800 16700 DCO SCM GT 010. Admon Del Trabajo

7/17/2019 800 16700 DCO SCM GT 010. Admon Del Trabajo

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DIRECCIÓN CORPORATIVA DE OPERACIONESSUBDIRECCION DE COORDINACIÓN DE

MANTENIMIENTO

GUÍA TÉCNICA DECONFIABILIDAD OPERACIONAL

PARA LA MEJOR PRÁCTICA:

ADMINISTRACIÓN DEL TRABAJO,PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN

Clave: 800-16700-DCO-SCM-GT-010

Fecha: 25/06/ 2012

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ÍNDICE

CAPITULO CONTENIDO PÁGINA

1.0 DISPOSICIONES GENERALES 3

1.1 Objetivo. 3

1.2 Alcance. 3

1.3 Ámbito de Aplicación. 3

1.4 Referencias. 3

1.5 Definiciones. 4

1.6 Abreviaturas. 6

2.0 DISPOSICIONES ESPECÍFICAS 7

2.1 Introducción. 7

2.2 Requerimientos. 7

2.3 Desarrollo. 10

2.4 Ejecución y Seguimiento. 23

2.5 Herramientas informáticas. 23

2.6 Medición del Desempeño. 24

2.7 Entregables. 24

2.8 Mejora continua. 242.9 Responsabilidades. 25

3.0 DISPOSICIONES FINALES 29

3.1 Interpretación. 29

3.2 Supervisión y control. 29

4.0 DISPOSICIONES TRANSITORIAS. 30

4.1 Entrada en vigor. 30

5.0 ANEXOS 31

5.1 ANEXO 1.- Perfil del puesto para planificar y programarlas actividades de mantenimiento.

31

5.2 ANEXO 2.- Evaluación de la planeación de los trabajos. 32




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1.0. DISPOSICIONES GENERALES.

1.1. Objetivo.

Establecer los procedimientos para que se elaboren en forma sistematizada los Planes yProgramas de Mantenimiento de los activos físicos de PETROLEOS MEXICANOS, lograndoun mayor grado de confiabilidad en los equipos y vayan enfocados en la capacidad deproducir con calidad, seguridad y rentabilidad, obteniendo un rendimiento aceptable de losmismos y la reducción de fallas de operación.

1.2. Alcance.

Esta guía aplica para la Planeación y Programación de los Trabajos de Mantenimiento

rutinarios como son el Mantenimiento Preventivo (MP), Mantenimiento Predictivo (MPd) yCorrectivos Planeados de los activos durante su etapa operativa.

1.3. Ámbito de Aplicación.

La presente guía es de aplicación general y de observancia obligatoria en todas lasinstalaciones industriales y Centros de Trabajo de Petróleos Mexicanos y OrganismosSubsidiarios.

1.4. Referencias

Normativas.

1. NOM-028-STPS-2004. Norma Oficial Mexicana para la organización del trabajo yseguridad en los procesos de sustancias químicas

2. I-POLITXX-0000362. Políticas, Bases y Lineamientos en materia de Obras Públicas yServicios Relacionados con las mismas de Petróleos Mexicanos, OrganismosSubsidiarios y Empresas Filiales (POBALINES).

3. DCO-SCM-G-002. Guía para la operación del proceso de mantenimiento en PetróleosMexicanos y Organismos Subsidiarios

4. 800-16700-PAI-01 Procedimiento de criticidad.

5. 800-16700-PAI-02 Procedimiento para registro de información en sistemas informáticospara gestión de mantenimiento de PEMEX

6. 800-16700-PAI-03 Procedimiento para administrar libranzas y reparaciones mayores

7. 800-16700-PAI-04 Procedimiento selección de actividades para libranzas yreparaciones mayores.

8. Guía técnica Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 800-16700-DCO-SCM-GT-012.

9. Guía técnica Mantenibilidad.800-16700-DCO-SCM-GT-002.

10. Guía técnica Plan de Producción.800/16000/DCO/GT/017/006.




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11. Guía técnica para Integridad Mecánica.800/16000/DCO/GT/017/007.

12. Guía técnica de Almacenes y Suministros 800-16700-DCO-SCM-GT-014.13. Guía técnica de Censo de Equipos y Taxonomía 800-16700-DCO-SCM-GT-011.

14. Guía técnica de Compromiso y Liderazgo 800-16700-DCO-SCM-GT-004.

15. Guía técnica de Administración de Libranzas/Reparaciones Mayores 800-16700-DCO-SCM-GT-009.

Técnicas.

1. Manual Técnico de Confiabilidad Operacional en Petróleos Mexicanos y OrganismosSubsidiarios, 800-16700-DCO-SCM-MT-001.

2. Prontuario de Mantenimiento, descripción del proceso en PEMEX.3. Maintenance Planning and Scheduling Handbook. Autor: Doc Palmer editorial Mc Grawl

Hill.

4. Maintenance Planning, Scheduling and Coordination. Autores: Don Nyman, Joel Levitt,editorial Industrial Press Inc.

1.5. Definiciones.

Este apartado contempla los términos que no están definidos en el “Catálogo de Términos deReferencia” emitido por la Subdirección de Coordinación de Mantenimiento y el “Manual de

Confiabilidad Operacional de Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios”, sin embargose incluyen aquellos que por su importancia y recurrencia conviene tener presente para darfacilidad y comprensión de su lectura.

Administración del Trabajo. Es el conjunto ordenado y sistematizado de principios, técnicasy prácticas utilizadas en la planeación y programación de actividades de mantenimientorequeridas en la consecución y mejora de la Confiabilidad Operacional.

