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1/842 Estrategia Financiera N 221 Octubre 2005

Ficha Tcnica

AUTOR: Boronat Ombuena, Gonzalo J.

TTULO: Ocho tcnicas clave para elaborar

el presupuesto anual

FUENTE: Estrategia Financiera, n 221.

Octubre 2005.

LOCALIZADOR: 87 / 2005

RESUMEN: El presupuesto es la expresin numrica y no numrica de la estrategia. A travsde la definicin de variables como beneficio, ingresos, activos, deudas, fondos propios y tiposde inters obtendremos distintas relaciones (Rotaciones y rentabilidades) que, acompaadosde las polticas estratgicas asociadas, nos sealarn las lneas sobre las que desarrollar pos-teriormente el proceso presupuestario que contendr los presupuestos de operaciones, de in-versiones y el presupuesto financiero, y que desarrollaremos a travs de distintas tcnicas pre-supuestarias: flexible, por actividad, base cero o rolling budgetcon el fin de desarrollar el pro-

ceso de planificacin empresarial en el corto plazo.DESCRIPTORES: Dossier presupuestos, presupuesto, beneficio, rentabilidad, estrategia, li-quidez, inversin, tcnicas de presupuesto, base cero, rolling budget, sistemas de costes, cos-tes por actividad, planificacin empresarial.

El presupuesto es un instrumento que se utiliza para gestionary es la

gua que marca la pauta de la actividad anual. Ahora bien, en

funcin del tipo de presupuesto que se realice hay que tener encuenta una serie de claves de xito que deben ir acompaadas de

diferentes tcnicas presupuestarias.Pero la cuestin es saber cul es la

mejor tcnica a desarrollar: flexible, por actividad, rolling budget...

, Gonzalo J. Boronat OmbuenaEconomista. Director General GDF Consultores

www.estrategiafinanciera.es[ ]Dossier Presupuestos

OCHO TCNICASclave para elaborar elPRESUPUESTO ANUAL


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Ocho tcnicas clave para elaborarel presupuesto anual

Dossier Presupuestos

N 221 Octubre 2005 Estrategia Financiera 43

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E

n un articulo publicado hace unao (Estrategia Financiera nu-

mero 210 Octubre 2004) se-alaba que el presupuesto es la expresinnumrica y no numrica de la estrategiaempresarial por el que tratamos de obte-ner la rentabilidad necesaria, entendidacomo aquel volumen de beneficios quegarantiza el crecimiento sostenible den-tro de un equilibrio financiero. Y es a tra-vs de la definicin de variables como:beneficio, ingresos, activos, deudas, fon-dos propios y tipos de inters cmo ob-tenemos distintas relaciones que, acom-paadas de las polticas estratgicas aso-ciadas, nos sealan las lneas sobre las

que desarrollar posteriormente el procesopresupuestario.

Recordemos que antes de iniciarnos enlas tcnicas presupuestarias propiamentedichas es necesario identificar nuestrospuntos fuertes y dbiles y la de esos mis-mos puntos en situacin normal, me-diante un adecuado anlisis del sector deactividad, as como del recorrido empresa-rial que nos ha situado en el lugar en el quenos encontramos, sin olvidar un benchmar-king de nuestra competencia. Evidente-mente, el presupuesto no es nunca un he-

cho aislado, es la prolongacin de un tra-bajo previo: la planificacin estratgica.Tal y como indicbamos, es necesario

tener respuesta a las variables macroeco-nmicas bsicas de nuestro entorno ydesde ah analizar nuestra posicin actualy, sobre la base de los objetivos estratgi-cos, comenzar a disear lo que sern lasvariables bsicas de la ejecucin presu-puestaria posterior.

Es evidente que la estrategia empresarialse sustenta en dos variables clave: rentabili-dad y crecimiento, por lo que ser necesariocontar con la adecuada estrategia que nos

garantice la maximizacin de estas dos varia-bles; si bien existe una definicin previa quenos site en un nivel bsico de rentabilidad: larentabilidad necesaria que ser aquella quegarantice el crecimiento sostenible dentro deun equilibrio financiero.

