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CAPITULO II: MARCO TEORICO SISTEMA, ORGANIZACIN, ESTRUCTURA ORGANIZATIVA, REAS FUNCIONALES, MANUALES, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS, INDICADORES DE GESTION, PLAN ESTRATEGICO, NORMA ISO 9001:2000, DIAGRAMA CAUSA EFECTO 2.1 SISTEMA: ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS Generalidades La Teora General de Sistemas (TGS) surgi con los trabajos del alemn Ludwig Von

Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o

intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones conceptuales

que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en

trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta cuando se

estudian globalmente.

La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:

Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms grande.

Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,

generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un

proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el

intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de

energa.

Las funciones de un sistema dependen de su estructura. El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas.

Aplicada a la administracin la TS, ve a la empresa como una estructura que se

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reproduce y se visualiza a travs de un sistema de toma de decisiones, tanto

individual como colectivamente.

Desde un punto de vista histrico, se verifica que:

La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombre-mquina, pero se limit al nivel de trabajo fabril.

La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las relaciones entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una profunda

revisin de criterios y tcnicas gerenciales.

La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un

sistema total integrado.

La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa

toman decisiones dentro de una maraa de relaciones de intercambio, que

caracterizan al comportamiento organizacional.

Concepto de sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o

partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por

alguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras entre el

sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.

Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas.

De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).

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Conjunto organizado de cosas o partes interactantes e interdependientes, que se

relacionan formando un todo unitario y complejo 2

Conjunto o un todo formado por partes conectadas en cierta forma y orientadas al

mismo propsito3

Verificacin de controles en el procesamiento de la informacin, desarrollo de

sistemas e instalacin con el objetivo de evaluar su efectividad y presentar

recomendaciones a la gerencia 3

Conjunto de elementos dinmicamente relacionados formando una actividad para

alcanzar un objetivo operando sobre datos/energa/materia para proveer

informacin/energa/materia.

Objetivos de los sistemas:

Los sistemas tienen por objetivos los siguientes puntos:

Restringe su parte dentro de la organizacin para asegurar la coordinacin del esfuerzo general.

Proporciona dispositivos sensibles para captar datos de operaciones, luego alimenta esos datos por medio del sistema de informacin para la administracin

a los centros de toma de decisiones y, posteriormente, encauza la direccin de la

administracin a los puntos de control.

Integra los esfuerzos para lograr que el trabajo de la organizacin se lleve a cabo de manera correcta.4

Condiciones que cumplen los Sistemas: La conducta de cada elemento tiene un efecto sobre la conducta del todo La conducta de los elementos y sus efectos sobre el todo son interdependientes.

2 www.monografias.com, Teoria de los Sistemas

3 George R. Ferry, Principios de la administracin Pag. 84

4 William A. Bocchino, Sistemas de informacin para la administracin pag. 84

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Sin importar como se formen los subgrupos de elementos, cada uno tiene un efecto sobre la conducta del todo, y ninguno tiene efecto independiente sobre l.

Tipos de sistemas:

En cuanto a su constitucin, pueden ser:

Fsicos o Abstractos

Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales.

Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas.

En cuanto a su naturaleza, pueden ser:

cerrados o abiertos

Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recurso externo y

nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados.

Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es

determinstico y programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y

materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente

estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera

peculiar y rgida produciendo una salida invariable, como las mquinas.

Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para

sobrevivir. Su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se

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organiza, aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un

continuo proceso de aprendizaje y de auto-organizacin.

La teora de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar

simultneamente el anlisis y la sntesis de la organizacin en un ambiente (medio)

complejo y dinmico. Las partes de la organizacin se presentan como subsistemas

interrelacionados dentro de un microsistema. Estas interrelaciones obligan a una

integracin sinrgica del sistema total, de manera que el todo es mayor que la suma

de las partes o, al menos, diferente de ella. De igual modo, la organizacin es un

sistema abierto cuya interaccin con el ambiente es dinmica.

Una organizacin empresarial es un sistema abierto que encaja en otro mayor: la

sociedad. Las entradas pueden ser las personas, los materiales y el dinero, as

como las fuerzas polticas y econmicas de la sociedad. Las salidas son los

productos, servicios y las retribuciones dadas a los miembros de la organizacin. De

la misma manera, los individuos son sistemas abiertos en los subsistemas de la

organizacin. Puesto que la naturaleza de la organizacin empresarial vara de

acuerdo con el medio que la rodea, se dice que es un sistema orgnico adaptable.

Sin embargo, la adaptacin es activa, pues la organizacin y el ambiente se afectan

mutuamente: la organizacin coopera con el ambiente, de la misma manera como el

individuo coopera con aqulla.

El sistema es dinmico, porque soporta cambios constantes resultantes de la

interaccin entre los subsistemas, y de stos con el sistema ambiental mayor. La

organizacin empresarial es un sistema socio-tcnico que no slo es un conjunto de

edificios, fuerza laboral, dinero, mquina y procesos, sino tambin una organizacin

de personas que aplican varias tecnologas. Esto significa, entre otras cosas, que las

relaciones humanas no son caractersticas opcionales de la organizacin, sino una

propiedad intrnseca. El sistema existe en virtud del comportamiento motivado de las

personas. Las relaciones humanas y el comportamiento determinan las entradas, las

transformaciones y las salidas del sistema.

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Elementos de un sistema Los dos tipos de sistemas que existen son abiertos y cerrados. Los sistemas

cerrados no estn influidos y no interactan con su entorno. En contraste un enfoque

de sistemas abiertos reconoce la interaccin dinmica del sistema con su entorno.

El enfoque de sistemas es la teora que contempla la organizacin como una serie de

partes interrelacionadas e interdependientes:

Entrada: las entradas incluyen materias primas de recursos humanos, capital, tecnologa e informacin.

Transformacin: el proceso de transformacin convierte estas entradas en productos o servicios terminados, mediante las actividades de trabajo de los

empleados, administrativas y la tecnologa y mtodos de operacin de la

organizacin.

Salidas: estas incluyen productos y servicios, resultados financieros, informacin y resultados humanos como los niveles de satisfaccin de los empleados en sus

puestos y la productividad.

Retroalimentacin: el xito final de un sistema depende de las interacciones efectivas con su entorno (los grupos o instituciones de los que depende). Entre ellos

podran incluirse a los proveedores, sindicatos laborales, instituciones financieras,

agencias gubernamentales y clientes.

La representacin de un sistema sera:

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Figura 2.1 Teora general de sistemas. Fuente: Kramis, Jos Luis. Sistemas y Procedimientos Administrativos p.p. 13 Disponible:http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/Garcia%20MarcoAnalisis%20de%20sistemas.htm (consulta: 12 de febrero de 2008)

Sistema Administrativo

El Sistema de Administracin y Desarrollo de Recursos Humanos definido por el

conjunto de polticas, normas y procedimientos que proporcionan a la organizacin el

elemento humano necesario, estableciendo y manteniendo las condiciones para su

mejor utilizacin, su desarrollo y renovacin oportunas. Para esto, es necesario

efectuar una planificacin de la demanda y oferta de esos recursos, debiendo

cumplirse las diferentes actividades: las tcnicas de clasificacin y valoracin de

cargos, reclutamiento y seleccin de personal, evaluacin del desempeo y

adiestramiento, las actividades de control a travs del subsistema de control

administrativo de personal, y las de relaciones humanas mediante la asistencia social

y seguridad industrial.

Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la

sociedad con la que interacta influyndose mutuamente.

ENTORNO Y MEDIO AMBIENTE

PROCESO

ELEMENTOS

HUMANOS

MATERIALES

TECNOLOGICOS

ENTRADAS SALIDAS

RETROALIMENTACION

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Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y

grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un

contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en

pos de ciertos valores comunes.

El sistema administrativo esta relacionado fundamentalmente con la toma de

decisiones para planear y controlar los esfuerzos de la organizacin. Los

administradores realizan un trabajo mental en le marco de las fuerzan internas y

externas que afectan su comportamiento. La administracin es la fuerza primordial

dentro de las organizaciones para coordinar los recursos humanos y materiales; los

administradores son responsables del desempeo organizacional como de los

resultados actuales y potenciales en el futuro.

Sistema de gestin de la calidad

La gestin de calidad implica un sistema y una administracin total de la calidad. El

sistema de calidad se entiende como la estructura organizacional, los

procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para implantar la buena

administracin.

La administracin de calidad se define como el conjunto de actividades de la funcin

general de administracin que determina la poltica de calidad, los objetivos, las

responsabilidades y la implantacin de estos propsitos por medios tales como la

planeacin, el control, el aseguramiento y el mejoramiento de la calidad dentro del

marco de ese sistema de calidad. El concepto total alude a la participacin de todos

los miembros de la organizacin orientados al xito a largo plazo a travs de la

satisfaccin del usuario del servicio y en beneficio tanto de la misma organizacin

como de los individuos que la conforman.

El sistema de gestin de la calidad es el conjunto de elementos interrelacionados de una empresa u organizacin por los cuales se administra de forma planificada la

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calidad de la misma, en la bsqueda de la satisfaccin de sus clientes. Entre dichos

elementos, los principales son:

1.- La estructura de la organizacin. La estructura de la organizacin responde al

organigrama de la empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestin.

2.- La estructura de responsabilidades. La estructura de responsabilidades implica a

personas y departamentos. La forma mas sencilla de explicitar las responsabilidades

en calidad, es mediante un cuadro de doble entrada, donde mediante un eje se

sitan los diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones de la calidad.

3.- Procedimientos. Los procedimientos responden al plan permanente de pautas

detalladas para controlar las acciones de la organizacin.

4.- Procesos. Los procesos responden a la sucesin completa de operaciones

dirigidos a la consecucin de un objetivo especfico.

5.- Recursos. Los recursos, no solamente econmicos, sino humanos, tcnicos y de

otro tipo, debern estar definidos de forma estable y adems de estarlo de forma

circunstancial.

Estos cinco apartados deben estar siempre estn definidos y claros en una empresa.

El sistema de gestin de la calidad en una organizacin tiene como punto de apoyo

el manual de calidad, y se completa con una serie de documentos adicionales como

manuales, procedimientos, instrucciones tcnicas, registros y sistemas de

informacin.

Una de las normas ms conocidas y utilizadas a nivel internacional para gestionar la

calidad, es la norma ISO 9001:2000, la cual comprende una serie de normas y

lineamientos que definen los requerimientos mnimos, internacionalmente aceptados,

para un sistema eficaz de calidad (Rabbitt, 1996: 9). Estas normas y lineamientos

26

son el resultado del trabajo del Comit Tcnico 176 de la Organizacin Internacional

de Estandarizacin (ISO, por sus siglas en ingls).

2.2 ORGANIZACIN Conceptos Con el objeto de dejar claro que es organizacin exponemos los siguientes

conceptos:

Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr el objetivo y es

una indicacin de la autoridad y la responsabilidad asignados a las personas que

tienen a su cargo la ejecucin de la funciones respectivas5.

El proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos deben efectuar, con

los elementos necesarios para su ejecucin, de tal manera que las labores que as

se ejecutan, sean los mejores medios para la aplicacin eficiente, sistemtica,

positiva y coordinada del esfuerzo disponible6.

Se ocupa de designar los departamentos y el personal que ha de llevar a cabo el

trabajo; definiendo sus funciones y especificando las relaciones que deben existir

entre los departamentos y los individuos.

Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,

niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,

con el fin de lograr su mxima eficiencia de los planes y objetivos sealados.

Importancia Permite al administrador coordinar las acciones de muchos individuos. La

organizacin determina actividades especficas y relaciones de actividad entre las

5 Terry George. Principios de administracin, CECSA, Mxico

6 Oliver Sheldon

27

personas que las van a ejecutar. Esto evita fricciones entre el personal y permite que

los recursos se utilicen en forma ms eficiente evitando que haya repeticiones de

tareas efectuadas.

Principios bsicos de organizacin a. Funcionalismo o Departamentalizacin Por funcin se entiende un conjunto de actividades distintas pero relacionadas

entre s por la finalidad comn que persiguen.

Cada funcin debe realizarse en una sola seccin, departamento o unidad de la empresa.

La unidad o departamento de una empresa que tenga a su cargo una funcin principal, debe controlar las funciones auxiliares o de servicio.

b. Escala Jerrquica En la empresa no deben existir ms niveles jerrquicos que los indispensables. La delegacin de autoridad debe hacerse procurando que responda al

cumplimiento de los principios de organizacin y no arbitrariamente.

Cada persona debe tener un solo jefe. No debe haber personas que no se reporten a nadie.

Al tratar con subordinados los ejecutivos deben respetar las lneas de autoridad establecidas en la organizacin

c. Definicin Las actividades, obligaciones, responsabilidades y requerimientos de cada puesto

deben precisarse con la mayor claridad posible.

Las actividades seccionales o departamentales deben definirse con toda claridad.

d. Seleccin Las personas que ocupen los diferentes puestos de la estructura organizativa deben

seleccionarse tcnicamente procurando lograr que cada individuo ocupe la posicin

28

de trabajo que mejor responda a sus conocimientos, experiencias, habilidades,

aptitudes, etc.

e. Coordinacin Conocer el objetivo Dividir el trabajo en operaciones Dividir las actividades en Unidades Practicas Definir con toda claridad las obligaciones e indicar quien deber desempearlas Delegar autoridad Asignar personal especializado Reglas para Organizar Dada la importancia que se le da a la planificacin de la estructura, se han

establecido las siguientes reglas formales de organizacin:

Todas las personas deben obedecer a un objetivo definido. Deben establecerse niveles de autoridad. Limitar el nmero de subalternos para poder ejercer una buena coordinacin

sobre sus labores.

Los deberes que se asignen a cada cargo deben corresponder a una sola funcin principal, para que no haya dispersin de labores.

Tanto deberes y responsabilidades deben definirse y establecerse.

