5) Segn la tcnica de valuacin.

Conforme a este criterio los presupuestos se consideran:

a) Estimados: Son aquellos que se formulan en base a experiencias delpasado, es decir empricamente, por lo que existe una probabilidad ms omenos razonable de que suceda lo que se plane.

b) Estndar: Estos presupuestos se elaboran sobre bases cientficas medianteestudios estadsticos, por lo que reducen el porcentaje de error, y representanlos resultados que se deben obtener.

6) Por su Reflejo en los Estados Financieros.


15/35

a) De Posicin Financiera: En ellos se muestra la situacin financiera quetendr la empresa en el futuro, en caso de que se cumpla con lo previsto.

{PalabraClave: Finanzas} Master En Finanzas. Elige Entre 6 ProgramasMasters Especializados!

www.ieb.esEnlaces patrocinados

b) De Resultados: Este presupuesto va a mostrar las utilidades a obtener encaso de que se cumplan las condiciones previstas.

c) De Costos: Reflejan, para un perodo futuro, las erogaciones que se van aefectuar. Para su preparacin se toman como base los pronsticos de ventas.

7) Por las Finalidades que Pretende.

a) De Promocin: Este tipo de presupuesto viene siendo una forma de proyecto

financiero y de expansin. Se elabora en base a los ingresos y egresos que sellevarn a cabo en el perodo presupuestal.

b) De Aplicacin: Son presupuestos que muestran la distribucin que tendrnlos recursos con que cuenta la empresa. Generalmente se elaboran parasolicitar un crdito.

c) Por Programas: Los presupuestos determinan los gastos en los que van aincurrir los departamentos en base a las actividades que llevarn a cabo paracumplir con su programa. Estas erogaciones se dividen en:

- Gastos de funcionamiento, es decir, aquellas erogaciones necesarias paracumplir con una funcin mediante la fijacin de metas, y para cuya realizacinse emplearn tanto recursos materiales como humanos y financieros.


16/35

- Gastos de inversin, aquellas erogaciones que se van a realizar paraaumentar la capacidad operativa de la empresa.

Este tipo de presupuestos es utilizado generalmente por el sector pblico,como una herramienta de planificacin y control. Esto se debe a que elgobierno est dividido en secretaras de acuerdo a las funciones que realiza, yas cada una de ellas determinar cuales sern las erogaciones que tendrndurante el ao siguiente.

d) Base Cero: Este tipo de presupuestos evala cada ao los programas ygastos que llevar a cabo la entidad, sin tomar en consideracin las

experiencias pasadas. Para su elaboracin se procede como sigue:

- Identificacin y anlisis de las actividades que realiza la empresa, y lasnuevas a realizar, en Paquetes de Decisin (documento que Identifica ydescribe una actividad especfica).

- Evaluacin de paquetes de decisin por medio de la relacin costo-beneficio.

- Asignacin de los recursos conforme a los puntos anteriores.

8) De Trabajo.

En esta clasificacin los presupuestos llevan una relacin, ya que primero se

harn los Presupuestos Parciales, elaborados por cada departamento. En basea ellos se preparan los Presupuestos Previos, que reciben este nombre porqueestn sujetos a estudio, es decir, se revisan para ver si estn bien o si existenalgn error o posibles discrepancias, que deben ser corregidos antes de seraprobados para dar lugar al Presupuesto Definitivo, en base al cual se van acoordinar y controlar las actividades futuras del negocio.

Es importante tener en cuenta que las previsiones auxilian al director de la

empresa o al departamento correspondiente, puesto que por ellas, an cuandosea aproximadamente, es posible conocer necesidades secundarias,


17/35

dificultades a afrontar y medios de los que se dispondr para resolver losproblemas que se presenten en la empresa. En consecuencia, la confeccin depresupuestos es muy importante en la administracin de cualquier negociacin.

Algunas empresas slo presupuestan ventas, niveles de existencias y compras,pero es deseable un programa total de planificacin y control de utilidades quese extienda a todas las fases de las operaciones, pues en tales casos losdiversos presupuestos parciales, como lo son de ventas, existencia demercancas, compras, gastos, efectivo, etc., se resumen en Estado de Prdidasy Ganancias, Balance General y Estado de Cambios en la Situacin Financiera.

