6.18. METODOLOGÍA PARTICIPATIVA PARA LA … · salud chilenos de la provincia de Ñuble –...

Proceedings del XXX Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings – Vol. 7, año 2014

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6.18. METODOLOGÍA PARTICIPATIVA PARA LA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA DE ESTABLECIMIENTOS PÚBLICOS DE SALUD

Autores:

LEYTON PAVEZ, C. E.

ARTEAGA BELTRÁN, J. S.

MEDINA GIACOMOZZI, A. I.

GALLEGOS MUÑOZ, C. DEL P.

Magíster En Gestión de Instituciones de Salud, Ingeniero Comercial

Académica Departamento de Gestión Empresarial, Facultad de Ciencias Empresariales de la

Universidad del Bío-Bío. Avenida Andrés Bello S/N, Chillán- Chile

Telefono: 56-42- 2463327. Fax: 56-42-2463000. E-Mail: [email protected]

Licenciada En Psicología

Psicóloga Asesora de la Sección Calidad de Vida, Departamento Gestión de las Personas de la

Subdirección de Recursos Humanos, Dirección Servicio de Salud Ñuble, Chillán-Chile. .Calle Bulnes

#503, Chillán- Chile


Doctor en Finanzas y Contabilidad, Magíster en Administración y Dirección de Empresas, Contador

Auditor

Académico Departamento de Gestión Empresarial, Facultad de Ciencias Empresariales de la

Universidad del Bío-Bío. Avenida Andrés Bello S/N, Chillán- Chile,


Magíster en Auditoría y Contabilidad, Contador Auditor

Académica Departamento de Gestión Empresarial, Facultad de Ciencias Empresariales de la

Universidad del Bío-Bío. Avenida Andrés Bello S/N, Chillán- Chile,



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RESUMEN

Actualmente para los establecimientos públicos de salud la Planificación Estratégica se ha

trasformado en una herramienta necesaria, utilizada principalmente para priorizar y orientar las

acciones futuras, la cual debe tener en cuenta el modelo político vigente, el comportamiento de los

actores sociales y los recursos que intervienen en él.

Para dichos establecimientos definir participativamente un Plan Estratégico para un periodo de 3 a 4

años, le agrega valor al proceso, ya que a partir de un diagnóstico participativo se logra en conjunto

identificar los desafíos mediante la reflexión del quehacer y su rol en la red asistencial. Logrando

definir la visión, misión, valores, objetivos estratégicos, estrategias, metas e indicadores

fundamentalmente mediante una metodología participativa mediante el desarrollo de reuniones,

talleres, jornadas, plenarias además de la capacitación, del análisis de información para

contextualizar, la aplicación de instrumentos apoyados por facilitadores y la validación, consenso y

difusión de las propuestas considerando como eje central la participación de los representantes de

las unidades de la organización, comunitaria e intersector.

Por lo tanto la Planificación Estratégica Participativa - PEP permite en mayor y menor medida

movilizar, diseñar y validar los aportes propuestos por los representantes de las unidades de la

organización, comunitaria e intersectorial como insumos relevantes para la gestión de los

establecimientos públicos de salud, por lo cual el presente trabajo expone la metodología que nace

de los procesos de PEP de diez establecimientos de salud públicos de distintos tipos de la provincia

de Ñuble, de la región del Bio Bio en Chile tales como: dirección de servicio, hospital de alta

complejidad, hospitales de baja complejidad, Centro de Salud Familiar, durante los años 2007 al 2013

con diversos resultados, la cual podrá ser utilizada como guía para el desarrollo de proceso futuros.

Palabras Clave: Dirección Estratégica, Diagnóstico, Plan Estratégico


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INTRODUCCIÓN

La PEP para los establecimientos públicos de salud, es una herramienta utilizada para comprometer

y orientar las acciones futuras, que según Hax y Majluf (1996) tiene que ver con el efecto futuro de

las decisiones tomadas hoy y que además tienen en cuenta el modelo político vigente y el

comportamiento de los diferentes actores sociales que intervienen en él. Mediante este proceso

desde una situación inicial compartida se traza participativamente una trayectoria hacia la nueva

situación objetivo deseado.

La PEP considera un enfoque global institucional, el que se hace en un ambiente de incertidumbre,

es móvil y flexible, es un proceso interactivo y requiere de equipos, con personas competentes,

comprometidas y motivadas.

El presente trabajo recopila y expone la metodología de PEP elaborada a partir de un análisis

bibliográfico y un trabajo empírico desarrollado en diferentes tipos de establecimientos públicos de

salud chilenos de la provincia de Ñuble – Región del Bio Bio, tales como: dirección de servicio, hospital

de alta, mediana y baja complejidad y centro de salud familiar durante los años 2007 al 2013. Para lo

cual se ha diseñado una metodología para el desarrollo de la PEP en los establecimientos de salud

públicos para movilizar los aportes y validar la propuestas de los representantes de los distintos

estamento y unidades de la organización, comunitaria e intersectorial para ser incluidos como

insumos relevantes en la PEP para cierto periodo.

