7/26/2019 5 Acciones Para Reducir La Morosidad

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5 Acciones para reducir la morosidad22/07/2011 |2 comments

A medida que las circunstancias econmicasactuales han calado en la forma de dirigir las empresas, la gestin de impagados havuelto a recuperar el puesto que nunca debi abandonar. Las empresas se handado cuenta de que la falta de liquidez mata la excelencia de la produccin o del

servicio. La morosidad destruye a las empresas. La meta es ganar dinero y esto nosucede hasta que no est en nuestro bolsillo.

Si bien muchas compa!as han vislumbrado dnde est el norte, a algunas les faltamucho camino por recorrer. " es que siguen creyendo que los cobros slo afectanal departamento financiero, que la culpa la tiene la situacin general o que esme#or contratar a una empresa que se encargue de ese asunto. $o es as!. %ranparte de los deudores usan nuestros propios agu#eros para escapar. &arece a vecesque no queremos cobrar.

'eamos ( ideasque previenen los perniciosos efectos de los morosos.

)* La cabeza a la cabeza.

La lucha comienza en el cerebro de la organizacin. +orresponde a la direccin dela empresa definir qu liquidez m!nima est dispuesta a resistir y qu fronteras noson negociables. &artiendo de este punto, corresponde a los departamentosfinanciero y mar-eting o ventas* calcular los precios, los mrgenes, las formas depago, los hitos de facturacin, los tiempos medios de venta y cobro, los !ndices delcuadro de mando y todo lo que d fluidez a la entrada de dinero.

/s de especial importancia establecer una eficaz clasificacin de clientes y suriesgo. +uanta ms informacin se tenga ms concluyente ser el anlisis.Antig0edad, tamao, capital m!nimo, clientes con los que traba#a, referencias,presencia en internet, contratos en curso, clasificaciones, informes financieros,todos los datos son buenos. A veces ser conveniente reducir la exposicin aalgunos de nuestros clientes o diversificar el riesgo en la medida que sea posible.

+uanto me#or los conozcamos, me#or.

1ampoco hay que olvidar el adecuado establecimiento de ob#etivos de ventas.+uando stos son demasiado ambiciosos o no se corresponden a la realidad, loscomerciales ba#an la guardia con tal de cumplir sus cuotas. Las consecuenciasllegarn ms tarde y no siempre se castiga al verdadero culpable.

2* +omunicar, informar, explicar una y otra vez.

%anar dinero es misin de todo el personal interno y externo. 1odos lostraba#adores han de estar concienciados de que un traba#o de calidad impedir queel cliente encuentre excusas para no pagar. Se debe informar claramente y cuantasveces haga falta de las pol!ticas aplicadas. " hacerlas cumplir. Si se decide que hay

que sellar certificaciones, que la entrega del producto es semanal, que hay enviarinformes mensuales con acuse de recibo, que los plazos de crdito son seis comomximo o que el primero se hace a la confirmacin del pedido, todo debe hacerse

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efectivo en tiempo y forma. /s terrible ver cmo parte o todo el beneficio se pierdeen las negociaciones de impagados, por errores que el cliente nunca olvida y sabetraer a colacin en el momento menos oportuno. &ero peor a3n es saber que esteerror ocurri porque el personal desconoc!a cmo evitarlo.

4ay que fomentar el intercambio de informacin. /l personal que est en contactocon el comprador a menudo recibe indicios de situaciones adversas de las que noinforma por no tener o desconocer los cauces para ello. /l 5buen olfato6 de losantiguos empleados suele ser muy fiable. 4ay que avisar de cambios extraos dedenominacin social, de las mudanzas recurrentes, de los reiterados retrasos en lospagos, de la falta de previsin, del infrecuente protagonismo del departamentocomercial, de las compras arriesgadas, de las prisas no #ustificadas, de los clientesaduladores u otras raras circunstancias que nos lleven a pensar que nuestro riesgoaumenta. $o estar!a de ms que esta informacin quede registrada en un sistematipo +78 para acceso de todos

9* La formacin aumenta los cobros.

&regunte a su personal de ventas por qu no se puede endosar un pagar y llore.7espire profundamente y pregunte la diferencia entre un prstamo y un crdito.

Salvo honrosas excepciones, su personal tiene m!nimos conocimientos financieros.$adie les ha enseado. $adie se lo ha exigido. :+mo quiere entonces que en unanegociacin de impagados sepa crear alternativas; n contrato firmado exige llevarlo a cabo. /sto esaplicable a todas las partes. Los contratos atan a todos los firmantes. ?e modo quesi el traba#o est terminado seg3n lo pactado tiene que haber satisfaccin de cobro.$o obstante, conviene recordarlo con tiempo de antelacin para que todo estpreparado. /n este sentido son muy eficaces los avisos previos. &or una parteproporcionan confianza al cliente y por otra preparan el camino para lapresentacin de la factura. Adems estimulan la comunicacin con el cliente.