Un plan realista de utilidades constituye una de las funciones principales de ladireccin en las compaas. En todas las situaciones, un sistema de controldebe basarse necesariamente en informes de resultados que proporcionen unreporte continuo de las operaciones. Del control de dichas operaciones sehablar ms adelante.

Los presupuestos, por su naturaleza, deben ser flexibles, en virtud de queestn basados en estimaciones de acontecimientos futuros, de realizacin

pronosticable, pero incierta por estar sujetos a variaciones en volmenes ycambios de mtodos operativos, o bien por cambios en los factores externos ala empresa.

Se debe entender que las bases del presupuesto deben ser fehacientes, yaque las cifras presupuestadas deben fundarse en estudios, investigaciones yconclusiones lgicas, pues es indiscutible que el correcto aspecto presupuestalconstituye una de las mejores herramientas de control para el hombre denegocios que lo sabe utilizar.

CAPTULO 5: ELABORACIN DEL PRESUPUESTO

Enlaces patrocinadosCree Su Anuncio Animado

Publicar un Anuncio de Imagen Ahora es Fcil con Google. Prubelo

www.Google.es/AnuncioGrafico


18/35

La planeacin permite determinar lo que va a hacerse, mediante el estudio dediversas alternativas para conseguir un objetivo, a fin de seleccionar la msconveniente y establecer estrategias que aseguren resultados.

Esta actividad pretende predecir el futuro para evitar el desperdicio de tiempo yde recursos, orientando las acciones a solucionar problemas con la anticipacinrequerida.

La planeacin se va a regir por ciertos principios que se mencionan acontinuacin, los cuales se asemejan a los principios del control presupuestal

que veremos ms adelante. Si bien stos no son obligatorios, ciertamentefavorecen la eficiencia del proceso.

1) Principio de la unidad.

Este principio nos dice que debe de existir una coordinacin tal entre losdiferentes planes de forma que d la impresin de que se trata de un gran plangeneral. Esto es con el fin de que exista comunicacin entre todos losdepartamentos de la entidad para que sus actividades estn relacionadas entres y se pueda cumplir con el objetivo principal.

2) Principio de la flexibilidad.

Este principio se refiere a que todo plan debe contar con la posibilidad deadaptar cambios cuando las necesidades as lo requieran. Hoy en da existenmuchos cambios en 105 factores externos que afectan a la entidad, y es poresto que debe estar preparada para poder cambiar los presupuestos yadaptarlos para que se apeguen lo ms posible a la realidad.

3) Principio de precisin.


19/35

Indica que por tener que regir acciones concretas, los planes deben hacersecon la mayor precisin posible y no permitir desviaciones. Para esto se tieneque estar actualizado y conocer bien los factores que influyen en la empresa,tanto internos como externos, a fin de que, como ya se dijo antes, lospresupuestos se apeguen lo ms posible a la realidad.

Los principios anteriores pueden ser enriquecidos y complementados con otros,como los que la tcnica contable considera para s misma, con lasmodificaciones necesarias para la planeacin:

4) Principio de revelacin suficiente.

Este principio quiere decir que la informacin presentada en los presupuestosdebe contener, en forma clara y comprensible, todo lo necesario para estar enposicin de juzgar la importancia y alcance de dichos elementos.

5) Principio de importancia relativa.

Lo que nos dice este principio es que la informacin contenida en lospresupuestos debe mostrar los aspectos importantes de la entidadrelacionados con su objetivo primordial, debiendo ser susceptibles decuantificarse.

Por otra parte, existen dos tipos de planeacin, en funcin al tiempo queabarcan: A largo plazo y a corto plazo.

- Planeacin a largo plazo.

La Planeacin a largo plazo normalmente no se expresa en trminos precisosrespecto a los diferentes


20/35

departamentos de una empresa, sino que se presenta en trminos globales enrelacin a sus principales planes, basndose en una anlisis realista de losaspectos negativos y positivos ao importantes de la compaa, as como de suposicin en la industria, estableciendo sus metas operativas y financieras paraun cierto perodo.

Los principales planes a largo plazo de la empresa son:

a) Plan de Mercados: Se realiza una investigacin acerca del comportamientode los diferentes mercados que se relacionan con el producto. Algunas de lasvariables que se toman en cuenta son el crecimiento de la economa, el

crecimiento de la poblacin, etc., para que as las ventas se puedan estimarcon mayor facilidad.

b) Plan de Necesidades de Insumos: Por medio de ste se van a conocer losrecursos necesarios para llevar a cabo el proceso productivo, como son lamateria prima, la mano de obra, instalaciones fsicas, energticos, etc.

c) Plan Financiero: Este plan consiste en definir la forma ms adecuada paraobtener liquidez y financiamiento, una vez determinados los ingresos y egresosprovenientes del plan de requerimientos de insumos.