Sobre este anlisis es evidente que larentabilidad necesaria pasa por la conjun-cin de cinco variables: beneficio, ingre-sos, activos, deudas y fondos propios que,coordinadas adecuadamente nos medi-rn: rentabilidad necesaria, volumen deactividad, inversin asociada y riesgo fi-

nanciero.Todo ello nos sita en un equilibrio re-lacional que definamos mediante una seriede indicadores de la gestin estratgicade la empresa, dado que definen una

forma de hacer las cosas dentro del difcilbinomio empresarial riesgo-rentabilidad:

Rotacin de Activos Rentabilidad Econmica Rentabilidad sobre activos Tasa de Endeudamiento Apalancamiento Financiero Apalancamiento Operativo

Sin olvidar la liquidez asociada me-diante la determinacin y control delfondo de maniobra necesario. Slocuando estas relaciones mejoren la posi-cin de partida con una adecuada liqui-dez y rentabilidad dentro de una correcta

prima de riesgo es cuando realmente po-dremos iniciar el proceso operativo delpresupuesto.

Hemos de recordar que la empresa uti-liza los fondos generados para mantener suscompromisos fiscales, financieros, de creci-miento e inversin, sociales, de riesgo y so-cietarios. Recordemos que la determinacindel beneficio necesario nos llevar a un se-gundo nivel: la determinacin del margenbruto necesario que ajuste nuestra medidarentabilidad, entendiendo este margen comola diferencia entre los ingresos y los costes

variables. Esquemticamente se puede des-arrollar segn muestra el grfico 1.Evidentemente, detrs de estas decisio-

nes existe una estrategia financiera que nosdefine los niveles de: endeudamiento, riesgofinanciero, garanta y solvencia. Y, todo ello,sin olvidar que nuestra cuenta de resultadoses la voluntad de unos objetivos basados enpolticas que habr que definir, de modo queel presupuesto ser el desarrollo numrico delas polticas empresariales derivadas de la es-trategia empresarial.

Recordemos que, el desarrollo e im-plantacin de un Cuadro de Mando Inte-

gral (Balanced Scorecard) a la hora de defi-nir el mapa estratgico de la empresa nosbasamos en el grfico 2.

BeneficioNecesario

Margen BrutoNecesario

Ingresos

EstrategiaFinanciera

Estrategiade Costes

EstrategiaEmpresarial

Grfico 1


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Lo que en definitiva supone la fijacinfinalmente de las distintas polticas empre-sariales:

Poltica de Precios Poltica de Ventas Poltica de Producto Poltica de Produccin Poltica de Gestin de Stocks Poltica de Gestin de Compras Poltica de Aprovisionamiento

Poltica de Marketing Poltica de Recursos Humanos Poltica de Inversiones Poltica de Amortizaciones Poltica de Gastos Generales Poltica de Tesorera Poltica de Crdito a Clientes Polticas de Financiacin Poltica de Diversificacin y Gastos

Amortizables

Desde una ptica empresarial suele de-finirse el presupuesto como: Un plan deaccin detallada, expresado en trminos

cuantitativos, que engloba diversos aspec-tos de la actividad de una empresa, para un

periodo determinado. Lo que implicarajustar los recursos potenciales de la em-

presa con sus aspiraciones estratgicasporque tendrn que detallarse los mediospara alcanzarlos. Todo ello mediante elcompromiso y la implicacin de toda la or-ganizacin en su consecucin.

Es evidente que quedan fuera del al-cance presupuestario las previsiones aisla-das y predicciones probables. Es cierto queen todos los presupuestos hay componen-tes previsionales (variables exgenas nocontrolables), pero mediante una adecuadaelaboracin presupuestaria se pondrn enmarcha distintos instrumentos que identi-fiquen las desviaciones y ejecuten las ac-

ciones correctoras necesarias.

TIPOS DE PRESUPUESTOS

En funcin de la naturaleza de las acti-vidades a las que se refiera la elaboracinde presupuestos solemos distinguir trestipos:

1. Presupuesto de operaciones: Con-templa las actividades de explotacin de laempresa: funciones comerciales, de pro-duccin, aprovisionamiento, almacenaje,

distribucin, y las funciones de recursoshumanos, sistemas informticos y adminis-trativos. Ello implica la realizacin de los si-guientes desarrollos:

Presupuesto de ventas. Presupuesto de produccin. Presupuesto de compras. Presupuesto de mano de obra. Presupuesto de gastos de fabricacin. Presupuestos de gastos administrati-

vos, comerciales y financieros.

2. Presupuesto de inversiones: Deter-

mina la composicin y el importe de las in-versiones a realizar en el periodo presu-puestado.