Avería. Cese de la capacidad de un componente para realizar su función específica. Esdecir, el evento o estado inoperable, en el cual un componente o sistema, no funciona o nofuncionaría como previamente se especificó. Equivale al término Falla Funcional Total o

Parcial.

Backlog. Es la carga de trabajo de mantenimiento identificada, medido en horas hombrerequeridas y contenidas en la lista de trabajos y que están pendientes de ser ejecutadas o enproceso de realización, generalmente es expresado en semanas.

Backlog expedito. Es aquel trabajo que puede realizarse en cualquier momento dado, quecuenta con las herramientas, materiales, información, disponibilidad de operarios y lasautorizaciones para realizar el trabajo.




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Backlog total. Incluye la lista de trabajos del Backlog expedito más aquellas órdenes detrabajo abiertas a las cuales les falta algún detalle o recurso (materiales, presupuesto,autorizaciones, otras causas).

Medio Auxiliar de Fabricación. Término utilizado en el módulo de mantenimiento de SAPpara designar a los equipos o herramientas de apoyo en la ejecución de los trabajos.Ejemplos: grúas, máquinas de soldar, andamios, montacargas, herramientas neumáticas,equipo de calibración de instrumentos, etc.

Criticidad.Es una característica que permite establecer la jerarquía o prioridades de procesos,sistemas y equipos, creando una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas yefectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más importante ynecesario mejorar la confiabilidad operacional y administrar el riesgo, basado en la realidadactual.

Planeación. Proceso sistemático o metodológico mediante el cual se determinan lasactividades y recursos requeridos a corto, mediano y largo plazo para la realización de untrabajo con objetivos determinados. La planeación de mantenimiento debe consolidar elcontrol total central de las actividades de mantenimiento y garantizar la existencia de todoslos recursos necesarios para cumplir con los objetivos del negocio de la empresa.

Es indispensable contar con insumos que permitan hacer de la planeación un procesoeficiente, tales como:

Censo de Equipos y Taxonomía. Sistema de órdenes de trabajo. Histórico de equipos. Trabajo en equipo, liderazgo, comunicación entre áreas y administración. Personal calificado. Proceso de compras y gestión de inventarios eficiente. Utilización de indicadores y evaluación del proceso de mantenimiento. Equipos auxiliares, (MAF) (grúas, máquinas herramientas, andamios, equipo

especializado, etc.)

La planeación de las actividades es un proceso común para todos los tipos de mantenimientoya que una vez determinados los objetivos del negocio, se establecerán los equipos,instalaciones y bienes a los que se les deberá generar actividades de mantenimiento de talforma de que se cumpla con el plan de negocios y los objetivos de la organización .

Programación. Proceso mediante el cual se determina la fecha de inicio y fin de un trabajo,de acuerdo a la disponibilidad de los recursos. El objetivo principal de la programación de lostrabajos de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo es el de establecer las fechasde ejecución y el de asignar y coordinar los recursos que van a ser necesarios para la




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ejecución de las actividades de mantenimiento, mediante la elaboración de programas demediano y corto plazo que permitan alcanzar los objetivos del negocio y de mantenimiento.

1.6. Abreviaturas.

ATPP Administración del Trabajo, Planeación y Programación

CMMSSistema Computarizado para Administración del Mantenimiento, por sussiglas en inglés; Computer Management Maintenance System.

CT Centro de Trabajo.

DCO Dirección Corporativa de Operaciones.

GD Grupo Directivo.

MAF Medio Auxiliar de Fabricación.

MACT Máxima Autoridad del Centro de Trabajo.

MCC Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.

MP Mantenimiento Preventivo.

MPd Mantenimiento Predictivo.

OS Organismo Subsidiario.

POA Programa Operativo Anual.

POT Programa de Operación Trimestral.

SAP Systems Aplications and Products.

SCM Subdirección de Coordinación de Mantenimiento

SHCP Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

SIV Sistema Informático Vigente.

SSPA Seguridad Salud y Protección Ambiental.




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2.0. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS.

2.1. Introducción.

El Subsistema de Administración de la Seguridad de los Procesos consta de 14 elementosque aplicados a las operaciones que involucran materiales peligrosos permiten que losriesgos del proceso sean identificados, entendidos y controlados y las lesiones e incidentesrelacionados con el proceso puedan ser eliminados. Dentro de estos elementos se encuentraIntegridad Mecánica, el cual establece los pasos para garantizar la Integridad Mecánica delos equipos, componentes y sistemas críticos, manteniendo sus características originales yasegurando así mismo, el control de los riesgos tanto del área de Seguridad Salud yProtección Ambiental como los representados por el potencial de fallas mecánicas, a lo largode la vida útil de las instalaciones.

Para lograr lo anterior el elemento de Integridad Mecánica establece la necesidad de contarcon Planes de Mantenimiento Preventivo y Predictivo. La presente guía indica las mejoresprácticas para efectuar la Planeación y Programación de los trabajos de mantenimiento delos activos físicos en su etapa operativa a fin de lograr además de los objetivos planteadosen el SSPA, los siguientes:

Mejorar la eficiencia del mantenimiento anticipando las necesidades y evitando losretrasos potenciales en el cumplimiento del trabajo y posibles retrabajos.

Optimizar los costos de mantenimiento.

Mejorar la Confiabilidad Operacional de los activos, la Seguridad y la Protección alMedio Ambiente.

Obtener confianza en el cumplimiento a los planes y programas operativos así comopresupuestos acorde a la edad de los activos.

Cuando los procesos de Planeación y Programación se apliquen durante la etapa de diseñode una planta o equipo, el Subcoordinador de Implantación será seleccionado del personalque tenga la máxima autoridad durante esta fase.

