8.-nuevos-instrumentos

8/3/2019 8.-nuevos-instrumentos

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NUEVOS

INSTRUMENTOS

Los nuevos instrumentos de lagestin de empresasque usted

debe conocer

La gestin de empresas est en un continuo proceso de evolucin

y perfeccionamiento. Quien no se actualiza corre el riesgo de ser

dejado atrs por los competidores y se expone a perder grandes

oportunidades para mejorar y hacer ms eficiente su empresa.


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RGPymes-Dr. Claudio L. Soriano Soriano

NUEVOS INSTRUMENTOSLOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE LA GESTINDE EMPRESAS QUE USTED DEBE CONOCER

Las leyes de Copyright y las condiciones mediante las cuales le damos acceso a la descarga de esteCurso NO AUTORIZAN, bajo ningn concepto, su distribucin a terceros, ya sea a ttulo gratuito uoneroso y por cualquier medio de reproduccin, duplicacin, transmisin o difusin.

Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin, por cualquier medio impreso, electrnicoo audiovisual, con fines comerciales o para ser exhibidos en pblico, de la totalidad o parte delcontenido de este Curso digital, sin la autorizacin previa y por escrito de RGPymes y/o del

propietario de los derechos de autor.

Derechos de autor

Dr. Claudio L. Soriano SorianoVia Aldo Moro, 16, 08034 Laconi (OR), [email protected]


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Qu es RGPymes Recursos de Gestin para Pymes?

RGPymes constituye una poderosa caja de herramientaspara la eficaz y eficiente gestin de las Pymes.

Nuestro propsito es ayudarle, de forma prctica y efectiva, aincrementar la competitividad y la rentabilidad de su empresa.Cmo lo hacemos? Poniendo a su disposicin estos cursos y, adems,para descarga gratuita:

Herramientas de Marketing Diagnsticosde la empresa. Instrumentosde gestin.

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de las pequeas y medianas empresas.

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Ms de 170 recursos de gestin que ustedpuede descargar sin coste alguno, divididosen Marketing Estratgico, Diagnsticos de laempresa e Instrumentos de Gestin.


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NUEVOS INSTRUMENTOSLOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE LA

GESTIN DE EMPRESAS QUE USTEDDEBE CONOCER

CONTENIDO

INTRODUCCIN

Leccin 1: ENFOQUES GLOBALES

El modelo de los nuevos paradigmas de la gestin

1. Qu es un paradigma?2. El desfase paradigma-realidad3. Un proceso constante4. La nueva gestin5. Incorporar la visin del cliente dentro de la empresa6. Creacin de valor y calidad7. Satisfaccin a largo plazo del cliente8. Ventajas competitivas sostenibles9. Paradigmas y culturaLa reingeniera

1. Introduccin2. Definicin del concepto3. El ejemplo de una pequea empresa4. El corazn de la reingeniera5. Orientacin a los procesos6. El modelo completo

Leccin 2: GESTIN DE LA CALIDAD

El modelo DRW para la mejora continua

1. Introduccin2. El modelo DRW3. Metodologa de trabajo4. Planificacin del trabajoEl modelo japons CWQC: Company-Wide Quality Control

1. Bases de sustentacin


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El empowerment

1. El problema de fondo2. La solucin3. El concepto4. Los niveles de delegacin5. Implementacin del enfoque6. Barreras7. El esquema integral


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NUEVOS INSTRUMENTOSLOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE LAGESTIN DE EMPRESAS QUE USTEDDEBE CONOCER

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INTRODUCCIN

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Una primera observacin La proliferacin de instrumentos Objetivo de este Curso El elemento clave Tres ltimas advertencias


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INTRODUCCIN__________________________________________________________________________________

1. UNA PRIMERA OBSERVACIN

El propsito de este Curso digital es el de:

Ofrecer al lector una visin general de una seleccin de los nuevos

instrumentos que se utilizan en la actualidad en la gestin de empresas.

Para comprender en su totalidad ese propsito y la cobertura real de este Curso, debemos comenzar

observando lo que se ha denominado como:

2. LA PROLIFERACIN DE INSTRUMENTOS

Durante las ltimas dcadas han surgido numerosos y novedosos instrumentos, enfoques y modelos

dirigidos a mejorar la gestin de las empresas y, en especial, para permitir a los directivos y ejecutivos

enfrentar con mayores posibilidades de xito el cambiante entorno en el que operan las empresas en la

actualidad y los desafos que les plantear el futuro a corto plazo. Sin embargo, esta continua aparicin

de ideas y propuestas ha planteado algunos problemas que pueden llegar a ser, incluso, muy peligrosos

para las empresas. Entre ellos podemos sealar los tres siguientes.

La extrema proliferacin de nuevas propuestas

Vase en la Figura A una lista, que no pretende ser exhaustiva, de las "innovaciones" propuestas en el

mundo de la gestin entre 1960 y 1980. Los aos 90 han seguido un comportamiento similar: por

ejemplo, el modelo STRAPORT para la toma de decisiones de inversin, el modelo del

apalancamiento estratgico de Lele, la matriz de optimizacin del portafolio, el enfoque coopeticin, el

marketing relacional, el marketing 1-a-1 y el marketing experiencial, Six Sigma, los enfoques basados


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Figura A: Innovaciones propuestas en el rea de la gestin entre 1960 y 1980

Dcada de los aos 60 Dcada de los aos 70 Dcada de los aos 80- Matriz de gestin basada en el rbolde decisiones

- Gestin por contingencias- Modelo de los satisfactores einsatisfactores de Herzberg- Teora X y teora Y de McGregor- Programa PROM de GeneralElectric- Matriz direccional (o DPM) de GE- Matriz de Ansoff de opciones dedesarrollo- Matriz de los vacos de mercado- Matriz ADL de opcionesestratgicas- Presupuesto "base cero"

- La organizacin matricial- Anlisis transaccional

- Gestin por objetivos- Gestin por conglomerados

- Teora Z- Matriz BCG (Boston ConsultingGroup)- Unidades estratgicas de negocios- Modelo de las "7S" de McKinsey- Organizacin por redes de trabajo- Organizacin "circular"- Matriz para el desarrollo de nuevos

productos de BAH- Los modelos de Porter: la estructura delos sectores,

las tres estrategias genricas, la cadenadel valor

- Diversificacin- Descentralizacin

- Gestin del portafolio- Matrices de gestin- Teora de las limitaciones de Goldratt- Kanban- Intra-emprendedores- Cultura corporativa- La pirmide invertida- "Gerente al minuto"- Gestin de la calidad total- Enfoque configuracional deMintzberg- Modelo del rol directivo deMintzberg

- Balanced Score Card o Cuadrode Mando Integral- Gestin de la calidad total (TQM)

en el Customer Relationship Management (CRM), etctera. Las listas (no completas) que mostramos

antes indican que, en promedio, cada ao surge ms de una nueva idea o propuesta.

Ese impresionante flujo de ideas y modelos, concentrados en tan corto perodo de tiempo, genera en la

mayora de los casos, ms que un incremento de la eficacia, un nivel potencialmente alto de confusin.En la prctica, sucede muchas veces que:

Antes de comprender del todo una idea y la forma de aplicarla en la empresa ya hasurgido otra ms reciente.

Este continuo fluir de nuevos planteamientos da paso a una sensacin de impotencia e incapacidad de

las empresas para mantenerse al da de la "ltima moda". Muchas veces, esa sensacin se convierte(como reaccin de autodefensa no consciente) en una actitud de rechazo que impide que muchas

empresas aprovechen adecuadamente aquellas ideas que, en realidad, podran ayudarle a potenciar su

eficacia y eficiencia.

En otras palabras:

El exceso de informacin conduce a "la parlisis por exceso de anlisis".


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Los nuevos modelos se ofrecen como "soluciones nicas universales"

Fundamentalmente, muchas de las ideas, modelos e instrumentos que se han propuesto durante los

ltimos aos han sido elaborados y desarrollados por consultores u oficinas de consultores que los han

convertido en verdaderos "productos comerciales" por medio de los cuales generan gran parte de sus

ingresos. Ahora bien:

Una de las formas de vender esos productos-ideas es presentndolos como

soluciones nicas, de aplicacin universal, capaces de solucionar los problemas

de todas las empresas y que, adems, son excluyentes los unos de los otros.

Se presentan casi con la categora de "ideologas cerradas", capaces de dar respuesta a todos los

problemas de cualquier organizacin. Luego, el tiempo se encarga de situar las cosas en su justo lugar

(no es oro todo lo que reluce).

Adopcin, en vez de seleccin y adaptacin

Finalmente, los esfuerzos de promocin que apoyan la introduccin de las nuevas ideas, las

caractersticas de "nica, universal y excluyente" con que se presentan, inducen a muchas empresas a

adoptarlas "en bloque", tal cual se presentan.

Esto ha conducido a innumerables fracasos (no todas las nuevas ideas responden a las condiciones y

caractersticas de todas las empresas) y al consiguiente abandono de ideas que muy bien hubiesen

podido ser positivas y productivas si, en lugar de ser simplemente adoptadas en bloque, hubiesen sido

sometidas antes a un proceso de anlisis, seleccin y adaptacin.

3. OBJETIVO DE ESTE CURSO

Como un aporte a la solucin de los problemas planteados con anterioridad y con la intencin de que

los directivos y ejecutivos puedan evitarlos, este Curso ha sido pensado y elaborado con la intencin de

cumplir, fundamentalmente, un objetivo: ofrecer un acercamiento fcilmente comprensible a las

nuevas ideas y modelos que han surgido en los ltimos aos en el mundo de la gestin , con el


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fin de que los lectores puedan hacer una primera y ms consciente seleccin de los que puedan

resultar tiles.