- Planeacin a corto plazo.

La planeacin a corto plazo es un subconjunto de la planeacin a largo plazo, y

es en sta donde se indican las acciones que se van a seguir en un perododeterminado, generalmente de un ao.

En esta parte del proceso se prepara el presupuesto, que en la actualidad,como ya se mencion, es la mejor tcnica con la que cuentan las empresaspara expresar en trminos cuantitativos las acciones que llevarn a cabo en unperodo futuro determinado. Hay que aclarar que el presupuesto no va apredecir eventos que sucedern en el futuro, sino que sirve para planear

actividades para lograr resultados.


21/35

Cada departamento dentro de la empresa va a tener ciertos planes para laoperacin del negocio, y el sistema presupuestario va a ser el medio por el cualdichos planes se van a coordinar y publicar, y servir para observar el

desempeo de los subalternos.

A continuacin se mencionarn los requisitos necesarios para la elaboracin delos presupuestos.

B) Requisitos para un buen Presupuesto.

Decir que un presupuesto tuvo xito, o que fue bien elaborado, nonecesariamente significa que los resultados logrados hayan sido idnticos a lospresupuestados, sino que se tuvo una mejora en la empresa logrando unamayor eficiencia en la operacin. Para que los presupuestos logren sucometido, las personas encargadas de su elaboracin deben basarse enciertos requisitos como:

1) Conocimiento de la Empresa.

Es muy importante que se tenga un conocimiento amplio de la empresa encuanto a sus objetivos, polticas y organizacin, ya que si no se elaboran deacuerdo a las caractersticas principales, no tienen razn de ser y no servirnde nada. El contenido y forma de los presupuestos, por lo tanto, va a variar de

una empresa a otra.

El conocer los objetivos y polticas de la empresa es de gran utilidad. Losprimeros nos van indicar a dnde queremos llegar, van a sealamos el campode operaciones, especificarn su tamao y horizontes esperados y definen susfunciones; stos deben ser establecidos cuidadosamente, y de forma que seanalcanzables. Las segundas sern las directrices a seguir para saber cmoenfrentarnos a las distintas situaciones que se nos presenten; representan

actitudes o puntos de vista que la compaa procura mantener en formaconsistente en todas sus operaciones.


22/35

En cuanto a lo que se refiere a la organizacin, es importante que exista unorganigrama general y otro por cada departamento para definir claramente lasreas de responsabilidad y las lneas de autoridad, pues en la elaboracin del

presupuesto intervendrn los gerentes de cada rea as como lossubordinados.

2) Total apoyo de la alta gerencia.

Es muy importante el apoyo que se tenga por parte de los directivos en laimplantacin del presupuesto, pues es indispensable para su buena realizacin

y desarrollo. Esto hace que el presupuesto se convierta en un plan de accinoperativa y un patrn de control comparando lo presupuestado contra lo real.

3) Exposicin del plan o poltica.

Una vez que se han definido claramente los criterios de los directivos respectoal plan, es necesario que se d a conocer en forma clara y concreta por mediode manuales o instructivos. Esto tiene como fin informar el trabajo y coordinarlas funciones de las personas que intervienen en la elaboracin delpresupuesto. En dichos mtodos tambin se incluir el perodo que abarcar elpresupuesto, las formas que se usarn con instrucciones para saber cmollenarlas, y toda la informacin necesaria.

Es muy importante que las personas que intervienen en la elaboracin delpresupuesto estn de acuerdo con ello y conozcan bien cul ser su labor paraque sea ms fcil el trabajo. En algunas empresas puede existir la necesidadde capacitar al personal de nivel gerencial para obtener mejores resultados.

4) Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica.

Para que cada uno de los presupuestos de los diferentes departamentos deuna empresa formen parte del presupuesto general y ste sea como unaunidad, es necesario la presencia de una persona que acte como coordinador


23/35

de todos los departamentos que intervienen en el plan; a esta persona se lepuede denominar Director del Presupuesto.