La suma de estos dos presupuestos ensu conjunto integra el presupuesto econ-mico, pues se limitan a las actividades opera-tivas y excluyen el componente financiero.

3. Presupuesto financiero: Se evalanlas necesidades de financiacin que sederivan del presupuesto econmico y es-tablecemos un plan de financiacin quecompagine las disponibilidades de fondos

con las necesidades y que supone el des-arrollo de (Grfico 3):

Presupuesto de inversiones. Presupuesto de tesorera.


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Grfico 2METAS ESTRATGICAS

LNEAS ESTRATGICAS

OBJETIVOS ESTRATGICOS

El problema potencial de un presupuestofijo con propsito de control es que

no se toma en consideracin la

posibilidad de que la empresa no

consiga los objetivos de produccin

y ventas

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A los presupuestos sealados se aa-den normalmente:

Presupuestos por programa o discre-cionales

Presupuesto de investigacin ydesarrollo

Presupuesto de publicidad y mar-keting

Presupuesto de relaciones pblicas

Sntesis presupuestaria

Estado de resultados previsionales Balance previsional

Estado de cash-flow

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTOANUAL

Pero no debemos olvidar, tal y como in-dicbamos, que el presupuesto nos debeservir para gestionar, por lo que deberemosconcluir que el presupuesto cumple sus ob-jetivos previsionales:

Es un subproducto del plan estratgicode la empresa, por lo que debe analizar

las oportunidades y amenazas, ascomo las debilidades y fortalezas de laempresa.

Debemos coordinar e integrar las acti-vidades de las distintas reas de res-ponsabilidad de la empresa.

Debemos utilizarlo como medio de in-formacin de los objetivos, polticas,necesidades de recursos y acciones du-rante todo el proceso.

Es un medio de control al proporcionar

estndares de referencia para medir losresultados obtenidos.

Debemos utilizarlo como herramientade motivacin, por lo que debern par-ticipar en su elaboracin aquellos quetengan como objetivo su cumplimientoposterior, lo que incidir en un mayorgrado de implicacin.

Como sabemos un sistema eficazser aquel que permita desarrollarun estilo de gestin participativo, ca-

paz de aprovechar y aunar las capa-cidades del conjunto en una organi-zacin profesional, tcnica y sensiblea las exigencias del entorno de laempresa.

XITO EN LA ELABORACIN DEPRESUPUESTOS

En base al esquema expuesto, debemostener presentes las claves para obtener elxito en la elaboracin del presu-puesto anual:

1. La direccin no slo debefijar los objetivos quepersigue, sino culesvan a ser los mediosque vamos a utilizarpara cumplirlos. Losobjetivos fijados en elpresupuesto han de

ser coherentes entres, poder cumplirse to-dos algunos a la vez.

2. No es recomendable delegarla responsabilidad de elaborar elpresupuesto en el director finan-ciero. Es indudable que los directivosfuncionales tienen un mayor conoci-miento especfico de cada rea, por locul se podra conjugar la visin ms es-pecfica de cada responsable.

3. El presupuesto no ha de ser rgido sinoadaptable a las nuevas circunstanciasdel mercado, de la empresa, de la com-petencia. Puede resultar absurdo reali-zar un presupuesto y mantenerlo fijotodo el ao, gastando cantidades in-gentes de tiempo y dinero en analizar yjustificar desviaciones.

4. El presupuesto debera abarcar a todas ycada una de las reas de la empresa, in-tegrando un plan nico, coherente, razo-nable y sensato, y no limitarse como ocu-rre en algunas empresas a una hoja de

papel en la que se plasma la cuenta deresultados para el prximo ejercicio.


PRESUPUESTOS

PRESUPUESTO DE OPERACIONES

PRESUPUESTO DE INVERSIONES

PRESUPUESTO FINANCIERO

Grfico 3

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5.

Para la elaboracin de los presupuestos

es necesario indicar los criterios tcnicosque se deben seguir para la confeccin.As se debe facilitar a cada responsablela informacin necesaria para su elabo-racin, as como servir de coordinacininterdepartamental en las variables queafectan a varios departamentos.

6. Aunque los datos cuantitativos son im-portantes, no se olvide que detrs deellos se refleja la gestin de personas.No es recomendable conformarse conpresupuestar en trminos numricos,

sino preocuparse tambin de estable-cer objetivos cualitativos.7. Los errores que se comenten en la ela-

boracin de los presupuestos, se vancorrigiendo con la experiencia. El pre-supuesto debe ir mejorando ao a ao,dotndole cada vez de ms elementosde informacin, exactitud y mximaparticipacin.

