Gestin de operaciones de la cadena de suministros

Gestin de operaciones de la cadena de suministros

NDICE1Presentacin

2Introduccin

4CAPTULO I

4Desarrollo

41.Definiciones del trmino gestin

52.Conceptos de gestin de operaciones

63.Conceptos de la logstica

84.Desarrollo histrico

95.De la logstica a la cadena de suministros

116. Por qu este concepto est en la lista de prioridades de los altos ejecutivos?

147.Elementos Constitutivos

158.Principios

189.Objetivo estratgico en la cadena de suministros

1910.Importancia de la cadena de suministro

21CAPTULO II

211.Modelos para la gestin de cadenas de suministro

272.Outsourcing

293.Just in time

314.Esquema conceptual de la cadena de suministros

355.CASO DELL:LA IMPORTACIA DE LOS FLUJOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO

38CONCLUSIONES

39BIBLIOGRAFA

Presentacin

En el presente trabajo se hace un estudio; con el objetivo de analizar la cadena de suministro como elemento clave de la gestin logstica.

El trmino gestin es amplio, y uno de sus componentes es la gestin de operaciones, que a la vez tiene varios enfoques, dentro del que se encuentra el logstico. La logstica es una ciencia que ha evolucionado a la par de la humanidad, a esta evolucin y en el contexto de hoy, es a lo que se dedica este modesto trabajo, a definir el concepto de cadena de suministro (SCM), as se conoce en la contemporaneidad. Por lo que l mismo es de vital importancia para el estudio y anlisis del tema.

Introduccin

La globalizacin de las economas ha generado una dinmica en las empresas de tal forma que han tenido que redisear la manera tradicional de hacer sus negocios. En este contexto, la logstica emerge como una herramienta de apoyo fundamental, desarrollando la necesidad de crear una mentalidad empresarial, enfocada hacia toda la Cadena de Suministros. Siempre desde la ptica de la gestin de operaciones, que dentro de ella existen enfoques, los cuales son: enfoque por proceso, enfoque de calidad total, enfoque estratgico, enfoque socio-tcnico y el enfoque logstico, que es el analizado en esta investigacin.

Los tericos sobre esta temtica esclarecen que la gestin de operaciones se establece sobre el sistema fsico o de transformacin (EVEREST 1991)que tiene como meta la utilizacin de unos medios necesarios para alcanzar los objetivos previamente propuestos. (ARJONA 1979).

Dentro de lo anteriormente explicado est la logstica, que desde sus inicios surgi como una estrategia militar, que con el desarrollo y evolucin histrica de la sociedad pas al mbito empresarial. Comenz con la concepcin del campo al mercado, funciones segmentadas, funciones integradas, del enfoque al cliente, la logstica como factor diferenciador y como la logstica del futuro, la expansin de las fronteras y la actividad.

El concepto moderno de logstica es la accin del colectivo laboral dirigida a garantizar las actividades de diseo y direccin de los flujos material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados, con elevada competitividad y garantizando la preservacin del medio ambiente.(ASEVEDO.J.A ; GOMEZ 2001).

La Gestin de la Cadena de Suministros requiere ser consolidada ms all de las fronteras de la empresa, abarcando toda la cadena de proveedores en el sentido vertical, incorporndose a ello, la aplicacin de los nuevos aportes de la informtica, las comunicaciones y el surgimiento de nuevos sistemas de gestin logstica.

A fines de la dcada del 80 comenz a desarrollarse el concepto de Gestin de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management: SCM). Existen algunos profesionales que la consideran solo como un nombre nuevo, una simple extensin del concepto de logstica integral; o sea, una aplicacin de las actividades logsticas ms all de las fronteras organizacionales, en direccin a los clientes y proveedores de la cadena de suministro.

Segn (PEREZ 2006) la Gestin de la Cadena de Suministro requiere la integracin de los subsistemas, procesos y actividades relativas al flujo material, as como del informativo necesario para dirigir ste y el financiero, con el objetivo de lograr los niveles de satisfaccin de los clientes finales o consumidores que garanticen la sostenibilidad de las Organizaciones y del ecosistema.

Por lo que el objetivo general de esta investigacin es:

Analizar la cadena de suministro como elemento clave de la gestin logstica.

Esta investigacin es de vital importancia, porque analiza y estudia las definiciones del trmino logstica, su evolucin y como se contextualiza en la actualidad.

CAPTULO I

Desarrollo

A continuacin se trataran todos los fundamentos tericos, desde la gestin, gestin de operaciones, logstica hasta culminar en la cadena de suministro como expresin optima de los aseguramientos.

1. Definiciones del trmino gestin

Gestin, proviene de la acepcin latina gesti-onis, accin del verbo gnere que quiere decir o significa accin y efecto de gestionar. En este mismo contexto es cada vez ms frecuente encontrar tambin el vocablo gerencia y derivados de este: gerente y gerencial.

Segn el Diccionario, gestin es la accin y efecto de gestionar. A su vez gestionar es hacer las diligencias que conduzcan al logro de un negocio o un deseo cualquiera. Y diligencia significa cuidado, esfuerzo y eficacia que se pone en la ejecucin de algo.

La gestin se define como dirigir las acciones que constituyen la puesta en marcha concreta de la poltica general de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados. (JORDN 1996).

Al referirse a este aspecto, (HERNNDEZ TORRES 1998), plantea que la gestin es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se miden los resultados obtenidos para finalmente orientar la accin hacia la mejora permanente de los resultados.

As pues, la gestin no es ms que la realizacin de acciones que permiten adoptar decisiones encaminadas al logro de los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos y definir acciones encaminadas al mejoramiento de los resultados alcanzados.

La gestin evoluciona desde mediados del siglo XVIII (Era manual), transitando por cambios en su esencia a consecuencia de la Revolucin Industrial y la Revolucin Cientfico Tcnica hasta llegar a mediados del siglo XX donde aparecen los sistemas flexibles y la robtica y es introducido el trmino de gestin de operaciones.

Dentro de la gestin existen cuatro subsistemas fundamentales los cuales son: gestin de operaciones, gestin comercial, gestin financiera y gestin de recursos humanos. (VZQUEZ. 2004).

En esta investigacin se estudiar la gestin de operaciones por la finalidad de la misma, el prximo epgrafe se dedica a conceptualizarlo.

2. Conceptos de gestin de operaciones

En los aos 70 se enlaza la gestin con la manufactura o produccin y dicha rea funcional fue definida como Gestin de la produccin. Durante muchos aos, la actividad principal eran las operaciones de manufactura, la administracin de operaciones era conocida como administracin de la produccin. Ms tarde, este trmino se ampli a administracin de la produccin y de las operaciones o, ms abreviadamente, administracin de operaciones, de tal forma que quedasen comprendidas tambin las industrias de servicios.

El trmino en ingls es operations management; operation ajustada al tema puede ser considerada como operacin o produccin, management se traduce al espaol como gestin, administracin o direccin. Se considera este trmino, entonces, como gestin de operaciones que contemplar produccin y servicios.

Segn (VOLLMAN 1992): est destinada para cubrir todo el sistema de hombres, materiales, capital, equipos, informacin, dinero, para lograr establecer algn objetivo.

Y ms resumidamente dada por la Hill, (1991). , producir productos o suministrar servicios.