Dicha metodología se ha planteado los siguientes objetivos:

1. Elaborar el co-diagnóstico participativo para identificar los desafíos de la organización.

2. Reflexionar sobre el quehacer y su rol en la red asistencial, con miras a definir participativamente

los lineamientos estratégicos y

3. Diseñar los mecanismos de implementación, seguimiento y evaluación.


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REVISIÓN DE LA LITERATURA

Según Viteri y col. (2013) en el actual escenario mundial, los principales desafíos para las

organizaciones provienen de los vertiginosos cambios del entorno: la globalización, los cambios

sociales, la competencia, la tecnología y el conocimiento; que demandan modificaciones en sus

estrategias y estructuras y para construir un modelo de desarrollo que permita satisfacer la calidad

de vida de la población y conservar el medio ambiente, de forma que las futuras generaciones

dispongan de las mismas oportunidades. La implementación de este modelo insta a las

organizaciones a trabajar en un proceso integrado e integrador, de manera equilibrada.

Según Ponce y col. (2009) para los establecimientos públicos de salud la PEP es una herramienta de

gestión que permite apoyar la toma de decisiones en torno al quehacer actual y al camino que es

necesario recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que impone el entorno

logrando eficiencia, eficacia y calidad en los servicios que se proveen a la comunidad.

A partir de un diagnóstico de la situación actual según Vidal (2004), la PEP formula objetivos de

caracter prioritario y los principales cursos de accion para alcanzarlos y llegar a un “futuro deseado”,

el cual puede estar referido al mediano o largo plazo. Desde ésta perspectiva es una herramienta

clave para la toma de decisiones de las instituciones públicas.

La PEP es un proceso continuo que requiere constante retroalimentación acerca de cómo están

funcionando las estrategias según Valdés (2005). En el sector privado, las organizaciones tienen

señales de su desempeño a través de indicadores tales como las utilidades, los retornos sobre la

inversión, las ventas, etc. cuyos indicadores entregan información valiosa para la toma de decisiones

respecto del curso de las estrategias, validándolas o bien mostrando la necesidad de efectuar un

ajuste. En las organizaciones públicas, las señales no son tan claras, y el diseño de indicadores que

permitan monitorear el curso de las estrategias es un desafío permanente, para lo cual la

participación en estos procesos es una forma efectiva de lograrlo.

En el marco de las actividades de planificación de las organizaciones es necesario distinguir según

Sapiro (2004) entre la Planificación Estratégica y la Planificación Operativa. Aun cuando ambas buscan


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determinar los mejores cursos de acción, la primera se refiere al largo y mediano plazo y la segunda

se relaciona con plazos más acotados.

Al hablar de PEP se hace referencia a las grandes decisiones que se realizan participativamente, a la

definición de los principales Lineamientos Estratégicos organizacionales como la visión, misión y

valores, los que se pueden materializar mediante el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Por

lo tanto, es el marco o la base sobre la que se establecen los mecanismos de seguimiento y evaluación

de dichos objetivos. Es decir, el control de la gestión no se puede realizar sin un proceso previo de

Planificación Estratégica según Kaplan, R; Norton D. (2000).

El proceso de planificación en los establecimientos públicos de salud según Sosa (2013) debe nacer

del trabajo participativo, tales como directivos de los establecimientos, gremios del sector,

integrantes de equipos de salud, representantes de organizaciones comunitarias y usuarios liderados

por un equipo multidisciplinario de trabajo que conducen el proceso de diagnóstico, planificación,

seguimiento y evaluación, etc. considerado como un proceso global de dirección estratégica.

Según David (2003), la dirección estratégica es el arte y la ciencia de analizar, formular, implementar

y evaluar las decisiones que permiten a una organización alcanzar sus objetivos estratégicos.

El modelo de dirección estratégica propuesto según Saavedra (2005) es dinámico, continuo y

recursivo, es decir, comienza con la fase de análisis, planificación estratégica, continúa con la fase de

implantación y, posteriormente, con la fase de evaluación o control de la estrategia, para

nuevamente continuar el ciclo en un período determinado. Además, tiene la factibilidad de ser

aplicado en todos los tipos y niveles de una organización.

Las metodologías para desarrollar procesos de Planificación Estratégica son variadas y en la revisión

de literatura se encuentran diversos enfoques. Desde el punto de vista de las organizaciones públicas,

no existe en general un modelo a seguir y es posible encontrar esquemas metodológicos de mayor o

menor complejidad como el planteado por la Dirección de Presupuesto DIPRES del Ministerio de

Hacienda (2001).


