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6 6 Universidad Austral

Facultad de Ingeniería

Six SigmaSix Sigma

SIX SIGMASIX SIGMA

IntroducciónIntroducciónEEl concepto básico de Six Sigmal concepto básico de Six SigmaComparaComparación deción de Six Sigma con TQM Six Sigma con TQM EEl Modelo DMAICl Modelo DMAICLLos resultados que se pueden lograr con Six Sigmaos resultados que se pueden lograr con Six SigmaCóCómo comenzar con Six Sigmamo comenzar con Six SigmaPreguntasPreguntas

EEl concepto básico de Six Sigmal concepto básico de Six Sigma

“ “ Six Sigma consiste en desarrollar una Six Sigma consiste en desarrollar una cultura que demanda la perfección...y cultura que demanda la perfección...y proveer a los empleados las herramientas proveer a los empleados las herramientas para permitirles identificar los niveles de para permitirles identificar los niveles de performance e implementar las mejoras performance e implementar las mejoras necesarias...” necesarias...”

Jack Wells, CEO General Electric, 1995Jack Wells, CEO General Electric, 1995


Six Sigma es la integración de tres conceptos Six Sigma es la integración de tres conceptos diferentes que se relacionan:diferentes que se relacionan:

CulturalCultural

MetodológicoMetodológico

Parámetro de medidaParámetro de medida


Cultural:Cultural:

El conjunto Valores que generan actitudes El conjunto Valores que generan actitudes naturalesnaturales (conductas)(conductas) que llevan a toda la que llevan a toda la organización a “enfocarse en” y a organización a “enfocarse en” y a “dedicarse a” producir productos y/o“dedicarse a” producir productos y/o prestar serviciosprestar servicios casi perfectoscasi perfectos, que, que satisfagan a los clientes y generen mayores satisfagan a los clientes y generen mayores gananciasganancias..

El concepto básico de Six SigmaEl concepto básico de Six Sigma

Cultural:Cultural: VALORES VALORES Educación y Capacitación en toda la Educación y Capacitación en toda la

organizaciónorganización Busca inagotable de la perfecciónBusca inagotable de la perfección Delegación de autoridad Delegación de autoridad Responsabilidad por decisiones Responsabilidad por decisiones

(resultados)(resultados) Liderazgo ActivoLiderazgo Activo


Cultural:Cultural: CONDUCTAS CONDUCTAS Hacerse tiempo para Six SigmaHacerse tiempo para Six Sigma (para si mismo y para los (para si mismo y para los

subordinados)subordinados) Apasionarse por la perfecciónApasionarse por la perfección Incluir Six Sigma en todas las comunicacionesIncluir Six Sigma en todas las comunicaciones Traducir Six Sigma al lenguaje de su áreaTraducir Six Sigma al lenguaje de su área Conectar Six Sigma con los Objetivos Conectar Six Sigma con los Objetivos

EstrategicosEstrategicos Capacitarse y capacitar a otros en Six SigmaCapacitarse y capacitar a otros en Six Sigma Seleccionar a los mejores para Six SigmaSeleccionar a los mejores para Six Sigma Supervisar, supervisar y supervisarSupervisar, supervisar y supervisar


Cultural:Cultural: CAMBIOS CAMBIOS

Reconocimiento y compensaciónReconocimiento y compensación Revisiones de los negociosRevisiones de los negocios Sistema de medición de resultadosSistema de medición de resultados Sistema de informaciónSistema de información Diseño y planificación de carrerasDiseño y planificación de carreras


Metodológico:Metodológico:

Es una metodología estándar para la Es una metodología estándar para la solución de problemas que se puede aplicar solución de problemas que se puede aplicar en cualquier proceso para anular la causa en cualquier proceso para anular la causa raíz de los defectos y sus costos asociados.raíz de los defectos y sus costos asociados.

El modelo DMAICEl modelo DMAIC

El Modelo DFSS - IDDOVEl Modelo DFSS - IDDOV


Metodológico:Metodológico: El Modelo DMAIC El Modelo DMAICEs un metodo sistematico para lograr Es un metodo sistematico para lograr aproximarse al valor ojetivo de Six Sigmaaproximarse al valor ojetivo de Six Sigma

DiseñoDiseño MediciónMedición AnálisisAnálisis Mejora (Improvement)Mejora (Improvement) ControlControl


Metodológico:Metodológico:El Modelo DFSS - IDDOVEl Modelo DFSS - IDDOVEs un método sistemático para diseñar productos y Es un método sistemático para diseñar productos y procesos en el valor ojetivo de Six Sigmaprocesos en el valor ojetivo de Six Sigma

IdentificarIdentificar DefinirDefinir DesarrollarDesarrollar OptimizarOptimizar VerificarVerificar


Parámetro de medida:Parámetro de medida:

6 6 es una medida que representa un es una medida que representa un objetivo de desempeño, en todas las áreas objetivo de desempeño, en todas las áreas de la empresa. Significa 3,4 defectos por 1 de la empresa. Significa 3,4 defectos por 1 millón de oportunidades (DPMO) de cada millón de oportunidades (DPMO) de cada producto o servicio entregado.producto o servicio entregado.