La organizacin ha sido considerada, desde el punto de vista formal ya descrito,

como un aspecto tcnico; es decir como la determinacin de las actividades

necesarias para poner en ejecucin un plan y lograr el objetivo social de las

empresas, agrupadas en tal forma que puedan ser asignadas a individuos.

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2.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Generalidades La estructura de una organizacin no es ms que una forma de ordenar un conjunto

de relaciones entre los centros funcionales u operativos que llevan a cabo tareas, actividades y procesos de la empresa, bien para "formalizar" los flujos de autoridad, decisiones y los niveles jerrquicos en que stas se ponen en prctica, o bien para

lograr la adecuada comunicacin y coordinacin entre los componentes de la

organizacin. Para que los procesos o funciones desarrolladas respondan al plan de una organizacin que persigue la eficiencia precisa de las actividades, puede

relacionarse de acuerdo a las actividades.

Figura 2.2 Esquema de Relacin entre personas y procesos.

Sistema Administrativo

Concepto El concepto de estructura organizativa ha recibido diferentes definiciones, aunque la

mayora de la literatura converge en su consideracin de observarla como una "red

de comunicacin" o como un "conjunto de relaciones". A continuacin, con el fin de

concretar esta idea, se van a presentar algunas de estas definiciones:

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Para Eduardo bueno la estructura organizativa de la empresa articula los recursos

humanos siguiendo estos principios fundamentales7:

Que suponga la asignacin ms idnea de las tareas comprendidas en los grupos de funcionamiento de la empresa.

Que se lleve a cabo una determinacin de niveles de autoridad y delegaciones jerrquicas en diferentes niveles de decisin.

Que la comunicacin, respecto al desarrollo de la actividad econmica, sea notificada en la forma deseada, tanto en cantidad como en calidad.

Para Koontz y Weihrich estructura de organizacin se concibe8 como:

La identificacin y clasificacin de actividades requeridas. El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los

objetivos.

La asignacin de cada agregacin a un gerente con autoridad para supervisarlo. La obligacin de realizar una coordinacin horizontal y vertical en la estructura.

S.P. Robbin9 define la estructura de la organizacin como:

"El marco de la organizacin", haciendo la siguiente comparacin: "si los seres

humanos tienen esqueletos que definen sus parmetros, las organizaciones tienen

estructuras que definen los suyos".

Para H.A. Simn 10la estructura de la organizacin es:

Un "complejo diseo de comunicaciones y dems existentes dentro de un grupo de

seres humanos".

En conclusin, se define la estructura organizativa de la empresa como una red de

comunicacin o de "relaciones" o como un "sistema de flujos" entre un conjunto de 7 Eduardo Bueno E. Bueno, I. Cruz y J.J. Durn (1995): Economa de la Empresa, Pirmide, Madrid, pgs. 185-186. 8 Koontz y Weihrich H. Koonz y H. Weihrich (1991): Administracin, MCGraw-Hill, Mxico, pg. 184, 9 edicin.. 9 S-.P.Robbins (1987): Administracin: teora y prctica, Prentice-Hill Hispanoamericana, Mxico, pg. 159. 10 H.A. Simon (1964): El comportamiento administrativo, Aguilar, Madrid, pg. 15

31

unidades en las que se transmite informacin. Red o sistema que integra estos tres

aspectos estructurales:

Una estructura funcional o conjunto de tareas, actividades y procesos diferenciados para lograr los objetivos de la organizacin.

Una estructura de autoridad que ordena un conjunto de niveles jerrquicos y permite actuar a las personas bajo unos criterios de responsabilidad y de control

de sus tareas.

Una estructura de decisin, por la que cada miembro, segn su funcin y autoridad reconocida, y gracias a la informacin recibida, puede adoptar las

decisiones ms adecuadas (racionales y eficientes).

2.4 AREAS FUNCIONALES Generalidades La efectividad de la administracin de una empresa no depende del xito de un rea

especfica, sino del ejercicio de una coordinacin balanceada entre las etapas del

proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales

reas funcionales.

Las reas funcionales, departamentos o divisiones estn en relacin directa con las

funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas

comprende actividades, funciones y labores homogneas, por lo que ms comunes y

usuales en todas las empresas son: produccin, mercadotecnia, recursos humanos y

finanzas.

Las reas funcionales de una organizacin difieren de acuerdo a las necesidades de

cada empresa, por lo que se detallan las generalmente establecidas:

Administracin: su objetivo es llevar a cabo las funciones de planear, organizar,

integrar, dirigir y controlar las actividades de administracin de recursos humanos y

servicios generales, en apoyo a la organizacin.

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Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital

que se utiliza en el funcionamiento de la empresa procurando disponer con los

medios econmicos necesarios para cada uno de los departamentos con el objeto de

que puedan funcionar debidamente.

Produccin: Es aquella que formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la

elaboracin de los productos al suministrar y coordinar la mano de obra, equipo,

instalaciones, materiales y herramientas requeridos.

Mercadotecnia: su fin es unir los factores y hechos que influyen en el mercado para

crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita distribuyndolo en forma tal que

est a su disposicin en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio ms

adecuado

Informtica: Disea, ejecuta y evala sistemas de informacin, administra base de

datos de los diferentes departamentos, provee y proporciona mantenimiento

preventivo al equipo computacional de la organizacin y sugiere el cambio del que se

encuentra obsoleto.

Conceptos Determinar especficamente las reas funcionales, dentro de la organizacin es muy

importante para el buen funcionamiento de las mismas por lo que a continuacin

presentamos los siguientes conceptos:

reas en el que el gerente debe lograr resultados para el mximo xito.

Las reas de resultado clave son aquellas reas sumamente selectivas del trabajo

de un gerente en las que debe lograr un alto nivel de funcionamiento para tener xito

durante el periodo fijado como meta

33

Antecedentes En 1916 el francs Henry Fayol comienza sus observaciones sobre los principios de

Administracin en general. Fayol encontr que las actividades de una empresa

industrial se podan dividir en seis grupos, los cuales actualmente conocemos como

reas funcionales dentro de una empresa, a las que llam:

Tcnicas: se encarga de la produccin Comercializacin: compra y venta de productos Financiera: Conseguir y administrar ptimamente el dinero Contables: Se encarga de los inventarios, balances y costos De seguridad: proteger los bienes de la empresa y al empleado Administrativas: se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.

Al sealar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamao, Fayol

observ que las cinco primeras eran bien conocidas y, por consiguiente, dedic la

mayor parte de su trabajo al anlisis del rea administrativa.

Para Fayol las funciones que debe realizar un administrador para mejorar el

desempeo en las reas funcionales son:

Planear el futuro Organizar la estructura Dirigir al personal Coordinar los actos y las tareas Controlar que todo se haga bajo las reglas establecidas

Importancia El propsito ms valioso de las reas funcionales dentro de una organizacin es

ayudar al gerente a dirigir sus recursos limitados (tiempo, dinero, gente, planta y

equipo) hacia aquellos aspectos ms importantes, donde la compensacin a su

esfuerzo sea mxima. Al lograr esto, contribuirn a evitar que caiga en la trampa de

actividad, es decir verse sumamente ocupado y continuar as sin determinar antes en

que debe ocuparse.