2.2 Requerimientos

Previo al desarrollo de la ATPP se debe elaborar el plan de Implantación bajo la siguientesecuencia de actividades:

a) Conformar el Grupo de Trabajo para la Implantación.b) Aplicar la Guía de Autoevaluación.c) Identificación de brechas y oportunidades del CT.d) Elaborar el Programa de Trabajo.e) Establecer indicadores.f) Capacitación.




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2.2.1 Conformación del Grupo Natural del Centro de Trabajo.

La MACT designará al Subcoordinador de Implantación de la ATPP y al Grupo Natural delCentro de Trabajo de Implantación de la Mejor Práctica, conformado por especialistas enplaneación y programación.

El perfil del Subcoordinador de Implantación de la ATPP debe ser quién realice de manerarutinaria trabajos de planeación, programación y coordinará al Grupo Natural del Centro deTrabajo.

El Grupo Natural del Centro de Trabajo, establecerá las reglas (horarios y fechas dereuniones) para realizar las actividades de la ATPP.

2.2.2 Aplicar la Guía de Autoevaluación.

El Subcoordinador de Implantación de la ATPP, aplicará la guía de Autoevaluación “800-16700-DCO-SCM-GA-010”. Una vez terminadas las Autoevaluaciones se integrarán paradeterminar el Grado de Madurez del CT en la ATPP.

Las autoevaluaciones se realizarán en periodo semestral y los resultados se presentarán alCoordinador de Implantación de Pemex Confiabilidad, quien a su vez informará a la MACT yal Grupo Directivo.

2.2.3 Identificación de Brechas y Oportunidades del CT.

El Coordinador de Implantación de Pemex Confiabilidad y el Subcoordinador de Implantaciónde la ATPP establecen los objetivos y metas a alcanzar en la ATPP por el CT, estos debenser definidos en función de los indicadores mencionados en esta guía y el grado de madurezque se determine alcanzar.

Las metas y objetivos serán presentados a la MACT y al Grupo Directivo para su aprobación.

Con los resultados de la Autoevaluación, el Subcoordinador de Implantación de la ATPP y el

Grupo Natural del Centro de Trabajo identifican las brechas entre la situación actual y ladeseada en cuanto al grado de madurez se refiere.

Las brechas identificadas, formarán parte del reporte de Autoevaluación de la ATPP, asícomo del reporte de Autoevaluación del Modelo de Confiabilidad Operacional,específicamente en la parte del resumen de hallazgos en su apartado de debilidades.

2.2.4 Elaborar el Programa de Trabajo.

El Subcoordinador de Implantación de la ATPP y el Grupo Natural del Centro de Trabajo sonlos responsables de elaborar este programa.




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El propósito del programa es el de establecer una serie de acciones así como los recursosnecesarios para la Implantación de la ATPP, enfocado hacia la eliminación de brechas,considerando acciones, responsables, recursos y tiempos de ejecución.

El programa debe incluir las reuniones de seguimiento de avances, las cuales se debenefectuar mensualmente, estas reuniones serán dirigidas por el Coordinador de Implantación

El Coordinador de Implantación presentará el programa a la MACT para su autorización.

2.2.5 Establecer Indicadores.

Con la finalidad de medir y evaluar las acciones de los trabajos planificados y programadosde la Implantación de la ATPP, el Coordinador y el Subcoordinador de Implantación de la

ATPP, con el apoyo del soporte informático administrador del CMMS establecerán lossiguientes indicadores de medida:

Los indicadores que se establecerán son los siguientes:

Trabajo Planeado / Trabajos Totales, % Cumplimiento de Programas, % Mantenimiento Preventivo-Predictivo /Mantenimiento Total, % Cumplimiento de mantenimiento preventivo y predictivo, %.

La referencia para la obtención de estos indicadores se encuentra en la “Guía técnica para elcálculo de Indicadores de confiabilidad en Petróleos Mexicanos” documento DCO-SCM-GT-012 y en la Guía técnica de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 800-16700-DCO-SCM-GT-012.

2.2.6 Capacitación

En esta fase el Subcoordinador de Implantación de la ATPP identifica los requerimientos decapacitación y son solicitados al Subcoordinador de Implantación de Capacitación yCertificación de Habilidades quien elabora el programa de capacitación para el personal queconforma el Grupo Natural del Centro de Trabajo a fin de cerrar las brechas identificadas enla Autoevaluación.

El CT debe contar con un plan de entrenamiento que asegure que el personal involucradoesté debidamente capacitado y posea un sólido conocimiento del proceso de planeación dela operación, estadística, optimizadores económicos y simuladores de proceso, sin que estosea limitativo.




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Considerar lo establecido en la "Guía Técnica para la Capacitación y Entrenamiento” delSSPA, Clave 800-16000-DCO-028-10 y Guía Técnica de Confiabilidad Operacional para laCapacitación y Certificación de Habilidades, Clave 800-16700-DCO-SCM-GT-003aplicándolo a la Administración del Trabajo, Planeación y Programación o los procedimientosespecíficos, derivados de los documentos antes mencionados de cada CT.