Slack, (1993) sugiri que la Gestin de operaciones es:

1. La funcin central de muchas organizaciones.

2. Generalmente la que tiene responsabilidad sobre la inmensa mayora de los recursos de la organizacin, particularmente de los recursos humanos.

3. Es una actividad penetrante.

4. Es el rea dentro de la organizacin donde existen muchas reuniones sociales y los cambios tecnolgicos pueden tomar lugar.

La Gestin de operaciones es el manejo de un sistema que suministra bienes o servicios, por un cliente y envuelve el proyecto de planificacin y control del sistema. En algunas ocasiones ha ocurrido que algunas organizaciones han solventado un problema en partes o cada cual trabaja en los problemas que consideran ms importantes, sin tener en cuenta que los problemas son de la organizacin y no individuales, todo ello es necesario evitarlo y por tanto trabajar en sistema se hace imprescindible:

Segn Harrington, (1997).

La gestin de operaciones tiene como objeto principal la obtencin de bienes y/o servicios. Est enfocada a la toma de decisiones en la organizacin, no solo en el proceso de transformacin, sino tambin en una base poderosa para el diseo y anlisis de las operaciones y abarca las reas de producto, proceso, capacidad, inventario, recursos humanos y calidad, las que proporcionan la estructura necesaria para funcionar los gestores de operaciones.

Sus principales en foques son los siguientes. La gestin de operaciones est dada por varios tipos de enfoques dentro de ellos se destacan:

Enfoque por proceso.

Enfoque de calidad total.

Enfoque estratgico.

Enfoque socio-tcnico.

Enfoque logstico.

Dentro de todos estos enfoques y por su importancia en la investigacin en curso se profundizar en el enfoque logstico.

3. Conceptos de la logstica

La logstica es definida a continuacin por varios autores:

Jhon F. Magee (1968) en un libro "Industrial Logstica" defini la logstica como "el movimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un destino o usuario". Aunque no incluy el flujo de informacin en su definicin lo analiza en el libro como contra flujo. La Londe y Grabner (1971) y Christopher (1972) en sendos artculos publicados respectivamente, definen la logstica como la unin de la Gestin de los Materiales con la Distribucin Fsica. (TORRES 2004).

Segn (BALLOU 1991) la logstica empresarial abarca todas las actividades relacionadas con el traslado-almacenamiento de productos que tienen lugar entre los puntos de adquisicin y de consumo.

Es el conjunto de actividades interrelacionadas que a partir de los materiales entregados por el proveedor crean una utilidad en forma, tiempo y lugar para el comprador. [Prida & Gutirrez (1996)].

Para Bautista & Companys (2000) la logstica se ocupa de la gestin global, eficacia y eficiencia de las actividades requeridas para crear, mantener y controlar los flujos de materiales desde el proveedor hasta el punto de consumo o utilizacin.

Otras definiciones aceptadas son las que proporcionan tres instituciones reconocidas:(GARCA SNCHEZ 2004).

Es el proceso de planeamiento, implantacin y control del flujo y almacenamiento eficiente de materias primas, productos en proceso, bienes terminados y la informacin relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el propsito de satisfacer las necesidades de los consumidores. [Council of Logstica Management (CLM), de EE.UU.]

De acuerdo al CEL (Centro Espaol de Logstica), define que la logstica es percibida como una herramienta de obtencin de competitividad, que realiza actividades de valor agregado o valor aadido que redundan en el incremento de la rentabilidad de las empresas.

Es la organizacin, planificacin, control y ejecucin del flujo de materiales, desde el desarrollo y aprovisionamiento, pasando a travs de la produccin y hasta la distribucin al cliente final, persiguiendo el objetivo de satisfacer los requerimientos del mercado al mnimo costo y con la mnima inversin de capital. [European Logistics Association EAL)].

La autora define la logstica como la gestin de los flujos fsicos, de informacin y financieros que se dan a lo largo de una cadena de valor, es decir, es la encargada de gestionar estratgicamente la obtencin, almacenamiento y distribucin de productos en la cantidad, calidad, precio, plazo y lugar demandado con elevada competitividad al menor costo posible. (SNCHEZ. 2004).

Se puede decir que la logstica es el proceso de planificar y controlar las actividades de almacenamiento y distribucin relativas al flujo material con eficiencia y eficacia acorde a los requerimientos de los clientes a la empresa.(PEREZ 2006).

Su objetivo fundamental es: entregar los surtidos requeridos, con la calidad deseada, en las cantidades necesarias, en el momento preciso, en el lugar adecuado y con el menor costo posible. Se analiza partiendo de la misin de cada entidad y se tendr por ejemplo la existencia de una logstica industrial, una logstica de los servicios o una logstica del comercio o comercial.

Los autores la definen como un "sistema que garantiza el flujo eficiente de materiales o personas y de su informacin asociada desde un origen o fuente hasta un cliente o destino, incluyendo un flujo financiero".

La definicin de logstica, permite asociar el trmino logstica directamente con el flujo de material, desde el proveedor a un cliente, e incluso debe reconocerse que ste es el objeto sobre el cual recae la accin de la logstica. Como se aprecia existe concenso entre los autores consultados en considerar que la logstica se ocupa de la gestin del flujo fsico que comienza en la fuente de suministro y termina en el punto de consumo.

4. Desarrollo histrico

Etimolgicamente, la palabra logstica proviene del griego "logistikos", que significa saber calcular y razonar. Los romanos usaban la palabra logstica al referirse a sus administradores de ejrcitos y tambin se denominaba as a un grupo de cientficos mdicos que basaban sus teoras en la observacin. Su origen al ser netamente militar, el logsta era el encargado de tcticamente establecer los planes para mover y aprovisionar los ejrcitos, eleccin de terrenos, plazas fuertes.

Fue Leo VI, Kiser bizantino, el que introdujo este concepto de la logstica en la elaboracin de las campaas militares. Durante las Guerras mundiales, tuvo su auge la logstica, pero fundamentalmente en la II Guerra, y en particular despus de sta, donde se llegaron a establecer reglamentos al respecto. Como ocurri en otras ocasiones, estas experiencias obtenidas en la esfera militar fueron asimiladas por la esfera productiva. Fue as que en 1962 por primera vez se utiliz el concepto de logstica por Jhon F. Magee.

Aunque el trmino logstica ha acompaado al hombre a lo largo de varios siglos, no es hasta el siglo XX que el mismo adquiri importancia en la vida civil, por ello se centrar el anlisis de la evolucin histrica en este ltimo siglo y en el presente siglo XXI, en el Anexo 1 pueden observarse las principales caractersticas por cada una de las eras por las que ha atravesado la logstica.

La Logstica es una ciencia muy nueva an en nuestro pas, a pesar de que ya ha logrado un avance mayor en pases desarrollados de Europa, como Francia, Alemania, Espaa y en Amrica del Norte, en los EE.UU.; es por eso que el estado actual de la literatura cientfica sobre el tema es escasa, (en cuanto a bibliografa), pero adems la informacin procedente de publicaciones peridicas es dispersa y con tratamiento fragmentario.

Elementos principales

Segn (ASEVEDO.J.A ; GOMEZ 2001) El sistema logstico tiene la misin de llegar al cliente en el momento demandado con el producto necesitado y a un costo ventajoso para el cliente. Los recursos bsicos que conforman un sistema logstico son el hombre, medios de trabajo y objetos de trabajo.