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El seleccionar las reas funcionales por lo general es de gran ayuda para las

organizaciones, ya que esto contribuye a seleccionar mejor el recurso humano de

acuerdo a sus capacidades y conocimiento intelectuales, teniendo un perfil adecuado

para ubicar en los respectivos puestos de trabajo a cada persona contratada para un

mejor desempeo de sus funciones, por lo que formaran parte de la misma.

Elementos Los elementos necesarios de las reas funcionales dentro de una organizacin son

los siguientes:

Recurso Humano: Conjunto de recursos intelectuales y fsicos de una persona con los que cuenta una empresa.

Publicidad: cualquier forma pagada de presentacin y promocin no personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador identificado.

Insumos Materiales: Conjunto de materias primas, herramientas o maquinas necesarias para la produccin de bienes y/o servicios.

Tecnologa: conjunto de instrumentos, procedimientos y mtodos empleados en las distintas ramas industriales.

Capital: dinero del que dispone una empresa.

2.5 MANUALES Generalidades El propsito fundamental de los manuales administrativos es instruir a los miembros

de la organizacin sobre aspectos relacionados con funciones, atribuciones,

autoridad, responsabilidad, objetivos, polticas, normas, sistemas, procedimientos,

etc., que muchas veces se encuentran contenidos y divulgados a travs de

circulares, memoramdums, instructivos, informes y otros documentos que fluyen

internamente en las empresas.

Es necesario reunir en documentos guas, la informacin dispersa en las operaciones

de la empresa.

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Conceptos Es un documento continuo de datos, en los que de forma sistemtica se encuentra

una serie de elementos administrativos para un fin concreto; orientar y uniformar la

conducta que se presenta entre cada grupo humano de la empresa.

Es aquel cuerpo sistemtico de informacin que contiene indicaciones bsicas,

sobre la manera en que el personal de una empresa desarrolla en forma conjunta y

separadamente, el trabajo que se le ha asignado.

Es todo cuerpo sistemtico que indica las actividades a ser cumplidas por los

miembros de la organizacin y la forma en que las mismas debern ser realizadas,

ya sea conjuntas o separadamente

En el campo de las ciencias administrativas se define un manual como el

Documento que contiene en forma ordenada y sistemtica la informacin histrica,

atribuciones, organizacin, polticas, procedimientos y mtodos de una entidad, as

como las instrucciones o acuerdos que se consideran necesarios para el mejor

desempeo de sus labores

Podemos concluir que por manuales administrativos se entiende que: Es el

documento gua de trabajo que sirve para orientar el funcionamiento de una

institucin y para propsitos de adiestramiento e induccin del personal nuevo.

Adems de ser un instrumento de normalizacin de actividades y operaciones fijas

que contiene una serie de instrucciones clasificadas en reglas, normas, funciones,

objetivos, procedimientos, explicaciones, etc., consignadas en forma escrita.

Importancia Representan un medio de comunicacin de las decisiones de la administracin

concernientes principalmente a organizacin, polticas y procedimientos.

Mantener informado al personal Describir las funciones de cada puesto

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Proporcionar a los empleados un conocimiento amplio de sus funciones, su ubicacin orgnica, etc.

Presenta la descripcin de cada puesto y su interrelacin con los otros puestos de la organizacin.

Ayuda al adiestramiento de los nuevos empleados. Tipos de Manuales Dentro de la gama de Manuales Administrativos, revisten especial importancia para

el mejoramiento administrativo de la empresa, los Manuales de Organizacin, los

Manuales de Procedimientos y los Manuales de Puesto; los cuales trataremos de

describir resumidamente.

2.5.1 Manual de Organizacin El manual adecuadamente, ofrece preparado completa informacin sobre los asuntos

correspondiente a cada unidad y dentro de cada unidad lo concerniente a cada

puesto y as en toda la empresa.

Sirven tambin los Manuales de Organizacin para capacitar a los funcionarios y

empleados, pues contribuyen a explicarles sus deberes y a que se den cuenta de sus

puntos dbiles.

Comprende el organigrama toda la informacin con respecto a unidades, funciones y

relaciones de autoridad. El manual informa sobre cada puesto, los requisitos del

mismo y la relacin con los dems puestos.

Concepto de Manual de Organizacin Es la visin detallada por escrito de la organizacin a travs de la descripcin de los

objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos de trabajo

que componen su estructura.

Justificacin Contribuye a la orientacin de la empresa adems de darle solucin a los diversos

problemas organizacionales que se presentan en su funcionamiento, entre los cuales

se puede mencionar lo siguiente:

37

Falta de una base orientadora en las nuevas acciones organizativas, as como para el rea de induccin, capacitacin y adiestramiento del personal.

Existencia de controles deficientes sobre el trabajo realizado. Ausencia de una organizacin formal bien cimentada, que soporte y facilite el

desarrollo del sistema administrativo.

Propsitos Definir la organizacin formal con que debe funcionar la empresa. Determinar los objetivos, polticas y funciones que una entidad debe cumplir y

desarrollar para el logro del xito.

Servir de gua orientadora, instrumento de consulta y herramienta de control del trabajo que se desarrolla.

Contribuir a la capacitacin, entrenamiento y adiestramiento del personal de antiguo y nuevo ingreso.

Abolir la duplicidad de funciones, actividades y responsabilidades en el desempeo del trabajo.

2.5.2 Manual de Procedimientos Contemplan instrucciones fundamentales sobre los mtodos funcionales y operativos

que el personal de una empresa adopta, a efecto de ejecutar los diferentes tramites y

procesos de trabajo establecidos.

Justificacin Este tipo de manuales se considera la expresin analtica de la organizacin, ya que

a travs de los procedimientos administrativos se canaliza la actividad operativa de la

empresa, as tambin se enuncian las normas de funcionamiento bsico, a las cuales

debern de ajustarse los miembros de la misma.

Concepto Instrumento tcnico administrativo que registra en forma secuencial y cronolgica

una serie de acciones que deben de realizarse a fin de lograr el cumplimiento de

funciones, actividades y objetivos especficos.

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2.5.3 Manual de Descripcin de Puestos de Trabajo El desarrollo de este manual contiene un espritu de equidad en la distribucin del

trabajo; pero, adems, es bsico para el que hacer del personal dentro de la

empresa, porque le permite conocer sus funciones generales y bsicas del contenido

del puesto de trabajo.

En la empresa donde no exista manual deber de hacerse la descripcin sobre la

base de una situacin actual y posteriormente despus de un anlisis, ajustarlo a la

realidad.

Justificacin Es una orientacin general del funcionamiento administrativo de la organizacin,

mediante guas de descripcin parcial que conforman un todo. El manual ayuda a

establecer y a repartir los cargos de trabajo y muestra el encadenamiento de los

puestos y las funciones.

Concepto Documento continuo estructurado en forma ordenada y sistemtica, detalla

informacin de cada puesto en relacin con los dems puestos que conforman la

organizacin. Contiene la descripcin de funciones, responsabilidades, autoridad y

relaciones de cada puesto independiente de la persona que lo ocupa.