2.3. Desarrollo

El proceso de Planeación y Programación de los trabajos de mantenimiento considera todoslos equipos que componen las instalaciones de Petróleos Mexicanos y cuya operaciónconfiable es fundamental para el cumplimiento de las metas en materia de rendimientos,eficiencia y producción, sin embargo, con el fin de iniciar el proceso de la Administración delTrabajo, Planeación y Programación de Mantenimiento concentrando los esfuerzos en lasáreas más problemáticas del CT, se recomienda iniciar su aplicación bajo la siguientesecuencia:

Primero.- Los sistemas y/o equipos que por su alta tasa de fallas y altasconsecuencias están produciendo pérdidas considerables del negocio, problemas deseguridad y/o de protección al medio ambiente. Estos sistemas se identifican con laaplicación del “Procedimiento administrativo institucional para la aplicación de lametodología del análisis de criticidad en las instalaciones, procesos, sistemas oequipos en Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios, “800-16700-PAI-01”.Normalmente los trabajos que se realizan a estos equipos representan la mayor partede los Trabajos de Emergencia. La criticidad de los Sistemas y/o Equipos deberá sercapturada en el SIV para facilitar la jerarquización de los trabajos de mantenimiento.

Segundo.-Los sistemas de las plantas o instalaciones existentes que de acuerdo a los Análisis de Riesgos de Proceso sus consecuencias serían altas en caso de falla,normalmente estos son los equipos “Vitales” para la producción y/o seguridad de losprocesos.

Tercero.- Los sistemas existentes que de acuerdo a los análisis de riesgos de proceso,sus consecuencias son bajas en caso de falla.

Cuarto.-Los sistemas de las plantas o instalaciones en proceso de diseño y/oconstrucción, que de acuerdo a los análisis de riesgos sus consecuencias serían altasen caso de falla.

2.3.1 Establecer bases para una Planeación y Programación efectiva:

La planeación y programación de las actividades de mantenimiento en un CT, definidas enesta guía como la “ Administración del Tr abajo”, considera los elementos mostrados en lafigura 2.3.1:




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INICIO1

22

33

5

44

4a4a

88

5b5b5a5a De otro

proceso

De otro

proceso

De otro

proceso

De otro

proceso

77

66

No

Si

9a9a

1111

1212

1313De otroprocesoDe otroproceso

1414

A

A B C

B

C

D

D

1.- Se recibe información: Censo, Taxonomía, Análisis

de Criticidad, POA, POT, PM, PMd, Hallazgos,Históricos, Contratos Marco, Hallazgos de Averías,

Información de Ingeniería de Mantenimiento y

Retroalimentación de Ejecutores y Operaciones.

2.- Identificación de requerimientos de Mantenimiento.

3.- Elaboración de planes Anuales de Mantenimiento.

4.- Plan Anual de Libranzas y de Reparaciones

Mayores.

4a.- Aplicar la Guía para la mejor práctica de

administración de libranzas y reparaciones

Mayores.

5.- Plan anual de MP, MPd y Correctivos, define

trabajos a realizarse por administración y por

terceros.

5a.- Estimar fechas de ejecución y validarlas.

5b.- Anteproyecto de Presupuesto.

-Validación y autorización del Presupuesto.

-Asignación de Presupuesto.

6.- ¿Se autorizó el presupuesto solicitado?

7.- Ajustar el plan de acuerdo a prioridades y

presupuesto autorizado.

8.- comunicar el plan anual de mantenimiento a lasáreas involucradas.

9a.- Plan y Programa anual de MP, MPd y Correctivo.

9b.- Requerimiento de materiales, refacciones, obras,

servicios y mano de obra adicional en el SIV de acuerdoal Plan y Programa anual

-Proceso de Procura de Materiales.

-Proceso de contratación de mano de obra adicional

10.- Recibe información de contratos de mano de obra,

adquisiciones, obras y servicios.

11.-Validación del Plan y Programa Trimestral.

12.- Validación de Programa semanal.

13.- Validación de Programa diario

- Ejecución de Trabajos, retroalimentación14.- Evaluación

ActividadesSalidasPlanificador / Programador Entradas

9b9b De otroprocesoDe otroproceso

De otro

proceso

De otro

proceso

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Fig.2.3.1. - Elementos de la Administración del Trabajo.




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Antes de iniciar un proceso formal de planeación y programación es importante considerarlos siguientes factores:

Consolidar bases de datos consistentes de información de mantenimiento.

o Actualizar y capturar los censos en el CMMS.

o Capturar en el SIV, las listas de refacciones (despiece) que forman parte de losequipos.

o Implantar la taxonomía institucional en el CMMS.

o Actualizar y capturar en el SIV la criticidad de las instalaciones, equipos ycomponentes.

o Auditar mensualmente la calidad de la información capturada en el CMMS paradetectar inconsistencias y corregirlas.

o Utilización del SIV al 100% para la gestión de tareas de mantenimiento ymateriales.

o Manejo en el SIV de censos de mano de obra especializada, de existencias demateriales y refacciones.

o Generación de avisos en el CMMS para atender trabajos resultantes de reportesoperativos y auditorías o evaluaciones de Reaseguro, Integridad Mecánica,CLMSH, COMERI, etc.

o Planes y Programas de tareas preventivas y predictivas capturadas en el SIV.Estos registros deben contener como mínimo: relación de tareas a efectuarhaciendo referencia a la instrucción de trabajo a utilizar, permisos yautorizaciones requeridas, recursos requeridos para su ejecución (recursoshumanos, listas de materiales y refacciones, herramientas especiales ymaquinaria), la mantenibilidad calculada de los equipos (tiempo estimado deejecución, secuencia de ejecución de tareas y la estimación de costos de la

actividad). Ver el numeral 2.3.3 de la Guía Técnica de Mantenibilidad 800-16700-DCO-SCM-GT-002.

2.3.2 Asignar Planificadores y Programadores.

Las líneas de negocio de los OS, sin importar el tamaño de la estructuraorganizacional de mantenimiento, deben planificar su carga de trabajo para alcanzaruna ejecución eficiente de las tareas.




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Las actividades de Planeación y Programación del mantenimiento pueden realizarse anivel central o directamente en el sector o planta donde se realizarán los trabajos(Planeación/ Programación centralizada o descentralizada).