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De acuerdo con el grado de participación de los ciudadanos en la gestión pública según Cano (2008)

es posible hablar de cuatro niveles de participación dentro de los cuales se implementan distintos

mecanismos participativos:

1. Información. Esta escala de participación consiste en la obtención, emisión y difusión de

información sobre el funcionamiento en la gestión pública. La fluida circulación de

información, se erige como requisito indispensable para la transparencia y la rendición de

cuentas, pilares básicos de las reformas de gobernabilidad. Sólo un gobierno transparente y

abierto al escrutinio público puede considerarse realmente democrático, porque sólo así es

posible el control del aparato gubernamental. En este sentido, han cobrado vigor las leyes de

acceso a la información y la implementación de mecanismos que garanticen a los ciudadanos

la posibilidad de contar con información acerca del funcionamiento del gobierno y de ejercer,

así, derechos constitucionales, tales como la libertad de opinión, de expresión, el derecho a

informar y recibir información veraz e imparcial y el derecho de petición, lo cual evidencia el

cambio que ha sufrido el principio de provisión de la información gubernamental, desde la

base de una necesidad de conocer hacia el principio de un derecho por conocer (Ackerman

2005). Lo cierto es que el nivel de la relación entre los ciudadanos y la gestión pública en esta

escala se limita a conocer el funcionamiento gubernamental y no a incidir sobre él; pero, sin

duda, este constituye un escalón imprescindible para posibilitar cualquier interacción

democrática entre el gobierno y la sociedad.

2. Consulta. Este nivel de participación pretende obtener la opinión ciudadana respecto a

preferencias, niveles de satisfacción o determinados asuntos sobre los cuales el ciudadano

tiene alguna información particular que permita esclarecer una situación, problemática o

política, en torno a la cual el gobierno interviene o intervendrá. Este tipo de participación

puede considerarse indirecta, en la medida en que el grado de incidencia de los ciudadanos

en la gestión pública depende, ante todo, de la receptividad de los actores gubernamentales

ante la opinión o información suministradas por los ciudadanos. Dentro del nivel de consulta

se encuentran mecanismos tales como encuestas de opinión, encuestas de satisfacción de

usuarios, formación de consejos consultivos, así como de juntas asesoras, que, dada su

capacidad técnica, pueden incidir en las decisiones públicas; lo que no sólo depende de sus

conocimientos sobre el problema público a cerca del cual son consultadas, sino también de


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sus relaciones políticas con los decisores públicos. El nivel consultivo puede constituir una vía

frecuente de formulación de intereses sectoriales dentro de las políticas públicas, lo cual

depende, no sólo de la calidad del juicio o de la opinión suministrada por los consultados,

sino también de la voluntad política para atender la información que estos suministran.

3. Cooperación o cogestión. El nivel cooperativo alude a la participación de los ciudadanos

mediante la colaboración en el desarrollo de tareas públicas. Frecuentemente, en el nivel

local se presenta este tipo de mecanismos cooperativos, en los que la ciudadanía participa

con la prestación de algún servicio público mediante la constitución de comités, asociaciones

de ciudadanos o formación de organizaciones no gubernamentales. Estas vías de

participación han ganado terreno en Latinoamérica Cunill (1997), al estudiar la oferta

institucional para la participacion ciudadana en America Latina, encuentra que “la

autogestión social que combina manejo descentralizado de los recursos y creación de

cuerpos colegiados para su administración, se erige en el paradigma del nuevo arreglo

institucional que hace de la cooperación social la vía para la provisión de los servicios

públicos”.

4. Decisión. En el nivel de decisión, los ciudadanos participan para contribuir en el proceso de

toma de decisiones, no sólo emitiendo opiniones sino también orientando la acción

gubernamental, es decir, en este punto su participación trasciende el proceso deliberativo y

se constituye en elemento indispensable para la toma de decisiones públicas. Este es quizá

el nivel de participación ciudadana que compromete un mayor y más importante espacio

para la sociedad dentro del ciclo de las políticas públicas. Sin embargo, la co-decisión es una

escala difícil de alcanzar, puesto que supone un alto grado de compromiso de los ciudadanos

con el interés público, así como de los actores gubernamentales con el respeto y acatamiento

de la decisión adoptada, es decir, exige una interacción democrática, permanente y cercana

entre los ciudadanos y los decisores públicos; por tal razón, este tipo de mecanismos suele

encontrarse, en mayor medida, en el ámbito local.

De lo anterior se desprende una posible pugna o dicotomia entre la “participacion consultiva” y la

“participacion decisoria”. Al respecto, indica Cunill (1997) que “la primera modalidad es sostenida

fundamentalmente desde los ámbitos gubernamentales […], la segunda, en cambio, aduciendo que


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el problema central es lograr compartir el poder político —en función de su redistribución— sólo

acepta una injerencia directa en los procesos de toma de decisiones”. Ejemplos de mecanismos de

participación en el nivel decisorio como son el presupuesto participativo, planificación estratégica y

los consejos ciudadanos con poder de decisión. Cabe señalar que sería importante analizar, en casos

particulares, el poder de decisión real con que cuentan los agentes participativos en estas

experiencias, aporte en el que avanza la presente investigación.