Es una gua en la cual se describen los diversos puestos de la organizacin y la

conexin apropiada con los dems puestos y unidades de la organizacin de la

empresa.

2.6 ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS Objetivos Proporcionar una descripcin de lo que hacen los trabajadores en su puesto de

trabajo, as como la definicin de sus responsabilidades.

39

Conocer y definir las posiciones de las unidades organizativas, agrupndolas de

acuerdo a su naturaleza, complejidad u otras caractersticas

Importancia En el rea de personal, el Anlisis y Descripcin de Puestos es til para el

reclutamiento, seleccin, distribucin, asignacin, adiestramiento de una persona al

puesto de trabajo para que sea ms apta, adems como apoyo a la orientacin

profesional, traslados, ascenso, programas de valoracin de trabajo, implantacin de

sistemas administrativos.

Especficamente importante para el personal porque permite:

Conocer con precisin que es lo que corresponde hacer y si est colaborando adecuadamente.

Saber con claridad cuales son sus obligaciones, responsabilidades, as como los lmites de su funcin.

Evitar dualidad en la funcin de actividades.

Concepto del Trmino Puesto Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades condiciones que forman

una unidad de trabajo, especifica e impersonal que no tiene relacin alguna con el

individuo que lo ocupa en un momento dado

Adems se puede considerar como el trabajo relacionado con el ordenamiento de

las tareas que se ejecutan en la organizacin y que giran alrededor de esta unidad.

Anlisis de Puesto Todo anlisis de puesto se comprende bsicamente de tres partes:

El puesto debe ser identificado en forma representativa y puntual Las tareas del puesto deben ser completas y precisas en su todo El requisito que el puesto exige y las condiciones de trabajo deben ser

correctamente indicados.

40

Esencialmente todo anlisis de puesto debe contestar las siguientes preguntas:

Qu se hace?, Cmo se hace? y Por qu se hace?, debe adems describir todas

las habilidades, esfuerzos y responsabilidades que el puesto exige de la persona que

lo ocupa, as como las condiciones de trabajo. Las primeras tres preguntas del

anlisis Que, Como y Por que, indican la naturaleza y el campo de los trabajos; y

las habilidades, esfuerzos, responsabilidades y condiciones de trabajo miden el

grado de dificultad de los mismos y las caractersticas de la persona apropiada para

desempearlo.

Concepto de anlisis de puesto Proceso en el cual se estudian los diferentes componentes del puesto, a travs de un

exhaustivo examen de los deberes, condiciones de trabajo, requisitos del esfuerzo,

las habilidades individuales, la destreza y los conocimientos que debe tener un

trabajador.

Descripcin de puestos Es una exposicin de la naturaleza del trabajo, sus tareas diarias, peridicas y

eventuales, requisitos mnimos en cuanto a formacin, experiencia y otro tipo de

condiciones que explican en forma clara y precisa un puesto.

Es un documento preparado con base en el anlisis del puesto, describe los deberes,

responsabilidades y equipo necesario para desarrollar la actividad del puesto.

Objetivos de la descripcin de puestos Establecer con claridad las funciones y lneas de mando asignadas a cada

puesto, a fin de que el empleado conozca las tareas a realizar.

Constituir una herramienta bsica para la realizacin de estudios tcnicos para la administracin de recursos humanos en la direccin.

Proporcionar una descripcin de lo que hacen los trabajadores en su puesto. Sealar los requisitos o cualidades que debe reunir la persona que desempea

cada puesto.

Describir de acuerdo a las necesidades las herramientas y equipo.

41

Mejorar la eficiencia del trabajo a realizar.

2.7 PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS Generalidades Conviene dejar claramente identificados los flujos organizativos o de trabajo, es decir

el conjunto de actividades y tareas de la direccin de Proyeccin Social de la UFG,

desarrollados bsicamente en torno a la lnea jerrquica.

El anlisis de los flujos de trabajo es conocido profesionalmente como "anlisis de

procesos". Para facilitar el anlisis de procesos es necesario conocer algunos

conceptos bsicos.

Conceptos Proceso: Un proceso se puede definir como un conjunto de actividades o etapas secuenciales

y relacionadas entre s, que a partir de una o varias entradas (materiales o

informacin), dan lugar a una o varias salidas (producto o servicio) para un cliente

(externo o interno). Un proceso puede implicar a uno o varios departamentos. Un

proceso describe el QU y PARA QUIN se hace. Grficamente se puede

representar como lo muestra la siguiente figura:

Figura 2.3 Ejemplo de Proceso en relacin con las variables de entrada y salida.

42

Macroproceso: Un macroproceso es cualquier proceso cuyo origen y fin est fuera de la empresa, es

decir, un macroproceso es aquel proceso que se origina a partir de un deseo o

necesidad del cliente y termina con un resultado para o hacia el cliente.

Subproceso: Los subprocesos son el resultado de desglosar un proceso en un conjunto de etapas

concretas, que a su vez se pueden desglosar en actividades

Actividad: Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un

programa o subprograma de operacin, que consiste en la ejecucin de ciertos

procesos o tareas (mediante la utilizacin de los recursos humanos, materiales,

tcnicos, y financieros asignados a la actividad con un costo determinado), y que

queda a cargo de una entidad administrativa de nivel intermedio o bajo. Conjunto de

operaciones o tareas que son ejecutadas por una persona o unidad administrativa

como parte de una funcin asignada.

Tarea: Es una parte o etapa de una obra de un proyecto para la formacin de un bien de

capital. Labor, deber, relacin y responsabilidad que debe realizarse para el logro de

un fin determinado y por el cual se percibe una remuneracin

Procedimiento: Descripcin y/o representacin grfica del conjunto de actividades y/o tareas

necesarias para llevar a cabo un proceso, es decir, describe como se realiza un

proceso. Un procedimiento es necesario cuando la actividad a realizar es compleja o

cuando se trata de una actividad rutinaria que debe realizarse siempre de la misma

forma. Describe CMO se hace un proceso.

Caractersticas de los procesos: Se pueden describir las entradas y las salidas.

43

Cruzan uno o varios lmites organizativos funcionales, por lo que pueden afectar a varios departamentos.

Son capaces de cruzar vertical y horizontalmente la estructura organizativa. Responden a la pregunta QU, no al CMO. Describen QU se hace. Tienen que ser fcilmente comprendidos por cualquier persona de la Direccin. Tienen indicadores que permiten visualizar grficamente su evolucin. Elementos de un proceso Un proceso consta de los siguientes elementos:

Finalidad Describe de forma breve y concisa, lo que supone que el proceso debe lograr para la

direccin. Identifica "para qu" y "para quin realiza el proceso, es decir, la finalidad y

los clientes y usuarios. Refleja la "misin" del proceso.

Entradas o inputs Vienen "de afuera" al proceso: materiales, productos, informaciones, parmetros, etc.

Son requeridas por el proceso para realizar las actividades y producir las salidas.

Recursos necesarios para el desarrollo Personas, materiales (materias primas, informaciones, parmetros, etc.). Son

requeridas por el proceso para realizar actividades y producir las salidas.