Se sugiere considerar el hecho de que por sus características, la actividad dePlaneación es mejor realizarla en el lugar donde se desarrollarán los trabajos(descentralizada) y la actividad de Programación es mejor realizarla a nivel central(centralizada) de manera que los recursos sean distribuidos de acuerdo a laimportancia y cargas de trabajo del CT o Región.

Las funciones de Planeación y Programación se pueden realizar por especialistas quedesempeñen estos roles en forma combinada o separada, la selección de cualquierade estas dos opciones y la definición de la cantidad de Planificadores yProgramadores es una decisión local y dependerá de la estructura organizacional,recursos, cargas de trabajo y necesidades del CT o Región, para profundizar sobreeste detalle consultar el capítulo 3 de la referencia técnica No 4.

En este sentido e independientemente de la estructura que se elija, se establece quela mejor práctica es contar con especialistas que realicen las funciones de Planeacióny Programación y no estén involucrados o desarrollen actividades de Ingeniería deMantenimiento y/o de la Ejecución de los Trabajos, además deben contar con lossoportes necesarios para desarrollar sus funciones en forma efectiva.

Es importante que el personal designado como Planificador / Programador, tenga unamplio conocimiento de la forma en que se intervienen o reparan los equipos en suCT. Adicionalmente, debe tener conocimientos de la normatividad y regulacionesvigentes en materia de seguridad, protección al medio ambiente, adquisiciones y obrapública, habilidad en el manejo del SIV y conocer las fuentes de información técnicade los equipos instalados en el CT así como de los manuales y procedimientosreferidos a la operación y mantenimiento de los equipos industriales.

El responsable de la administración del trabajo debe elaborar el programa decapacitación para asegurar que el personal que tendrá los roles de Planificador /Programador esté calificado mínimo en los siguientes temas:

o Técnicas en planeación y programación.

o Mantenimiento, inspección técnica y ajustes recomendados por fabricantes,normas vigentes y recomendaciones nacionales e internacionales.

o Uso del sistema informático vigente (SIV) en su Organismo Subsidiario para darsoporte a la Administración del Trabajo.

o Técnicas de planeación de materiales y refacciones.

o Principios básicos de presupuestos y contabilidad.




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o Introducción a la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del SectorPúblico y a la Ley de Obras Publicas y Servicios relacionados con las mismas.

2.3.3 Identificación de Requerimientos de Trabajos de Mantenimiento.

La Planeación y Programación del mantenimiento requiere de información base para suproceso, en este sentido, requiere contar con: Censos, Históricos de equipos, Planescapturados en el SIV, despiece de refacciones o artículos que integran a los equipos, avisosde averías, etc., así también, es de vital importancia contar con un plan de mantenimientointegrado al plan táctico de producción (entre 3 y 5 años).

Especial atención debe darse al Plan de Mantenimiento del próximo ejercicio ya que implicacontar con el nivel máximo disponible de detalle, además de que sirve de base para el Plande Producción del año siguiente. Para el caso de Pemex, este plan táctico debe iniciarse enlos primeros meses del año anterior al que se está planeando, considerando que en losmeses de marzo o abril se formaliza la cartera de proyectos de inversión, lo que implica quese tengan definidos los mantenimientos con paro de planta y su costo.

Para el mes de junio se debe haber concluido con el plan táctico y con la integracióndetallada del plan operativo de producción del siguiente año, el cuál debe ser la base para laintegración del POA, que se termina en agosto (figura 2.3.2).

En el mes de diciembre previo al año que se planea, ya con el presupuesto autorizado, seelaborará un último escenario del plan operativo de producción (POT I). En su elaboración sedeberá actualizar toda la información utilizada en el plan operativo del mes de agosto,utilizando la jerarquización presupuestal definida, de forma tal que se obtenga el planoperativo ajustado, el mismo que contiene al Plan de Mantenimiento Anual. Ver el numeral2.3 de la Guía Técnica “Plan de Operación” 800-16700-DCO-SCM-GT-006.

Figura 2.3.2 Planeación Táctica y Operativa de Producción.

JMAMFEDNOSAJJMAMFEDN JMAMFEDNOSAJJMAMFEDN

Plan Táctico de ProducciónAños “x, x+1, x+2”

PresupuestoAutorizado

Integración de cartera deProyectos de Inversión

POT I.- Ajuste POA deacuerdo a Presupuesto

autorizado yJerarquización

POA.- Integración detalladadel PP, Mantenimientoy Reparaciones Mayores

Plan Operativo de Producción

AÑO x-2 AÑO x-1 AÑO x

SolicitudPresupuesto




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El Planificador/ Programador debe considerar para la identificación de requerimientos, todoslos medios actuales a través de los cuales se registran las necesidades de atención a losactivos físicos de las instalaciones en su CT, estas necesidades deben estar capturadas enel SIV, si no es el caso, debe ser uno de los principales promotores para que se registrentodas las necesidades en el Sistema. Esta es la mejor forma de conocer y jerarquizar losrequerimientos solicitados.

2.3.3 Preparar el Plan de Mantenimiento anual.

El Plan anual de mantenimiento además de incluir la atención a las libranzas y reparacionesmayores programadas de plantas, servicios principales y otras instalaciones industriales, verGuía técnica para la Administración de Libranzas/Reparaciones Mayores, contiene laidentificación de las actividades necesarias para tener un Plan integral de los activos, entreotros, debe contener los recursos para atender el mantenimiento rutinario MP y MPd, losrezagos identificados (Backlog) y un estimado para tratar el mantenimiento correctivoplaneado.