Lgicamente, esta responsabilidad debe recaer en manos de un funcionariocon preparacin tcnica y con un conocimiento amplio de la compaa encuanto a su organizacin y aspecto financiero, as como del sistema contablede la entidad, tomando en cuenta el tamao de la empresa y las necesidadesde sta, porque, como ya vimos antes, el Director del Presupuesto va a ver laempresa de manera global, como un todo.

Es comn que el ms indicado para fungir como director del presupuesto sea el

Contralor, o en su caso el Gerente de Finanzas, porque tienen conocimientosgenerales de todos los departamentos que integran a la empresa; adems deque, gracias a su preparacin como Licenciado en Contadura, cuentan con losconocimientos tcnicos apropiados, y enriquecidos por la experiencia delejercicio de su profesin en la industria y el comercio puede llegar a tomardecisiones generales, adems de que existen empresas en las que varios jefesde departamento le reportan, y l a su vez le reporta al Director General.

Cuando no existen ninguno de stos puestos en la compaa, el Director delPresupuesto debiera ser el Gerente administrativo, el tesorero o, si la empresaes muy pequea, el director de la misma.

Plan de Negocio Modelos para usar, copiar o adaptar Descarga inmediata!

www.PlanNegocios.comEnlaces patrocinados

Para sincronizar las actividades de cada departamento se elaborar un

calendario en el cual se indiquen las fechas en las que cada departamentodeber tener lista la informacin necesaria para que otros puedan desarrollarlas estimaciones.

Toda esta informacin, al igual que el calendario de actividades, se enviar alDirector del Presupuesto para que pueda realizar su tarea de coordinacin,procurando que las operaciones se realicen en el tiempo establecido, haciendolas comparaciones peridicas que se requieren y obteniendo as las

desviaciones.


24/35

5) Fijacin del Perodo Presupuestal

Otro de los requisitos indispensables para poder ejercer el control presupuestal

es la fijacin del lapso que comprenden las estimaciones. Esto depender de laestabilidad o inestabilidad de las operaciones del negocio. Es conveniente quecoincidan las estimaciones con los resultados para que se puedan llevar a cabolas comparaciones y hacer las correcciones necesarias. En caso contrario,probablemente los resultados no seran significativos.

En resumen, es aconsejable establecer perodos del presupuesto por un aodividido en meses, para poder comparar mensualmente los resultados

obtenidos contra lo planeado, con el fin de detectar desviaciones y as preveren lo que sea posible para el mes siguiente.

6) Sistema adecuado de Contabilidad y Costos.

Este requisito es indispensable para el establecimiento de un sistema depresupuestos, ya que se refiere a los sistemas contables que maneja la

empresa para el registro de sus operaciones.

Bsicamente, el presupuesto est ligado a los registros histricos de lasoperaciones, tanto para tomar la informacin necesaria para poder elaborarlo,como para llevar a cabo las comparaciones peridicas con los, presupuestosya preparados.

Cada empresa deber tener un sistema contable de acuerdo a suscaractersticas y necesidades, de forma que pueda tener informacin veraz,oportuna y confiable para ver qu tan cerca o lejos sta de alcanzar losobjetivos fijados en los presupuestos y as ayudar a la toma de decisiones.

Hablando del sistema de contabilidad, hay que hacer hincapi en que es muyimportante la existencia del catlogo de cuentas y un instructivo de contabilidadclaro y preciso para poder elaborar los presupuestos, tomando en cuenta que

siempre se harn los registros bajo los mismos lineamientos, de acuerdo a losPrincipios de Contabilidad Generalmente Aceptados. El grado de detalle del


25/35

catlogo depende del tamao de la empresa; si se trata de una empresapequea bastar con tener una sola cuenta de mayor para el registro de lasventas; en cambio, si se trata de una empresa grande con un gran nmero deoperaciones, no bastar con esto, sino que podrn existir sub-cuentas omayores auxiliares, en donde se muestren las ventas por territorio, porproducto, etc.

La contabilidad de costos es una fase amplificada de la contabilidad general ofinanciera de una entidad industrial o mercantil que proporciona rpidamente ala gerencia los datos relativos a los costos de producir o vender cada artculo ode suministrar un servicio particular. De aqu se deriva su importancia, ya questa permite la elaboracin de estados financieros ms exactos por cuanto tocaa la determinacin de costos de produccin y de ventas; al control de loselementos del costo; y a que facilita la planeacin de utilidades, la eleccin dealternativas, y, por lo tanto, la elaboracin del presupuesto.