Salidas o output Son los productos, servicios, datos y documentos que componen el producto o

resultado que recibe el cliente.

Cliente Destinatario del producto o servicio generado por el proceso.

Puede ser:

44

INTERNOS EXTERNOS

Personas o grupos que reciben el

resultado del proceso, utilizando a su

vez como entrada para otro proceso

(Departamentos, empleados,

organizacin)

Son ajenos a la organizacin. Son

directos cuando reciben de forma

directa los productos / servicios de la

organizacin. Son indirectos cuando

afectados por los productos / servicios

que reciben, aunque no los utilicen.

Tabla 2.1 Tipos de Cliente

Proveedor Persona u organizacin que proporciona las entradas.

Lmites del proceso Claros y conocidos, entendiendo como tales las actividades que marcan el inicio y el

final del proceso. Se establece qu se incluye y qu no se incluye en el proceso.

Clasificacin de los procesos Existen mltiples clasificaciones de los procesos, no excluyentes entre s, que varan

en funcin del criterio utilizado. A continuacin se citan algunas de ellas.

En funcin de la importancia: Procesos Claves o Primarios Estn orientados al cliente y de ellos depende la capacidad de la organizacin

para cumplir con las expectativas de los clientes.

Involucran un alto porcentaje de recursos de la organizacin. La consecucin de los objetivos estratgicos dependen de ellos. Estn vinculados a la estrategia y a los factores claves de xito de la

organizacin.

Tienen un carcter de permanencia en el tiempo.

45

Procesos Secundarios Son los que apoyan y sirven de sustento administrativo a los procesos clave.

En funcin del alcance: Unipersonales Funcionales o intradepartamentales Interfuncionales o interdepartamentales En funcin de la repercusin en la calidad del producto: Operativos De gestin

Descripcin de los procesos Las organizaciones no siempre tienen definidos e identificados los procesos; a

menudo se identifican ms con las personas o departamentos que con el flujo de

actividades.

Una vez definido lo que es un proceso y los elementos que lo constituyen, los

siguientes pasos en una organizacin son identificar y documentar sus procesos.

Identificacin de los procesos Los pasos a seguir para identificar los procesos de una organizacin se pueden

resumir en los siguientes:

Formar un equipo de trabajo El equipo debe ser multidisciplinario, es decir, formado por personas de diferentes

reas de la organizacin y pertenecientes en su mayora a la Direccin.

Planificar las reuniones para recopilar informacin Para conseguir el mximo rendimiento de las reuniones, cada una de ellas tienen

que tener el objetivo perfectamente definido y estar planificada en el tiempo. Esto

46

evita prdidas de tiempo en anlisis de situaciones que no son objeto de estudio o en

celebrar reuniones en las que no estn todos los participantes.

Identificar los procesos Es necesario realizar una lista de todos los procesos y actividades que se desarrollan

en la organizacin, de forma que todas las actividades desarrolladas estn

contempladas en alguno de los procesos identificados. De no ser as, deben tender a

desaparecer. Para facilitar su gestin, el nmero de procesos identificados debe no

ser inferior a 10 ni superior a 25. Los procesos se denominarn con un nombre

representativo y sugerente de las actividades que contempla.

Seleccionar los procesos fundamentales Esta es una de las etapas ms crticas. Para su identificacin se tendrn en cuenta

los objetivos corporativos estratgicos (efectos) y los factores de xito (causas) que

contribuirn a alcanzarlos. Es importante diferenciar ambos conceptos. Los factores

de xito son caractersticas medibles directa o indirectamente y se consideran

determinantes para el xito o fracaso de la organizacin.

Los factores de xito pueden ser:

Internos: Dependen de las decisiones tomadas por la organizacin. Externos: Dependen del entorno de la organizacin.

En toda organizacin es fundamental:

Definicin de la estrategia Desarrollo de nuevos productos o servicios Venta de productos / servicios al cliente Gestin reclamaciones del cliente Atributos de calidad del cliente (lo que el cliente aprecia) Identificacin de las actividades inductoras de coste o de diferenciacin que

proporcionan ventajas competitivas.

47

Documentacin del proceso Una vez identificados los procesos de una organizacin, se puede comenzar con el

trabajo de documentar cada uno de ellos. Para documentar un proceso se pueden

seguir los siguientes pasos:

1. Definir y describir los procesos cualitativamente. Esto incluye dar respuesta a

preguntas como:

Quines son los clientes del proceso y cul es la salida. Quines son los proveedores de procesos y cul es la entrada. Cules son los requisitos (recursos y restricciones) para las entradas / salidas del

proceso.

Cul es el flujo de actividades internas del proceso.

2. Elaborar el diagrama de flujo o flujograma, entendiendo como tal la secuencia

ordenada de las actividades que se realizan dentro de proceso, representadas

mediante smbolos

Figura 2.4

Esquema de Procesos y Procedimientos. Primer nivel: Procesos El primer nivel lo forman los procesos. Los elementos identificados a este nivel

constituyen la parte fija de la empresa (los procesos no cambian, slo la forma de

realizarlos). Su documentacin se materializa en la FICHA DE PROCESO.

48

Ficha de proceso La ficha de proceso es un documento utilizado para describir el conjunto de

elementos de los que consta un proceso o subproceso. Para su elaboracin se

identificar:

identificacin del proceso: Mediante cdigo, nombre del proceso, descripcin breve.

Objetivo o misin: Ha de estar perfectamente definido y establecido en base a los requisitos de los clientes.

Usuarios: reas, divisiones, departamentos o equipos cuyas personas mantienen vivo el proceso.

Entradas: Elementos que van a ser transformados por el proceso y procedencia (proveedores internos / externos).

Salidas: Elementos que se obtienen de la ejecucin del proceso y destino (clientes internos / externos).

Recursos: Equipos, mquinas, aplicaciones o personas necesarias para realizar el proceso.

Subprocesos / actividades: El proceso se puede descomponer en subprocesos. Los subprocesos bsicos se descomponen en actividades.

Documentacin de referencia: Documentacin que no es transformada por el proceso pero introduce guas o restricciones para su ejecucin.

Segundo nivel: Procedimientos El principal objetivo de este nivel es la identificacin de las relaciones internas

Clientes / proveedores:

Quin hace qu Qu se hace Cmo se hace Procedimientos Un procedimiento se puede describir como la descripcin y/o representacin grfica

del conjunto de actividades y/o tareas necesarias para llevara a cabo un proceso, es

49

decir, describe CMO se realiza un proceso. Existen mltiples formatos para

documentarlos; como documentos de texto, como representaciones grficas

mediante diagrama de flujo, como ficha, etc. La eleccin depender de las

caractersticas de la organizacin y de lo que se quiera documentar.

Independientemente del formato elegido para la elaboracin. Normalmente, se

suelen utilizar los diagramas de flujo, herramienta especialmente til para elaborar

procedimientos, que permiten visualizar las actividades y su secuencia en la

realizacin de un proceso.

