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Eliseu SantandreuColaboradorAEBALL/UPMBALL

De la misma forma que en la vi-

da de una persona se distinguenunas determinadas etapas y encada una de ellas, se producensus correspondientes crisis, enlas empresas se distinguen tam-bin cinco etapas con sus pro-pias caractersticas y sus propiascrisis. En el cuadro inferior sepueden observar las distintasetapas de cada organizacin con-forme van creciendo en edad, ascomo los sntomas que caracte-

rizan cada una de ellas que, a suvez, se combinan con otros cincofactores de gestin: estilo de di-reccin; estructura organizativa;

mbito de los sistemas formales;principales objetivos estratgicos

y el grado de implicacin de lospropietarios del negocio.

El comn de cada etapa es

que las decisiones gerencialesestn estrechamente relaciona-das con el fin de alcanzar el cre-cimiento deseado. Por ejemplo,una empresa que est experi-mentado una crisis de autonomaen la etapa 2, no puede volver ala administracin directiva enbusca de una solucin; tiene queadoptar un nuevo estilo ms ba-sado en la delegacin para se-guir adelante.

Etapa I. ExistenciaEl principal objetivo de esta

etapa consiste en conseguir

clientes y en prever y disponer delos medios necesarios para fabri-car el producto y servirlo pun-

tualmente. Entre las cuestionesms importantes de la misma

destacan las siguientes: Se po-dr conseguir el mnimo suficien-

te de clientes o masa crtica?;Se podr alcanzar la capacidadproductiva necesaria para satis-facer la demanda?; Se disponede los recursos financieros nece-sarios para atender las conside-rables necesidades de tesorerade esta fase de puesta en mar-cha?

En esta etapa la organizacin

funciona con relativa simplicidad:el propietario lo hace todo y su-pervisa directamente a sus sub-ordinados. Los sistemas de ges-

informe

Las cinco etapas de una empresaempresarial

diario

Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa V Existencia Supervivencia xito Despegue Madurez de recursos

Crecimiento basadoen la creatividad

Crecimiento basadoen la direccin

Crecimiento basadoen la delegacin

Crecimiento basadoen la coordinacin

Crecimiento basadoen la colaboracin

Crisis de mando

Crisis de autonoma

Crisis de delegacin

Crisis de burocracia

Crisis de ...

EDAD DE LA ORGAQNIZACINJoven Madura

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tin y de planificacin son mni-mos o inexistentes. La estrategiade la empresa consiste en so-brevivir. El propietario "es" la em-presa y realiza todas las tareas

importantes, siendo el portadorde energa, capacidad directiva ydel capital, solo o con sus pa-rientes y amigos. Las empresasque no logran superar esa etapaes porque no han alcanzado elnecesario volumen de ventas quelas haga viables. En estos casoslos propietarios clausuran el ne-gocio cuando el capital de lanza-miento se agota y si tienen suer-

te venden la empresa.

Etapa II. SupervivenciaCuando la empresa culmina

esta etapa ha demostrado quese trata de una entidad operativaen el campo de los negocios.Cuenta con suficientes clientes ylos atiende cubriendo las necesi-dades de stos, logrando as re-

tenerlos. El principal problema yano es la mera supervivencia sinoel equilibrio entre los ingresos ylos pagos. Las principales cues-

tiones son:Se genera a corto plazo la

suficiente tesorera para alcan-zar el punto muerto y reemplazarel inmovilizado?; Se generar enel futuro un cash-flow mnimoque asegure la continuidad delnegocio y la financiacin de la ex-pansin hasta conseguir una ren-

tabilidad econmica que compen-se las inversiones y el trabajopuestos en juego?

La organizacin es an muysimple. Por lo general, la empre-sa tiene pocos empleados, su-pervisados por un jefe de ventas

o por un encargado general. Nin-guno de stos toma decisionesimportantes y cumple las rde-nes bien definidas por parte delpropietario. Los sistemas de ges-

tin son mnimos. Se introducensistemas de contabilidad para in-

ventario, ventas y poco ms. Seadoptan incentivos, presupues-

tos y normas de trabajo. La co-municacin se vuelve ms formale impersonal a medida que seconstruye una jerarqua de ttulos

y posiciones. Generalmente laplanificacin se formaliza en unaprevisin de tesorera. El objetivoprincipal consiste en sobrevivir y

el propietario an sigue siendo elalma del negocio.

Etapa III. xitoEn esta etapa los propietarios

deben explotar los xitos conse-guidos y afrontar una expansin,mediante la disposicin o poten-ciacin de actividades paralelasde los accionistas, bien como pla-

taforma de crecimiento, o comomedio de apoyo para los propie-

tarios, en la medida que stos sedesligan total o parcialmente deella.

Aqu aparece el xito-desvin-culacin. La empresa goza debuena salud econmica, un ta-mao adecuado y una suficientepenetracin en el mercado queasegure el xito econmico, a la

vez que sus beneficios son bue-nos. La empresa puede mante-nerse indefinidamente en estaetapa, en el supuesto de que los

cambios del entorno no destru-yan sus defensas estratgicas oque una gestin poco acertadareduzca su competitividad. Des-

diar

io

empresari

alinforme

5

de el punto de vista organizativo,la empresa ya ha alcanzado el ta-mao suficiente que aconsejaque los responsables de depar-

tamento asuman algunas de las

funciones que antes absorba elpropietario. Estos directivos tie-nen que ser competentes, aun-que no es preciso que sean ex-cepcionales, dado que el techopotencial que pueden alcanzarest limitado por los objetivos dela empresa. El nivel de tesoreraes bueno y la principal preocupa-cin consiste en controlar exce-sivas salidas de dinero que pue-dan reducir la capacidad econ-

mica para resistir en las inevita-bles pocas difciles. Se empie-zan a explorar concentracionesempresariales que se puedan ali-near con otras unidades descen-

tralizadas.