La idea bsica es que los lectores dispongan de puntos de referencias bsicos para determinar cules de

esos instrumentos, ideas o modelos podran ser aplicados o no en sus respectivas empresas. En

consecuencia, a partir de esta primera decisin podrn iniciar el camino que les conducir al uso de los

instrumentos seleccionados, lo que, necesariamente, implicar la bsqueda de ms informacin sobre

los propios instrumentos y su aplicacin.

4. EL ELEMENTO CLAVE

Al tomar la decisin de cules de los instrumentos contenidos en este Curso debern aplicar en su

empresa, el lector debe recordar que toda la gestin de su organizacin debe plantearse en funcin del

elemento que, sin lugar a dudas, constituy, constituye y constituir, en el pasado, en el presente y en el

futuro, la clave del xito de cualquier empresa; nos referimos a la creacin de ventajas competitivas.

La razn de esta afirmacin radica en que para poder subsistir en mercados crecientemente

competitivos, las empresas deben, necesariamente, superar a su competidores y, para ello, necesitan

crear y consolidar ventajas competitivas sostenibles.

Si todos los instrumentos de la gestin no van dirigidos a ese propsito central, las medidas y acciones

que se tomen no ayudarn a lograr el gran objetivo de cualquier empresa; es decir:

Mantener una slida y creciente posicin en los mercados en

los que comercializa sus productos o servicios.

Todo lo relacionado con la bsqueda y creacin de ventajas competitivas lo analizamos y

desarrollamos en otro Curso de RGPymes titulado, precisamente, CMO DESARROLLAR ENSU

EMPRESA VENTAJAS COMPETITIVAS PARA SUPERAR A LOS COMPETIDORES, al

que usted, como suscriptor, tiene libre acceso. La idea bsica que debe permanecer en la mente del

lector es la de que:


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Todos los instrumentos que veremos en este Curso pueden ser utilizados, de una

forma u otra, en el proceso de desarrollo y consolidacin de ventajas competitivas.

5. TRES LTIMAS ADVERTENCIAS

Finalmente, tres observaciones. Primero:

Este Curso tiene un propsito eminentemente expositivo: en consecuencia,

el contenido del mismo y las explicaciones que hacemos sobre cada instrumento

no son suficientes, por si solos, para proceder directamente a su aplicacin.

La explicacin detallada, paso por paso, de los instrumentos que analizamos requeriran, cada uno de

ellos, un Curso de la misma extensin de este. Recurdese que anteriormente sealamos que este texto

sirve como punto de referencia para iniciar el trabajo de aplicacin. Desde esta ptica deben ser

analizados los instrumentos que incluimos en este Curso.

En segundo lugar:

El orden en que aparecen expuestos los diferentes instrumentos en este Curso no

significa indicacin alguna de la importancia relativa de unos respecto a otros.

El orden en que aparecen es prcticamente al azar. La importancia real de cada instrumento depende de

la situacin particular de cada empresa y del uso y las aplicaciones que, caso por caso, puedan darle los

responsables mximos de la organizacin.

Y finalmente:


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Los instrumentos contenidos en este Curso no son necesariamente excluyentes:

muchos de ellos se complementan entre s, lo que quiere decir que pueden ser

aplicados de forma conjunta y combinada.


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NUEVOS INSTRUMENTOSLOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE LAGESTIN DE EMPRESAS QUE USTEDDEBE CONOCER

Captulo 1

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ENFOQUES GLOBALES

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Contenido del Captulo 1

El modelo de los nuevos paradigmas de la gestin La reingeniera


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Captulo 1

Seccin 1

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EL MODELO DE LOS NUEVOSPARADIGMAS DE LA GESTIN

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Qu es un paradigma? El desfase paradigma-realidad Un proceso constante La nueva gestin Incorporar la visin del cliente dentro de la empresa Creacin de valor y calidad Satisfaccin a largo plazo del cliente Ventajas competitivas sostenibles Paradigmas y cultura


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EL MODELO DE LOS NUEVOSPARADIGMAS DE LA GESTIN

__________________________________________________________________________________

1. QU ES UN PARADIGMA?

Para Thomas Kuhn, un paradigma es:

"Un conjunto de conceptos, valores, percepciones y prcticas compartidas por

una comunidad que genera una visin particular de la realidad y es la base de

la organizacin de la comunidad en s."

Los paradigmas son, fundamentalmente, conjuntos de "creencias" que "explican" una situacin e

indican cul es la mejor forma de resolver determinados asuntos y responder ante determinadas

situaciones dentro de los lmites que establece el propio paradigma.

Con el paso del tiempo, los paradigmas se convierten en valores profundamente enraizados en las

culturas en las que nos movemos y, en consecuencia, actan como "tamices" que nos inducen a

observar el mundo que nos rodea desde una ptica muy particular; es como si nos pusiramos unos

lentes muy particulares y concretos que nos hacen ver el mundo desde un punto de observacin que

est determinado por nuestra cultura y los paradigmas o premisas bsicas que la conforman.

Esos paradigmas llegan a tener tanta fuerza que se convierten en "valores indiscutibles de nuestras

estructuras culturales", casi declaraciones de fe, que, en consecuencia, condicionan y conforman todo

cuanto hacemos dentro del campo de ese paradigma. Por ejemplo, los paradigmas se encuentran en la

base de los prejuicios raciales, religiosos, xenfobos, etctera. Quienes comparten esos prejuicios

"creen" firmemente, por ejemplo, que la raza negra es inferior a la blanca aunque no dispongan de

argumentos lgicos y racionales para demostrarlo.

Ahora bien, lo siguiente es lo ms importante para el caso que nos ocupa:


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Al enfrentar el mundo que nos rodea, de forma casi inconsciente, lo "interpretamos"

y adecuamos a lo establecido en los modelos que nos aportan los paradigmas.

En otras palabras, el mundo es tal y como lo establecen nuestros paradigmas o premisas bsicas. Y lo

anterior tambin se aplica al mundo empresarial y al rea de la gestin. Pero, el problema de fondo que

plantean los paradigmas es que:

Usualmente se transforman a menor velocidad

que la realidad que nos rodea.

2. EL DESFASE PARADIGMA-REALIDAD

Cuando eso sucede, se produce un desfase entre nuestros paradigmas y la realidad. El resultado es que

el paradigma deja de ser til ya que:

Los paradigmas slo son eficaces cuando la realidad responde

con precisin al modelo contenido en el propio paradigma.

Cuando la realidad empresarial que nos rodea no responde con absoluta certeza a las creencias

contenidas en los paradigmas, las decisiones de negocios se convierten en verdaderas y peligrosas

trampas ya que pueden inducirnos a dar respuestas desfasadas a las nuevas realidades. Como sabemos,

a nuestro alrededor la realidad cambia de forma vertiginosa, pero si los paradigmas siguen siendo los

mismos el error est asegurado.

3. UN PROCESO CONSTANTE


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Si la realidad del entorno en que operan las empresas cambia continuamente, es lgico afirmar que los

paradigmas en los que se sustenta su gestin tambin deben cambiar constantemente. Lo que fue bueno

ayer no necesariamente es bueno hoy. Tal y como se ha dicho, "el xito pasado no es garanta de xito

en el presente... y mucho menos en el futuro!"

En consecuencia, el objetivo permanente de los directivos y ejecutivos debe ser el de desarrollar

peridicamente nuevos paradigmas que les permitan:

Adecuar sus creencias bsicas a las realidades actuales. De ser posible, anticipar las "realidades" que habrn de producirse en el futuro con el fin

de crear los nuevos paradigmas que habrn de responder a las mismas.

El "plan de accin" que a este respecto propone R. R. Rico, puede ser til como esquema global para

producir esa constante transformacin. Se compone de cuatro pasos. Vemoslos.

1 Incrementar la percepcin del cambio: analizar en profundidad lo que est

sucediendo y lo que se espera que suceder en el futuro.

2 Determinar cules son los nuevos comportamientos, oportunidades y

amenazas que plantea el entorno interno y externo (mercados, proveedores,

competidores, gobierno, etctera).

3 Abandonar oportunamente los viejos paradigmas cuando dejan de

reflejar la nueva realidad y, en consecuencia, dejan de ser tiles.

4 Generar soluciones creativas e innovadoras al margen de los viejos

paradigmas y modelos para crear los paradigmas que respondan a las

nuevas realidades.

Ntese que el anterior constituye un proceso consciente que debe ser iniciado y seguido"voluntariamente" por los directivos y ejecutivos.


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Vemoslos por separado.

5. INCORPORAR LA VISIN DEL CLIENTE DENTRO DE LA EMPRESA

Muy posiblemente, el principal error de fondo que plantean las premisas de la gestin tradicional es

que se estructuraron a partir de una conceptualizacin que hoy en da debe ser superada; es decir:

Concebir a la empresa y al mercado como dos realidades claramente

diferenciadas y separadas.

Todos los esquemas tradicionales de la gestin lo plantean de esa forma: la empresa est "dentro" y los

clientes estn "fuera". Si bien esta conceptualizacin mantiene su validez para fines prcticos (la

empresa "produce" y, luego, comercializa sus productos o servicios en el "mundo exterior"

representado por el mercado), el hecho de plantearlo como la idea central de la gestin ha provocado

una concepcin en exceso "manipuladora" de esa realidad "externa" formada por los clientes.

El enfoque tradicional provoca, entre otras cosas, que los productos y servicios se diseen, produzcan y

presten en funcin de los criterios y las necesidades de la empresa ("lo que podemos hacer", "lo que

nosotros consideramos mejor", etctera) y no en funcin de las verdaderas necesidades, deseos y

expectativas de los clientes.