Anlisis de las actividades del procedimiento El procedimiento se compone de un conjunto de actividades unidas mediante flechas

que indican la secuencia y direccin del resultado de una actividad a la siguiente.

Con el fin de ser eficaz en la redaccin de un procedimiento, y para garantizar la

coherencia de lo que escribimos, puede ser oportuno para cada actividad identificada

plantearse el siguiente cuestionario:

Que? Indica la descripcin de la actividad. Quien? Indica quien hace la actividad. Donde? Permite colocar la actividad en la columna correcta. Como? Permite analizar la necesidad de describir con ms detalle la forma de realizar una actividad, bien describindola en el apartado "Desarrollo" del

procedimiento, bien creando un nuevo procedimiento.

Cundo? Permite identificar la duracin del proceso. Qu informacin? Permite identificar los registros que deben evidenciar la correcta realizacin del procedimiento.

Hacia quin? Permite colocar la siguiente actividad en la columna de funcin correspondiente.

Diagrama de flujo Es una representacin grfica de los pasos que se dan en un proceso y de la

relacin que existe entre ellos. Se realiza de forma precisa y ordenada mediante

50

smbolos que representan las relaciones entre las personas implicadas, los medios

utilizados y las diferentes etapas de un proceso.

Para qu se utilizan? Para visualizar globalmente un proceso, analizarlo y localizar problemas, ya que

permiten identificar los puntos clave de un proceso.

Para esquematizar procedimientos. Informa de los pasos de los que consta. Para aprender cmo se hace un trabajo y para analizar: Dnde se producen

despilfarros, donde se puede reducir tiempo y dnde se pueden eliminar

operaciones intiles.

Para identificar el hilo conductor que gua un proceso. Facilitan la creacin de indicadores de calidad.

Para contrastar las diferencias entre procesos similares. Es una buena herramienta para la mejora de procesos.

Para secuencializar pasos, interfases de departamentos, conexiones con otros procesos, etc.

Ventajas de los diagramas de flujo Segn dice el dicho "una imagen vale ms que mil palabras", la principal ventaja de

la utilizacin de diagramas de flujo es que permiten visualizar de forma muy rpida

"lo que se est realizando".

Otras ventajas, no menos importantes son:

Permiten tener una visin global del proceso, hacindolos ms tangibles. Ayudan a hacer un anlisis ms profundo y riguroso del proceso, mediante el uso

de una metodologa que proporciona disciplina a quien la utiliza.

Potencian la capacidad del personal para comprender situaciones complejas. Incluyen todas las actividades. Definen una secuencia precisa y ordenada. Se pueden asignar responsabilidades muy concretas. Ayudan a establecer puntos de control. Facilitan la comunicacin al proporcionar un lenguaje comn.

51

Evitar equivocaciones y falsas interpretaciones, al precisar la secuencia de actividades.

Ayudan a definir el adecuado sistema de informacin para el desarrollo de actividades.

Ayudan a analizar la efectividad de las diferentes actividades bajo la ptica del valor aadido al cliente o su contribucin al objetivo del proceso.

Permiten cuantificar el impacto de la variable tiempo. Permiten identificar varias actividades sobre las que se pueda asignar una

responsabilidad.

Elaboracin de un diagrama de flujo Para elaborar diagramas de flujo se utilizan smbolos, universalmente aceptados para la representacin formal de diagramas

normas ANSI11.

Figura 2.5 SMBOLOS DE LA NORMA ANSI PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO Fuente: Disponible en:

http://dgip.ver.ucc.mx/dgip/documentos/files/Manual%20de%20Descripcion%20de%20Procesos.ppt (consulta: 12 de febrero 2008) 11 Simbologa de Diagramas de Flujo Anexo 2.1

Conector de proceso. Representa una conexin o enlace con otro proceso diferente, en la que contina el diagrama de flujo.

Decisin o alternativa. Indica un punto dentro del flujo en que son posibles varios caminos alternativos.

Lnea de comunicacin. Proporciona la transmisin de informacin de un lugar a otro.

Nota aclaratoria. No forma parte del diagrama de flujo, es un elemento que se adiciona a una operacin o actividad para dar una explicacin.

Conector. Representa una conexin o enlace de una parte del diagrama de flujo con otra parte lejana del mismo.

Actividad. Describe las funciones que desempean las personas involucradas en el procedimiento.

Datos. Elementos que alimentan y se generan en el procedimiento.

Documento. Representa cualquier tipo de documento que entra, se utilice, se genere o salga del procedimiento.

Terminal. Indica el inicio o la terminacin del flujo, puede ser accin o lugar.

REPRESENTA SIMBOLO REPRESENTA SIMBOLO

52

El diagrama de flujo operativo muestra los detalles de cmo una persona ejecuta una

secuencia de operaciones.

2.8 INDICADORES DE GESTION Generalidades Los indicadores de gestin son uno de los agentes determinantes para que todo

proceso se lleve a cabo con eficiencia y eficacia. Es un sistema para calcular la

gestin o la administracin de las operaciones. Un sistema de control de gestin tiene como objetivo facilitar a los administradores

con responsabilidades de planeacin y control de cada uno de los grupo operativo,

informacin permanente e integral sobre su desempeo, que les permita a stos

autoevaluar su gestin y tomar los correctivos del caso.

Conceptos

Un indicador de gestin es una relacin entre las variables cuantitativas o

cualitativas, y que por medio de estas permiten analizar y estudiar la situacin y las

tendencias de cambio generadas por un fenmeno determinado, respecto a unos

objetivos y metas previstas o ya indicadas.

Los Indicadores de Gestin pueden ser valores, unidades, ndices, series

estadsticas y entre otros; es decir, que es como la expresin cuantitativa del

comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes.

Los indicadores de gestin son un medio y no un fin, ya que el indicador es un

apoyo para saber como se encuentra la organizacin.

Importancia Estos indicadores de gestin son fundamentales para toda organizacin, su uso de

indicadores traen consigo el consecuente incremento de la efectividad de la

organizacin y el bienestar de todos los trabajadores.

53

Estas son algunas ventajas que traen el uso del manejo de los indicadores de

gestin:

Estimular y promover el trabajo en equipo Contribuir al desarrollo y el crecimiento tanto personal como del equipo dentro de

la organizacin

General un proceso de innovacin y enriquecimiento del trabajo diario Impulsar la eficiencia, la eficacia y la productivaza de las actividades de cada uno

de los negocios

Caractersticas

Un indicador correctamente compuesto posee las siguientes caractersticas:

Nombre: es la identificacin y la diferenciacin de un indicador, por lo cual es muy importante que este sea concreto y debe definir claramente su objetivo y la utilidad.

Formas de clculo: al tratarse de un indicador cuantitativo, se debe tener en cuenta la formula matemtica que se va emplear para el clculo de su valor, esto implica la

identificacin exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan.

Unidades: es la manera como se expresa el valor de determinado del indicador dado por unidades, las cuales varan de acuerdo con los factores que se relacionan.

Glosario: este punto es de vital importancia, ya que es importante que el indicador se encuentre documento o anexados trminos que especifican de manera exacta los

factores que se relacionaran en el clculo del indicador.