El sistema de contabilidad de costos se instalar de acuerdo a las necesidadesde la empresa, y deber ser acorde a los objetivos de la misma. Tambin setendr que indicar la mecnica contable del sistema para seguir siempre losmismos lineamientos.

7) Direccin y Vigilancia.

Una vez que el plan ya ha sido aprobado, cada departamento empezar aelaborar su presupuesto con las recomendaciones que ayudarn a poner enprctica dichos planes.

El siguiente paso ser revisar peridicamente las estimaciones y lasactividades que se van desarrollando y, de ser necesario, modificarlas.

Un buen presupuesto requiere de un trabajo continuo y minucioso, y que lapersona encargada de vigilarlo posea los conocimientos necesarios para verque se cumpla y se lleven a cabo las modificaciones cuando las circunstanciasas lo requieran. De esta manera, el presupuesto podr ser un verdadero

instrumento de control para la empresa.


26/35

C) Fases del Proceso Presupuestario.

A continuacin se explican las fases que componen el proceso presupuestario,

que son preplaneacin, preparacin del presupuesto y control de operaciones.Estas fases darn unos estndares de planeacin y control, los cualesayudarn a lograr una labor presupuestal exitosa, a partir de la situacin de laentidad y de sus objetivos.

Las fases que componen el proceso presupuestario deben ser llevadas a cabopor todo el personal de la empresa en coordinacin con el director general, ascomo con el director del presupuesto. El director general, al ver la necesidad de

comprender la posicin y los propsitos de la empresa, generalmente inicia elproceso del presupuesto elaborando un informe que enviar a todos losejecutivos, en el cual analiza comparativamente los costos de produccin y deventas; al control de los elementos del costo; y a que facilita la planeacin deutilidades, la eleccin de alternativas, y, por lo tanto, la elaboracin delpresupuesto.

En una revisin completa del panorama observado en la economa del pas, los

acontecimientos polticos, las tendencias y actividades sociales, y todo lorelacionado con los objetivos y las polticas de la empresa. Todo esto le permitedetectar variaciones positivas o negativas en las utilidades, pues muchas vecespuede haber un aumento en ventas con una utilidad neta no representativaporque disminuye en relacin con el ao anterior, y cuya solucin podrarequerir el lanzamiento de un nuevo producto para volver a incrementar lasventas, o bien, estudiar posibles reducciones de los costos a fin de aumentar elporcentaje de utilidad.

La finalidad de este informe es fijar el horizonte en el cual se va a planear,mencionando los supuestos que se deben tomar en cuenta. Estas ideas van aser sometidas a revisin, y despus sern discutidas a niveles superiores juntocon el director de presupuestos. Una vez que estas ideas han sido aclaradas ybien definidas, el informe se distribuir a los niveles inferiores de laorganizacin para que todos los departamentos estn bien informados. De estaforma, cada gerente de departamento iniciar su propia planeacinconsiderando los factores fundamentales para preparar su presupuesto, altiempo que fomenta la cooperacin de todo el personal a su cargo.


27/35

1.- Primera Fase: Preplaneacin.

La preplaneacin se lleva a cabo generalmente en la segunda mitad del ao

anterior al que se va a presupuestar, dando las bases de preparacin para elpresupuesto.

En esta fase se har un estudio en base a la experiencia que tiene la empresay su desempeo, a las tendencias econmicas e industriales y a los objetivos; yconociendo las tendencias del mercado, se evaluar la participacin de lacompaa en el mismo. Existen personas encargadas de realizar esta tarea, lascuales preparan evaluaciones econmicas de las tendencias de la demanda

del consumidor y estn al tanto sobre datos estadsticos, gubernamentales, yde encuestas realizadas por los mismos vendedores, o bien por empresasdedicadas a la investigacin de mercado.

Es muy importante que se consideren tambin las polticas u objetivosestablecidos por la empresa, como por ejemplo, el limite hasta el cual laexpansin se va a financiar con recursos generados internamente, con capital ocon pasivo; cules sern los mtodos que tiene de distribucin; el desarrollo de

fuentes de materias primas; etc.

Una vez hecho el estudio, la direccin toma una decisin acerca de losobjetivos de ventas, es decir, cuntas unidades piensan venderse el ao queviene. En base a ello se asignarn las fuentes y aplicacin de recursosnecesarios, tales como los financieros, proyecciones de inversin de activosfijos, etc., para as poder cumplir con esos objetivos.