$o olvidar que una insatisfaccin suele conllevar la contrapartida de lacompensacin o la satisfaccin en forma de descuento o demora. $o hay que darpie a ello. 8antenerse en contacto permanente es la me#or forma de tomar latemperatura al cliente y de confirmarle de que ha hecho una buena compra.

(* ?ocumentar todos los actos.

:+uantos contratos hay sin firma; :+untos sin forma de pago; Si se comienza malse acabar igual. /l contrato escrito es lo 3nico verdadero. Si se nos olvidan datosdebern aparecer como anexos que hagan mencin al contrato y estar firmadosnuevamente. Slo tienen capacidad de firma los representantes legales. Los demsquedan su#etos ba#o el leve manto de la buena fe, lo cual es verdaderamentepreocupante cuando stos piden adicionales poyaques*, al albur de una malentendida relacin profesional.

Si los pagos son aplazados hay que indicar una fecha inicial de referencia@ si sonincrementales, una fecha de inicio@ si requieren certificacin, habr que perseguirlacomo si de dinero se tratara y redactar acuerdo escrito al alcanzar ese hito.

+ualquier reclamacin posterior en persona o v!a telefnica ha de ser puesta en elpapel en forma de resumen de acuerdos o agenda a seguir y solicitar, en la medida

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de lo posible, conformidad escrita al mismo, aunque sea mediante un email. $oolvidar ad#untar todos los documentos, fotos o cualquier otro elemento que ayude a#ustificar las posibles reclamaciones.

/s inmensamente 3til llevar un registro central de los puntos importantes tratadoscon el cliente para evitar los problemas causados por olvidos, ba#as de personal osolicitudes realizadas verbalmente. &ara ello no hay nada me#or que usar unsistema +78, pero tambin son vlidos los Bi-is, las ho#as de seguimiento, loscampos de observaciones de la base de datos general o un fichero en papel a laantigua usanza. Lo importante es no perder datos e historial.

A pesar de todo lo tratado tendremos impagos. /s inevitable. 1odav!a se puedene#ercer ms acciones, individualizando para cada caso, pero esas las trataremos enel postC 5+mo reducir la morosidad desde ventas5.

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Cmo reducir la morosidad desde Ventas24/08/2011 |1 comment

La morosidad se ha expandido por todo elentramado empresarial como una nube letal de gas mostaza. +onseguir circulantees tarea casi imposible para la mayor!a de las pymes y a casi todas les resulta muydif!cil hacer previsin alguna. Si a esto se le aade la dificultad para conseguir

crditos, la capacidad de acometer nuevos proyectos se esta viendo del todocercenada.

/n el &DS1 5( Acciones para reducir la morosidad6 dimos directrices para engranarel proceso de cobros en la estrategia de la empresa. &ero todav!a se puede hacerms desde el departamento de ventas. Los vendedores son miembros activos en lalucha contra los morosos. A menudo sufren descuentos en sus comisiones yreducciones de primas a fin de que se impliquen al mximo. La funcin comercial esventa#osa en este tipo de cometidos y a ella nos vamos a dedicar.

La lucha por etapasC

Eormacin

/s esencial que la empresa d formacin a sus vendedores sobre gestin de cobros.&or su parte, es obligacin del propio vendedor conocer todo lo necesario parae#ercer su traba#o ptimamente. /s importante saber los medios de pagoreconocidos, las leyes y usos bsicos de los mismos, los plazos admitidos, los hitosy certificaciones que se firman, los compromisos adquiridos, las alternativasequivalentes o menos gravosas y los l!mites infranqueables que pone su empresa.La formacin es ineludible para todos, a sabiendas de que minimiza errores yofrece seguridad.

&rospeccin

/l afn de cualquier vendedor es conseguir muchos clientes, tantos que a vecesba#a la guardia y de#a pasar a algunos compradores indeseables. Los vendedores

son un filtro inicial. /n la medida de sus posibilidades han de conseguir lainformacin necesaria para comprobar la solvencia de sus prospectos,investigando, consultando, estando al d!a de lo que se cuece en su sector. Lospropios mercados son minas de datos y deben estar inmersos en ellas.

$o han de ser timoratos a la hora de pedir los informes y credenciales que laempresa necesite. /s bastante habitual no solicitarlos atendiendo a lazos deamistad o anteriores negocios. /s la direccin de la empresa quien debe asumir losriesgos impl!citos de la demanda de garant!as y no el vendedor.

+ontratacin

?urante la firma se dan dos situaciones bien diferentesC que el contrato sea

redactado por la propia empresa o por el cliente. Si el contrato est diseado por laparte vendedora slo habr!a que tener cuidado en de#ar escrita y firmada en ho#asanexas referenciadas, cualquier modificacin de 3ltima hora. Asimismo deber!a

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tener un formulario limitando las condiciones de pago y que sirva, a su vez, de gu!apara el vendedor.