Entre otros aspectos, es de suma importancia considerar los resultados obtenidos de laaplicación de los Planes, Programas y Presupuestos de los ejercicios anterior y presente,estos representan una parte fundamental de la base para el Plan de mantenimiento y elanteproyecto de presupuesto del próximo ejercicio.

En esta etapa, también se requiere definir los trabajos que se realizarán por administración ypor terceros, para esto se debe considerar lo siguiente:

La capacidad y disponibilidad del personal con que cuenta el CT y la capacidad de lostalleres locales de mantenimiento, disponibilidad de MAF´s, así como el nivel deespecialización exigido por las actividades requeridas.

Los históricos de contratos de servicios y los resultados mostrados en los indicadoresde desempeño de los equipos.

El contratista debe participar en la planeación y programación de las actividades en lascuales está involucrado.

Con el fin de simplificar los trámites de adquisiciones y contratos anuales, liberar tiempo delpersonal de mantenimiento y de conseguir las mejores condiciones en cuanto a precio yoportunidad, se recomienda considerar los siguientes aspectos en las solicitudes deanteproyecto de presupuesto:

Las solicitudes de presupuesto para materiales y refacciones de uso recurrente ocomún, así como los contratos de servicios que entren en esta categoría, deberán serplurianuales por tres años y del tipo abierto.




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Para los casos que aplique, utilizar los contratos preparatorios vigentes los cuales en lamayoría de los casos además de incluir el suministro de partes, ofrecen serviciosespecíficos de mantenimiento, capacitación y de tecnología.

El plan anual es uno de los principales mecanismos para dar seguimiento al ejercicio delpresupuesto, por consiguiente, se debe considerar lo indicado en las Leyes Nacionales y susReglamentos, así como lo indicado en la normatividad interna de PEMEX en cuanto atiempos y formas de contratar las adquisiciones de bienes y servicios, incluyendo lacontratación de obras y de mano de obra adicional, para ello se deben considerar lossiguientes aspectos:

Que en el mes de agosto se debe entregar el anteproyecto presupuestal para suautorización por parte de la SHCP.

La fecha de autorización presupuestal, de manera que los objetivos y metas del Plananual de mantenimiento consideren los tiempos necesarios para la gestión de lasadquisiciones de bienes y servicios necesarios.

Una vez que se cuenta con el plan operativo de producción (POT I), que contiene alPlan de Mantenimiento Anual, los Planificadores/Programadores deberán:

o Informar a los departamentos de Recursos Humanos, Almacenes y Suministros,las partes especiales y/o las que no son de uso común y la mano de obra adicionalque se requerirá para el cumplimiento del Plan anual.

o Informar al Almacén y Suministros, del material y/o refaccionamiento nuevo (queno se tiene registrado en los históricos de consumo del CT), recomendando losmínimos y máximos requeridos.

o Asegurar que los materiales y refacciones no usadas se regresen al almacén enbuen estado, así también, deberá corregir los planes de mantenimiento cuando seregresen materiales y/o refacciones en exceso ajustando las unidades de entrega.El almacén deberá cargar en el SIV.

o Los materiales y refacciones regresadas ajustando sus niveles de inventario.

o Informar al almacén de la existencia de materiales y/o refaccionamiento obsoleto oen exceso coordinando la disposición o enajenación de los mismos.

o Coordinar con Recursos Humanos el establecimiento de un solo acuerdo paracontratar la mano de obra adicional requerida y detallada en el SIV durante laintegración del Plan y Programa anual.

o Capturar en el SIV los requerimientos de bienes y servicios establecidos en el Plande Mantenimiento Anual para el logro de los objetivos y metas establecidas.




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o Coordinar con Suministros la adquisición de los materiales y refacciones detalladasen el SIV durante la integración del Plan anual de mantenimiento.

o Definir con Suministros y Almacenes las estrategias para adquirir, almacenar ytener en tiempo y forma los bienes y servicios requeridos de acuerdo al POT-I

o Para el refaccionamiento de difícil adquisición por su costo, fabricación especial y/oel tiempo de elaboración y que a la falta de este se pueden ocasionar pérdidascuantiosas de producción, el Planificador debe definir un inventario confiable enbase a un estudio costo-riesgo-beneficio, además deberá definir en conjunto conlas áreas de Almacenes y Suministros, la priorización y la mejor estrategia paracubrir esta necesidad e impulsar el uso de contratos preparatorios establecidos confabricantes y/o proveedores confiables.

Almacenes y Suministros deberá iniciar el proceso de adquisición de los materiales yrefacciones de uso recurrente con la integración en el SIV del Plan anual demantenimiento. Si no se ha realizado la clasificación de materiales y refacciones“recurrentes y no recurrentes”, los Planificadores/ Programadores definirán en conjuntocon Almacenes y Suministro dicha clasificación, así como la mejor estrategia para suadquisición, almacenaje y entrega en sitio, de acuerdo al Plan de anual de mantenimientoestablecido y al contexto operativo del CT. Ver el numeral 2.3 de la guía técnica de

Almacenes y Suministro. 800-16700-DCO-SCM-GT-014.

Establecer en conjunto con el área de Recursos Humanos, Almacenes y Suministros, unmecanismo de seguimiento y control de avance en las tareas mencionadas en párrafosanteriores, para tener presente los momentos y los recursos financieros comprometidos yprogramados, de tal manera que en forma oportuna se puedan tomar acciones quepermitan contar o ceder recursos financieros evitando los subejercicios y especialmente,asegurando la atención al Plan anual de mantenimiento.