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

Límites de Especificación

Defectos Defectos

Correo: 2000 piezas postales perdidas por horaAgua: 15 minutos de agua NO POTABLE por día

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6

Límites de Especificación

Defectos Defectos

Correo: 1 pieza postal perdida por horaAgua: 3 minutos de agua NO POTABLE por Año

DPMODPMO

Nivel SigmaNivel Sigma NNúúmero de Defectos por Millón de mero de Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO)Oportunidades (DPMO)

22 308.537308.537

33 66.80766.807

44 6.2106.210

55 233233

66 3.43.4

Impacto en la línea de costosImpacto en la línea de costosHarry & Shroeder’s: Harry & Shroeder’s: The Breakthrough Strategy Revolutionizing the The Breakthrough Strategy Revolutionizing the

World’s Top CorporationsWorld’s Top Corporations (Random House, NY, 2000) (Random House, NY, 2000)

Nivel SigmaNivel Sigma Costos de NO CalidadCostos de NO Calidad

22 No CompetitivoNo Competitivo

33 25-40 % de la Facturación25-40 % de la Facturación



66 Menos del 1 % de la FacturaciónMenos del 1 % de la Facturación


Definición:Definición:

6 6 es una cultura basada en un método específico es una cultura basada en un método específico y un programa de implementación para acelerar la y un programa de implementación para acelerar la obtención de obtención de mayores gananciasmayores ganancias y elevar y elevar el el grado de satisfacción del clientegrado de satisfacción del cliente en una en una organización, por la eliminación sistemática de las organización, por la eliminación sistemática de las causas raíz de los defectos /errores críticos en causas raíz de los defectos /errores críticos en todos los procesos, o por la creación de procesos todos los procesos, o por la creación de procesos nuevos y más efectivos.nuevos y más efectivos.

Definición de Gerenciamiento Definición de Gerenciamiento para Calidad Total (TQM)para Calidad Total (TQM)

TQMTQM es la aplicación de es la aplicación de métodos cuantitativos métodos cuantitativos y y el el conocimientoconocimiento de la gente para evaluar y de la gente para evaluar y mejorarmejorar los materiales y servicios provistos a la los materiales y servicios provistos a la organización, todos los organización, todos los procesos significativos procesos significativos dentro de la organización, y dentro de la organización, y satisfacersatisfacer así las así las necesidadesnecesidades actualesactuales y y futurasfuturas del del clientecliente . . Deming (1986)Deming (1986)

El modelo de Gerenciamiento El modelo de Gerenciamiento para Calidad Total (TQM)para Calidad Total (TQM)

Materiales yservicios queentran

Procesos internossignificativos

Calidad percibida porlos Clientes

El método para la mejora El método para la mejora contínua (PHEA)contínua (PHEA)

5-Repita el ciclo para la Mejora Continua

Planifique

HagaControle

Actúe

1- Planifique un cambio

2-Impleméntelo3-Controle el efecto logrado

4-Actúe en fun- ción de los resultados

PLAN

DOCHECK

ACT

PDCA

En que difiere de esfuerzos del En que difiere de esfuerzos del pasado (los 10 factores top)pasado (los 10 factores top)

1. Adiestramiento intensivo de Expertos en mejora.2. Proyectos con impacto económico significativo3. Proyectos relacionados con el Plan Estratégico4. Crea pasión por mejoras dramáticas y duraderas5. Usa todas las herramientas de la Calidad6. Foco en las necesidades de mayor prioridad SH7. Medida simple para comparación de resultados8. Acelera el ritmo de mejora con límites de tiempo9. Lleva los procesos a mayores niveles de Calidad10. Es un programa de Mejora permanente proyecto x

proyecto. INTEGRACION de todos los FACTORESINTEGRACION de todos los FACTORES

Control

Improve Analyze

Measure

Define

6 6

DMAICDMAIC

Define

6 6

DDefinir-Propósitoefinir-Propósito

DefinirDefinir un problema, especialmente en un problema, especialmente en términos de Factores Críticos requeridos términos de Factores Críticos requeridos por el “Cliente”, y seleccionar un proyecto por el “Cliente”, y seleccionar un proyecto apropiado.apropiado.