Llevado a sus lmites extremos, el enfoque tradicional (orientado hacia el interior de la empresa)

conduce, necesariamente, a un distanciamiento progresivo entre las aspiraciones de la empresa y las

aspiraciones de los mercados, que no por ser imperceptible (o, quiz, no consciente) es menos real.

Si en el mercado interviene otra empresa que interpreta

mejor las aspiraciones de los clientes, necesariamente

llega a dominarlo.


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En consecuencia, es necesario "derribar" este enfoque y comenzar a concebir a los clientes como

realidades "internas" a la empresa e incorporar su visin, sus aspiraciones, necesidades, deseos y

expectativas, a todas las facetas que conforman el diseo, produccin, estructuracin, entrega y

prestacin de los productos y servicios.

No se trata nicamente de realizar investigaciones de mercado para saber qu quiere el mercado o de

reestructurar la empresa para "trabajar ms cerca del cliente", sino de:

Convertir al consumidor, usuario o cliente en el "corazn" y gua nico de la empresa y,muy especialmente, se trata de escuchar su "voz" en todas las etapas del proceso de

gestin.

En sentido prctico, incorporar la voz del cliente en la gestin de la empresa quiere decir que en

ninguna de las reas de la organizacin, sin importar su funcin operativa o su nivel jerrquico, se

toman decisiones o se inician acciones sin que antes:

Se tome en consideracin qu es lo que quieren los consumidores, usuarios o clientes y sedetermine cul es la repercusin que tendr esa decisin o accin en los consumidores,

usuarios o clientes.

Si la "voz del consumidor, usuario o cliente" no es claramente escuchada en todos los niveles de la

organizacin, siempre surgirn barreras imposibles de franquear que orientarn las decisiones hacia

otros centros de atencin y no hacia los consumidores, usuarios o clientes y las cambiantes demandas

que plantean. Posiblemente, quien mejor ha resumido esta nueva visin es Mike Wright, director

general ejecutivo de la cadena de tiendas Super Value, cuando dijo:

"Ponga siempre los intereses de los clientes en primer lugar. Luego suministre losservicios que ellos desean. Finalmente, encuentre la forma de gestionar el negocio con

eficiencia."

El problema que tienen muchas empresas es que aplican esta secuencia en sentido inverso, tal ycomo mostramos en la Figura 1.1.1 y cuando eso sucede, cuando se coloca la "eficiencia interna"como prioridad primera de la empresa, los consumidores, usuarios o clientes siempre pasan a un

lejano segundo o tercer plano.


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Figura 1.1.1. La secuencia correcta de las prioridades de la gestin

La secuencia incorrecta La secuencia correcta

PrioridadNo. 1 Altos niveles de eficiencia interna. Los intereses de los consumidores, usuariosy clientes.Prioridad

No. 2Elaborar productos y servicios querespondan, antes que nada, a laexigencia de la eficiencia interna.

Suministrar los productos y servicios quelos consumidores, usuarios o clientesdesean.

PrioridadNo. 3

Siempre y cuando no afecte laeficiencia interna, preocuparse porsatisfacer a los consumidores, usuariosy clientes.

Una vez aseguradas las dos prioridadesanteriores, preocuparse por gestionar laempresa con eficiencia.

6. CREACIN DE VALOR Y CALIDAD

Las personas, con el fin de satisfacer las necesidades que sienten, se muestran dispuestas a "sacrificar"

parte de lo que poseen con tal de lograr el uso, posesin o consumo de los bienes o servicios que

necesitan. Esto quiere decir que:

Las personas se muestran dispuestas a entregar el dinero que poseen slo cuando

perciben que van a recibir a cambio un valor que es proporcional o mayor al

sacrificio que realizan al desprenderse de un "bien" que poseen (el dinero).

A mayor valor atribuido a un bien, mayor ser el sacrificio que estarn dispuestas a hacer las personas

para adquirirlo. De ah que una definicin muy aceptada es la que define el valor como "la utilidad de

un bien que permite recibir en equivalencia una determinada cantidad de dinero".

Para William Band, desde el punto de vista de las estrategias empresariales, "la idea de crear valor

puede resumirse en un concepto tan simple como el esfuerzo que debe realizar toda empresa para

hacerse siempre ms 'til' a los clientes". Finalmente, para Porter "en trminos competitivos, el valor es

la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona".


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Estos son conceptos muy bien conocidos por todos. Sin embargo, slo ha sido en los ltimos tiempos

que un grupo seleccionado de empresas ha centrado su gestin en la "creacin de valor para los

consumidores".

Ahora bien, desde el punto de vista prctico, cmo se estructura el valor de un producto o servicio?

De acuerdo con Band, la clave radica en lograr el justo equilibrio entre tres elementos: "calidad +

precio + programa". Es decir:

CALIDAD: Caractersticas de las ofertas que son constantemente valoradas por los clientes y

consumidores. Ms:

PRECIO: Sacrificio exigido a los clientes y consumidores en trminos de dinero, tiempo, riesgo o

autoestima. Ms:

PROGRAMA: Estructurar las actividades de la empresa para estar en capacidad de entregar las

caractersticas valoradas por los consumidores o clientes en la cantidad, tiempo, y lugar correctos.

Para este mismo autor, los dos enfoques bsicos de gestin que deben cumplir las empresas para crear

ofertas que sean valoradas por el mercado son los siguientes:

Escoger el mercado objetivo y la combinacin de beneficios y precio que para susintegrantes representen un valor superior.

Gestionar todas las actividades de la empresa para que sean un reflejo fiel de la eleccinde beneficios y precios.

Estos dos enfoques secuenciales son los que garantizan a una empresa que estar en disposicin de"suministrar y comunicar el valor elegido para sus clientes con un coste que le permita alcanzar

beneficios adecuados" (Band).

7. SATISFACCIN A LARGO PLAZO DEL CLIENTE

El tercer elemento que debe ser integrado con claridad en los nuevos paradigmas de la gestin es la

necesidad de incorporar una visin a largo plazo cuando se habla de la satisfaccin del consumidor,usuario o cliente.


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Figura 1.1.2. Directrices bsicas para la aplicacin del enfoque relacional

Mejoracontinua

Mantener programas constantes de mejora de la calidad de los productos yservicios: una buena relacin nunca podr sustentarse en una oferta de baja calidad:los consumidores o clientes la comprarn una vez, pero no ms.

Relacionescontinuadas

Centrar la atencin en consolidar las relaciones, no en la venta inmediata (si esnecesario, perder una venta para salvar la relacin).

Servicios deapoyo

Mejorar, de forma continua y progresiva, la calidad de los servicios ofrecidos antes,durante y despus de la venta.

Garantas Incorporar suficientes garantas sin condiciones y sin "letras pequeas"(excepciones, procedimientos engorrosos, etctera).

Quejas Realizar una eficaz gestin de las quejas y reclamaciones de los clientes.

La visin a corto plazo que domina el panorama de muchas empresas ha conducido a una relacin con

el mercado basada en las "transacciones", en las que la relacin empresa-cliente comienza y termina encada venta. Es lo que se conoce como "enfoque transaccional" de la relacin empresa-cliente: el

cliente, prcticamente, "desaparece" de la mente de la empresa hasta que llega el momento de la

prxima venta, transaccin o visita.

Hoy en da, por el contrario, es necesario inclinar la balanza a favor del "enfoque relacional", en el que

se trabaja en funcin de dos premisas:

Mantener, a toda costa, la continuidad de la relacin y la actuacin de la empresa no termina con la realizacin de la venta.

La aplicacin del enfoque relacional implica la modificacin de algunas prcticas usuales en muchas

empresas con el fin de que, en lo que respecta al mbito de las relaciones de la empresa con sus

consumidores, usuarios o clientes, toda la gestin se sustente en cinco directrices muy claras y precisas:

vase la Figura 1.1.2.

8. VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES

En la "Introduccin" de este Curso nos referimos al concepto de ventaja competitiva. Ahora bien,

muchas empresas han incorporado el concepto de ventaja competitiva en sus enfoques estratgicos,

pero otras siguen aquejadas de una profunda miopa de la gestin y no son capaces de orientar el

pensamiento estratgico de todas las reas de la empresa hacia la estructuracin, consolidacin y


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mantenimiento de ventajas competitivas que les permitan mantener una posicin de privilegio en sus

mercados.

Otras empresas, a pesar de que las toman en consideracin en sus enfoques estratgicos, an no llegan

a comprender la verdadera mecnica de las ventajas competitivas.

No se trata de alcanzar "una" ventaja y sentarse a explotarla. Si esa es la actitud que se asume, muy

posiblemente no constituir una ventaja sostenible. Muy pronto, la competencia la copiar, la superar

o desarrollar estrategias que la neutralicen. En consecuencia, la clave radica en:

Desarrollar continuas y renovadas ventajas competitivas que permitan

mantener a la empresa, en todo momento, por delante de la competencia.

Recordamos al lector que tiene acceso libre al Curso de RGPymes titulado CMO

DESARROLLAR EN SU EMPRESA VENTAJAS COMPETITIVAS PARA SUPERAR A LOS

COMPETI-DORES.

9. PARADIGMAS Y CULTURA

Pero, una vez que los directivos y ejecutivos han asimilado e incorporado los nuevos enfoques a su

visin personal de la gestin, les queda an un trabajo por realizar:

Convertirlos en parte integral de los valores que se encuentran en el ncleo de la

cultura de la empresa y transmitirlos a todo el personal de forma clara y precisa.

Slo de esa forma lograrn que los nuevos paradigmas se conviertan en directrices permanentes para la

actuacin de todo el personal de la organizacin.

A modo de conclusin, recordemos que los cuatro conceptos clave del nuevo paradigma son:


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1. Incorporar la visin del cliente dentro de la empresa.

2. Centrar la gestin en la creacin de valor y calidad.

3. Procurar la satisfaccin a largo plazo de los

consumidores y clientes.