2.3.4 Elaborar Planes integrales de MP, MPd y Correctivos

Los Planes integrales de MP, MPd y Correctivos programados, permiten el ahorroconsiderable en tiempo de gestión cuando son elaborados en base a la realización exitosa detareas similares en donde se contempla el detalle preciso de las tareas a realizar, losrecursos necesarios (mano de obra, listas de materiales y refacciones, MAF´s, etc.), losprocedimientos e instructivos a utilizar, la secuencia de trabajos y el tiempo estimado deejecución. En este sentido, es fundamental considerar lo establecido en los numerales 2.2.4,2.2.5 y 2.2.6. de la guía técnica de SSPA para la Integridad Mecánica800/16000/DCO/GT/017/07, así como las actividades, frecuencias y alcances definidos de laaplicación gradual de los Análisis Causa Raíz, estudios de MCC, IBR y de Mantenibilidad.Para mejor referencia consultar las guías técnicas “800-16700-DCO-SCM-GT-012”, “800-16700-DCO-SCM-GT-013” y “800-16700-DCO-SCM-GT-002” respectivamente.




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Considerar los siguientes puntos para elaborar los planes integrales:

Iniciar la elaboración de planes integrales seleccionando los sistemas de acuerdo a lasecuencia indicada en el punto 2.3 de la presente Guía.

Los Planes integrales deben orientarse al logro de resultados mediante laimplementación y aplicación óptima de tareas preventivas y proactivas, reemplazandointervenciones sobre los elementos de los equipos por monitoreo de condición o tareasde vigilancia del operador, como pueden ser: monitoreo de la tendencia de variables deproceso, reemplazar la calibración de instrumentos por pruebas funcionales deinstrumentos que puede realizar el operador, reducción de los trabajos a través de laasignación de tareas de mantenimiento solo a equipos críticos y vitales, y correr hasta lafalla en equipos no críticos, etc.

Los planes integrales deben ser preparados tomando como base los Planes existentes yse deberán pormenorizar con la participación del personal operativo, de inspección yseguridad, de ingeniería de mantenimiento, de las especialidades de mantenimiento yde las compañías de servicios requeridas durante la intervención del equipo, además,se deben incluir las actividades, inspecciones y pruebas solicitadas por las Normas,Regulaciones internas y externas vigentes, así como las requeridas por los AnálisisCausa Raíz, los estudios de MCC e IBR realizados.

Cargar los planes de mantenimiento en el SIV, para poder procesar la generaciónautomática de órdenes de trabajo. Adicionalmente, el sistema permite determinar loscostos totales planificados durante su ciclo de programación, así como el cálculo de losindicadores de desempeño establecidos.

2.3.5 Validación del Plan y Programa Trimestral.

Una vez que se cuente con el Plan y Programa anual autorizado y comunicado, se deberáproceder a realizar las reuniones necesarias para afinar el Plan y Programa Trimestral, estasreuniones se realizarán por lo menos con un mes de anticipación a la realización de lostrabajos de mantenimiento de los próximos tres meses y tendrá como finalidad revisar yvalidar el Plan y Programa de trabajo trimestral, así como, identificar posibles desviacionesderivadas de cambios en los Planes de Producción, prioridades o por la falta de algúnrecurso.

En caso de detectar desviaciones, se deberán establecer las acciones necesarias paracumplir con los objetivos y metas establecidas, además de cubrir posibles prioridades osurgimiento de imprevistos. Para estas reuniones se deberá integrar la información del POT-I, existencias de materiales y refacciones en almacén, estado que guarda el proceso de lascompras y contratos requeridos, estado que guarda el proceso de contratación de mano deobra adicional requerida, disponibilidad de Talleres, MAF´s y de mano de obra especializada,etc. En estas reuniones deberán participar personal de Operaciones, Seguridad,




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Planificadores/ Programadores, así también, se deberá contar preferentemente con laparticipación de personal de Suministros, Almacenes y Recursos Humanos.

Definir y establecer las premisas para el manejo del “Backlog”.

Es fundamental mantener el trabajo de Backlog dentro de los límites de control establecidoscon el fin de mantener un balance adecuado de los recursos con la carga de trabajo demantenimiento. Aplazar trabajos críticos, solo nos lleva a más fallas y a la permanencia delestado reactivo. El medio para calcular el backlog es el “programa de mantenimiento”, semide en semanas y debe ser calculado y mostrado en base mensual, clasifica el trabajo quepor una u otra razón no ha sido terminado. Para mantener un buen control de los trabajos deBacklog, se requiere:

Utilizar en forma estándar y homogénea los códigos del SIV utilizados en las órdenes detrabajo para identificar la prioridad, el estado que guarda la orden de trabajo acorde a sugrado de planificación, es decir, si la orden está lista para realizarse con todos susrequerimientos a la mano o si está pendiente por falta de algún material, contrato,herramienta, o permiso.

Establecer límites superiores e inferiores que identifiquen el horizonte favorable para laprogramación de los trabajos.

o Un “Backlog Expedito” de dos a cuatro semanas y un “Backlog Total” de 4 a 8semanas se consideran como límites normales de Backlog.

Considerar un tercer grupo de órdenes de trabajo para las cuales el suministro demateriales o de algún recurso especial (contratación de servicio u otra razón) requieremás de 60 días. El seguimiento cercano a estos casos, permitirá la inclusión oportunade las órdenes en cualquiera de los Backlog mencionadas en el punto anterior.