MATERIALES Y MÉTODOS

El presente trabajo empírico utiliza como método inicial la revisión bibliográfica sobre diferentes

metodologías utilizadas para la elaboración de planes estratégicos principalmente en el sector

público, y luego a partir de la experiencia que nace en la elaboración de PEP en diez establecimientos

de salud pública de distinto tipo de la provincia de Ñuble – Región del Bio bip en Chile, tales como:

dirección de servicio, hospital de alta complejidad, hospitales de baja complejidad, Centro de Salud

Familiar, durante los años 2007 al 2013 con diversos resultados, donde se recopilan los métodos,

técnicas e instrumentos utilizados.

En la metodología que se propone tuvo en cuenta los procesos de PEP que incorporaban a los

integrantes de la organización, comunitaria e intersectorial de forma equilibrada, como una guía

titulada “Metodología Participativa para la Planificación Estratégica de Establecimientos Públicos de

Salud”, para lo cual se describieron los objetivos, los principios, se especificaron sus caracteristicas:

ser implementada bajo la modalidad de reuniones, talleres y jornadas de modo integradora, flexible,

pertinente y presencial; con un Plan de Trabajo, así como también estructurada en etapas. Todo ello,

teniendo como base para su aplicación la participación.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

La PEP en el ámbito público es una herramienta que ayuda a fijar prioridades, objetivos y estrategias

como apoyo a la definición de los recursos necesarios para lograr los resultados esperados. Por ello,

debe ser un proceso simple, realista e incorporado en la rutina de la toma de decisiones

presupuestarias por parte de los directivos. Desde esta perspectiva, se requiere contar con

estándares de confiabilidad para identificar aspectos claves que apoyen la gestión organizacional,


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tales como la definición de la visión, misión, valores, objetivos estratégicos, estrategias, metas e

indicadores.

Se debe definir el grupo responsable de la PEP, en el cual debe participar el Director del

establecimiento, puede estar formado por unas cinco a diez personas que confirmaran un equipo

adecuando su tamaño y características a los de la institución y cuidando que exista suficiente unidad

en el grupo como para conformar equipo multidisciplinario, a la vez que suficiente capacidad de

iniciativa como para que exista sinergia. El equipo debe recibir capacitación y como primera tarea

debe elaborar un Plan de Trabajo con un cronograma del todo el proceso.

El énfasis de la metodología propuesta se encuentra en la participación, fundamentalmente

mediante el desarrollo de reuniones de trabajo, talleres y jornadas de trabajo pues de allí surgen y

discuten las ideas y propuestas, las que pueden o no contar con la asesoría de un consultor externo,

pero en donde debe estar presente el Director e idealmente su equipo directivo, especialmente

cuando se presenten avances y tomen acuerdos. Estas reuniones, talleres y jornadas son guiados por

facilitadores, lo que se encuentran previamente capacitados con apoyo tecnológico e instrumentos

diseñados para cada proceso, también se considera el desarrollo de plenarias para la validación y

consenso de las propuestas de los participantes. Preliminarmente se comparten presentaciones para

contextualizar sobre la herramienta de PEP y lineamientos de la política sectorial.

El diagnóstico participativo o co-diagnóstico es la primera fase de la PEP y es una herramienta que

permitirá obtener una fotografía de la organización, y plasmarla en un documento útil (Informe de

Diagnóstico) para comunicar interna y externamente el estado de la organización. En síntesis, esta

fase de la metodología pretende ofrecer una base sólida, sencilla y coherente para apoyar el proceso

de planificación.

El co-diagnóstico consiste en construir a partir de la definición de áreas estratégicas y sus

componentes, las que serán identificadas y priorizadas con el equipo directivo con el objeto de

precisar el alcance de dicho co-diagnóstico. Con esta información relevante, el equipo planificará

jornadas de trabajo ampliadas las cuales se desarrollarán en la modalidad de talleres con el objetivo

de avanzar en la elaboración de dicho co-diagnóstico, siendo imprescindible para ello la participación

activa y comprometida de los actores relevantes que conforman dicha red asistencial.


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El co-diagnóstico posibilita:

Observar dónde radican las principales fortalezas y debilidades.

Construir una visión clara y comprensible de la situación actual del establecimiento en la red de

salud.

Detectar áreas de mejora para diseñar un plan de actuación que responda a las actuales

necesidades prioritarias, así como a las previsibles necesidades futuras.

Definir las prioridades de un futuro plan estratégico.

Los procesos de una PEP deben ser diseñados e implementados por equipos locales siguiendo este

esquema: análisis estratégico, formulación, implementación y evaluación de la estrategia.

El análisis estratégico permite comprender la posición estratégica de la organización con relación

a la evolución de su entorno, a sus capacidades y expectativas.