Si el contrato es redactado por el cliente debemos tener mucho ms cuidado, tal ycomo explicamos en el postC 5Los contratos redactados por los clientes5.

+ontacto

Los vendedores estrella mantienen contacto permanente con el cliente hasta que elservicio est terminado o el producto entregado. /sta es la forma de saber en cadamomento los problemas que puedan llevar al impago. /s el modo certero de palparel ambiente, de saber antes de que sea tarde qu amenaza su negocio. Aqu! es muyimportante la experiencia, el olfato que avisa de que algo no concuerda con lo quete han asegurado. 4ay que contrastar las informaciones, preguntar a los amigos, ala competencia, a los diferentes interlocutores de la empresa cliente.

/se plpito que a veces te hace guardar un contrato firmado en un ca#n, ba#oriesgo de explosin, a la espera de una nueva noticia que llega #usto antes de dar elo- a la transmisin del fax, vale ms que un doctorado en mar-eting. Algunos lollaman intuicin pero en realidad es slo habilidad para observar y escuchar,

mucho escuchar.

?esarrollo

/s en esta etapa cuando el comprador adquiere fuerza. Los plazos, la calidad deentrega, la documentacin que acompaa, el trato con el personal de otrosdepartamentos, cualquier cosa es excusa para #ustificar demoras en los pagos. 4ayque estar vigilantes. ?entro de los mrgenes establecidos, es el vendedor elresponsable de transmitir a la empresa las caracter!sticas de la venta y es laempresa la encargada de hacer que se cumplan. &ero no hay que olvidar que elcliente slo conoce al vendedor y ste es el portavoz de la compa!a. &recisamentepor este motivo debe estar al tanto de todo, o al menos de los puntos mscalientes.

/s importante que se le recuerde al cliente que se est cumpliendo el contrato paraque cuando sur#an incidencias, no pueda anular la bondad del resto del proceso. Loms interesante de cara a procesos #udiciales posteriores es ir acumulandodocumentos firmados que atestig0en los hitos fi#ados, las entregas en plazo o lasgarant!as cumplidas. /stos certificados deben quedar guardados #unto alexpediente principal, pues todos ellos conforman el reconocimiento de deuda.

/ntrega final

La 3ltima certificacin es la ms importante. /n ella se reconoce la finalizacin delcontrato. Asimismo marca la frontera a partir de la cual las responsabilidadesderivadas pasan a otro estado legal, ya sea garant!a, servicio postventa,

responsabilidad civil, penal, o lo que corresponda en cada situacin. ?ilatar estehito es aumentar el plazo de facturacin.

/n caso de que el cliente oponga alguna ob#ecin verdadera, habr!a que hacerpatentes todos los pasos andados y exigir el pago de la parte proporcional en #ustacorrespondencia a la conformidad pactada.

$egociacin de cobros

/l cliente de hoy sabe bastante de leyes y plazos. A3n teniendo todas las de perder,puede per#udicarnos grandemente. $o de#a de ser un conflicto de intereses y todolo pasado puede llegar a no tener ning3n valor. /n la negociacin de cobros lasituacin es totalmente distinta y lo ms probable es que en ausencia de unaposicin fuerte, debamos ceder en algo.

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Las posiciones de poder se obtienen como resultado de haber cumplido las etapasanteriores adecuadamente. $o hay que eno#arse, es una cuestin de negocios. >nbuen #efe de compras sabe que hasta el 3ltimo momento se puede sacar ta#ada.1odo depende de nuestra posicin de partida. Si hemos cumplido con el contrato ytenemos con qu demostrarlo seremos fuertes pero no infalibles.

Llegar a una negociacin de cobros casi siempre significa prdida. $o hay que darlugar a ella. $egociar significa encontrar una posicin que beneficie a todas laspartes, pero la negociacin de cobros es diferente ya que se parte de unincumplimiento. /s dif!cil ser emptico con alguien que no ha respetado lo pactado./s complicado pero las alternativas #udiciales son a3n peores.

/l procedimiento que se sigue habitualmente es ir obteniendo concesiones yreconocimientos de deuda mediante pasos bien estudiados hasta llegar alencuentro en el que se negocie el cierre definitivo. &ara ello echaremos mano detodos lo medios que tengamos a mano, usados siempre con empat!a premeditada yaumentando la presin a medida que no recibamos respuestas satisfactorias. Lasllamadas de telfono, el correo electrnico, las citas personales, los burofax y losrequerimientos legales #udiciales deben ser usados con mucho cuidado para nocausar males mayores a la imagen de la empresa.

7esumiendo, la gestin de cobros es funcin propia de los vendedores. $o puedenpermanecer a#enos a este hecho. /n sus manos est la posibilidad de reducir elriesgo de las operaciones y el bloqueo de muchas situaciones desagradables. +ontodo, la tarea es ardua y se presentarn muchas ocasiones de comprobarlo.