La misin de un sistema logstico est dirigida a llegar al cliente en el momento demandado con el producto solicitado y a un costo beneficioso para el cliente. Es precisamente el producto el punto central de la logstica al constituir el mismo el conjunto de percepciones y caractersticas que dan satisfaccin al cliente, que se mueve a travs de todo el canal logstico.

A continuacin se establecen las premisas de la concepcin del sistema logstico, ellas son:

La proporcin cada vez ms elevada de los costos de suministros, transportes, almacenamiento y distribucin en los costos totales de las empresas.

La orientacin hacia el cliente, o sea, producir para satisfacer las necesidades y los requerimientos de los clientes surgida por el incremento de la competencia.

La integracin de funciones dentro de las organizaciones originadas por los problemas de interfases entre los departamentos y facilitada por el desarrollo de las comunicaciones y los modernos sistemas informticos de direccin.

La concepcin de la produccin como un sistema socio-tcnico que integra ciencias y personas, tecnologa y sociedad, originando relaciones extremadamente complejas.

5. De la logstica a la cadena de suministros

La globalizacin de las economas ha generado una dinmica en las empresas de tal forma que han tenido que redisear la manera tradicional de hacer sus negocios. En este contexto, la logstica emerge como una herramienta de apoyo fundamental, desarrollando la necesidad de crear una mentalidad empresarial, enfocada hacia toda la Cadena de Suministros.

La actual exigencia de competir satisfactoriamente en los diferentes mercados de bienes y servicios, acrecienta cada vez ms la necesidad de conocer y aplicar los diferentes conceptos relativos a la Logstica Empresarial y su incidencia en la bsqueda de elementos novedosos para la obtencin de diferenciacin en productos y servicios superiores. Hoy en da, la logstica se perfila como un importante factor generador de beneficios.

La Gestin de la Cadena de Suministros requiere ser consolidada ms all de las fronteras de la empresa, abarcando toda la cadena de proveedores en el sentido vertical, incorporndose a ello, la aplicacin de los nuevos aportes de la informtica, las comunicaciones y el surgimiento de nuevos sistemas de gestin logstica.

El desplazamiento del apoyo de la economa del sector industrial al resto de los servicios donde se producen y distribuyen cada vez ms productos intangibles que tangibles, ha hecho necesario adaptar el concepto de logstica como actividad empresarial, logrando darle la misma importancia a los sistemas de almacenamiento, inventarios, transporte e informacin.

La globalizacin del sistema poltico y econmico a nivel mundial mantiene una mayor implicacin de los responsables logsticos en la gestin y distribucin de suministros a escala internacional, ampliando el mbito de aplicacin de la logstica y enriqueciendo sus conceptos bases, obtenindose la definicin de Logstica Global, que concierne tanto al servicio interno como externo, la informacin, el flujo de materiales, los mtodos de utilizacin y todos los eslabones que componen la cadena logstica, imprescindibles para elevar la competitividad y afrontar el reto del mercado nico mundial.

A fines de la dcada del 80 comenz a desarrollarse el concepto de Gestin de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management: SCM). Existen algunos profesionales que la consideran solo como un nombre nuevo, una simple extensin del concepto de logstica integral; o sea, una aplicacin de las actividades logsticas ms all de las fronteras organizacionales, en direccin a los clientes y proveedores de la cadena de suministro.

En contraposicin a esta visin restringida, existe una creciente percepcin de que el concepto de SCM es mucho ms, pues incluye un conjunto de procesos de negocios que trascienden a las actividades directamente relacionadas con la logstica. Adems existe una clara y definitiva necesidad de integracin de las operaciones de la cadena de suministros.

La Gestin de la Cadena de Suministro es el esfuerzo coordinado en los canales de distribucin, a travs de la integracin de procesos de negocios que interrelacionan a sus diversos participantes; en otra palabras, representa el esfuerzo de integracin de los diversos participantes del canal de distribucin a travs de la administracin compartida de procesos claves de negocios que interrelacionan las diversas unidades organizacionales y miembros del canal, desde el consumidor final hasta el proveedor inicial.

El enfoque logstico al nivel de la empresa incluye todas las actividades que permiten el flujo fsico de entrada y salida de mercancas, y servicios asociados que vinculan a la empresa con el mundo exterior y posibilitan el desenvolvimiento adecuado del flujo productivo.

Actualmente est destinado a lograr el adecuado funcionamiento de todos los procesos de la organizacin. Numerosos autores han definido la logstica como un proceso de soporte de toda la organizacin, aunque con diversos nombres (gestin logstica, gestin de compras e inventarios, gestin de economato o gestin de compras, inventarios y logstica).

El alcance de la cadena de suministro define el sistema logstico, considerado como el conjunto de elementos fsicos e informativos, necesarios para la realizacin de cierto flujo material, a lo largo de mltiples filas de proveedores y clientes (CESPN CASTRO 2003).

La cadena de suministro es la coordinacin e integracin de todas las actividades asociadas al movimiento de bienes, desde la materia prima hasta el usuario final, para crear una ventaja competitiva sustentable. Esto incluye la administracin de sistemas, fuentes, programacin de la produccin, procesamiento de pedidos, direccin del inventario, transporte, almacenaje y servicio del cliente.

Cuando se habla de la Cadena de Suministro, se refiriere a la unin de todas las empresas que participan en la produccin, distribucin, manipulacin, almacenamiento y comercializacin de un producto y sus componentes; es decir, integra todas las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado en un momento determinado. Esto incluye proveedores de materias primas, fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas.

6. Por qu este concepto est en la lista de prioridades de los altos ejecutivos?

La gestin de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Supply Chain

Management), est surgiendo como la combinacin de la tecnologa y las mejores prcticas de negocios en todo el mundo. Las compaas que han mejorado sus operaciones internas ahora estn trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de informacin que ocurren entre los asociados de negocios.

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.

La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de mltiples compaas, as como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra empresa.

sta engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la seleccin, compra, programacin de produccin, procesamiento de rdenes, control de inventarios, transportacin almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo ms importante es que tambin incluye los sistemas de informacin requeridos para monitorear todas estas actividades.

Los mejores programas de SCM tienen caractersticas comunes, primero que nada, tienen una obsesiva fijacin en la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que pueden o no venderse rpidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y produccin de productos que son demandados por los clientes, minimizando as, el flujo de materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e informacin en cada punto del ciclo del producto.

Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias dcadas, y la gerencia ha experimentado e implementado con xito tcnicas modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rpida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas ms. Estas son las herramientas que ayudan a construir una estructura de cadena de suministros robusta.

Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios, un estudio reciente demostr que los costos totales de la cadena de suministros llegan a ser el 75% de presupuesto operativo de gastos.

El MIT recientemente realiz un estudio que mostr que las compaas que han implementado con xito estos programas logran beneficios entre los que podemos contar, reducciones de inventario hasta el 50%, 40% de incremento en las entregas a tiempo, 27% de reduccin del ciclo acumulado del producto, duplicar la rotacin de inventarios, reduccin en 9 veces los faltantes, y 17% de incremento en las ventas.

Otro estudio de una compaa consultora encontr que estas compaas tpicamente logran excelentes resultados en reducir costos operativos, mejorar la productividad de los activos, y ser ms eficiente en responder a los cambios demandas del mercado.