La formulación de las estrategias se inicia con tres pasos fundamentales para generar cambios

reales en la organización: generación de opciones estratégicas, evaluación de las opciones

estratégicas y selección de la estrategia y tiene como finalidad ayudar a la elección de la

estrategia (misión, visión, valores y objetivos estratégicos).

La implementación, evaluación de la estrategia, donde también es necesario planificar la

distribución de recursos a través de planes (Planes Operativos), adecuar la estructura

organizativa (Diseño Organizacional) y gestionar correctamente el proceso de cambio estratégico

(gestión del Cambio).

Este proceso se ha implementado con el objetivo de aplicar un sistema racional para la toma de

decisiones directivas. Se trata de un sistema de gestión en tanto integra actividades y procesos clave,

interdependientes entre sí y orientados a la consecución de objetivos comunes, de manera que su

consideración combinada proporciona mayor valor que el de la suma de sus partes por separado.

La comunicación e información del desempeño logrado es un tema clave y está relacionado con la

elaboración de reportes e informes periódicos del cumplimiento de los objetivos. Los sistemas de


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evaluación y control deben reportar información para la rendición de cuentas e informes o reportes

periódicos de cumplimiento de metas, para lo cual se debe construir un Mapa Estratégico e

implementar un Cuadro de Mando.

Algunos elementos básicos a tener en cuenta en los reportes de información es el análisis de la

información y lo resultados tienen que focalizarse en los aspectos claves de la gestión con mensajes

simples, directos y demostrables tanto para el usuario interno como externo de los establecimientos

de salud públicos. Donde el tono y contenido de la comunicación debe ser educativo, que permita

apoyar oportunamente la toma de decisiones considerando las necesidades de información de los

diferentes tipos de usuarios y por último la modalidad de difusión también se debe definir

participativamente.

Comisiones de Trabajo

El trabajo se inicia con la conformación de cinco comisiones de trabajo: Diseño, Diagnóstico, Logística,

Comunicación e Implementación, Seguimiento y Evaluación.

Cada comisión debe tener la facultad de solicitar información en la red asistencial, convocar e integrar

a participantes relevantes para el logro de los productos solicitados.

Comisión Diseño: recolectar, diseñar e implementar metodologías innovadoras de análisis y trabajo

en equipo para el desarrollo del proceso de la PEP:

Coordinación global de la PEP

Capacitar a todas las comisiones de trabajo

Definición de etapas de trabajo.

Definición de técnicas de análisis y recolección de información.

Desarrollo de Talleres, tales como:

o Taller/es de co-diagnostico

o Taller/es de posicionamiento

o Taller/es de lineamientos estratégicos

o Taller/es objetivos y estrategias.

Recolección de información


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Elaboración de una síntesis del proceso.

Comisión Diagnóstico: tiene como objetivo desarrollar el proceso de diagnóstico participativo o co-

diagnóstico mediante las siguientes actividades:

Coordinar con Comisión Diseño.

Analizar el Plan Estratégico anterior (si hubiera): considerando su evaluación, estado de avance y

pertinencia de aspectos pendientes.

Definición de las áreas del diagnóstico ya sea interna y externas de la organización

Recolección de información

Elaboración del documento de diagnóstico.

Elaboración de una síntesis del proceso desarrollado.

Comisión Logística: coordinar apoyo logístico para el proceso participativo mediante las siguientes

actividades:


Elaborar presupuesto.

Coordinar participación de los participantes (invitaciones, confirmación de asistencia, traslado,

alimentación, alojamiento de participantes etc.)

Coordinar lugar/es de las reuniones, talleres o jornadas.

Coordinar adquisición de materiales para las reuniones, talleres o jornadas.


Comisión Comunicaciones: Coordinar apoyo comunicacional e informativo durante el proceso de PEP.


Elaborar Web de difusión.

Edición documento final del Plan Estratégico.

Diseño y gestión de elementos de difusión.

Diseño y elaboración de material para la difusión del proceso de la PEP.


Comisión Implementación, Seguimiento y Evaluación: Coordinar todo el proceso mediante:


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Coordinar elaboración del Plan Operativo por objetivo estratégico (planes anuales acciones

indicadores, plazos y responsables).

Coordinarse con los responsables asignados a cada área de trabajo.

Diseñar sistema de seguimiento del Plan Estratégico.

Evaluar periódicamente el Plan Estratégico.

Elaborar informes de evaluación (a lo menos una vez al año).


Desarrollo de Reuniones, Jornadas y Talleres:

Reunión Inicial – Conformación Equipo Líder del Proceso: El Director del establecimiento y el equipo

directivo debe convocar a un equipo de trabajo multidisciplinario para liderar el proceso de PEP, los

cuales deben contar con la confianza de los directivos, conocimientos y experiencia en el proceso, el

cual se constituirá en la Comisión Diseño y de este mismo grupo podrán surgir los líderes de cada

comisión de trabajo. En dicha reunión/es el Director o el equipo directivo deber comunicar los

objeticos del proceso de PEP, el tiempo y recursos disponibles.