2.9 PLAN ESTRATEGICO DE TRABAJO Conceptos El Plan estratgico es un documento que recoge el conjunto coherente de

actuaciones que definen el modo de actuar de la organizacin para alcanzar sus

54

objetivos y que se disea sobre la base de un diagnstico de la situacin de partida y

sobre la base de su misin y su visin.

De acuerdo con Kotler, P. (1999):

La planificacin estratgica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener

una relacin viable entre los objetivos y recursos de la organizacin y las cambiantes

oportunidades del mercado.

Para Steiner, G. (2000):

La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de

las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con

otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores

decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros."

Koontz, H. (1999), plantea que:

Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos

de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de

objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de

darle a la organizacin una direccin unificada.

David, F. (1999) seala que "las etapas de la planificacin estratgica son tres:

formulacin de la estrategia, implementacin de la estrategia y evaluacin de la

estrategia."

Importancia de la Administracin Estratgica La administracin estratgica es de gran importancia para cualquier organizacin,

por las siguientes razones:

Proporciona un marco terico para la accin que se halla en la mentalidad de la Direccin y sus empleados, lo cual permite que el Director y coordinadores

evalen en forma similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas

con un lenguaje comn y decidan sobre las acciones a realizar.

55

Ayuda a que la Direccin desarrolle, organice y tenga una mejor visin del entorno en cual opera, de las necesidades actuales en la sociedad, de la visin

institucional, y de sus propias capacidades y limitaciones.

Proporciona una oportunidad, o por lo menos, una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y necesidades actuales de la sociedad, as como

tambin aprovechar las oportunidades que el estudiante necesita para su

desarrollo profesional.

2.10 NORMA ISO 9001:2000 Generalidades La adopcin de un sistema de gestin de la calidad debera ser una decisin

estratgica de la organizacin. El diseo y la implementacin del sistema de gestin

de la calidad de una organizacin, estn influenciados por diferentes necesidades,

objetivos particulares, los productos suministrados, los procesos empleados y el

tamao y estructura de la organizacin. No es el propsito de esta norma

internacional proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de gestin de

la calidad o en la documentacin.

Los requisitos del sistema de Gestin de la calidad especificados en esta norma

internacional son complementarios a los requisitos para los productos. La

informacin identificada como NOTA se presenta a modo de orientacin para la

comprensin o clarificacin del requisito correspondiente.

Esta norma internacional pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo los

organismos de certificacin, para evaluar la capacidad de la organizacin para

cumplir los requisitos del cliente, los reglamentarios y los propios de la organizacin.

Esta norma internacional especifica los requisitos para un sistema de gestin de la

calidad, cuando una organizacin:

56

a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos

que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables.

b) aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz del

sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el

aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los

reglamentarios aplicables.

Enfoque basado en procesos Esta norma internacional promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos

cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la

calidad, para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus

requisitos.

Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y

gestionar numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad que utiliza

recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se

transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente

el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del

siguiente proceso.

La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la

identificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin, puede

denominarse como enfoque basado en procesos.

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona

sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos,

as como su combinacin e interaccin.

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de la

calidad, enfatiza la importancia de:

La comprensin y el cumplimiento de los requisitos,

57

La necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor, La obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso, y La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

El modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos que se

muestra en la figura 2.6 ilustra los vnculos entre los procesos presentados en los

numerales 4 a 8 de la Norma ISO 9001:200. Esta figura muestra que los clientes

juegan un papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada.

El seguimiento de la satisfaccin del cliente requiere la evaluacin de la informacin

relativa a la percepcin del cliente acerca de s la organizacin ha cumplido sus

requisitos. El modelo mostrado en la figura 2.6 cubre todos los requisitos de esta

norma internacional, pero no refleja los procesos de una forma detallada.

NOTA: De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodologa conocida como Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA). PHVA puede describirse

brevemente como:

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.

Hacer: implementar los procesos.

Verificar: realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar

sobre los resultados.

Actuar: tomar accionar para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.

58

Figura 2.6 Modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos

2.11 DIAGRAMA CAUSA EFECTO

El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una tcnica grfica

ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema

o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que l

ocurra.

Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue

aplicada por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de

Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica,

cuando discutan problemas de calidad.

El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes

teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como

59

diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de

Diagnstico y Solucin de la causa.

Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente

conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las

relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve tambin para guiar las discusiones,

al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar

ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su

funcionamiento habitual.

Cmo interpretar un diagrama de causa-efecto: El diagrama causa-efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada,

todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos

permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser

nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas

de causa-efecto presentan y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son

contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenmenos observables.

Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los

sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa

raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras,

suponiendo un gasto de tiempo importante.

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de Ishikawa porque

fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en

mejorar el control de la calidad; tambin es llamado Diagrama Espina de Pescado

por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro

(cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la

lnea principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas

ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente

(espinas menores), segn sea necesario.

60

Figura 2.7 Diagrama causa-efecto. Fuente: Monografas.com

Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos42/diagrama-causa-efecto/diagrama-causa-

efecto.shtml#diagrishi (Consulta: 12 de febrero 2008)

Aplicaciones Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema. Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su

anlisis y la identificacin de soluciones.

Analizar procesos en bsqueda de mejoras. Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos,

con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensin de un problema. Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva. Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un

determinado problema.

Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa del proceso.

61

No basta con decir "trabajen ms","esfurcense!!!" Hay que sealar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.

PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado. Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al

interior de un rectngulo localizado en la punta de la flecha.

Haga una "Lluvia de ideas" para identificar el mayor nmero posible de causas que

pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "Por qu est

sucediendo?".

Agrupe las causas en categoras.

Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 6M: mquinaria, mano de obra,

mtodo, medicin, medio ambiente y materiales.

Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas

de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.

Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los

rectngulos quedarn entonces, unidos por lneas inclinadas que convergen hacia la

flecha principal.

Se pueden aadir las causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea

inclinada, si es necesario.

1. Identificar el problema Identifique y defina con exactitud el problema, fenmeno, evento o situacin que se

quiere analizar. ste debe plantearse de manera especfica y concreta para que el

anlisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones.

Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y

sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado.

62

2. Identificar las principales categoras dentro de las cuales pueden clasificarse las causas del problema. Para identificar categoras en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los

factores o agentes generales que dan origen a la situacin, evento, fenmeno o

problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera

determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen,

pueden clasificarse dentro de una u otra categora. Generalmente, la mejor estrategia

para identificar la mayor cantidad de categoras posibles, es realizar una lluvia de

ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categora que se

identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del

pescado.

3. Identificar las causas Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categoras encontradas,

identifique las causas del problema. stas son por lo regular, aspectos especficos de

cada una de las categoras que, al estar presentes de una u otra manera, generan el

problema. Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas menores.

4. Analizar y discutir el diagrama Cuando el Diagrama ya est finalizado, las personas pueden discutirlo, analizarlo y,

si se requiere, realizarle modificaciones. La discusin debe estar dirigida a identificar

la(s) causa(s) ms probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de

accin.