4. Orientar la gestin a la consolidacin de ventajas

competitivas sostenibles.


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Captulo 1

Seccin 2

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LA REINGENIERA

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Introduccin Definicin del concepto El ejemplo de una pequea empresa El "corazn" de la reingeniera Orientacin a los procesos El modelo completo


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"Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos

con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas

de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez."

En la definicin anterior hemos subrayado las cuatro palabras clave que caracterizan la reingeniera y

que la distinguen de otros mtodos que tambin se aplican en la empresa con el fin de lograr mejoras

en su gestin. Veamos brevemente esos cuatro conceptos.

Fundamental

Uno de los preceptos de la reingeniera es que se debe comenzar con "una pgina en blanco". No se

trata de mejorar los procesos que ya existen en la empresa. Se trata, muy especficamente, de comenzar

preguntndose:

Por qu hacemos lo que estamos haciendo? Y por qu lo hacemos de esta forma?

Al aplicar la reingeniera no se acepta nada por sentado y sabido: todo, comenzando con la propia

existencia del proceso, queda sujeto a ser confirmado o eliminado por el esfuerzo investigador de la

reingeniera.

Radical

Lo anterior nos lleva a la segunda caracterstica funcional de la reingeniera: el "rediseo" de los

procesos debe ser radical; es decir:

Atacar en "sus races" el proceso mismo.


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No se trata de "hacer cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est funcionando, sino de

abandonar lo viejo." (Hammer y Champy) "Redisear radicalmente significa descartar todas las

estructuras y procedimientos existentes e inventar maneras completamente nuevas de realizar el

trabajo."

Espectacular

Los autores citados insisten constantemente en que la reingeniera no pretende mejorar las cosas

(costes, calidad, servicio y rapidez) en un cinco o un diez por ciento. Se trata, por ejemplo, de reducir

los costes en un 50% o ms, de acortar en un 70 u 80% el tiempo de entrega de los productos, etctera.

Si una empresa no necesita mejoras de este tipo, es mejor que recurra a otros mtodos de mejora, pero

no a la reingeniera.

Procesos

La reingeniera slo se aplica a los procesos de una empresa. El problema radica en que muchas

personas slo acostumbran a pensar en trminos de "tareas" y no ven la totalidad del proceso. El

necesario cambio de visin lo trataremos ms adelante.

3. EL EJEMPLO DE UNA PEQUEA EMPRESA

Pero, para comprender mejor el concepto de reingeniera, es conveniente recurrir a algunos ejemplos.

En el rea de la gran empresa existen muchos casos de aplicacin eficaz de la reingeniera. Por

ejemplo, en IBM Credit Corporation lograron reducir un proceso que requera de entre siete das a dos

semanas a slo cuatro horas!, sin necesidad de incrementar personal, y el nmero de negociaciones se

multiplic por cien. En Kodak, lograron reducir a treinta y siete semanas el perodo requerido para el

desarrollo de nuevos productos que antes duraba setenta semanas (una reduccin de casi la mitad delperodo anterior).

Pero veamos el caso de una pequea empresa citado por Hammer. Nos referimos a Vortex, una

pequea empresa dedicada a la reparacin y sustitucin de puertas para almacenes y depsitos

comerciales e industriales.

En esta empresa, a pesar de lo pequea que es, su proceso de recepcin y servicio de los pedidos

funcionaba de la siguiente manera:


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Paso 1: los vendedores se encargaban de ir "tocando puertas"; de esa forma, si alguien,eventualmente, necesitaba una puerta nueva, llamaba a la empresa (o a cualquier

competidor).

Paso 2: la llamada era recibida en las oficinas centrales de Vortex por una recepcionista;sta anotaba el nmero de telfono del cliente y localizaba a un tasador.

Paso 3: el tasador, luego de ponerse de acuerdo con el cliente, visitaba sus instalaciones ydeterminaba si la puerta poda ser reparada o deba ser sustituida, estimaba el coste y

someta una cotizacin al cliente.

Paso 4: si el cliente decida utilizar los servicios de Vortex, deba llamar de nuevo a lacentral de la empresa y hablar otra vez con la recepcionista para solicitar el servicio.

Paso 5: la recepcionista localizaba al despachador, quien llevaba la programacin deltrabajo de los instaladores, y ste se pona de acuerdo con el cliente respecto a la mejor

fecha para realizar el trabajo.

Paso 6: el instalador al que le haban asignado el trabajo deba rellenar una orden de trabajo para recoger los materiales que necesitaba en el almacn de Vortex (o para que fuesen

comprados si no tenan en existencia).

Paso 7: esta orden de trabajo iba a un empleado de la administracin quien se encargaba depreparar la factura que, finalmente, se enviaba al cliente.

Tal y como enfatiza Hammer: Todo esto en una pequea empresa para gestionar un proceso carente

de toda complejidad tecnolgica!" El proceso completo se acort de forma extraordinaria creando la

figura de un "gerente de servicio" que, en la actualidad, realiza las funciones de tasador y despachador

y, al mismo tiempo, controla directamente a los instaladores y establece el contacto directo con los

clientes y el almacn. Ntese que no se trat de "mejorar" o hacer ms gil los procesos existentes,

sino que se creo uno completamente nuevo.

4. EL "CORAZN" DE LA REINGENIERA

La reingeniera tiene un "corazn" que, tal y como sealan los autores que estamos citando, se sustenta

en cuatro enfoques bsicos:

Orientacin a los procesos (no a las tareas aisladas). Ambicin (no pretenda pequeas mejoras, procure mejoras espectaculares).


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Quebrantamiento de las reglas existentes (parta de una premisa: todo lo que existe en laempresa es muy posible que est equivocado).

Uso creativo de la informtica y sus aplicaciones.

Slo cuando esos cuatro enfoques se unen, combinan y aplican es que se logran los resultados

"espectaculares" que implica la reingeniera. De los cuatro enfoques antes sealados, los tres ltimos se

explican por s solos. No as el primero. De ah que consideremos conveniente ampliar este concepto.

5. ORIENTACIN A LOS PROCESOS

Partamos de una idea que debe quedar muy clara en la mente de todos:

Las empresas hacen lo que hacen slo y simplemente porque en

su interior se realiza un conjunto de procesos entrelazados entre s.

Lo anterior implica que, en realidad, cualquier empresa, al margen de cul sea su actividad o el rea de

negocios en que opere (de productos o servicios), puede representarse mediante una "secuencia

horizontal de procesos" que se inicia con los proveedores, pasa por las actividades de transformacin y

operacin que se realizan en la empresa y termina en el consumidor, usuario o cliente final.

Esta secuencia de procesos es lo que le permite a las

empresas generar el valor por el que pagan sus

consumidores, usuarios o clientes.

Lo anterior quiere decir que la verdadera estructura de una empresa no radica, como muchos creen, en

el organigrama y/o en los manuales de procedimientos y puestos.

La realidad operativa y funcional de toda empresa se encuentra en la "red de procesos"que le da vida y le permite interactuar con su o sus mercados.


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En otras palabras:

La nica forma de mejorar la gestin de una empresa es mejorando sus procesos.

Y de eso trata precisamente la reingeniera. Ahora bien, mejorar los procesos quiere decir:

Lograr que cada uno de los procesos de la empresa se realicen con los

ms altos niveles de eficiencia en la relacin costes-resultados.

Es decir, lograr los ms altos resultados con la menor inversin posible de recursos (tiempo, materias

primas, trabajo humano, energa, etctera). Esto se logra atacando de frente (sin piedad!) y

eliminando los factores que reducen los niveles de eficiencia de los procesos. Cules son esos

factores? Pueden ser muchos, pero los principales son:

Tareas innecesarias dentro de los procesos. El exceso de burocracia y "papeleo". La "fragmentacin de la empresa" en infinitos departamentos excesivamente especializados. Las estructuras en exceso rgidas y jerarquizadas (demasiados niveles superpuestos). La obsolescencia de equipos y sistemas. La rutina. La repeticin de procesos (control sobre control sobre control). La inercia: procesos y controles que se repiten sin que cumplan un verdadero propsito.

El problema actual es que con excesiva frecuencia los empleados, directivos y ejecutivos e, incluso, los

analistas de la gestin, se centran nicamente en las tareas y la mayor parte de las veces pierden la

visin delproceso integral.

El exceso de divisin de la empresa en departamentos, la gestin de cada rea como compartimentos

estancos, la extrema especializacin (cada empleado slo sabe realizar un grupo de tareas), los

enfoques tayloristas para incrementar la eficiencia y la productividad, son, entre otros, los causantes, de

esta miopa de la gestin.


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Por ejemplo, la gestin pedido-entrega de las mercancas compradas por los clientes constituye uno

proceso en el que intervienen muchas reas y empleados de la empresa: comerciales o vendedores,

crdito, almacenes, contabilidad, logstica, etctera. Si cada uno de los que intervienen en dicho

proceso se preocupa nica y exclusivamente por las tareas que debe realizar, muy difcilmente el

proceso, en su conjunto se podr mejorar.

Pero, lo que es peor, la excesiva concentracin en las propias tareas lleva consigo que los empleados

que intervienen en el proceso pierdan la percepcin de cul es el propsito real del proceso (no de su

tarea aislada). Por ejemplo, en el caso del proceso pedido-entrega, el propsito es el de dar un mejor

servicio a los clientes (una entrega confiable, completa, segura, rpida, a tiempo, en el lugar correcto,

etctera): eso es lo que esperan los clientes.

Por eso es que la reingeniera se concentra en los procesos totales, no en las tareas aisladas, a partir de

un principio:

De una manera u otra, antes o despus, todos los procesos de la empresa tienen comopropsito ltimo los consumidores, usuarios o clientes de la empresa.