Primera Jornada - Lanzamiento del Proceso de PEP: Se desarrolla para dar inicio formalmente el

proceso, en donde se invita a todos/as los/as funcionarios/as del establecimiento.

Taller Preparación de Comisiones: Se diseña para preparar a los líderes e integrantes de las comisiones

de trabajo, el cual culmina con un Plan de Trabajo por cada comisión.

Reunión por Comisión: Estas son las reuniones desarrolladas en forma paralela por cada comisión y

son desarrolladas de acuerdo a un cronograma, para coordinar las actividades con las demás

comisiones y desarrollar el trabajo coordinado y comprometido en los planes.

Taller de Posicionamiento: Consulta de posicionamiento, mediante la aplicación de un instrumento

cualitativo en pequeños grupos de trabajo.


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Taller Preparación de Facilitadores: Se desarrolla para informar, orientar e instruir a los

facilitadores/as y secretarios/as para las jornadas de lineamientos estratégicos.

Jornada Principal: Se diseña para movilizar y validar los aportes y propuestas de los representantes

de las redes asistencial, comunitaria e intersectorial para ser incluidos como insumos relevantes en

el Plan Estratégico Institucional.

Objetivos de la Jornada Principal

1. Elaborar el co-diagnóstico e identificar los desafíos

2. Reflexionar sobre el quehacer del establecimiento y su rol en la red asistencial

3. Definir participativamente los lineamientos estratégicos de la institución.

Metodología de la Jornada Principal: El énfasis estuvo fundamentalmente en la metodología de

talleres, considerados eje central de la jornada, pues de allí surgirían las propuestas. Éstos fueron

guiados por facilitadores y secretarios y consideraban el desarrollo de plenarias para la validación y

consenso de las propuestas de los participantes. Preliminarmente se compartieron presentaciones

para contextualizar sobre la herramienta de planificación estratégica y lineamientos de la política

sectorial.

Conformación de los Grupos/Temas de la Jornada Principal: Para la jornada se definieron grupos de

conversación y se conformaron considerando las áreas o temas definidos en el diagnóstico. Para lo

cual cada mesa de trabajo procuró integrar distintas miradas acerca del quehacer de salud. Las que

finalmente se confirman en mesas temáticas.

Estructura de la Jornada Principal: A la jornada son convocados un número importante de los

representantes de las unidades de la organización, comunitaria e intersector, que son los asistentes

considerando los recursos disponibles para el proceso (entre 70 a 200 personas dependiendo del

tamaño de la organización y a los recursos disponibles), las que como se indicó en el punto anterior

se agruparan en mesas de trabajo por área temática. Durante uno a dos días de trabajo, en donde se

desarrollan las siguientes actividades:

Primera Parte de la Jornada Principal: Bienvenida y contextualización


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Se inicia la jornada informando:

1. Resumen del proceso de Planificación Estratégica institucional a la fecha.

2. Bienvenida y contextualización del Director del establecimiento con énfasis en: Política Social del

Gobierno; Definiciones Estratégicas del Ministerio de Salud; y Estrategia Nacional de Salud para

el cumplimiento de los Objetivos Sanitarios, etc.

Segunda Parte de la Jornada Principal: Co-diagnóstico

El análisis y diagnóstico participativo de la situación actual se realiza sobre la base de la identificación

del posicionamiento de la organización. Las condiciones internas lo que se analizan aplicando

instrumento de análisis y reflexión grupal a cargo de un grupo de facilitadores.

Posteriormente para el diagnóstico se complementa el análisis de grupos de interés (stakeholders).

Dicho análisis permite definir que, de alguna manera, todos son receptores de los resultados de la

gestión.

Diagnostico de posicionamiento “reflexivo”: Éste corresponde a la reflexión y construcción

participativa de una visión compartida en torno a los criterios centrales a la hora de planificar:

Visión sobre el estado actual de la institución

Visión sobre el estado futuro de la institución

Nuestro aporte para alcanzar el estado deseado

Diagnostico de posicionamiento “situacional”: Para el desarrollo de este diagnóstico se convoca a

actores definidos como estratégicos por el impacto de los temas que lideran en la gestión de la red

asistencial.

Es una etapa en la que se caracteriza a la organización y su quehacer en el momento actual, e

identifica el entorno inmediato y el gran entorno en el cual se encuentra ubicada. Considerando las

preguntas ¿Qué y cómo somos? ¿Con qué contamos? ¿Ante qué nos encontramos y podríamos

encontrar? Son algunas de las respuestas que se pueden encontrar en el documento.


2026

Aunque no esté explícitamente descrito, del diagnóstico se pueden extraer o advertir oportunidades

y amenazas del medio, determinar la capacidad real y potencial para responder a los requerimientos

de demanda y determinar la capacidad de la organización para dar respuesta a ésta.