Cmo se llama esto en el lenguaje financiero?

Retorno en Activos, y en el lenguaje empresarial para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo.

En la ltima dcada las compaas han implementado toda una gama de programas orientados a reducir el costo de operar, de hacer negocios, conceptos como Downsizing, Reingeniera, Outsourcing, etc. y han ayudado a restablecer la competitividad de industrias completas.

Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad -cortando costos-ms que en

incrementar las ventas. Esto puede ser llevado solamente hasta ciertos lmites, hoy en da las empresas, con operaciones ms delgadas y saludables estn buscando crecer, y estn reposicionando el concepto de la cadena de suministros como la palanca para el crecimiento.

La pregunta que entonces surge, no es Por qu?, sino Cmo?. Los gerentes inteligentes reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan en la cadena de su suministros como un todo, todos los enlaces que se involucran en la administracin del flujo de productos, servicios, informacin y fondos desde el proveedor de su hasta el cliente de su cliente.

Segunda, buscan continuamente resultados tangibles, con foco en crecimiento en ventas, utilizacin de activos y reduccin de costos

7. Elementos Constitutivos

Una cadena de suministros simple esta compuesta por varios elementos que estn relacionados por el movimiento de productos a su largo, la cadena de suministros empieza y termina en el cliente.

El clienteComienza la cadena de eventos cuando un cliente decide adquirir un producto que ha sido ofrecido a la venta por una empresa, contacta al departamento de ventas de la empresa, el que ingresa la orden de ventas de un cierto producto en una cierta cantidad que ser enviado y entregado en una fecha indicada. Si el producto lleva un valor agregado de manufactura, se procesar de acuerdo a las especificaciones del caso, en las instalaciones de la empresa.

Planificacin

La solicitud hecha por la orden de compra del cliente ser combinada con otras rdenes, el departamento de planificacin disear un plan de produccin para fabricar los productos que cumplirn las rdenes de compra de los clientes. Para producir los bienes la empresa tendr que adquirir las materias primas necesarias.

Compras

El departamento de compras recibe una lista de las materias primas y servicios necesarios para que el sector produccin cumpla con las rdenes de compra de los clientes. El departamento de compras enva las rdenes de compras a los proveedores elegidos, para que enven las materias primas necesarias en la fecha solicitada a la planta de produccin.

Inventario

Se reciben las materias primas de los proveedores, son controladas la calidad y la exactitud del envo y son enviadas al almacn. El proveedor enviar un remito a la empresa por las mercaderas entregadas y las materias primas sern almacenadas hasta su solicitud por el departamento de produccin.

Produccin

Cumpliendo con el plan de produccin las materias primas son restadas del inventario y enviadas al rea de produccin, los productos terminados solicitados por el cliente son fabricados usando las materias primas compradas a los proveedores. Luego que los productos terminados son testeados en el control de calidad son enviados nuevamente al almacn, pero para ser enviados al cliente.

Transporte

Cuando los productos terminados llegan al almacn, el departamento de embarques determina la manera ms eficiente de enviar la mercadera en la fecha o el da antes solicitado por el cliente. Cuando las mercancas sean recibidas por el cliente, la empresa enviar un remito por los productos enviados.

La rpida interaccin entre estos elementos es indispensable y genera una ventaja competitiva a la empresa que sepa utilizarla a su favor.

8. Principios Accenture, una de las empresas ms grandes en el campo de la consultora, con ms de 10.000 millones de dlares de capital, oficinas en 46 pases y cerca de 70.000 empelados, ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas.

La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas de manera ms rpida, ms barata y mejor.

Principio No. 1:

Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.

Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento.

Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.

Principio No. 2:Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes.

Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros.

Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio No. 3:Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los recursos.

La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin optima de los recursos.

Principio No. 4:Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.

Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final.

Principio No. 5:Maneje estratgicamente las fuentes de suministro.

Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.

El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

Principio No. 6:Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.

Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos.

Principio No. 7:Adopte mediciones del desempeo para todos los canales.

Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido.

Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.

Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes.

Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.

Es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.

La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes:

Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los embarques, los movimientos de almacn, etc.

Segundo, debe soportar la planeacin y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la planeacin de la demanda, la programacin maestra de la produccin, y en general la asignacin optima de los recursos.

Finalmente, los sistemas de informacin deben de soportar el anlisis estratgico al proveer herramientas de modulacin y otras herramientas que sintetizan los datos para la planeacin de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribucin, los proveedores, los servicios tercerizados, etc.

9. Objetivo estratgico en la cadena de suministros

Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementacin de una serie de acciones orientadas:

Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logstico operacional,

Al incremento de los niveles de servicio a los clientes,

A la implementacin de acciones que conlleven a una mejor administracin de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.

10. Importancia de la cadena de suministro

LA SATISFACCIN DEL CLIENTE

Para Kotler "la necesidad humana es el estado en el que se siente la carencia de algunos satisfactores bsicos", por su parte McCleland plantea que una necesidad "es un motivo natural por el que un individuo precise, requiera o demande algo", aclarando que ese "algo" de lo que necesita el cliente, la entidad lo suministra para satisfascerlo.

Encontramos autores como Abran Maslow quienes han creado una teora de las necesidades induciendo que: "una persona estar motivada, conforme trate de satisfacer sus necesidades".

Para ello, Maslow jerarquiz las necesidades de los individuos en cinco tipos:

1) Necesidades Fisiolgicas;

2) Necesidades de Seguridad;

3) Necesidades de Pertenencia;

4) Necesidades de Estima y

5) Necesidades de Autorrealizacin. Necesidad para Maslow, es "la carencia de algo que impide llevar una vida fructfera"

Segn Herzberg y aplicando el concepto de Maslow seala que las necesidades son "un elemento en lo que satisfacerlas ser gratificante no slo para el individuo, sino para los de su entorno, en este caso menciona a la organizacin".

Ahora bien la segunda parte del trmino la compone la palabra satisfaccin, aunque definido por el Diccionario de la lengua Espaola como "El estado que resulta de la realizacin de lo que se peda o deseaba"- especficamente relacionado con el servicio al cliente Stoner plantea este trmino como "los Factores que pueden alcanzar o colmar aquello de lo que se careca".

Con lo sealado se puede deducir que cada organismo puede brindar un tipo de satisfactores que vengan a colmar las expectativas de sus clientes, no precisamente satisfaciendo las necesidades bsicas enunciadas por Maslow, sino aquellos intereses o factores, de los cuales se pueden carecer con la competencia e incluso con la misma organizacin, en la que sin embargo, es posible descubrir las necesidades y entregar sus satisfactores

Las caractersticas de un producto o servicio determinan el nivel de satisfaccin del cliente. Estas caractersticas incluyen no slo las caractersticas de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino tambin las caractersticas de los servicios que les rodean.

La satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento ms importante de la gestin de la cadena de suministro y la base del xito de una empresa.

Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfaccin de sus clientes desarrollando sistemas de medicin de satisfaccin del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfaccin. Agregar un valor aadido al producto adicionando caractersticas de servicio puede aumentar la satisfaccin y decantar al cliente por nuestro producto.

Adems se deben tener en cuenta que cada entidad brinda un servicio diferente y que este es inalienable a la satisfaccin de los clientes, por lo que medir y evaluar el nivel de servicio de la organizacin es de vital importancia para subsistir en un mercado cada vez ms competitivo.