6. EL MODELO COMPLETO

En conclusin, el modelo integral de aplicacin de la reingeniera, incluidas las ideas y conceptos que

la caracterizan, lo podemos representar tal y como aparece en el esquema que mostramos en la Figura

1.2.1.


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Figura 1.2.1. Aplicacin de la reingeniera

- Fundamental- Radical- Espectacular- Procesos

Proceso actualAPLICACIN

DE LA

REINGENIERA

PROCESOTOTALMENTENUEVO

- Orientacin a los procesos- Ambicin- Quebrante las reglas- Uso creativo de la informtica


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Captulo 2

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GESTIN DE LA CALIDAD

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El modelo DRW para la mejora continua El modelo japons CWQC El mtodo QFD: Quality Function Deployment El modelo japons de la calidad


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Captulo 2

Seccin 1

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EL MODELO "DRW" PARALA MEJORA CONTINUA

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Introduccin El modelo DRW Metodologa de trabajo Planificacin del trabajo


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EL MODELO "DRW" PARALA MEJORA CONTINUA

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1. INTRODUCCIN

Hoy en da, la mejora continua de la calidad se ha convertido en un imperativo en todos los mercados.

Por eso, muchas empresas inician programas dirigidos a lograr la calidad total. Pero en demasiadas

ocasiones esos programas se convierten en "grandes y elocuentes discursos" que tienen poco efecto

prctico ya que no logran llegar hasta los lugares en los que verdaderamente se produce la calidad: las

unidades operativas de la empresa. Es decir, donde trabaja la mayora del personal.

Sin embargo, una de las sentencias ineludibles de la gestin afirma que:

La calidad de un producto o servicio se planifica en los altos niveles

de direccin, pero es "creada", da tras da, por los obreros y empleados

que trabajan en las unidades operativas de la empresa.

La pregunta es, pues:

Cmo pueden involucrarse activamente y en profundidad las unidades operativas en elproceso de mejora continua que es parte esencial de todo programa de calidad?

La respuesta es:

2. EL MODELO "DRW"

El modelo conocido como DRW toma su nombre de las iniciales en ingls deDaily Routine Work,que podra traducirse como "trabajo rutinario diario". En qu consiste este modelo? Veamos.


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Caractersticas

Fundamentalmente, lo que caracteriza al modelo DRW es que:

Se aplica a nivel de las unidades ms "pequeas" de la empresa (secciones, departamentos,etctera).

Idealmente, debe aplicarse en todas las reas de la empresa (ejecucin generalizada en toda laorganizacin).

Es un proceso permanente y continuo que no termina nunca: la calidad perfecta nunca sealcanza; siempre es posible mejorar algo.

Dado que es un proceso continuo, tiene la misma naturaleza "rutinaria" de todas las demsactividades que se realizan en la unidad (procesos, funciones, etctera); la DRW debe

convertirse en una "rutina anti-rutina" de cada unidad operativa; es decir, en parte del trabajo

diario de cada uno de sus integrantes.

Se aplica a las actividades normales y regulares (rutinas) de la unidad. Toma como punto de referencia o parmetro bsico la satisfaccin de los clientes de la unidad;

como sabemos esos clientes pueden ser externos a la empresa o internos (se denomina cliente

interno a la siguiente seccin, departamento o persona que interviene en el flujo de trabajo). Se logran las mejoras mediante un proceso de gestin, control y mejora de los procesos

internos de cada unidad.

En otras palabras, se trata de que el propio personal de la unidad se responsabilice por la mejora de la

calidad de su propio trabajo. Como se comprende fcilmente, la aplicacin del modelo DRW depende

de la participacin proactiva y del compromiso que asuma la cabeza jerrquica de cada una de las

unidades de la empresa.

La prioridad absoluta

Antes de analizar la mecnica operativa del modelo debemos sealar un aspecto en extremo importante

del mismo.

Lo ideal es que el modelo DRW forme parte de un programa de calidad total general dela empresa.


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Ahora bien, en el momento de definir una estrategia de aplicacin general en toda la empresa (como lo

es un programa de calidad) es importante responder a una pregunta:

Cul es la verdadero punto de partida prioritario, el factor fundamental,

que asegura la subsistencia de cualquier empresa?

Desde cualquier ngulo que enfoquemos esta pregunta, tenemos que llegar a una nica respuesta: ese

punto focal son sus clientes. Esto as por una verdad que por ser tan conocida muchas veces

olvidamos:

"Una empresa sin clientes, es decir, sin personas que compran sus productos o servicios,no puede existir."

"Los clientes son la prioridad absoluta para asegurar la subsistencia de la empresa."(Giorgio Merli)

Es por esto que el modelo DRW adopta como su eje central a los clientes en sus dos vertientes:

internos y externos. En esta idea radica la "filosofa" y fundamento lgico que debe caracterizar la

aplicacin del modelo.

3. METODOLOGA DE TRABAJO

La aplicacin del modelo DRW sigue la conocida secuencia, creada por Deming, para la aplicacin de

cualquier programa de mejora; es decir:

PLANIFICARHACER VERIFICAR ACTUAR(CONTROLAR)

En la prctica, en el modelo DRW cada uno de esos cuatro grandes pasos est formado por

diferentes actividades especficas, cuya realizacin conduce a la aplicacin de la etapa en cuestin,

tal y como podemos ver en el esquema que mostramos en la Figura 2.1.1.


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Figura 2.1.1. La secuencia de Deming aplicada al DRW

1 PLANIFICAR 1. Identificar las actividades y procesos prioritarios.2. Identificar los objetivos concretos de las actividades y procesos.3. Identificar los "clientes" y sus expectativas y necesidades.

4. Establecer los indicadores de calidad.5. Establecer metas de calidad y mecanismos de control.6. Establecer el sistema de control.

2 HACER Implantar el nuevo sistema de trabajo y el sistema de control.3 VERIFICAR

(CONTROLAR)Controlar los resultados obtenidos comparndolos con las metas decalidad establecidas anteriormente.

4 ACTUAR 1. Si existen desviaciones, implantar las medidas que van a permitircorregirlas.2. Si el nuevo sistema funciona, convertirlo en un estndar de trabajo.3. Transferir la experiencia a otras unidades de trabajo.

Como puede verse en dicho esquema, la fase de planificacin es fundamental para el xito de la

aplicacin del modelo en su totalidad. En realidad, todo depende de lo bien que se realice esa fase.

4. PLANIFICACIN DEL TRABAJO

Todo el proceso de planificacin del modelo DRW gira alrededor de un concepto clave:

Convertir los clientes internos y externos en el punto de referencia o

parmetro bsico del modelo y de su aplicacin.

La mejor forma de comprender este concepto es analizando el trabajo real que en la prctica debe

realizarse. El mtodo de trabajo que se sigue para incorporar a los clientes internos y externos en los

procesos internos de la unidad operativa, de tal forma que se conviertan en el objetivo real de las

rutinas diarias, est compuesto por 14 pasos bsicos. Como se ver, el proceso, aunque puede llegar a

ser laborioso, en realidad no es difcil y muchos menos complicado.

Veamos, pues, los 14 pasos del modelo DRW.

1. Lista de actividades: todo el proceso comienza con la elaboracin detallada de unalista de todas las actividades que se realizan en la unidad.


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2. Interrelacin: las actividades identificadas anteriormente se interrelacionan con los

procesos de negocio de la empresa en los que intervienen (por ejemplo, como vimos al

hablar sobre la Reingeniera, la gestin-entrega de los pedidos es un proceso en el que

intervienen diferentes reas operativas de la empresa: ventas, crditos, depsitos y

almacenes, entrega, distribucin fsica, etctera).

3. "Salidas" o resultados: se identifica con precisin qu es lo que la unidad "entrega" a

las otras reas de la empresa con las que est interrelacionada o a los clientes externos;

es decir, cul es el "producto" o outputque se genera, caso por caso, en la unidad. El

outputde una unidad puede ser un producto o servicio final, una parte del proceso que

conduce a la obtencin del producto o servicio final o el resultado final o intermedio de

un proceso administrativo.

4. Actividades internas: se identifican las actividades de la unidad que no estn

interrelacionadas con otras reas de la empresa; stas no forman parte del modelo DRW

y, en consecuencia, se someten a anlisis posteriores.

5. Clientes: se identifican los clientes internos y externos que tiene la unidad operativa,

que son quienes reciben los "productos" o output("salidas" o resultados) generados en

la misma.

6. Proveedores: se identifican los "proveedores" internos o externos de la unidad

operativa (qu cosas se utilizan en la unidad que son el "producto", "salida" o

resultado de otras reas internas o externas?) En otras palabras, cules son los insumos

o inputs de la unidad?.

7. Investigacin de clientes: se entrevista a los clientes internos de la unidad con el fin de

identificar sus necesidades, los asuntos crticos relacionados con los outputs de la

unidad, los indicadores de rendimiento y calidad ms apropiados y las vas que existen

para aumentar sus niveles de satisfaccin; se utilizan las investigaciones de mercado

para determinar las mismas cosas respecto a los clientes externos de la unidad.8. Anlisis de proveedores: se analizan los procesos internos de la unidad conjuntamente

con los proveedores para establecer las posibles vas de mejora de los inputs recibidos.

9. Objetivos conjuntos: con toda la informacin anterior, se establecen, de comn

acuerdo con los clientes internos, los objetivos de mejora; es decir: qu debemos

mejorar y en cunto debemos mejorarlo; un proceso similar se lleva a cabo con los

proveedores.

10. Mtodos: se definen los mtodos que se seguirn para aplicar la actividad de mejora.11. Ejecucin: se elabora, por escrito, y se ejecuta el plan de mejora.