En sntesis, se puede decir que en esta fase se fijan las metas y polticas paraseguir elaborando el plan de operacin anual, basndose en los factoresambientales y en los objetivos de la empresa. Como ya se ha mencionado,dicho plan se enviar a todos los departamentos de la empresa para queelaboren sus propios planes y presupuestos particulares.

2.- Segunda fase: Preparacin del Presupuesto.


28/35

Una vez que cada departamento recibe el plan de operacin anual previamenteaprobado, cada gerente encargado debe preparar el plan del ao siguiente.

El gerente de ventas deber pronosticar las ventas y decir cules sern losplanes de operacin para llevarlas a cabo, si se requiere de campaaspublicitarias, si habr el lanzamiento de un nuevo producto, cul ser supromocin, etc., anticipndose a las peticiones del consumidor. Esto es muyimportante en la planeacin, ya que el presupuesto de ventas viene a ser laclave porque en base a ste se van a llevar a cabo todas las actividades, seestimarn los gastos, cul ser el nivel de produccin, si se requiere una mayorinversin, o bien, si es necesario que se realice una inversin en activo fijo.

El gerente de produccin elaborar los planes de produccin indicando lamateria prima que ocupar, cuales sern los gastos por mano de obra y losgastos indirectos; y los planes de inventarios, para ver cuntas unidadesadicionales deben producirse.

El gerente de finanzas deber preparar pronsticos de los requerimientos deefectivo e indicar, en caso necesario, el tipo de financiamiento. Es importante

reconocer que los presupuestos no slo van a servir para presupuestar lasutilidades, sino tambin para planear y controlar la inversin, ya que sta esmuy importante dentro de la empresa, pues no es posible obtener utilidades'sin recursos, y de stos debe sacarse el mayor rendimiento.

Todos estos planes, junto con los programas de gastos de capital, semandarn al director del presupuesto para que los revise y apruebe,seleccionando lo que satisface mejor los objetivos de operacin y derendimiento de la empresa.

Una vez que todos estos datos fundamentales son aprobados, se les asignanvalores monetarios, y se envan a los gerentes de lnea. Esto se lleva a cabo endos pasos: Primero se relacionan los programas con el catlogo de cuentaspara as poder determinar el efecto que tienen en cada cuenta y en cadadepartamento. En segundo trmino, se fijar la tendencia de los costos yprecios para poder reflejar en tos presupuestos los ajustes necesarios. Una vezque se cuenta con toda la informacin revisada y aprobada por rea, se harnlos informes financieros, como los que resultan en la contabilidad, slo que


29/35

stos se referirn a las operaciones que se realizarn en el futuro. Habr unpresupuesto de resultados, el cual indicar las utilidades que se piensa obtenersi se llevan a cabo todas las actividades planeadas para el ao siguiente.Habr tambin un presupuesto de posicin financiera, el cual mostrar losactivos adquiridos incluyendo todas las inversiones que se realicen, as comolas obligaciones contradas hacia el final del perodo presupuestado. Elpresupuesto de efectivo mostrar los ingresos y pagos esperados con el fin demostrar las distintas fuentes de fondos que se tendrn para poder llevar a cabolas inversiones y los desembolsos que afectarn al efectivo de la empresa.

Para finalizar con esta etapa, el director del presupuesto consolida lospresupuestos departamentos en presupuestos operativos y financierosmostrando las actividades que se llevarn a cabo mes con mes, amando estoal director general para que los revise e indique si est de acuerdo con loplaneado. En caso de que los planes no sean satisfactorios, se regresan aldepartamento correspondiente en donde se harn los ajustes necesarios.Despus se volvern a enviar al director del presupuesto para que haga losajustes financieros correspondientes y as, regresen los resmenesconsolidados de presupuestos de operacin y financieros al director generalpara la aprobacin final y publicacin a toda la empresa.

3.- Tercera Fase: Control de Operaciones.

Esta es la ltima fase del proceso y, como su nombre lo indica, su fin esconocer qu tanto se apegan los resultados obtenidos a lo presupuestado, locual sirve como una manera de evaluar el deseo de los subordinados.

Esta fase se inicia con la aprobacin y publicacin del presupuesto para elsiguiente ao, el cual se ir comparando con los informes peridicos que seelaboren por cada departamento para comparar lo real contra lo presupuesto ydetectar las variaciones o desviaciones.