8. La ventaja que supone para la gestinla elaboracin de un presupuesto bienhecho como herramienta de control,pierde gran parte de su efectividad si el

ejercicio de calendario mensual se rea-liza de forma demasiado rpida y sim-

plista como, por ejemplo, su divisin endoceavas partes.

OCHO TCNICAS PRESUPUESTARIAS

Pero, es evidente que uno de los temasque debemos solucionar es decidir cual es latcnica presupuestaria que vamos a desarro-llar. Demos un repaso a las tcnicas ms uti-lizadas incidiendo en las ventajas e inconve-nientes de cada una de ellas (Grfico 4).

1. Presupuestos incrementalesCuando las estimaciones de un deter-

minado ejercicio estn basadas en un an-lisis de tendencia obtenida de datos hist-ricos de ejercicios anteriores, se generan loque se denomina Presupuestos Incremen-tales. La filosofa de elaboracin de estospresupuestos est basada en la opinin deque los comportamientos de las distintasreas y funciones de la empresa en el pa-sado se van a mantener en el futuro, por loque en los nuevos presupuestos slo se re-flejarn los cambios esperados en los dis-tintos elementos contenidos.

2. Presupuestos estticosLas estimaciones presupuestarias apa-recen como cantidades globales para el pe-riodo considerado, independientemente delos niveles de actividad esperados. Con ellose enfatiza en si se ha logrado o no cumplircon los objetivos incorporados en el presu-puesto, dejando un poco al descuido elcontrol de las actividades cuando se hanoriginado cambios en los niveles de activi-dad. En resumen, se fijar un volumen deactividad nico en base al cual se calculanlos presupuestos correspondientes. Razo-nablemente la actividad real diferir de la

presupuestada, por lo que en la fase decontrol se producirn desviaciones que in-cluirn el efecto de la desviacin en activi-dad. Un problema potencial con la utiliza-cin de un presupuesto fijo con propsitosde control es que no se toma en considera-cin la posibilidad de que la empresa noconsiga los objetivos de produccin y ven-tas. Si el nivel de ventas o produccin di-fiere significativamente de lo planificado,la evaluacin es difcil con un presupuestofijo (Grfico 5).

3. Presupuestos tradicionales flexiblesContemplan la posibilidad de efectuarajustes en los presupuestos fijados paraun determinado periodo cuando se pro-duzcan cambios en el nivel de actividad o


PRESUPUESTACIN TRADICIONAL

PRESUPUESTACIN BASE CERO

PRESUPUESTACIN FLEXIBLE

PRESUPUESTACIN POR ACTIVIDADES

ROLLING BUDGET

Grfico 4

La tcnica del presupuesto flexible es muyhabitual en las empresas multinacionales,

pero tiene el inconveniente de que

depende todo el proceso de los

porcentajes de variabilidad

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en cualquier otra variable que puedaafectar al presupuesto inicialmente fijado.

Este tipo de presupuestos parte de unaserie de escenarios hiptesis alternati-vas en las que podra operar la empresadurante un determinado periodo, con loque las comparaciones se efectuarn so-bre los niveles que ms se aproximen a laactividad real acometida por la empresa.Se trata pues de un presupuesto a poste-riori cuando se conocen los niveles deproduccin y venta reales. Al compararpresupuesto flexible y realidad se obtie-nen desviaciones debidas exclusivamentea los precios de compra de los factores deproduccin, al consumo de estos factores

y al precio de venta de los productos,pero en ningn caso a diferentes produc-ciones y ventas, debido a que ambos, pre-supuesto flexible y realidad se derivan dela cantidad de produccin y de venta f-sica reales.

4. Presupuestos por programasEn esta tcnica se establece de modo

ordenado y pormenorizado el conjunto deactuaciones, recursos y medios, que posi-bilitarn la consecucin de los planes oprogramas previstos. En este sentido, se

desarrolla un listado de todos los programaa ejecutar por la compaa, asignando losrecursos necesarios para su obtencin.

5. Presupuesto base ceroCon esta tcnica se desarrollan los pre-

supuestos correspondientes a las diferen-tes reas de la empresa, haciendo constarlos recursos que van a precisar, as comolos beneficios que se esperan obtener encada una de stas reas. De este modo, po-demos establecer un orden de prelacinentre las diferentes actividades a acometerde acuerdo con el beneficio que aporte y

teniendo en cuenta su importancia dentrodel contexto global de la empresa. Lgica-mente, sta tcnica slo ser de aplicacinen reas de la empresa que sean suscepti-bles de un anlisis coste-beneficio.