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12. Verificacin: se verifican y controlan los resultados reales obtenidos en la prctica

comparndolos con el plan de mejora; en caso necesario, se introducen las pertinentes

medidas que aseguren su correccin.

13. Meta: una vez verificado que todo lo anterior cumple con los objetivos iniciales, se da

por lograda la meta de mejora establecida inicialmente.

14. Nuevos objetivos: se contina, en una actividad permanente, estableciendo nuevos

objetivos de mejora.


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Captulo 2

Seccin 2

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EL MODELO JAPONS "CWQC":COMPANY-WIDE QUALITY CONTROL

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Bases de sustentacin Tres objetivos organizativos El declogo del CWQC Resultados operativos prcticos Esfuerzo continuo a largo plazo


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EL MODELO JAPONS "CWQC":COMPANY-WIDE QUALITY CONTROL

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1. BASES DE SUSTENTACIN

El primer concepto bsico en que se sustenta el modelo de gestin japons conocido en Occidente por

su nombre en ingls: Company-Wide Quality Control, o por sus siglas CWQC, se puede resumir en la

siguiente frase:

Primer concepto bsico: en una empresa, no importa su tamao, dimensin o sector denegocios en que opere, para que los programas de mejora de la calidad alcancen altos

niveles de eficacia es necesario que los controles de calidad se implanten en todas las reas

y en todos los niveles de la empresa.

La calidad no slo se "crea" en las reas operativas de la empresa que estn directamente relacionadas

con la elaboracin o prestacin de los productos y servicios, sino que debe ser "vivida" y compartida

por toda la empresa, incluidos departamentos como administracin general, finanzas y contabilidad,

investigacin y desarrollo, logstica, crdito y cobros, etctera.

Los creadores de este enfoque llegaron a ese convencimiento como resultado de haber desarrollado

antes otra creencia que, en esencia, se centra en la siguiente idea:

Segundo concepto bsico: el objetivo de toda empresa debe ser el de disear, producir yponer a disposicin del mercado nuevos productos y servicios capaces de lograr la total

satisfaccin de los consumidores, usuarios o clientes con un nivel aceptable de precio.

2. TRES OBJETIVOS ORGANIZATIVOS

La aceptacin de los dos principios anteriores lleva a las empresas que han adoptado el CWQC a

centrar todos sus enfoques de gestin en el logro de tres objetivos organizativos centrales:


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El cliente interno: todas las secciones (reas, unidades, departamentos) de la empresa son"clientes internos" las unas de las otras: la satisfaccin de los consumidores, usuarios o clientes

finales se logra convirtiendo a la organizacin en una cadena de calidad proveedores-clientes

internos que acte en todos los procesos de negocio de la organizacin.

Gestin por hechos: es fundamental abandonar los juicios y decisiones apresurados,personales o intuitivos, que no estn sustentados en el correspondiente soporte documental; los

hechos y los datos es lo nico que importa; cualquier otra cosa es un despilfarro de tiempo y

esfuerzos.

Control de los procesos: lo que debe ser gestionado y controlado estrictamente son los procesos, no los outputs, productos o servicios finales; las acciones de correccin que se

establezcan para lograr la calidad deben ser introducidas de "abajo hacia arriba" en las escala

jerrquica; es decir, comenzando por las unidades situadas en sus niveles operativos inferiores

(vase el modelo DRW) hasta que la "onda" de la calidad llegue hasta los niveles ms altos.

La calidad comienza en el rea de Marketing: los criterios con que se define y gestiona lacalidad no comienzan en las reas de produccin u operaciones; en realidad, la calidad final de

un producto o servicio est fuertemente determinada y condicionada por los enfoques, criterios

y procesos de gestin que se apliquen y ejecutan, en el siguiente orden de importancia en (a) el

rea de Marketing, (b) el rea de Investigacin y Desarrollo (I+D), (c) el rea de Diseo y (d) el

rea de Planificacin de la Produccin u Operaciones. Vase, adems, en este mismo captulo,

el modelo QFD, que est estrechamente relacionado con el modelo que estamos analizando.

Los factores vitales: la gestin debe centrarse en los pocos factores cruciales que sonimportantes para la empresa y su futuro (las reas prioritarias); es lo que se conoce comobreakthrough management, que se podra traducir muy libremente como "gestin mediante

rupturas".

Implantar acciones preventivas: es necesario eliminar los errores recurrentes actuandodirectamente en sus causas, en vez de planificar y aplicar "remedios" aislados; "errores y

defectos recurrentes son sinnimos de estupidez", dicen los japoneses.


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Respeto al personal: antes de poder ofrecer un producto o servicio de calidad, es necesario"producir" el personal de calidad que los elaborar; sin un alto nivel de compromiso por parte

del personal es imposible crear un entorno de calidad total en la empresa.

Implicacin de los altos niveles jerrquicos: no basta con que los altos niveles directivos yejecutivos ordenen, estimulen o motiven al personal para que alcance altos niveles de calidad;

si los altos niveles de responsabilidad de la empresa no se involucran, implican y comprometen

a fondo, la calidad ser imposible.

4. RESULTADOS OPERATIVOS PRCTICOS

La aplicacin prctica de los principios y mandamientos anteriores provoca profundos cambios en la

"filosofa" de gestin de las empresas. Al final, la empresa se convierte en una organizacin que

responde a las siguientes caractersticas:

(a) Una organizacin en la que la gestin de programas continuos de mejora es prioritaria sobrecualquier otra funcin de la empresa.

(b)Introduccin de un sistema de gestin que garantiza la administracin en funcin de lasverdaderas reas prioritarias (gestin por prioridades), capaz de movilizar un alto nivel de

recursos hacia los asuntos realmente importantes de la organizacin.

(c) Creacin de un enfoque de gestin basado ms en los procesos y en las cadenas proveedores-clientes internos que en las tareas, funciones o reas establecidas en el organigrama.

(d)Una organizacin en la que la mayor parte de la atencin organizativa se centra en el diseo delos procesos, de los productos y/o de los servicios.

Este es, en el fondo, el objetivo ltimo de la aplicacin del modelo Company-Wide Quality Control

(CWQC) en una empresa.

5. ESFUERZO CONTINUO A LARGO PLAZO


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Como puede verse, la aplicacin del CWQC no es una tarea que se realiza a corto plazo; requiere de

un esfuerzo a medio y largo plazo, realizado de forma continuada que, usualmente, lleva consigo

cambios profundos en la cultura de la empresa, ya que gran parte de su xito depende de que todos los

miembros del personal de la organizacin (TODOS) interioricen y hagan suyos los conceptos bsicos y

los "mandamientos" que incluimos en este texto.

Y esto slo se logra cuando se transforma, en la direccin deseada, el conjunto de valores en los que se

sustenta el "corazn" de la cultura de la empresa.


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Captulo 2

Seccin 3

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EL MODELO "QFD":QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

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Objetivo bsico del mtodo El mtodo: concepto central La metodologa Un ejemplo La clave del modelo En resumen


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Figura 2.3.1. Pasos del mtodo QFD

Paso 1 INVESTIGACIONES DE MERCADO.

Paso 2 DEFINICIN DEL PRODUCTO O SERVICIO.

Paso 3 DEFINICIN DE LOS COMPONENTES.

Paso 4 DEFINICIN DE LOS PROCESOS.

Paso 5 ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN U OPERACIONES.

Paso 3: incorporar esas "funciones" o especificaciones en el diseo del producto o servicio y enlos procesos de produccin u operacin.

Paso 4: mantener un "despliegue" constante de las funciones de la calidad del producto oservicio, de tal forma que puedan ser visualizadas con facilidad.

3. LA METODOLOGA

La aplicacin en la prctica del modelo del despliegue de las funciones de la calidad implica la

realizacin de cinco grandes pasos: vase la Figura 2.3.1. Vemoslos.

Investigaciones de mercado

Constituyen el inicio de todo el proceso. Tienen como propsito conocer, con el mayor detalle y

precisin posible, las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores, usuarios y clientes, con

el fin de determinar cules son las "caractersticas deseadas" en el producto o servicio por el mercado y

sus componentes.

Ahora bien, una vez identificadas las caractersticas deseadas o expectativas que plantea el mercado,

el rea de Marketing debe proceder a su "jerarquizacin", con el fin de establecer la importancia

relativa que tiene cada una de ellas. La jerarquizacin permite concentrar los esfuerzos posteriores en

las caractersticas que son ms importantes para el mercado; esto es importante dado que, a veces, las

expectativas de los consumidores, usuarios y clientes entran en conflicto entre s (dependiendo del

segmento que las plantea) y la empresa debe decidir cul o cules son las ms importantes para el

mercado (no para la empresa).


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Usualmente, para realizar la jerarquizacin se utilizan, conjuntamente, dos enfoques: por una parte, se

toma en consideracin la importancia que tienen esas caractersticas para los consumidores, usuarios y

clientes, ya que las utilizan como criterios de decisin de compra y, en segundo lugar, se pondera la

importancia que tienen para la empresa los diferentes segmentos que integran el mercado que, como es

lgico, le asignarn un nivel de importancia diferente a las mismas caractersticas.

Definicin del producto o servicio

Una vez identificadas y debidamente jerarquizadas las caractersticas deseadas, se procede a la

definicin del producto o servicio. En esta fase el propsito es el de dar una respuesta especfica,

idealmente cuantificada, a las expectativas del mercado en trminos de funciones de la calidad; es

decir, como sealamos antes, plasmada en una descripcin clara y precisa de las "caractersticas de

calidad" o especificaciones tcnicas del producto o servicio que "producen" el nivel de calidad deseado

por el mercado. Esto, en consecuencia, permite definir la calidad del producto o servicio desde el punto

de vista de los integrantes del mercado.