Encontrar un proceso en necesidad de Encontrar un proceso en necesidad de mejoramejora

DDefinir-Pasosefinir-Pasos

Definición y aprobación del ProyectoDefinición y aprobación del Proyecto Determinar el enfoque del ProyectoDeterminar el enfoque del Proyecto Definir los resultadosDefinir los resultados Identificar los “Clientes” y necesidadesIdentificar los “Clientes” y necesidades Designar el equipoDesignar el equipo Lanzar el proyecto Lanzar el proyecto Diseñar el Plan del Proyecto Diseñar el Plan del Proyecto

Measure

Define

6 6

MMedir-Propósitoedir-Propósito

Obtener información sobre el proceso y su Obtener información sobre el proceso y su performance y desarrollar el enunciado del performance y desarrollar el enunciado del problemaproblema

MMedir-Pasosedir-Pasos

Definir el proceso actualDefinir el proceso actual Identificar los problemas simplesIdentificar los problemas simples Confirmar los requerimientos críticos del ClienteConfirmar los requerimientos críticos del Cliente Obtener datos y determinar performanceObtener datos y determinar performance Estratificar los datosEstratificar los datos Establecer los beneficios $Establecer los beneficios $ Enunciar el problema, los alcances y límitesEnunciar el problema, los alcances y límites Desarrollar el tablero de control del proyecto Desarrollar el tablero de control del proyecto

(Scorecard)(Scorecard)

Analyze

Measure

Define

6 6

AAnalizar-Propósitonalizar-Propósito

Analizar las causas del problema y verificar Analizar las causas del problema y verificar aquellas que el análisis las muestra como aquellas que el análisis las muestra como las causas raízlas causas raíz

AAnalizar-Pasosnalizar-Pasos

Desarrollar las hipótesis causa – efectoDesarrollar las hipótesis causa – efecto Obtener y organizar datos causalesObtener y organizar datos causales Determinar y validar las causas raízDeterminar y validar las causas raíz

Improve Analyze

Measure

Define

6 6

II-Mejora-Propósito-Mejora-Propósito

Identificar las acciones para reducir los Identificar las acciones para reducir los defectos y la variación causada por las defectos y la variación causada por las causas raízcausas raíz

Planificar la implementación de las Planificar la implementación de las acciones seleccionadasacciones seleccionadas

ImplementarImplementar Evaluar la mejora medibleEvaluar la mejora medible

II-Mejora-Pasos-Mejora-Pasos Identificar soluciones creativasIdentificar soluciones creativas Seleccionar las soluciones practicasSeleccionar las soluciones practicas Realizar análisis de Costo-BeneficioRealizar análisis de Costo-Beneficio Diseñar el estado futuroDiseñar el estado futuro Establecer los objetivos de performanceEstablecer los objetivos de performance Actualizar el tablero de control del proyectoActualizar el tablero de control del proyecto Obtener aprobación para la implementaciónObtener aprobación para la implementación Adiestrar / CapacitarAdiestrar / Capacitar EjecutarEjecutar Medir los resultadosMedir los resultados Desarrollar métodos de controlDesarrollar métodos de control Liderar el CambioLiderar el Cambio

Control

Improve Analyze

Measure

Define

6 6

CControl-Propósitoontrol-Propósito

Controlar el proceso para asegurar una Controlar el proceso para asegurar una mejora duradera de la performancemejora duradera de la performance

Determinar si la mejora puede ser Determinar si la mejora puede ser transferida a otra áreatransferida a otra área

Identificar lecciones aprendidas y los Identificar lecciones aprendidas y los próximos pasos o recomendacionespróximos pasos o recomendaciones

Celebrar!Celebrar!

CControl-Pasosontrol-Pasos

Informar los datos del Tablero de Comando Informar los datos del Tablero de Comando del Proyecto para mostrar el impacto logradodel Proyecto para mostrar el impacto logrado

Crear el plan de control del procesoCrear el plan de control del proceso Aplicar el Ciclo PDCAAplicar el Ciclo PDCA Identificar oportunidades de replicaIdentificar oportunidades de replica Desarrollar planes futurosDesarrollar planes futuros

Control

Improve Analyze

Measure

Define

6 6

DMAIC

ResultadosResultados

En 1996 y 1997 Allied Signal registró En 1996 y 1997 Allied Signal registró ahorros de US$ 3.200 M con 6 Sigmaahorros de US$ 3.200 M con 6 Sigma

Entre 1999 y 2003 Dow Chemical generó Entre 1999 y 2003 Dow Chemical generó un incremento acumulado en EBIT de US$ un incremento acumulado en EBIT de US$ 1.500 M1.500 M

Hasta el 2003 desde el lanzamiento, General Hasta el 2003 desde el lanzamiento, General Electric generó beneficios de US$ 5.000 MElectric generó beneficios de US$ 5.000 M

En 1999 Honeywell realizó ahorros de US$ En 1999 Honeywell realizó ahorros de US$ 600 M con la iniciativa SIX SIGMA PLUS600 M con la iniciativa SIX SIGMA PLUS

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