El informe de diagnóstico se puede estructurar por ejemplo de acuerdo a las siguientes áreas

temáticas:

1. Introducción y antecedentes generales

2. Articulación de la Red Asistencial

3. Modelos de Atención en Salud

4. Satisfacción Usuaria

5. Calidad de la Atención

6. Participación Social en Salud

7. Recursos Humanos

8. Recursos Físicos y Finanzas

9. Gestión Asistencial

10. Tecnologías de Información y Comunicaciones

Diagnóstico de posicionamiento “en portada”: Para la elaboración participativa del co-diagnóstico de

la situación de salud y del establecimiento se utiliza el diario (prensa escrita) como recurso

metodológico. El objetivo es construir la visión actual de la institución, sobre la base del documento

diagnóstico, pero también levantando temas que desde la experiencia y particular visión de la red

asistencial aportaban los participantes.

Tercera Parte de la Jornada Principal: Lineamientos Estratégicos

La definición de los lineamientos estratégicos (visión, usuarios, valores y misión) surge de la reflexión

de cada participante y luego consenso grupal en torno a una propuesta para la construcción

definitiva. En plenaria y con la votación de los participantes se establecen las grandes áreas para

esbozar los lineamientos institucionales.

Esta metodología permite construir participativamente y con amplia reflexión los elementos

estratégicos. Esto es visión, misión y valores del establecimiento para un periodo determinado.


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Definición de la Visión Institucional: La visión es un elemento vital para la conducción de toda

organización, la que es una aspiración motivadora y posible de lograr, ambiciosa y que guía el camino

a seguir. Es una frase fácil de recordar, breve y significativa, la que todo usuario debe conocer,

considerando las siguientes preguntas:

¿Qué nos solicita el Ministro de Salud?

¿Qué queremos llegar a ser?

¿A quiénes queremos beneficiar?

¿Cómo queremos ser vistos?

Caracterización de los Usuarios: Esta es una invitación a reflexionar sobre las siguientes preguntas:

¿A qué usuarios se espera satisfacer en el futuro (3 o 4 años mas)? ¿Cómo piensan, sienten y qué

hacen estos usuarios?

¿Qué necesidades del usuario debemos satisfacer?

¿Cómo satisfacer esas necesidades? Mediante qué recursos, procesos, destrezas o habilidades.

¿Para que satisfacer esas necesidades? objetivo trascendente (el “para que”).

El marco valórico corresponde a los principios, valores, aspiraciones y prioridades fundamentales con

los que se compromete la organización. Muestra la manera en que busca desarrollar sus servicios y

el reconocimiento de su responsabilidad social y ética. Este marco expresa los intereses y valores de

la organización, de manera tal que todos los grupos tengan respuesta y una idea clara de lo que la

organización busca y los criterios para satisfacer las necesidades de los usuarios.

Los valores organizacionales reflejan especialmente en los detalles de lo que hace diariamente la

mayoría de sus integrantes, más que en sus enunciados generales.

Definición de la Misión Institucional: Considerando los acuerdos anteriormente socializados en las

plenarias, esto es: visión, definición de usuarios, sus características, necesidades y valores

institucionales, se elabora de establecimiento, que expresa la razón o finalidad por la cual la

institución existe. Se constituye en la formulación de un propósito duradero de largo alcance, que

distingue y diferencia a la institución de otras.


2028

Para definir esta misión se respondió a las siguientes interrogantes:

¿Qué es lo que debe realizar la institución?

¿Para qué lo debe realizar?

¿Para quiénes lo debe realizar? y

¿Con qué valores?

Cuarta Parte de la Jornada Principal: Propuesta de Objetivos y Estrategias

Las aproximaciones a los objetivos estratégicos de realiza mediante el análisis y elaboración de

propuestas estratégicas, mediante la modalidad de Espacio Abierto, básicamente a través de redes

de conversaciones. De este modo, se interpelaba a los participantes en relación a ¿qué es lo que en

esta u otra organización mejor funciona y que pudiera aplicarse en otra área? O bien ¿qué experiencia

exitosa pudiera servir?

Cada participante aporta en cualquiera de las mesas temáticas dispuestas. Cada uno determina como

ocupaba su tiempo. Si siente que no está contribuyendo o aprendiendo en un grupo, entonces es

libre y responsable de moverse a algún otro lugar donde pudiera contribuir y aprender. Para

finalmente los grupos aportar sus principales conclusiones y sugerencias.

Sistematización y proyección futura: A partir de los lineamientos estratégicos (visión, misión, valores

y objetivos) definidos participativamente en los talleres precedentes, al final de la jornada, a modo

de sistematización, proyección y retomando el diario como recurso metodológico, se formaliza la

situación futura de la institución.

De este modo, se plasma la situación futura de la institución considerando qué se quiere conseguir,

cuándo, dónde, cómo y por qué hacerlo, a través de una estrategia, o sea, una opción de futuro que

implica: orientaciones (pautas, premisas, juicios, conceptos), integradas y coherentes entre sí.

