Indice:IntroduccinDeterminantes estructurales de la intensidad de competencia en la industriaAmenazas de posibles entrantesRivalidad entre competidores existentesProductos sustitutosPoder de negociacin de los compradoresPoder de negociacin de los vendedoresConclusiones

Introduccin

La estructura de una industria tiene un efecto muy importante en la definicin de las reglas de competencia y las estrategias potencialmente disponibles para cada empresa.

Una forma de realizar anlisis industrial y determinar la atractividad de la industria es por medio de las cinco fuerzas de Porter.

I. Introduccin

Las cinco fuerzas competitivas de la industria son:

I.1 Amenazas de posibles entrantesI.2 Rivalidad entre competidores existentesI.3 Productos sustitutosI.4 Poder de negociacin de los compradoresI.5 Poder de negociacin de los vendedoresI. Introduccin

ProveedoresCompradoresSustitutosEntrantes potencialesLa industriaRivalidad entre firmas existentesPoder de negociacin de los proveedoresPoder de negociacin de los compradoresAmenazas de productos sustitutosAmenazas de nuevos entrantesI. Introduccin

El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor.

Para llevar a cabo este objetivo es necesario conocer a detalle las fuerzas de la industria y de esta manera identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. I. Introduccin

Determinantes estructurales de la intensidad de competencia en la industria

Conforme aumenta la intensidad de la competencia de una industria disminuye el margen de ganancia (la tasa de retorno sobre el capital invertido) hasta llegar al margen de competencia perfecta.

En este margen las empresas no tienen incentivos para seguir produciendo en el largo plazo.II. Determinantes estructurales

Amenaza de nuevos entrantes

Las amenazas de entrada depende de:

Barreras a la entrada

Respuesta esperada de los competidores establecidos

III. Amenaza de nuevos entrantes

a) Barreras a la entrada:

Economas de escala. Las economas de escala pueden detener la entrada de nuevos competidores porque...

i) Volumenii) Costos medios

III. Barreras a la entrada

Diferenciacin del producto. Producto diferenciado vs producto homogneo. Variables relevantes: marca, producto superior,etc.

Requerimientos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir III. Barreras a la entrada

Acceso a los canales de distribucin. (ejemplo, la entrada de algn producto a los estantes de un supermercado)

Ventajas en costos independientes de escala. stas aparecen porque los competidores establecidos tienen una ventaja en: know-how, curva de aprendizaje, patentes, acceso favorable a insumos, localizacin favorable, subsidios gubernamentales, etc.

Poltica gubernamental. Derechos asignados por el gobierno a empresas para limitar la oferta de un producto.III. Barreras a la entrada

Respuesta esperada de los competidores establecidos

Las expectativas de los posibles entrantes dependen de:

Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes.

Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a cabo respuestas agresivas.

Crecimiento de la industria bajo, tal que, las empresas existentes pelearn por su participacin de mercado.III. Respuesta esperada

Si una empresa establecida tiene economas de escala puede no tener diferenciacin de producto. En algunas ocasiones las empresas que gozan de economas de escala producen un bien homogneo (commodity product).

Las grandes empresas con economas de escala pueden estar muy especializadas y tener dificultades en incorporar nueva tecnologa. (En trminos intuitivos lo que sugiere este argumento es que en ocasiones las empresas pequeas son ms flexibles para incorporar innovaciones).

III. Consistencia entre barreras a la entrada

Rivalidad entre competidores existentes

Nmero y tamao de los competidores. Entre ms concentrada est la industria, a menor nmero de competidores, la intensidad de la competencia disminuye.

Sin embargo, aun pocas empresas de igual tamao en una industria pueden generar una competencia feroz.IV. Rivalidad entre competidores existentes

Bajo crecimiento de la industria. Si el crecimiento de una industria es bajo, las empresas se enfocan en ganar participacin del mercado, lo que genera un aumento en la intensidad de la competencia.

Altos costos fijos. Altos costos fijos obligan a las empresas a producir grandes cantidades, lo que puede generar un aumento en la oferta y una disminucin en el precio de mercado.IV. Rivalidad entre competidores existentes

Productos homogneos. Cuando el mercado est caracterizado por productos homogneos, lo consumidores basan sus decisiones principalmente en precio, lo que aumenta la intensidad de competencia.

IV. Rivalidad entre competidores existentes

Grandes aumentos en capacidad. Al aumentar la oferta considerablemente, el precio de mercado disminuye.

Las estrategias de los competidores son diversas. Entre ms diversas son las estrategias, mayor es la intensidad de competencia.

Objetivos estratgicos altos. Entre ms altos sean los objetivos estratgicos mayor es la intensidad. (ejemplo: posicionamiento de Sony en el mercado de Estados Unidos).

Altas barreras a la salida. stas se deben a activos especficos, entre otros.IV. Rivalidad entre competidores existentes

Productos Sustitutos

Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un techo de precios. stos se caracterizan por realizar la misma funcin que los productos originales.

Qu es un producto sustituto?

V. Productos sustitutos

Poder de negociacin de los compradores

Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya que tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores va disminuciones en precios.

Es Wal-Mart un consumidor con un alto poder de negociacin?

VI. Poder de compradores

Un grupo de compradores es poderoso si:

Est concentrado o compra grandes volmenes en relacin a las ventas del vendedor.

2. Los productos comprados son una parte importante de sus gastos, es decir, son ms sensibles a los precios.

3. El producto que compran es estndar.

VI. Poder de compradores

4. Si amenazan con integrarse hacia atrs y convertirse en productores.Este tipo de estrategia implica aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominioLa estrategia de distribucin hacia atrs se utiliza en los siguientes casos: Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, son poco y no satisfacen las necesidades de distribucin de la empresa. VI. Poder de compradores

Integracin hacia atrsCuando no hay muchos proveedores y si hay muchos competidores. Cuando la organizacin compite en la industria que est creciendo a gran velocidad. Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el negocio, y de suministrar sus propias materias primas. Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia. *

Integracin hacia atrsCuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia. Cuando los precios presentes tienen elevados mrgenes de utilidad. Cuando la organizacin necesita adquirir a gran velocidad un recurso que necesita. Compaas que utilizan esta estrategia es: Pepsi Co: Actualmente realiza experimentos para fabricar botellas hechas totalmente con base en botellas recicladas..*

5. Cuando el producto de los vendedores no es muy importante para los compradores. VI. Poder de compradores

Poder de negociacin de los vendedores

Un grupo de proveedores es fuerte si:

Es dominado por algunas compaas y est ms concentrado que la industria a la que vende.

No tienen muchos sustitutos para competir.

VII. Poder de vendedores

3. La industria a la que atienden no es importante en trminos de sus ventas totales.

4. Los proveedores (vendedores) estn diversificados y han creado switching costs.

5. Amenazan con integracin hacia adelante.VII. Poder de vendedores

Conclusiones:

Las cinco fuerzas de Porter es la metodologa dominante del anlisis industrial. Es una fotografa en un momento en el tiempo que determina la atractividad de la industria.VII. Conclusiones