Cambiar o morir

No son las especies ms fuertes las que sobreviven, nitampoco las ms inteligentes, sino las ms proclives al cambio.El autor de esta frase es Charles Darwin, y la escribi pensandoen los sistemas biolgicos. La misma frase podramos aplicarla,sin embargo, a los sistemas sociales, reemplazando la palabraespecies por organizaciones.

En otras palabras, la nica forma de mantenerse vivo,particularmente en mercados tan dinmicos como los actuales,es estando abierto al cambio, o, ms precisamente, provocandoel cambio. De hecho, podramos decir que la nica ventajacompetitiva en nuestros das es la habilidad que una empresatiene para aprender ms rpido que la competencia,entendiendo que no hay cambio sin un aprendizaje previo.Lo mismo es vlido, dicho sea de paso, para un pas.

Hasta aqu, todo muy bien a nivel terico. El desafo escmo hacer esto en la prctica, porque si hay algo que resultacomplejo es cambiar, particularmente cuando las cosasfuncionan. Esta es una frase que vale la pena grabrsela enla mente: No hay nada ms difcil que dejar de hacer aquelloque hacemos bien. Y para qu querramos eso? Paraadelantarse a lo que viene, para estar en la vanguardia, paraoperar proactivamente y no reactivamente. Si nos limitamosa hacer ms de lo mismo, obtendremos ms de lo mismo.

Es importante entender que el cambio no se produce a travsde la revolucin, sino que es producto de la evolucin. Enotras palabras, el cambio no es un evento, sino un proceso.La clave est, entonces, en cmo gatillar ese proceso, demodo que el cambio pase a ser la norma y no la excepcin.Y la forma de lograrlo es construyendo lo que llamamos unacultura de liderazgo, que es la base de una organizacinadaptativa.

Qu es una cultura de liderazgo?

Cuando afirmamos que las organizaciones tienen que cambiar,lo que en realidad estamos diciendo es que las personasdentro de ellas tienen que cambiar. Por lo tanto, si lasorganizaciones son resistentes al cambio es porque las personaslo son. En qu se nota esto? En que existe una tendencia ano enfrentar los problemas, eludiendo los desafos ypermaneciendo donde se est, hasta que ya la situacin setorna insostenible.

En una organizacin adaptativa, en la que prima una culturade liderazgo, la forma en que las personas se relacionanproduce el fenmeno contrario: la permanencia es en s mismaun problema, lo que conlleva una natural predisposicin alcambio, en todos los niveles.

Cules son las caractersticas de esas relaciones entre laspersonas, que, en definitiva, conforman los atributos de unacultura de liderazgo?

1. Los asuntos que generan conflicto, antes que transformarseen rumores de pasillo, se identifican y se conversan en lasreuniones. Como consecuencia, la organizacin hace frentea los problemas, en lugar de evadirlos, y avanza msrpidamente.

2. El foco no est en preservar un ambiente seguro, confortabley armonioso, sino uno que contenga la inevitable tensinasociada a los cambios. Como consecuencia, las personas notienen temor a sostener los conflictos que van asociados atodo cambio.

3. Existe una responsabilidad compartida por la organizacin,donde las personas se sienten cmodas preguntando en otrasreas, dejando atrs el tpico comportamiento aislacionistay de feudos. Como consecuencia, se desencadenan dinmicasde colaboracin e innovacin, que desafan el estado actualde cosas y gatilla mejoras permanentes.

4. En lugar de culparse unos a otros, llevando las diferenciasal terreno de lo personal, la atencin se mantiene sobre elproblema mismo y lo que est detrs de l. Como consecuencia,se hace ms fcil sostener el conflicto y progresar en lasolucin de los problemas.

5. Las personas que toman riesgos inteligentes, en lugar deser marginadas, son reconocidas, an cuando el resultado nosea positivo. Como consecuencia, se aprovechan todos lostalentos que tiene la compaa, porque son muchas laspersonas que se atreven a pensar, a opinar, a cuestionar ya tomar la iniciativa, no slo las que estn ms arriba en laescala jerrquica.

6. Existe un sistema abierto de influencia, que previene ladependencia en la autoridad, y donde el liderazgo se ejerceno slo desde arriba hacia abajo, sino desde abajo hacia arribay tambin horizontalmente. Como consecuencia, se tiene unaorganizacin viva, flexible, que va tomando las oportunidadesque se le presentan, en todos los niveles y mbitos.