El presupuesto en base cero implicaque se deba justificar cada partida degasto destinada a la realizacin de la acti-vidad seleccionada, justificando la necesi-dad de cada una de ellas, con lo cual sesuprimen actividades repetitivas e inne-cesarias y se favorece la reduccin decostes dentro del contexto global de la

empresa.Esta tcnica contiene un elementonuevo que favorece la eliminacin de laholgura presupuestaria (diferencia exis-tente entre los fondos presupuestarios

asignados y los realmente necesarios parala consecucin de los objetivos). Al pre-

pararse el presupuesto, se desencadenauna competencia entre los distintos de-partamentos para lograr la mayor parteposible de los limitados recursos financie-ros disponibles. El presupuesto canalizaesta competencia situando unos paque-tes de decisin por encima de otros, enfuncin principalmente de la relacincostes-objetivo.

Hemos de tener en cuenta que estatcnica puede mejorar la conducta indivi-dual con respecto al presupuesto tradicio-nal. En cuanto a la funcin de participaciny motivacin del presupuesto, se acepta

generalmente que la participacin en laelaboracin presupuestaria eleva la acep-tacin como propia de los objetivos de laempresa, lo que implica un superior gradode motivacin, el presupuesto base cero serealiza en un proceso de preparacin y je-rarquizacin de los paquetes de decisin enel que colaboran todos los niveles de la es-tructura.

La mayor ventaja de esta tcnica re-side en la unin que produce entre lasfunciones de reestructuracin y presu-puestacin en la organizacin en que se

aplica. Parte de realizar una revisin afondo de la estructura organizativa enfuncin de sus costes y resultados (Gr-fico 6).

6. Presupuesto flexibleEn este tipo de presupuesto dividimos

cada conceptos de coste en fijo y variable,de modo que permitimos el ajuste autom-tico de los costes en funcin de la evolu-cin de la cifra de negocio de la empresa.

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Grfico 5

PRESUPUESTACIN TRADICIONAL

PROCEDIMIENTO

En base a los datos histricos

INCONVENIENTES

Puede resultar sobre/infra estimadoxitos y fracasos sin justificacin

TIPOS DE PRESUPUESTO




Esta tcnica es muy habitual en lasempresas multinacionales y tiene el in-

conveniente de que hacemos dependertodo el proceso de los porcentajes de va-riabilidad, por lo que estos deben deajustar de forma muy precisa. No obs-tante, estos porcentajes no siempre sedan de forma automtica, por lo que po-demos encontrarnos con ineficiencias oexcesos de costes derivados de ahorrosen funcin del volumen de negocio (Gr-fico 7).

7. Presupuesto por actividadesEsta tcnica representa la mejor, en

nuestra opinin, para conseguir una ejecu-

cin presupuestaria que permita analizartoda la estructura de la organizacin. Sebasa en la segmentacin de todas las acti-vidades que componen la cadena de valorde la empresa, por la que presupuestare-mos cada una de dichas actividades con elfin de conseguir maximizar el valor aadidode cada una de ellas.

Es la tcnica ms compleja pero la demejores resultados y requiere de formaprevia que la empresa tenga implantado unsistema de costes tambin basado en lasactividades si queremos obtener el mximo

rendimiento (Grfico 8).

8. Rolling budgetEn el rolling budget nos encontramos

con una tcnica en la que el presupuestose desarrolla de forma mensual pero cadauno de los meses cerrados procedemos a lapresupuestacin del mismo mes en el ejer-cicio siguiente. Con este sistema se pre-tende ajustar al mximo los beneficios yprdidas de cada periodo de actividad, tras-ladando al prximo ejercicio las bondadespero eliminando los errores para el prximoperiodo presupuestario.

Como vemos, se trata de un presu-puesto dinmico en el que el horizontetemporal permanece constante pero, a me-dida que pasa el tiempo, se incorporannuevos periodos a la vez que se descartanlos antiguos. Como podemos imaginar, esteprocedimiento nace de la necesidad de va-rios cambios en el ao por lo que plantealos inconvenientes de las alteracionesconstantes y la necesidad de ajustes inme-diatos (Grfico 9).