EL SERVICIO AL CLIENTE. CALIDAD Y NIVEL DEL SERVICIO AL CLIENTE

Antes que nada, se deben analizar aisladamente ambos trminos "cliente" y "servicio", la palabra "Cliente" en nuestro anlisis, ser utilizada para abarcar al individuo o entidad que necesita satisfacer una necesidad acorde con el servicio que presta una organizacin.

Ahora bien es considerado cliente final de una cadena de suministro a aquel individuo o entidad que necesite satisfacer una necesidad y que esta depende de la integracin de dicha cadena de suministro.

Desde el punto de vista de la logstica tambin muchos autores han definido el servicio al cliente, este ha sido visto como un conjunto de actividades logsticas, o como un proceso que abarca una variada gama de funciones, desde el suministro de materias primas, su transformacin y finalmente, la disposicin y entrega del producto terminado a quien lo demanda.

El nivel de servicio al cliente final varia de una entidad a otra, evaluarlo y mejorarlo es vital para cada organizacin, por lo que definir los componentes del nivel de servicio al cliente y evaluar la calidad de los mismos de la entidad estudiada, contribuir a mejorar el servicio que se presta a los clientes.

El enfoque en el mercado, la integracin de las funciones en la empresa, el adecuado manejo de la informacin y la coordinacin los procesos logsticos, constituyen los preceptos bsicos para la construccin de una estrategia diferenciadora que genere una propuesta de valor superior para el cliente.

CAPTULO II

1. Modelos para la gestin de cadenas de suministro

Estos modelos son:

a) Modelo Conceptual para la gestin de la cadena de suministro

En el mismo se aprecia como una cadena de suministro puede ser imaginada como una tubera mostrndose el flujo direccional de la cadena de suministro (productos, servicios, recursos financieros, informacin asociada con estos flujos, y el flujo de informacin sobre la demanda y los pronsticos).

Las funciones del negocio tradicional del mercado, ventas, investigacin y desarrollo, pronstico, produccin avituallamiento, logstica, informacin sobre tecnologa, finanzas, servicio al cliente y manejar y llevar a cabo estos flujos desde el suministrador del suministrador, a travs del cliente del cliente para por ltimo proveer satisfaccin y valor al cliente, tambin muestra el papel crtico del valor del cliente y la satisfaccin para alcanzar la ventaja competitiva y las utilidades para las compaas individuales en la cadena de suministro y la cadena de suministro como un todo.

La coordinacin entre socios incluye: el cambio funcional dentro de la cadena de suministro, el papel de varios tipos de proveedores como terceras partes, como deben ser manejadas las relaciones entre compaas y la viabilidad de diferentes estructuras de la cadena de suministro. Finalmente se examina cmo todos estos fenmenos varan en diferentes ambientes globales y su relevancia.

b) Modelo de tres estados.

El modelo de tres estados para obtener una cadena de suministro integrada fue propuesto por Scout y Westbrook. Este incluye:

Un estado de mapa o marca para analizar el tiempo de espera y niveles de inventario a partir de una cadena de suministro y as indicar el estado actual de competitividad de la cadena y mejoramiento potencial.

Un estado de posicin para identificar oportunidades para colaborar actividades entre los miembros de la cadena.

Una seleccin del estado de accin para aumentar la competitividad de la cadena.

c) Modelo de referencia del proceso

El modelo de referencia del proceso es una serie de funciones de proceso, medida y datos de Benchmarking para ayudar al fabricante a desarrollar una estrategia para el mejoramiento.

El modelo de referencia de la Cadena de Suministro ayudar a las compaas en la evaluacin de su desempeo en la cadena identificando las reas dbiles y desarrollando soluciones para su mejora. Est diseado para ayudar a los fabricantes que se estn esforzando por mejorar su desempeo competitivo de las cadenas de suministro a travs de todo el intervalo, cada vez ms complejo del proceso de Plan, Fuente, Fabricacin, Entrega.

El modelo presenta una manera efectiva de apalancar los esfuerzos de reingeniera del proceso de negocio para tener xito en una implementacin rpida.

d) El modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR)

El Modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR, Supply Chain Operations Referente Model) es un modelo de referencia de procesos desarrollado por el Supply-Chain Council como una herramienta estndar para diagnosticar la gestin de la cadena de suministro.

El Modelo SCOR permite, mediante la utilizacin de una estructura determinada de procesos, describir cadenas de suministro utilizando un conjunto comn de definiciones. Como resultado, industrias dispares pueden ser enlazadas para describir cualquier cadena de suministro en toda su amplitud sea simple o compleja. Asimismo, el Modelo proporciona las bases para mejorar dichas cadenas de suministro.

El Modelo SCOR integra conceptos bien conocidos relacionados con la reingeniera de procesos -al reflejar el estado actual de los procesos y definir el estado que en el futuro se desea alcanzar-, el benchmarking -al cuantificar el funcionamiento de empresas similares y establecer objetivos basados en los resultados de los mejores en su categora- y la identificacin de mejores prcticas -al caracterizar las prcticas de gestin y las soluciones de software que conducen a ser los mejores en cada categora-. A continuacin se muestra grficamente el mbito contemplado dentro del Modelo SCOR.

Como se refleja en el grfico, la cadena de suministro contemplada dentro del Modelo incluye desde los proveedores de nuestros proveedores, hasta los clientes de nuestros clientes, es decir, considera la cadena de suministro entendida en sentido amplio. Los cinco procesos bsicos de gestin que proporcionan la estructura del Modelo son planificacin, aprovisionamiento, produccin, suministro y retorno. Para cada uno de estos procesos, el Modelo contempla tres tipos de procesos: los de planificacin, los de ejecucin y los de capacitacin. A continuacin se describen los procesos bsicos en lneas generales.

Planificacin. En este mbito se analiza cmo equilibrar los recursos con los requerimientos y establecer y dar a conocer los planes para toda la cadena. Por otra parte se estudia el funcionamiento general de la empresa y se considera cmo alinear el plan estratgico de la cadena con el plan financiero.

Aprovisionamiento. Dentro de este mbito se analiza cmo realizar la programacin de entregas, la identificacin, seleccin de proveedores y valoracin de proveedores o la gestin de inventarios.

Produccin. Corresponden a este mbito el estudio de la programacin de actividades de produccin, de las caractersticas del producto, de la etapa de prueba o de la preparacin del producto para su paso a la siguiente etapa de la cadena logstica. Asimismo, en el caso de que resulte de aplicacin, se contempla la finalizacin de temas relacionados con ingeniera.

Suministro. Dentro de este mbito se analizan todos los procesos de gestin relacionados con peticiones de clientes y envos, con la gestin de almacn, con la recepcin y verificacin del producto en el cliente y su instalacin si es necesario y, finalmente, con la facturacin a cliente.

Retorno. Los procesos relacionados con el retorno del producto y servicio post entrega al cliente son objeto de anlisis dentro de este mbito del Modelo.

El Modelo SCOR no permite describir todos los procesos de negocio o actividades. Concretamente, no se contemplan las actividades de ventas y marketing, desarrollo de producto, investigacin y desarrollo o soporte post-venta al cliente.

Los niveles de detalle que maneja el modelo se muestran a continuacin:

Tipos de procesos. En el primer nivel se define el alcance y el contenido del Modelo de referencia de operaciones de la cadena y se establecen los objetivos de rendimiento de los procesos de aprovisionamiento, produccin y suministro.