Quinta Parte de la Jornada Principal: Cierre y Difusión Resultados


2029

La última etapa de este proceso tiene como objetivo definir participativamente la metodología para

difundir, socializar y levantar sugerencias en torno a los resultados de la Jornada de PEP del

establecimiento.

Para ello, cada asistente a la jornada establece un compromiso individual para llevar a cabo esta

difusión, debiendo enviar al facilitador de su mesa, un informe breve con la descripción de lo

realizado y los medios de verificación respectivos.

Esta etapa es de suma importancia pues da la posibilidad de participar a los funcionarios que no

asistieron a la jornada, recogiendo sus opiniones y sugerencias, y permitiendo que este trabajo sea

representativo y compartido por todos.

Se reciben documentos de retroalimentación de las mesas de trabajo formadas en la Jornada los que

se incluyen en el informe final.

Reunión de Evaluación: Para evaluar distintos aspectos del procesos se aplica y analiza los resultados

de una encuesta de opinión, que considera si:

La información fue entregada oportunamente.

La organización de las reuniones, talleres y jornadas

El soporte logístico fueron adecuados.

Las sesiones de trabajo se cumplieron en el horario dispuesto.

Los salones de las sesiones de trabajo fueron adecuados y acogedores para el trabajo.

El servicio de las sesiones de trabajo de hotelería fue de calidad.

El programa de trabajo fue adecuado para el logro de los objetivos propuestos.

Las técnicas empleadas permitieron obtener los productos con facilidad.

La capacitación recibida fue suficiente para alcanzar los objetivos

Los contenidos entregados fueron suficientes para alcanzar los objetivos propuestos.

Las presentaciones fueron claras y fáciles de seguir.

Los materiales fueron acertados y suficientes.

Los facilitadores acogieron con entusiasmo y calidez a los participantes

Se logró articular las propuestas de los grupos


2030

Se aclararon dudas y conceptos cuando les fue requerido

Se mostró capacidad para motivar a los participantes.

Y finalmente con toda la información recopilada de elabora y difunde el Informe Final de la PEP, para

da inicio al trabajo de la Comisión Implementación, Seguimiento y Evaluación.

IMPLICANCIAS DE LA INVESTIGACIÓN

No existen normas o condiciones estrictas en torno a quiénes deben conformar un equipo para

conducir este proceso. Evidentemente ello dependerá en gran medida de la naturaleza y tamaño de

la institución y del estilo de gestión, entre otros factores. Sin embargo se debe tener en cuenta que

la PEP es esencialmente una tarea colectiva, por lo que no es posible encomendar su realización a un

equipo externo exclusivamente o a un grupo conformado sólo por los directivos institucionales.

Al respecto, es preciso contar con la presencia de los directivos de la institución, las jefaturas en sus

distintos niveles, los representantes de las organizaciones laborales ligadas a la institución o servicio

y los líderes naturales que suelen tener un mayor conocimiento de los diversos niveles de la

organización, de sus operaciones y de sus aspectos más críticos, además de los usuarios de la

comunidad.

Es indudable que existen presiones sobre los servicios públicos, lo que provoca, en muchos casos,

que éstos actúen automáticamente sin tener espacios de reflexión. La PEP ayuda a las organizaciones

a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y estímulos externos. Por lo

que la metodología de PEP es una herramienta útil y de fácil aplicación para la instrumentación

práctica de la dirección, que cuenta con instrumentos validados y se aplican técnicas científicas de

recogida de la información compartida y actual en la organización. Lo que ha sido construido y

validado por su empleo en 10 planes estratégicos, con resultados diversos.

CONCLUSIONES

La PEP es un enfoque global institucional de alta prioridad, considerada un proceso sistemático,

interactivo, flexible y que constituye una fase de la dirección estratégica, para lo cual se requiere de

directivos, equipos y personas competentes, comprometidas y motivadas.


2031

El éxito de este proceso exige que el equipo central reflexione abierta y explícitamente en torno al

tema y establezca sus límites y características ideales, puesto que evidentemente es un tema rodeado

de mitos, temores y expectativas. Habitualmente se resalta la importancia de la participación a todo

nivel, sin embargo la mayoría actúa pensando que en la práctica ella es imposible o excesivamente

engorrosa y paralizante.

Finalmente se propone la presente metodología fundamentado en la revisión bibliográfica sobre

diferentes metodologías utilizadas para la elaboración de planes estratégicos principalmente en el

sector público, y la experiencia que nace en la elaboración de PEP en diez establecimientos de salud

pública de distinto tipo, y con diversos resultados, donde se recopilan los métodos, técnicas e

instrumentos utilizados, con el objetivo de proporcionar una guía necesaria que le permitan superar

las debilidades y amenazas y aprovechar las fortalezas y oportunidades para optimizar la atención en

salud a los usuarios de los establecimientos públicos de salud.


2032

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6.18. METODOLOGÍA PARTICIPATIVA PARA LA … · salud chilenos de la provincia de Ñuble –...

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