Etapa IV. DespegueEsta etapa se consolida des-

de el momento en que las tcni-cas estn bien establecidas y elmercado es lo suficientementeamplio para lograr un rendimien-

to ptimo de los equipos y me-dios de produccin, facilitandouna adecuada amortizacin de lainversin, reduccin de costesde produccin y la constante me-

jora de la calidad de los produc-tos. Las caractersticas principa-les de la misma son: Fuerte cre-cimiento anual, lo cual implica laampliacin de los canales de dis-

tribucin y los medios de comer-cializacin en general; aparicin

de nuevos competidores, aunquela rentabilidad es mayor en lasempresas mejor preparadas;son frecuentes los fenmenos de

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dos de crecer que, informadosdel cambio, son los primeros in-

teresados en adquirir esa empre-sa. Los cuatro primeros factoreshacen referencia a la empresa y

son: recursos financieros: teso-rera y capacidad de endeuda-miento; recursos humanos: n-mero, experiencia y calidad delpersonal, especialmente en los ni-

veles de alta direccin y direccinfuncional; recursos relativos a lossistemas de gestin: grado de

tecnificacin del sistema de infor-macin, de planificacin y de con-

trol; recursos empresariales: re-laciones con los clientes, cuota

de mercado, relaciones con pro-veedores, procesos de produc-cin y distribucin, tecnologa, re-putacin, imagen de la empresa,calidad, I+D; todos estos recur-sos proporcionan a la empresauna posicin en su sector y en sumercado. Los otros tres factoresrelacionan la empresa con el pro-pietario y son: Los objetivos delpropietario desde el punto de vis-

ta personal y del negocio; la ca-pacidad del propietario para reali-zar trabajos importantes, talescomo marketing, innovacin, pro-duccin y distribucin; la capaci-dad de gestin para ver ms alldel presente y para acomodar lospuntos fuertes y dbiles de la em-presa con sus principales objeti-

vos personales. En conclusin, ladeteccin de cada etapa, as co-mo el estudio y anlisis compara-

tivo con la situacin y circunstan-cias de la empresa, ser un fac-

tor de suma ayuda, que facilitarla formacin de un criterio objeti-

vo, indispensable para llegar aunas conclusiones razonables.

informe

concentracin de empresas,mercados e incluso sectores, anivel domstico e internacional;la poltica de amortizacin de ac-

tivos debe ser muy rigurosa dado

que la empresa demanda unaconstante renovacin de su in-movilizado. La empresa ya ha ini-ciado la profesionalizacin de ladireccin. La organizacin estdescentralizada y, al menos enparte, estructurada en divisio-nes, generalmente marketing yproduccin. Los directivos de lospuestos clave deben ser compe-

tentes para operar en un com-plejo entorno en crecimiento. Los

sistemas de gestin, impulsadospor el propio crecimiento se ha-cen ms sofisticados y extensi-

vos. Tanto la planificacin estra-tgica como la operativa son li-deradas por directivos designa-dos el efecto. La propiedad y laempresa adquieren una entidadms diferenciada, aunque la em-presa todava est dominada porla presencia del propietario.

ste es un perodo clave en lavida de la empresa. Si el propie-tario afronta con xito los desaf-os que plantea todo crecimientose ir transformando en unagran empresa. Con frecuencia,algunos empresarios que han si-do capaces de llegar a la etapaIII, fracasan en la etapa IV, debidoa que tratan de crecer demasia-do rpido y vacan la tesorera(sndrome de omnipotencia), obien son incapaces de delegarcon la eficiencia suficiente para

que la empresa funcione.

Etapa V. Madurez de recursosCuando una empresa consi-

gue llegar a esta etapa, sus ma-yores preocupaciones son, en pri-mer lugar, la consolidacin y elcontrol de beneficios generadospor el rpido crecimiento y, en se-

gundo lugar mantener las venta-jas de la pequea empresa: la fle-xibilidad y el espritu de iniciativa.La empresa debe ampliar el equi-po directivo con la suficiente rapi-dez como para evitar las inefi-ciencias que el propio crecimien-

to habr producido y profesionali-zarla con instrumentos, tcnicas

y aplicaciones como control pre-supuestario, planificacin estrat-gica, direccin por objetivos, sis-

temas de costes estndar, pti-mo control de calidad, etc. aun-que sin asfixiar la iniciativa em-presarial.

El propietario y la empresa yaestn bastante "separados" tantodesde el punto de vista financierocomo en el plano de las activida-des. La empresa ya "ha llegado".Ha adquirido importantes venta-

jas en dimensin, recursos finan-cieros y capacidad directiva. Si escapaz de conservar el espritu deiniciativa empresarial constituiruna formidable fuerza de cara almercado. Si no es as, puede en-

trar en una sexta etapa un tantopenosa: la osificacin. Se denomi-na osificacin a la falta de deci-siones innovadoras y tendenciaexcesiva a evitar los riesgos. Esuna caracterstica de las grandesempresas, cuya considerablecuota de mercado, capacidad decompra y recursos financieros,

las mantienen viables hasta quesurgen los cambios en el entor-no. En el perodo de osificacin,suelen ser los competidores, vi-

empresarial

diario