Para la ejecucin de esta fase, se recomienda aplicar el enfoque de "los QU y los CMO". Es decir,

se trata de dar respuesta, caso por caso, a esos dos interrogantes.

En el QU se debe responder, con la mayor precisin posible, a la pregunta: qu es lo que quiere el

mercado? El CMO implica responder a las preguntas: cmo vamos a lograrlo? Qu debemos hacer

para satisfacer las expectativas planteadas por el mercado, descritas en el QU?

Un ejemplo: en una empresa, el QU indica que es necesario mejorar la calidad del texto de la

documentacin que acompaa al producto. CMO?: para mejorar el texto es necesario redactar frases

de ms fcil comprensin, eliminar las abreviaturas y el lxico de difcil comprensin para uncomprador que carezca de conocimientos tcnicos, utilizar caracteres ms grandes, utilizar distintos

tipos de letra para llamar la atencin sobre aspectos importantes, incluir imgenes de fcil

interpretacin, etctera.

Una vez identificados los CMO, se procede a su jerarquizacin y, finalmente, se aaden los

CUNTO; es decir, sealando, idealmente de forma numrica y precisa, los objetivos tcnicos

especficos que se deben alcanzar.


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Definicin de los componentes

En esta etapa se completa lo que se denomina el "dossier o documento de estudio; en l, las funciones

de la calidad, ya debidamente expresadas en trminos de CMO y CUNTO, se convierten en

caractersticas o especificaciones tcnicas para controlar que los "componentes" que van a utilizarse en

la elaboracin del producto o servicio garantizan que, realmente, ste ser capaz de satisfacer

plenamente las expectativas del mercado.

Definicin de los procesos

En esta fase se definen los medios y mtodos que se utilizarn para la fabricacin del producto o

servicio. Concluye con la elaboracin del "dossier de fabricacin, que incluye aspectos como

procedimientos, equipos, normas y estndares de control que se aplicarn durante el proceso,

instrucciones, secuencia y articulacin del proceso, especificaciones que deben cumplirse en cada

etapa, parmetros crticos, mtodos de tests y pruebas, criterios de optimizacin, etctera.

Para su realizacin, tambin se recurre a los CMO identificados antes, que ahora vuelven a

convertirse en QU: qu debemos hacer, en el proceso de produccin, para garantizar que el mismo

responde a las expectativas de calidad del mercado?

Organizacin de la produccin

Toda la informacin reunida en las fases anteriores se convierte en las acciones que, en el proceso de

elaboracin o prestacin, estn relacionadas con las exigencias que imponen las "funciones de la

calidad": nmero y formacin del personal, secuencia ptima del proceso de produccin, fichas

tcnicas sobre el mantenimiento de los equipos, comportamientos cuantitativos y cualitativos

esperados, controles de calidad, puntos dbiles potenciales, etctera.

4. UN EJEMPLO

Para comprender mejor el funcionamiento del QFD, veamos uno de los ejemplos que ofrece A. Zadi

en su CursoQFD Quality Function Deployment. Hemos seleccionado este ejemplo (un bolgrafo) ya

que se trata de un producto con el que todos estamos familiarizados. Pero, la secuencia mostrada en ese

grfico es aplicable a cualquier otro producto o servicio. Vemoslo.


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1. Investigacin de mercado: los consumidores quieren un bolgrafo de ms larga

duracin (caracterstica deseada).

2. Definicin del producto: un bolgrafo de larga duracin es el que permite escribir 40

pginas sin fallos (la caracterstica deseada se convierte en una funcin de calidad).

3. Definicin de los componentes: dossier de estudio: para poder escribir sin fallos 40

pginas, el cartucho de tinta debe tener un dimetro de 4 mm y una longitud de 45 mm

(la funcin de calidad se convierte en especificaciones tcnicas concretas).

4. Definicin de los procesos: dossier de fabricacin: las dimensiones del cartucho se

convierten en especificaciones sobre el dimetro del molde, la temperatura y presin

del proceso de extrusin, etctera (el dossier de estudio se convierte en los medios y

mtodos requeridos para la fabricacin u operacin).

5. Organizacin de la produccin: estructuracin del proceso productivo u operativo en

todos sus detalles.

5. LA CLAVE DEL MODELO

La ventaja fundamental que ofrece el enfoque QFD es que permite incorporar la ptica del mercado,

tambin llamada "la voz del cliente", en todas y cada una de las fases de desarrollo del diseo de un

nuevo producto o servicio o en el proceso de mejora de uno ya existente. Slo as, incorporando la

"voz del cliente" en todas las fases del proceso de diseo y produccin o prestacin se podr realmente

garantizar que el producto o servicio que se ofrece al mercado cumple las caractersticas deseadas por

los consumidores, usuarios o clientes. Slo as, como hemos dicho, se puede calificar al producto oservicio obtenido como de verdadera calidad.

6. EN RESUMEN

De forma esquemtica, podemos resumir el mtodo QFD como aparece en la Figura 2.3.2.


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Figura 2.3.2. El mtodo QFD: resumen

Paso Accin Propsito

1 Investigaciones de mercado Identificar y priorizar las caractersticas deseadas enlos productos o servicios por parte de losconsumidores, usuarios o clientes.

2 Definicin del producto oservicio

Convertir las caractersticas deseadas en funciones dela calidad; es decir, en caractersticas de la calidadque deben estar presentes en el producto o servicio.

3 Definicin de los componentes Dossier de estudio: las funciones y caractersticas decalidad se convierten en caractersticas oespecificaciones tcnicas del producto o servicio.

4 Definicin de los procesos Dossier de fabricacin: cmo se debe producir elproducto o servicio para que responda tcnicamente a

las caractersticas de calidad?5 Organizacin de la produccin Programacin y planificacin del proceso deelaboracin o prestacin del producto o servicio.


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Captulo 2

Seccin 4

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EL MODELO JAPONS

DE LA CALIDAD

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Introduccin Definicin de calidad Cuatro ideas clave La calidad debe formar parte de la cultura de la empresa La calidad requiere la implicacin de todas las reas de la empresa La calidad tambin se refiere a costes y ciclo productivo Calidad es igual a satisfaccin del mercado Concepto global


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EL MODELO JAPONS DE LA CALIDAD__________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIN

Cuando las empresas estadounidenses comenzaron a percatarse de que poco a poco los productos

japoneses estaban acaparando no slo los mercados internacionales, si no que tambin estaban

captando grandes participaciones de mercado en los sectores de negocios de los propios Estados

Unidos, inicialmente lo atribuyeron a los bajos precios de los productos japoneses.

Luego se dieron cuenta de que detrs de esos bajos precios haba una muy alta calidad. Por ejemplo,

durante muchos aos todas las publicaciones especializadas consideraron que los automviles Honda

eran los de mayor calidad del mundo, en trminos de fiabilidad, menos desperfectos, prestaciones,

etctera.

Este "descubrimiento" oblig a los empresarios estadounidenses a volver sus ojos hacia Japn para

descubrir (ironas de la vida!) que los grandes propulsores de la calidad en ese pas... eran

norteamericanos! que, sencillamente, no haban sido profetas en su tierra: Deming, Juran, Cosby.

Pero, adems, descubrieron que las empresas japonesas haban convertido las enseanzas de estos

"gurs" de la calidad en un modelo integral, en una filosofa de gestin, que es lo que se conoce como

el "modelo japons de la calidad".

2. DEFINICIN DE CALIDAD


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La idea central de la calidad en Japn se encuentra en la definicin de calidad que aparece en la norma

japonesa Z 8101-1981, y cuyo texto es el siguiente:

"La calidad es el conjunto de medios que utilizan las empresas para

producir de manera econmica productos y servicios que satisfagan

las exigencias de los clientes."

Ms adelante, esa misma norma, establece que: "La puesta en prctica de una gestin eficaz de la

calidad requiere la cooperacin de todo el personal de la empresa y la implicacin de la ms alta

jerarqua, de los mandos intermedios y de los empleados y operarios de todas las reas de la empresa:

marketing, investigacin y desarrollo, programacin, diseo, mtodos, compras, produccin, control de

calidad, ventas, servicios posventa, as como finanzas, recursos humanos, capacitacin y educacin."

3. CUATRO IDEAS CLAVE

Podemos ver que la definicin contenida en la norma Z 8101-1981 gira alrededor de cuatro ideas clave,

que se encuentran en la base de la filosofa de la calidad japonesa:

Calidad es igual a cultura de la empresa. Calidad es igual a participacin de todas las reas. Calidad es igual a costes y ciclo operativo. Calidad es igual a satisfaccin del mercado.

Veamos esas cuatro ideas por separado.

4. LA CALIDAD DEBE FORMAR PARTE DELA CULTURA DE LA EMPRESA

La calidad debe ser parte integral de los valores centrales de la cultura de la empresa. No se trata de

"imponerla" por medio de normas y estndares que se aplican de forma rgida en las reas de

fabricacin y control de calidad, sino que es una idea, una "forma de vivir la empresa", que debe

formar parte del ncleo central de valores que comparte todo el personal de la empresa.


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Slo cuando todos en la empresa, desde el ms alto ejecutivo hasta el

aprendiz recin llegado, creen firmemente que una calidad excelente

forma parte de sus deberes ineludibles como miembro de la organizacin

se logra la satisfaccin total de los consumidores, usuarios o clientes.

5. LA CALIDAD REQUIERE LA PARTICIPACIN DETODAS LAS REAS DE LA EMPRESA

La entrega final al mercado de un producto o servicio de alta calidad, capaz de producir la satisfaccintotal de sus integrantes, no es responsabilidad nica del rea de produccin u operaciones, o de un

departamento especializado (aunque se llame "control de calidad"), sino que depende, directamente, de

los criterios y enfoques que apliquen en sus mbitos de gestin y decisin todas las dems reas de la

empresa indicadas en la definicin japonesa de la calidad.