7. Existe un fomento de las carreras individuales y de losplanes de sucesin organizacional. Como consecuencia, laorganizacin puede crecer rpidamente, porque las personaspueden ser ascendidas o movidas a otras reas sin dejarvacos o prdidas de aprendizaje en la que dejan.

Culturas de Liderazgo para Organizaciones Adaptativas

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Construyendo una cultura de liderazgo

Es posible construir una cultura con esas caractersticas? Eldesafo no es fcil, desde luego, pero es alcanzable. Avanzaren l supone en s mismo un ejercicio de liderazgo, lo queconlleva resistencias, tensin, conflicto y tiempo.

El caso de una cadena del retail en Sudamrica, con ms de100 locales y 35.000 personas, nos puede ayudar a entendercmo. El diagnstico que se hizo en la compaa permitaconcluir que el modo de funcionamiento basado en la autoridadjerrquica le estaba impidiendo crecer de modo inteligente ycreativo. Por lo tanto, si no se multiplicaban los focos dedecisin e innovacin, el crecimiento poda verse seriamenteafectado, considerando, adems, que el escenario en el mercadohaba cambiado en los ltimos aos: la compaa ya no contabacon la ventaja de ser el nico actor relevante, sino que ahoraenfrentaba la competencia de otro grande, que aumentabaagresivamente su cuota de participacin. Si la empresa no sehaca ms proclive a los cambios, estaba en serio riesgo.

El trabajo que se comenz a hacer estuvo enfocado, por lotanto, a enfrentar tres grandes problemas dentro de la culturade la compaa que, pese a su tamao, an conservaba muchosde los rasgos propios de una empresa familiar: 1) la dependenciaen la autoridad, que inhiba la iniciativa de los empleados yburocratizaba todo; 2) la existencia marcada de silos o parcelasde poder, que impeda la interaccin entre las reas y hacaque unas culparan a otras de sus problemas; y 3) la dificultadde las personas para sostener el conflicto, que haca que lostemas importantes se conversaran en los pasillos y no seenfrentaran de modo abierto, involucrando a los que eranparte del problema y, por tanto, de la solucin.

La primera etapa del trabajo estuvo centrada en el grupo degerentes, y dur cerca de seis meses. El incorporar en elloslas distinciones fundamentales del modelo de LiderazgoAdaptativo sirvi para cuestionar varios de los paradigmascon los cuales operaban, al tiempo que los provey deherramientas concretas para ejercer liderazgo y, adems, lesdio un lenguaje comn para irse haciendo cargo de losproblemas que enfrentaban como grupo y como organizacin.El gran desafo, por supuesto, iba mucho ms de incorporardistinciones conceptuales, y exiga producir un verdaderocambio de mentalidad y de comportamientos en los gerentes.Para ello, se trabaj en base a talleres, consultora grupal,proyectos de liderazgo, consultora estratgica y consultoraindividual, permanentemente poniendo en ellos laresponsabilidad de llevar adelante los cambios.

Antes de terminada la primera etapa, se comenz con lasegunda, que inclua a los administradores de los locales dela compaa. Siguiendo un modelo similar al utilizado con los

gerentes, pero conectado con los desafos propios de esoscargos, se avanz en desarrollar las habilidades del liderazgo,en construir relaciones de conflicto y colaboracin con elrea comercial de la empresa, y en instalar una cultura deliderazgo en los locales, que concentran la mayor parte delpersonal.

Terminadas estas dos etapas, luego de nueve meses, secomenz con las dos ltimas etapas formales, abarcando alos subgerentes, jefaturas y subadministradores de la compaa,lo que permiti ir bajando en cascada esta nueva cultura.

En paralelo, se iniciaron proyectos concretos para sustentareste trabajo en el largo plazo, como una gran iniciativa decambio continuo en todos los niveles de la organizacin,denominada Excelencia Operacional, lo mismo que una formacompletamente distinta e innovadora de encarar lascomunicaciones internas y externas.

Hoy, despus de dos aos de trabajo, esta compaa tieneuna nueva forma de pensar, sus personas actan de un mododistinto, tomando la iniciativa en los ms diversos rdenes decosas, y existe un lenguaje propio, que se ve expresado enlas conversaciones y reuniones que se tienen, en todas las yreas. La consecuencia de todo esto es que la empresa avanzams rpidamente, opone menos resistencia a los cambios, ystos provienen de todos los niveles.

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Juan Carlos EichholzDirector Centro de Liderazgo Estratgico

Universidad Adolfo IbezSocio de Cambridge Leadership Associates

Artculo publicado en revista Conocimiento y Direccin,Ed. 69, ao 2006.