En definitiva, se fijan las bases de actuacin.

Categoras de procesos. Quedan definidas en el segundo nivel, el nivel de configuracin. El Modelo contempla 24 categoras de proceso que son las categoras principales que permiten configurar la cadena de prcticamente cualquier empresa. Este nivel permite a las empresas implantar la estrategia operativa a travs de una configuracin nica de la cadena de suministro.

Elementos de procesos. En el tercer nivel, nivel de descomposicin de procesos, se detallan de forma clara los distintos elementos del proceso. Este nivel determina la capacidad de la empresa para realizar con xito el proceso en cuestin en los mercados elegidos ya que permite afinar con ms detalle la estrategia de operaciones definida en el nivel anterior. Los aspectos que se deben identificar son informacin de entrada y salida, indicadores de rendimiento, mejores prcticas aplicables, requerimientos a exigir al sistema Documento descargado de para cubrir adecuadamente dichas prcticas y, por ltimo, herramientas y sistemas con los que se ha de contar.

Implantacin. El ltimo nivel, nivel de descomposicin de los elementos de procesos, no se aborda realmente dentro del Modelo SCOR. En este nivel se debera establecer cmo adquirir las ventajas competitivas mediante la implantacin de prcticas especficas. En definitiva, se tratara de poner en marcha las prcticas de gestin de cadena de suministro teniendo en cuenta que la empresa ha de ser competitiva y ha de saber adaptarse a las condiciones cambiantes de los negocios.

El Modelo SCOR ofrece, en definitiva, una aproximacin integral para mejorar la cadena de suministro de cualquier empresa debido a que proporciona un conjunto de herramientas para, de forma rpida, representar, entender y evaluar la cadena e identificar oportunidades de alto valor para la misma teniendo en cuenta las mejores prcticas como posibles opciones de mejora.

e) Modelo para realizar una revisin a la cadena de suministros

Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e identifique aqullas que son ms crticas para su propio futuro. stas se han de atender primero. Tal vez no sean las ms grandes, pero sern aqullas de las que usted depender ms a fin de operar, o aqullas que usted no podr reemplazar con facilidad. Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos en la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla, o en un archivo manual. Comparta la informacin con ellos. Utilice el archivo para medir el progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo tiene el mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboracin es ms provechosa que la confrontacin o el litigio. Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una serie de grupos y asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin de publicar el estado de su grado de preparacin. Existen esquemas similares en otras industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance en lugar de que estn repitiendo el mismo proceso de revisin. Si usted pertenece a alguna asociacin industrial o gremial, solicteles informacin acerca de cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar participando. Si usted no pertenece a alguna asociacin, considere la posibilidad de conformar su propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la informacin.

Qu necesito revisar?

No les enve a las compaas en su cadena de suministros un cuestionario o una carta circular. Propicie un verdadero dilogo a fin de que ambos puedan asegurar los niveles de servicio existentes, o an mejores, en el futuro. La exigencia de cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de algunas compaas para que se les proporcionen declaraciones contractuales o de hacer amenazas en el sentido de que emprendern acciones legales.

Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e internacionales, al igual que su grado de dependencia de stas.

Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontacin y para promover los beneficios mutuos. Su personal de ventas y de compras puede enterarse de informacin sobre el estado a travs de sus contactos usuales con clientes y proveedores.

Asegrese de que toda esta informacin se registre en los archivos que usted haya establecido sobre el estado de las empresas. Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna empresa, somtalos a la prueba, haciendo preguntas ms detalladas sobre la organizacin de sus programas, con base en lo que usted requiere de ellas.

Constate lo anterior cara a cara.

Est preparado para compartir su propia experiencia.

Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector especfico de negocios, la cual podra tal vez estar siendo liderada por una de las principales empresas.

2. Outsourcing

Outsourcing es una megatendencia que se est imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio.

El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para nuestro negocio, a un proveedor ms especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.

Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs de un enfoque que combina infraestructura, tecnolgica y fsica, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo.El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.

La subcontratacin tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos especficos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegacin de la administracin de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 aos; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero tambin pueden llegar a ser una asociacin donde se comparte el riego y utilidades.

La compaa contratante lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas con su contratista.

Las cinco razones para adoptar Outsourcing

Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en un 90 %.

Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razn de ser de la compaa.

Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.

Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema.

Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa enfocarse en asuntos empresariales ms ampliamente.

El Outsourcing es aplicable a diferentes reas de la organizacin, como por ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.

Ventajas

Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.

Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que exista antes.

Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio. Atencin especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin de procesos. Suministrar al sitio que el cliente le indique. Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantacin del EDI, intercambio electrnico gracias a la conexin en red que posee.

Alianzas estratgicas.

Reduccin de espacio.

Beneficios adquiridos

Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendr un inventario, para realizar suministros de ms de 6000 referencias para aseo, cafetera equipos y muebles de oficina de las marcas ms preferidas en el mercado. Reduccin de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar entre estos se tienen los siguientes: Costo de Almacenamiento, costo de distribucin, de contabilizacin y pagos,( as como el costo financiero.

Alcances de Outsourcing

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.

Desventajas el Outsourcing No negociar el contrato adecuado.

Eleccin del contratista.

Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.

Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

Incrementa en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.

Inexistente control sobre el personal del contratista.

3. Just in timeEs un sistema de gestin de produccin que trata de ajustar la produccin al consumo, fabricando el producto requerido en el momento adecuado y en la cantidad demandada. Este sistema es del tipo PULL, es decir, las ultimas fases del proceso de fabricacin (producto terminado) TIRAN sobre las primeras.

Esta filosofa de fabricacin necesita el apoyo de todos los recursos de la empresa y su implementacin exige modificaciones importantes al interior de la organizacin, solo se analizara en este capitulo lo relevante al manejo de la cadena de suministros en la filosofa Just in Time. En sus inicios, la idea de JIT era conseguir que los suministradores mantengan los inventarios de sus componentes, financindolos ellos, con el objetivo de que mi empresa no tenga que hacerlo y, cuando necesitaba algo, peda slo lo que necesitaba en ese momento y me lo enviaban.No tard mucho en expandirse la prctica y los suministradores actuaban de la misma forma, es decir, que todo el proceso de produccin, toda la la cadena de suministro, mantena al mnimo sus existencias. Esto forz un sistema mucho ms eficiente y con rpida respuesta, para no tener que suspender el proceso productivo en ninguno de los pasos en la cadena de suministro. Haba que ser eficientes o suspendas la lnea productiva, con sus correspondientes aumentos de gastos.El proceso JIT que inici su vida en los distintos pasos del proceso productivo, se extendi a los productos finales, limitando los inventarios de productos finales y, en algunos casos, consiguiendo que los clientes compren sobre plan o sobre catlogo.

a. Cambios requeridosLos cambios requeridos para configurar el sistema Just in Time en la cadena de suministro adoptan un sistema de pedidos y suministros denominado propiamente KANBAN. Este sistema es necesario para la gestin del flujo de materiales al interior de la planta. Tambin pueden utilizarse otros elementos fsicos tales como: bandejas, envases, anillos, etc. Requiere documentar procedimientos en actividades de compra y abastecimiento entre otras. b. Ventajas del sistema J.I.T El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la lnea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios ms altos, costos de compras, de financiacin de las compras y de almacenaje.

Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos.

Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los suministradores.

Esta mejor relacin facilita acordar compras aseguradas a lo largo del ao, que permitirn a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.

El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos.c. Desventajas del just-in-timePor otra parte, el JIT no es slo ventajas, tambin trae sus inconvenientes, que incluyen los siguientes:

El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea productiva e impactar los gastos negativamente.

Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relacin con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar.

Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministradord. Abastecimiento bajo J.I.T

El papel que ejerce la empresa como comprador sigue siendo el mismo, es decir, localizar algunos proveedores, negociar los contratos, generar ordenes de compra, controlar su cumplimiento y calidad. La empresa adopta una postura mas activa al trabajar en estrecha cooperacin con los proveedores, mediante el establecimiento de relaciones de largo plazo. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios. Se reduce el nmero de proveedores, se asegura la calidad de las materias primas y materiales, exigiendo al proveedor un nivel nulo de artculos defectuosos y de esta manera no es necesario realizar inspecciones de entrada salvo para nuevos materiales o nuevos proveedores. Los insumos y materias primas son suministrados a la empresa en lotes pequeos con frecuentes envos (pedidos). De esta forma no solo se optimizan las bodegas, sino que tambin se reduce sustancialmente el trabajo administrativo. e. Factores que influyen fuertemente en la implementacin .

La organizacin de los factores operativos en la nueva filosofa de aprovisionamiento. Los lotes pequeos con frecuentes envos La reduccin del nmero de proveedores, las relaciones de largo plazo con apoyo y compromiso del proveedor. La recepcin y manejo eficiente de los materiales al interior de la fbrica. Requiere de un programa rgido a los proveedores El proveedor conoce las especificaciones tcnicas del producto y/o material. Debe existir un calendario de entregas previamente determinado para el mediano y largo plazo. Se deben utilizar de envases o contenedores standard, es decir, cualquier dispositivo fsico que permita identificar rpidamente el producto, su status y cantidad4. Esquema conceptual de la cadena de suministros

Un simple esquema conceptual revela los flujos y los contextos, donde radica la mezcla de capacidades necesarias en la empresa para integrar la logstica de la cadena de suministros:

La creacin del valor en la integracin de la cadena de suministro se logra mediante una orquestacin simultnea de cuatro flujos crticos.

Para facilitar un efectivo y eficiente flujo en la cadena de suministros, se tienen que integrar contextos relacionados con la operacin, la planeacin y control y el comportamiento administrativo.

La Cadena De Suministros Como Sistema De Flujos

Flujo del valor del producto-servicioRepresenta el movimiento del valor agregado desde el proveedor de materias primas hacia los consumidores finales.

El valor del producto se incrementa a travs de modificaciones fsicas, envasado, proximidad fsica al mercado, post acabado logstico para una adaptacin del producto al consumidor, servicio de soporte en ventas y posventa y otras actividades que incrementan la deseabilidad del producto desde el punto de vista de los consumidores finales.

Flujo del posicionamiento en el mercadoInvolucra la informacin concerniente a las ventas y al uso del producto, que facilita la planeacin de la cadena de suministros. Por ejemplo, requerimientos de adaptacin del producto al cliente, datos del punto de venta, consumos a nivel de consumidor final y status de inventario de almacenes.

Cabe sealar que el flujo de colocacin del producto en el mercado debe proveer la estructura para soportar la gestin de la posventa, incluyendo reclamaciones.

Transparentar este flujo facilita a los actores en la cadena de suministros visualizar la oportunidad (cundo) y la localizacin (dnde) del consumo del producto. Recurdese que tanto la planeacin como la operacin se sincronizan mejor cuando todos los actores tienen una comprensin comn de la demanda y los patrones de consumo.

Flujo de informacinEs el intercambio bidireccional de datos de transacciones y status de inventario entre actores/socios en la cadena de suministros (Por ejemplo: pronsticos de ventas/compras, planes promocionales, rdenes de compra, validacin de pedidos, aceptacin/crdito de pedidos, informacin de inventarios, informacin de envos -tracking & tracing- , facturas, pagos y requerimientos de surtido). Actualmente este flujo est cada vez menos basado en papeles y es ms de carcter electrnico.

Flujo de efectivoGeneralmente es en sentido inverso a las actividades de valor agregado, aunque en situaciones que involucran promociones y rebajas fluye en la misma direccin que los productos.

La velocidad del flujo de efectivo y el nivel de la utilizacin de activos son bsicos para el desempeo logstico.

La Integracin De La Cadena De Suministros A Travs De Un Sistema De Contextos

Para implantar una efectiva y eficiente integracin de la cadena de suministros se debe actuar sistmicamente en tres contextos: el operacional, el de planeacin y control y el relacional del management.

El contexto operacionalLas operaciones derivan de la estrategia pull de atencin al mercado: un proceso de surtido de pedidos y de las reposiciones a travs de toda la cadena de suministros. Una operacin efectiva requiere coordinacin tanto dentro de la firma como entre los diferentes actores/socios en la cadena de suministros. Es decir, en este contexto operacional la integracin es esencialmente interna, con los clientes y con los proveedores.

La integracin con el cliente se construye sobre el objetivo de crear intimidad con el consumidor final y conduce a una ventaja competitiva en la medida que se identifiquen los requerimientos logsticos especficos de cada segmento de los clientes.

La integracin interna se focaliza en la coordinacin de los procesos dentro de la empresa relacionados con procuracin de recursos y materias primas, fabricacin y distribucin fsica hacia los consumidores finales.

Con relacin a la integracin interna muchas firmas han realizado esfuerzos sustanciales, pero existen an muchas brechas e incongruencias: es frecuente que la gerencia de logstica tenga una mejor integracin con los proveedores que con las gerencias de compras, de produccin y de mercadotecnia y otras veces la gerencia de compras tiene mejor integracin con proveedores que con las gerencias de logstica, de produccin y de mercadotecnia. Obviamente la falta de integracin interna se vincula a una estructura organizacional tradicional y a medidas de desempeo que ponen nfasis en el trabajo funcional y no en procesos cross-funcionales y en equipo que son los que realmente soportan la satisfaccin del consumidor.

La integracin con proveedores se focaliza en las actividades que crean lazos estrechos con socios en la cadena de suministros, de manera que se establezcan flujos compactos y a ritmo con las actividades de trabajo/manufactura internos a la firma. La empresa debe realizar una adecuada mezcla de procesos cerrados internos y abiertos hacia los proveedores que le permitan satisfacer las expectativas cada vez ms amplias de la demanda de los consumidores. Consiga un desempeo lder en el contexto operacional exige que la empresa se focalice en el consumidor, mejore constantemente el matching entre los niveles de proceso y funcional y alcance una coordinacin interorganizacional con los proveedores de bienes y servicios.

El contexto de planeacin y controlEl contexto de planeacin y control se refiere al diseo, la aplicacin y la coordinacin de informacin para mejorar los procesos de compra, manufactura, surtido de rdenes y planeacin de recursos. Implica el acceso a bases de datos que permiten compartir informacin apropiada y dedicada entre los agentes participantes en la cadena de suministros. Adems, en las firmas lderes implica sistemas de soporte a la toma de decisiones para la utilizacin de la capacidad de produccin, de la infraestructura y del equipamiento propio y de terceros- para operaciones logsticas en general y de los inventarios.