A este respecto, Zadi nos recuerda que: "Es sabido desde hace tiempo que, en la prctica, los

problemas de la mala calidad que se generan directamente en las plantas de fabricacin o en las reasoperativas no superan el 20 por 100 de todas las deficiencias de la calidad que aparecen en una

empresa." Pero, CUIDADO!, el autor tambin advierte que:

El otro 80 por 100 no se origina all donde se encuentran los empleados y obreros, sino en la

programacin o planificacin de un producto o servicio que no responde con precisin a las

necesidades del mercado, un producto o servicio que no ha sido optimizado en su diseo,

retrasos en los aprovisionamientos, procedimientos que impiden cualquier iniciativa,

una gestin autoritaria del personal, etctera."

6. LA CALIDAD TAMBIN SE REFIERE ACOSTES Y CICLO OPERATIVO


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En la conceptualizacin japonesa, la calidad tambin interviene e incide de forma directa en la

estructuracin de los costes de produccin y en la programacin y definicin de los ciclos productivos.

Para los japoneses:

"Calidad y costes" y "calidad y productividad" no son conceptos

contradictorios, opuestos entre s, sino complementarios.

Este enfoque contradice muchas de las creencias que an existen en un gran nmero de empresas

occidentales respecto a que "la calidad cuesta ms" o que producir productos o servicios de calidad

requiere ms tiempo y, en consecuencia, un ciclo productivo ms largo.

De acuerdo con la visin japonesa de la calidad, sta incluye no slo los aspectos directamente

relacionados con la satisfaccin de los integrantes del mercado, sino que la misma debe contribuir de

forma importante a determinados objetivos de la organizacin, como son: ms altos niveles de

productividad, ms amplia participacin de mercado y mayor rentabilidad, lo que, al final, incrementa

las posibilidades de subsistencia a largo plazo de la propia empresa.

7. CALIDAD ES IGUAL A SATISFACCIN DEL MERCADO

La calidad tiene como propsito la satisfaccin de los consumidores, usuarios y clientes. De todas las

posibles, esta es la nica medida que se debe utilizar para evaluar y certificar la calidad de un producto

o servicio.

No se trata de cumplir determinados criterios tcnicos, de que no se cometan errores, que no se

produzcan desperdicios en el proceso productivo o de satisfacer el "orgullo de los ingenieros o

tcnicos, si no de que, fundamentalmente, los productos y servicios respondan a las necesidades,

deseos y expectativas del mercado.

8. CONCEPTO GLOBAL

La unin de esas cuatro ideas es lo que llev al Dr. K. Ishikawa a expresar que:


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"La gestin de la calidad consiste en desarrollar, concebir y fabricar en

los plazos previstos productos y servicios ms econmicos, ms tiles

y ms satisfactorios para el consumidor."


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Captulo 3

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GESTIN DEL PERSONAL

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El modelo de las barreras a la productividad La matriz de deficiencias operativas El empowerment


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Captulo 3Seccin 1

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EL MODELO DE LAS BARRERAS ALA PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL

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Introduccin Una va alternativa Barreras originadas en el conocimiento Barreras originadas en los mtodos de trabajo Barreras originadas en los objetivos Barreras originadas en los sistemas de evaluacin y reconocimiento Barreras originadas en la motivacin Barreras originadas en la estructura


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EL MODELO DE LAS BARRERAS ALA PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL

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1. INTRODUCCIN

Piense en las siguientes verdades:

Productividad es igual a eficiencia. Eficiencia quiere decir alcanzar ms altos niveles de resultados con una menor inversin

de esfuerzos y recursos.

Una mayor eficiencia es, en consecuencia, igual a ms alta rentabilidad.

Estas ideas explican por qu es tan importante mantener esfuerzos continuados en toda la empresa con

el objetivo de lograr un incremento sostenido en los niveles de eficiencia y productividad de todos sus

elementos productivos y, sin lugar a dudas, entre esos elementos uno de crucial importancia lo es el

personal.

Lograr una mayor productividad del personal quiere decir alcanzar ms

altos niveles de rendimiento (una mayor cantidad de outputs) por parte de

cada uno de los miembros del personal de la organizacin.

Una de las vas (quizs demasiado socorrida) para lograr el deseado incremento de la productividad

consiste en dotar a la empresa de equipos ms rpidos, automatizados y sofisticados, capaces de

incrementar la relacin productividad/hora del personal. Pero, las empresas no siempre disponen de los

recursos necesarios para realizar las inversiones que esos equipos y maquinarias requieren.

Adems, no importa cuan sofisticada sea una mquina siempre necesitar de una persona que la ponga

a funcionar, la controle y la dirija.


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Si el personal de la empresa no posee los conocimientos requeridos, ser imposible que alcance altos

niveles de productividad. Antes de iniciar cualquier esfuerzo dirigido a incrementar la productividad,

pregntese:

Estn los miembros del personal de la empresa (de todas sus reas) realmente capacitados pararealizar el trabajo que se exige de ellos?

Los errores que cometen, o sus bajos niveles de productividad, son causados por el escasodominio del trabajo que deben realizar?

No crea que estas son preguntas retricas ni d por hecho que todos los miembros del personal de su

empresa poseen todos los conocimientos que deberan poseer. Existen muchas razones para que no sea

as, pero las principales son:

Deficientes sistemas de reclutamiento (la empresa se limita a contratar "lo mejor de lo peor",quiz por su poltica de salarios).

Ineficientes sistemas para formar a los nuevos empleados u obreros (si el sistema existente esque los nuevos aprenden de los veteranos, los "aprendices" tambin aprendern los vicios que

los "viejos" hayan podido desarrollar con el paso del tiempo).

Ausencia de programas de actualizacin o "reciclaje" (lo que debe saber hoy un empleado noes lo mismo que lo que deba saber hace pocos aos atrs).

Inexistencia de mtodos adecuados para la "transferencia del aprendizaje" (el personal asiste acursos y seminarios pero luego no puede aplicar lo aprendido en sus puestos de trabajo).

Ausencia de polticas de adaptacin de la empresa, incluido todo su personal, a las nuevascondiciones que imperan en el entorno y que plantean exigencias nuevas.

Estudios realizados recientemente demuestran que en un plazo de cinco aos el 50 por 100 de losconocimientos que existen en el mbito de la gestin de empresa quedan completamente obsoletos.

Pregntese: cundo fue la ltima vez que en su empresa se actualizaron los conocimientos detodo el

personal?

En especial, cudese de una actitud que quiz est afectando a algunos de los directivos y ejecutivos

que trabajan en su empresa (o, quiz, a usted mismo); nos referimos a que los "jefes" se oponen a que

su personal adquiera nuevos conocimientos porque podran poner en peligro sus propias posicionesjerrquicas y sus privilegios.


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4. BARRERAS ORIGINADAS EN LOS MTODOS DE TRABAJO

Los investigadores y analistas ms importantes del rea de la productividad coinciden en afirmar que:

"La mayora de los errores que se cometen en una empresa es necesario

atribuirlos a los sistemas y procedimientos utilizados, no a las personas."

Pregntese:

En su empresa, se ha ocupado alguien de revisar recientemente los mtodos de trabajo que seaplican en la organizacin?

Los mtodos aplicados en la actualidad, son el resultado de un anlisis formal o se fueroncreando sobre la marcha para resolver problemas muy especficos que, quizs, no volvieron a

repetirse nunca ms?

Se ha ocupado alguien en la organizacin de analizar los mtodos de trabajo con el fin dedetectar si existen en ellos algunos de los "factores que reducen la eficiencia de los procesos"?

(Vase en el Captulo 1 la seccin dedicada a LA REINGENIERA.)

Cudese, en especial, de los procesos que se han convertido en una rutina de trabajo. Piense en lo

siguiente: un proceso rutinario es eficiente slo cuando las condiciones que exigieron su puesta en

prctica se mantienen inalterables. Pero, si esas condiciones cambian, como sucede tan a menudo en

las empresas, los procesos rutinarios se convierten en una importante fuente de ineficiencia ya que es

necesario recurrir a excesivos casos de "excepciones" a la norma, lo que implica prdida de tiempo,

mayores esfuerzos, desmotivacin, desorientacin del personal, etctera.

5. BARRERAS ORIGINADAS EN LOS OBJETIVOS

Cuando los empleados no conocen, con precisin y de forma cuantificada, cules son los objetivos y

metas que deben alcanzar, muy difcilmente alcanzarn niveles ptimos de productividad.

Parafraseando el ttulo de un Curso: "Si los empleados no saben dnde van, posiblemente terminen enalgn otro lugar."


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Pregntese:

Saben todos los empleados de su empresa cules son los objetivos especficos

y cuantificados de cada una de sus tareas y responsabilidades?

Veamos un ejemplo tomado de la realidad. En el departamento de cobranzas de una gran

multinacional! los empleados crean que su funcin era la de mantener debidamente registradas y

actualizadas las cuentas de los clientes, pero no eran claramente conscientes de que, en especial, tenan

que mantener en los niveles ms bajos posible los niveles de las cuentas por cobrar ("ese era problema

de los cobradores!").

No est convencido? Le invitamos a que haga una prueba: pregntele por separado a cada uno de los

empleados que dependen de usted cul es el objetivo real de su puesto de trabajo. Hgalo y se llevar

algunas sorpresas.

6. BARRERAS ORIGINADAS EN LOS SISTEMASDE EVALUACIN Y RECONOCIMIENTO

Uno de los medios ms eficaces para incrementar la productividad de todo el personal radica en el

hecho de reconocer y valorar de forma pblica y visible los esfuerzos "extras" que realizan los

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