PROCESO PRESUPUESTARIO

Como sabemos, el desarrollo del pro-ceso presupuestario comprende bsica-mente la elaboracin de tres estados con-tables provisionales:


Grfico 7

PRESUPUESTACIN FLEXIBLE

PROCEDIMIENTO

Dividir cada concepto de coste en fijo y variable

INCONVENIENTES

Si el porcentaje de variabilidadest mal habrn ineficiencias


Grfico 8

PRESUPUESTACIN POR ACTIVIDADES

PROCEDIMIENTO

Se identifican todas las actividadesdesde el proveedor hasta el cliente

INCONVENIENTES

Requiere un cambio revolucionario deorganizacin para su completa introduccin


Grfico 6

PRESUPUESTACIN BASE CERO

PROCEDIMIENTO

Se cualifica y se cuantifica todo

INCONVENIENTES

Muy costoso en elaboracin y controlCiertas partidas no justifican el esfuerzo


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La cuenta de resultados provisional. El presupuesto de tesorera (o cash

budget). El balance previsional.

Y, la elaboracin de la cuenta de re-sultados provisional supone, normal-mente, el inicio del proceso presupuesta-rio. Para la elaboracin de la misma esnecesario estimar:

El presupuesto de ventas. El presupuesto de produccin. El presupuesto de gastos (tanto el pre-

supuesto del coste de ventas como elpresupuesto de los gastos por departa-

mentos). El presupuesto de compras y de exis-

tencias.

Es habitual que el presupuesto arran-que con la elaboracin del presupuesto deventas, obtenido de la extrapolacin de lagestin pasada pero en el entorno pre-visto para el prximo ejercicio. Esta previ-sin se prepara a partir del anlisis delmercado, de las estimaciones de tenden-cias generales de la economa y del estu-dio de capacidades y limitaciones de la

propia empresa, de sus productos y per-sonal de ventas, as como de la estrategiaprevista a desarrollar.

Posteriormente, es preciso formular elprograma de produccin que asegure ladisponibilidad de productos terminados encoherencia con las exigencias del mercado.Para lo cual, debern definir los objetivosde existencias a produccin y no se pro-duzcan roturas no deseadas.

Para el presupuesto de tesorera es ne-cesario estimar

El presupuesto de inversiones.

La poltica de financiacin (a partir de lacual se estiman los gastos financierosque se aaden a la cuenta de resultadosprovisional para obtener el beneficio an-tes de impuestos y el beneficio neto).

En funcin de la cuenta de resultadosprovisional y del presupuesto de tesore-ra, se elabora el balance provisional. Lacuenta de resultados previsional permiteque anticipemos el resultado que podratener la empresa, de acuerdo con las ex-pectativas trazadas y con los objetivos es-

tablecidos. El presupuesto de tesoreranos permite conocer cules sern las ne-cesidades financieras para el periodo queabarca el presupuesto. La previsin de es-tas necesidades permite estudiar con an-

telacin cul ser la poltica financierams adecuada.

Pero, es evidente que podemos en-contrar cambios en el entorno o en lapropia empresa que pueden desencade-nar desequilibrios en los flujos de fon-dos. En base a ellos, se elaboraran losllamados presupuestos para contingen-cias. Para la elaboracin de los presu-puestos para contingencias, es necesarioconocer dnde encontrar los recursosmovilizables:

Disponibles sin condicionantes. Disponibles con condicionantes tempo-

rales.

No disponibles dentro del horizonteplanning.

Estos recursos estaran preparados encaso de necesitarlo ante cualquier contin-gencia que elevar el coste de las accionesprevistas en el presupuesto.

El presupuesto es un proceso clavede planificacin que enlaza objetivosempresariales con el proceso de deci-sin-accin y la planificacin es un pro-ceso continuo e integrado que requiereun esfuerzo global de toda la organiza-

cin. La planificacin, y con ella los pre-supuestos, es una de las funciones bsi-cas de la direccin; adems, la planifica-cin es inseparable del control. Laplanificacin requiere un esquema orga-nizativo apropiado que delimite clara-mente las funciones y responsabilidadesde cada nivel jerrquico en el procesoglobal. 9


Grfico 9

ROLLING BUDGET

PROCEDIMIENTO

Se presupuesta cada mes para losdoce siguientes

INCONVENIENTES

Alteraciones constantesNecesidades de ajustes inmediatosNueva metodologa


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