La tecnologa de informacin y los sistemas de mediciones del desempeo, a travs de la cadena de suministros, son la base de la planeacin y el control de las operaciones integradas. La excelencia operativa nicamente es soportada por capacidades de planeacin integrada y por mediciones adecuadas, lo cual implica asociar tecnologa al control del desempeo total de la cadena de suministros.

La integracin de tecnologa de informacin e indicadores de medidas de desempeo, debe permitir un monitoreo interno y la realizacin de un benchmarking del desempeo a nivel funcional y de procesos no slo dentro de la firma, sino esencialmente a todo lo largo de la cadena de suministros. Como cada empresa es nica, cada una debe definir, operacionalizar y monitorear estndares comunes definidos previa y adecuadamente.

Obviamente, es necesario crear en la firma y sus socios en la cadena de suministros una cultura de management nter organizacional.

El contexto relacional del managementLas relaciones efectivas de management son esenciales para la integracin de la cadena de suministros. La instrumentacin exitosa de estrategias de integracin se basa sobre la calidad de las relaciones de negocios establecidas entre los actores/socios en la cadena de suministros. Como los gerentes en general han sido formados para manejar relaciones de competencia ms que de cooperacin, es necesario un cambio en los sistemas de incentivos para alinearlos a travs de toda la cadena de suministros. No existen situaciones idnticas y por ende no hay recetas para un efectivo management de la integracin de la cadena de suministros; sin embargo, ciertos principios parecen bsicos, ya sea si se trata de los clientes como de los proveedores de bienes y servicios: a) especificar roles, b) definir lineamientos para compartir ganancias y riesgos y resolver conflictos y c) establecer qu informacin deber compartirse.5. CASO DELL:LA IMPORTACIA DE LOS FLUJOS EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Hay una cercana conexin entre el diseo, la administracin de los flujos (producto, informacin y dinero) y el xito de la cadena de suministro. La compaa Dell es un ejemplo de una compaa que ha usado exitosamente las buenas prcticas de la cadena de suministro para soportar su estrategia competitiva.

Dell, hace relativamente poco, se ha convertido en el ms grande productor de computadores, ellos han generado mrgenes, utilidades y subsecuentemente ha podido recapitalizarse ms que cualquiera de sus competidores, ellos han atribuido que gran parte de su xito ha sido por la buena administracin de los flujos productos, informacin y dinero dentro de su cadena de suministro.

El modelo bsico de cadena de suministro de Dell es la venta directa a los clientes, la cadena de suministro de esta empresa slo tiene tres estados clientes, manufactura y proveedores -.

Debido a que Dell est en contacto directo con sus clientes, ellos han estado habilitados para segmentar sus clientes, analizar sus necesidades y crear perfiles para cada segmento; un contacto cercano con sus clientes y un entendimiento de sus necesidades ha permitido a Dell desarrollar muy buenos pronsticos. Adicionalmente, Dell hace un esfuerzo activo para dirigir a sus clientes a que configuren su computador con los componentes que estn habilitados en el momento.

En el lado operacional, la rotacin del inventario es un indicador clave de desempeo que Dell mira con mucho cuidado. Este indicador debe ser menor a diez das, en contraste a sus competidores los cuales son vctimas de cientos de das de rotacin. Si Intel introduce un nuevo procesador, el bajo nivel de inventario de Dell le permite sacar computadores al mercado con ese procesador ms rpido que sus competidores.

Para algunos productos, tales como los monitores fabricados por Sony, Dell no mantiene inventario de estos, simplemente el transportador recoge los computadores de la planta de Dell en Austin, Texas, recoge los monitores de la planta de Sony en Mxico y consolida todo le pedido en un centro de distribucin. Esto le permite a Dell ahorrar una cantidad significativa de dinero en inventario de monitores.

Parte del xito de la cadena de suministro de Dell, es su sofisticado sistema de cambio de informacin, ellos proveen en tiempo real la informacin a los proveedores del estado actual de la demanda.

Los proveedores pueden estar mirando, en tiempo real, como est el inventario de los componentes que ellos proveen dentro de las fabricas de Dell y a los proveedores de confianza de Dell les permite mirar el pronstico de las ventas y alguna informacin sensible, esto permite a los proveedores hacerse una mejor idea de cmo se est comportando la demanda, lo cual ayuda a una mejor programacin.

Dell tiene su produccin concentrada en cinco plantas Brasil, China, Irlanda, Malasia, y Texas, debido a que la demanda en cada planta es relativamente estable, los proveedores tienen la capacidad de reabastecer los inventarios con regularidad, permitindole tener un bajo nivel de inventario en las plantas.

Los bajos niveles de inventario de Dell permiten ayudar a asegurar que los defectos no sean introducidos en una gran cantidad de productos. En el momento que se lanza un nuevo producto, los ingenieros de los proveedores se quedan en las plantas, y si en algn momento algn cliente llama por alguna reclamacin, en el mismo momento se prenden las alarmas y se busca reparar el problema.

Debido que no hay inventario de producto terminado el costo de ensamble es cero, si se encuentra un componente defectuoso.

Dell tambin administra eficientemente su flujo de caja, debido a que casi todos sus clientes les pagan inmediatamente, ellos pueden pagar a sus proveedores entre 10 y 15 das.

Claramente, el diseo de la cadena de suministro y la administracin del producto, informacin y dinero de Dell juega un rol clave en el xito de la compaa.

CONCLUSIONESPodemos finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estndares de calidad y servicio al cliente.

Tambin podemos concluir que debido a las diferentes posibilidades de Outsourcing de servicios o productos, las empresas deben elegir la que mas se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades.

Actualmente no existe legislacin gubernamental especfica que exija este ordenamiento de la cadena de suministros. No obstante, es de inters para las empresas que lo hagan para sus accionistas. En razn de que se trata de auto declaraciones de funcionamiento eficiente

El Just in Time en la cadena de abastecimiento nos enfrenta a la decisin de elegir Mltiples proveedores v/s pocos proveedores. Para esta filosofa la respuesta es la reduccin del nmero de proveedores con lo cual de deben establecer relaciones de largo plazo con apoyo y compromiso del proveedor en la funcin de compromiso de la empresa.

Gestin es planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar.

La gestin de operaciones tiene como objeto principal la obtencin de bienes y/o servicios, enfocada a la toma de decisiones en la organizacin, no solo en el proceso de transformacin, sino tambin en una base poderosa para el diseo y anlisis de las operaciones y abarca las reas de producto, proceso, capacidad, inventario, recursos humanos y calidad, las que proporcionan la estructura necesaria para funcionar los gestores de operaciones.

La gestin de operaciones est formada por cinco enfoques principales, y dentro de ellos el enfoque logstico.

La logstica es la estrategia que emplea la empresa a travs de varias actividades encausadas hacia la gestin del flujo de bienes y servicios, empieza con la fuente de suministro y termina con la entrega del producto siempre teniendo en cuenta que su objetivo principal es la satisfaccin de los clientes.

La Cadena de Suministro, se refiriere a la unin de todas las empresas que participan en la produccin, distribucin, manipulacin, almacenamiento y comercializacin de un producto y sus componentes; es decir, integra todas las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado en un momento determinado. Esto incluye proveedores de materias primas, fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas.

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