Es importante que se analicen las variaciones o desviaciones con el fin deconocer sus causas, ya que si no, esta fase carecera de sentido, pues lo quese busca es corregir esas deficiencias para no volveras a cometer y as lograruna mayor eficiencia de operacin. Es decir, se busca tener una mayor calidaden los servicios y productos que se elaboran para poder lograr la competitividad


30/35

en el mercado, pues sta es la nica forma de asegurar la permanencia de laempresa.

La retroalimentacin en esta fase juega un papel muy importante, pues comose ha mencionado en repetidas ocasiones, lo que se busca es comparar loplaneado en los presupuestos con los resultados reales, para ver si existenfactores que hayan afectado la validez de los presupuestos. Estas diferenciasse deben, por lo general, a dos situaciones en concreto. O bien, el presupuestoen el cual se bas la decisin estaba equivocado; o aquellas personas queintervinieron en la ejecucin e dichos planes no lograron, por una parte u otrarazn, hacer lo que de ellos se esperaba.

Si el plan estaba equivocado es posible que, en algunas situaciones, lagerencia o direccin tenga que cambiarlo para poder llegar al objetivo que seestableci. Por ejemplo, si en algn mes, el volumen de ventas aument encontra de lo esperado, y se espera que esta situacin contine as durante elresto del ao, se necesitar contratar ms personal para cumpliroportunamente a los clientes; por lo tanto, la empresa se ver forzada acambiar el presupuesto de personal o de salarios debido al aumento devolumen.

En caso de que el presupuesto est correcto, pero los resultados no sean losesperados porque las operaciones no se realizaron de manera adecuada, sedeber evaluar la causa de esa situacin y tomar las medidas pertinentes paracorregirlas. Es importante sealar que no basta slo con la observacin dediferencias para saber donde est el problema. Muchas veces se tienen queanalizar y evaluar esas situaciones para que la correccin sea efectiva.

Es conveniente enfatizar que las decisiones de la gerencia con respecto a lasvariaciones del presupuesto deben ser muy sensatas. Por ello se debenevaluar todas las alternativas Posibles antes proceder a modificar elpresupuesto y los planes de operacin.

Captulo 6: Responsabilidades

Enlaces patrocinadosCurso Ecografa Mamaria

Online: Tcnica y estudio patologa Cursos Dexeus. Febrero - Abril 2011


31/35

www.dexeus.com

La responsabilidad del manejo del presupuesto y su control se delega, como semencion anteriormente, a una persona que habr de fungir como Director delmismo, sin olvidar que todo el personal que ha participado en la elaboracin delos planes es responsable de su realizacin. La persona que lleva a cabo loque plane hacer no puede eludir la responsabilidad por los resultadosobtenidos, pues como dijimos antes, la realizacin que no resulta de acuerdocon lo planeado slo tiene dos orgenes: La mala planificacin o la ejecucindeficiente, y en cualquiera de los dos casos existe un responsable.

Comit de Presupuestos.

Debido a que en la elaboracin del presupuesto participa todo el personal de laempresa es conveniente que exista un Comit de Presupuestos integrado porlos principales funcionarios, quienes representan a cada uno de losdepartamentos de la entidad, y que por lo general son el Director General, elContralor y los Gerentes de Ventas y Produccin. Algunas veces se pueden

incluir tambin a los Gerentes de personal y de compras, dependiendo de laconstitucin de la empresa.

El director del comit realizar, entonces, las labores de coordinacin y enlaceentre los representantes de los departamentos que integran al Comit.

1,- Principales Funciones del Comit de Presupuestos.

Las principales funciones del comit de presupuestos son:

1) Revisar y aprobar las previsiones de los diferentes departamentos de laempresa.

2) Examinar y aprobar las estimaciones de gastos departamentales.


32/35

3) Aprobar los Presupuestos Generales.

4) Someter al Consejo de Administracin dichos presupuestos para suautorizacin.

5) Ordenar estudios especiales de las desviaciones que al parecer del Comitlo ameriten.

Servetranspo 11-4121.9556 Limpeza Difer. em Frotas e Predial Onibus,Caminhes, Aeronaves, Predi

www.servetranspo.com.brEnlaces patrocinados

6) Aprobar las modificaciones peridicas que deben hacerse a lospresupuestos.

2.- Funciones del Director del Presupuesto.

Las principales funciones del Director del Presupuesto deben ser.

1) Elaborar los instructivos necesarios para indicar a cada uno de losencargados de los presupuestos parciales el procedimiento a que debernsujetarse para su preparacin. Estos instructivos deben ser detallados y claros,con el fin de evitar malos entendidos.

2) Disear las formas que debern ser empleadas por todo el personal queintervenga en la elaboracin del presupuesto.

3) Supervisar los presupuestos, parciales para lograr su coordinacin y aspoder preparar el Presupuesto principal.

4) Someter al Comit la aprobacin de los Presupuestos Generales.

5) Comunicacin constante a los funcionarios superiores sobre las actividadesde los ejercicios anteriores, as como del que est en desarrollo.


33/35

6) Efectuar las comparaciones del presupuesto General con los resultados quese hayan obtenido.

7) Analizar las desviaciones e investigar las causas que las hayan activado.

8) Elaborar un informe del resultado de sus investigaciones para presentarlo alComit de Presupuestos y proponer las medidas correctivas que considerepertinentes.

9) Revisar en forma peridica los presupuestos para que, en caso de que seanecesario, se modifiquen.

ANLISIS DE PRECIOS UNITARIOS

Anlisis de Precios Unitarios

Para lograr un congruente y ptimo aprovechamiento en el anlisis de preciosunitarios (APU), es necesario desglosar el costo por sus integrantes los cualesse dan en el diagrama general de balance de una obra.

El diagrama general de balance de obra presupone el inicio, lo cual puede serun proyecto de investigacin, un proyecto para construccin o un servicio.

Dado a que el anlisis de un costo es, en forma genrica la evaluacin de unproceso determinado, sus caractersticas sern:

El anlisis de costo es: aproximado, especfico, dinmico, puede elaborarseinductiva o deductivamente. El costo est precedido de costos anteriores y stea su vez es integrante de costos posteriores.

El APU no puede estar desligado de la contabilidad, puesto que sta es elregistro, control e informacin de las operaciones realizadas; es decir, resultaser la obtencin de la informacin financiera; as misma, en la actualidad lacontabilidad no est comprendida como un conjunto de hechos referidos al


34/35

pasado, sino que en muchos casos prev situaciones, siendo su informacincongruente, por lo que resulta ser una eficaz ayuda a la Administracin, consentido econmico, de ah que resulte necesario conocer y aceptar lasdefiniciones que sta seala, como trminos contables.

Costo indirecto.- Aquellos gastos que no pueden tener aplicacin a unproducto determinado.

Costo directo.- Aquellos gastos que tienen aplicacin a un productodeterminado.

Los anlisis de precios unitarios, en la justa evaluacin del proceso productivo,

para que en la medida de la intervencin de los precios unitarios, se hagacomparativo a escala nacional o internacional el producto ya sea un proyecto,construccin, investigacin o servicio, conscientes de la responsabilidad queimplica como eslabones de esa cadena que sin disminuir su calidad, debeproducir beneficios justos y por tanto, sanos desarrollos a nivel persona,familia, empresa y pas.

Es quizs el instrumento ms confiable para la determinacin del Costo de

Reposicin. El anlisis consiste en desglosar en tres (3) grandes grupos,MATERIALES, EQUIPOS Y MANO DE OBRA (Adems de agregar los CostosAdministrativos y la Utilidad Empresarial).

Lo ms importante de un Anlisis de Precios Unitarios es fijar elRENDIMIENTO de la obra, o sea la cantidad de obra que se ejecutar en unda o por la unidad de medida. Este parmetro es el ms importante ya quetodos los trminos gravitarn en torno a este concepto ya que se define como

UNIDAD para cada partida el Costo dividido entre el Rendimiento.

Hay que ser cuidadosos en la determinacin del factor que comprende lasPrestaciones Sociales, Antigedad, Cesanta, Vacaciones, Feriados etc., estedato depende en Venezuela generalmente del Contrato colectivo que Firma laFederacin de Trabajadores de la Construccin y la Cmara de Industria de laConstruccin y se expresa como un porcentaje que debe incrementar al ValorUnitario de la Mano de Obra.

http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/fin/aprecun.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/fin/aprecun.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/fin/aprecun.htm


35/35

48295894 Presupuesto de Mantenimiento

Documents

Transcript of 48295894 Presupuesto de Mantenimiento