Las órdenes de trabajo deberán ser depuradas trimestralmente con la finalidad demantener al Backlog como una herramienta gerencial de utilidad.

o El Backlog deberá ser revisado regularmente por el Grupo Planificador/Programador y por los Supervisores de Operación, Seguridad, Mantenimiento eIngeniería de Mantenimiento. Cada 3 meses se deberán llevar a cabo revisionesformales y mensualmente se deberá llevar un control de los rezagos paratomarlos en cuenta en las actividades de programación de mediano plazo.

o Se deberá realizar un análisis costo-riesgo-beneficio para definir la prioridad,planeación y programación de los trabajos rezagados en los sistemas deseguridad de las plantas, tales como: sistema de fuego y gas, paros deemergencia, contra incendio, alarmas de proceso, alumbrado de emergencia, etc.

o Se deben investigar las causas de los rezagos en programas del backlog (faltade personal, retrabajos, baja productividad del personal, estrategias de




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mantenimiento equivocadas, falta de aseguramiento de la calidad, posiblessolicitudes de trabajos innecesarios, trabajos que ya fueron ejecutados sin elcierre de las órdenes correspondientes, etc.) con la finalidad de tomar accionescorrectivas.

Establecer los mecanismos de comunicación entre las áreas involucradas (Operaciones,Mantenimiento, Ingeniería, Seguridad, Recursos Humanos, Suministros, Almacenes,Planificadores/ Programadores, terceros, etc.) para asegurar las fechas requeridas determinación de los trabajos.

2.3.6 Definir el Programa de Trabajo Semanal.

Se deberán realizar reuniones para detallar el Plan y Programa semanal de los trabajos demantenimiento, estas reuniones se realizarán entre personal de Operación, Seguridad,Planificadores/ Programadores y Supervisores de Mantenimiento, por lo menos con unasemana de anticipación a la realización de los mismos, lo anterior con el fin de comprometery coordinar los recursos necesarios para la ejecución de las actividades Planeadas y deconsiderar posibles cambios de prioridades o surgimiento de imprevistos (lista de prioridades,tiempos de ejecución, coordinación de recursos, facilidades de entrega de equipos poroperación, etc.). Una vez determinado el Programa de Trabajo Semanal este deberá seralterado solo por urgencias o emergencias reales. La mejor práctica recomienda contar conun grupo para atender los trabajos planeados y otro grupo menor para atender los trabajosurgentes y/o de emergencia que se puedan presentar, ver sección No. 2.3.8 de esta guía.

Normalmente estas actividades están representadas por una lista de órdenes de trabajo cuyoestado en el SIV indica que la orden ya está planificada y pendiente de su liberación oautorización. En esta lista se debe mostrar los datos básicos de la orden de trabajo: númerode la orden, equipo(s) afectado(s), descripción del trabajo, especialidad y cantidad deoperarios, horas estimadas y fechas de inicio y terminación planeadas, refaccionamiento ymateriales necesarios. El almacén deberá tomar conocimiento a través del SIV de losrequerimientos de materiales y refaccionamiento necesario y coordinar con losprogramadores la entrega de los mismos en el sitio de trabajo, en estas reuniones tambiénse deberá revisar:

Los pormenores de la ejecución de los trabajos programados la semana próximapasada. Esta reunión representa la mejor oportunidad para evaluar la calidad de laPlaneación y Programación, como mínimo se deberán contestar las siguientespreguntas:

o ¿Se cumplió con éxito el trabajo programado?o ¿Qué parte no se cumplió?o ¿Qué parte de lo programado falló por que la planeación estaba incompleta?o ¿Qué trabajos programados se vieron afectados por la organización de la entrega

de materiales?o ¿Cuáles fueron los problemas que se encontraron?o ¿Se podía haber evitado estos problemas?




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o ¿Qué se debe hacer para que no se repitan estos problemas?

En el anexo 2, se proporciona una lista de preguntas para auxiliar en la evaluación de laPlaneación de los trabajos.

Los trabajos que no se realizaron durante un período programado y que pasan a formarparte de las actividades retrasadas “Backlog”. Para asignar la reprogramacióncorrespondiente, se deberá considerar la atención oportuna a prioridades sin descuidarla realización de los trabajos incluidos en el Plan y Programa original. No se debepermitir que los trabajos de urgencia y Backlog consuman todos los recursos demantenimiento disponibles.

La priorización de esta lista de trabajos con el responsable de operación de lainstalación y/o equipo a intervenir para decidir la fecha y hora más conveniente para laejecución de los trabajos.

Seleccionar y asignar a cada operación de las órdenes de trabajo, los operarios queintervendrán en ellas con la aprobación del supervisor de los trabajos. Utilizar lafuncionalidad de nivelación de capacidades disponible en el SIV, esta es la mejormanera de tener un buen control de los trabajos de mantenimiento.

Preparar el reporte del programa semanal para su distribución anticipada a los talleresde mantenimiento y responsables o coordinadores de los trabajos, para comunicar alpersonal seleccionado, los trabajos que realizarán durante la semana, así como tambiénal almacén y suministros de los materiales y refaccionamiento que entregará en el sitiode trabajo.

Los responsables de la operación de los equipos deben comunicar alplanificador/programador con suficiente anticipación si hay imponderables que nopermitan la entrega del equipo a mantenimiento.

2.3.7 Reunión diaria de Programación de Trabajos.

La experiencia demuestra que se aumenta la productividad en el trabajo cuando el personalde mantenimiento conoce lo que van a hacer al otro día antes de terminar la jornada de hoy,en este sentido se deben realizar reuniones diarias de programación de trabajos entre elpersonal de Operación, Mantenimiento, Seguridad y Planificadores/ Programadores paraverificar y puntualizar los trabajos que fueron programados en la reunión semanal deprogramación y que se ejecutarán al otro día, así como determinar la atención a trabajos deemergencia y/o urgentes. En estas reuniones se deberá revisar lo siguiente:

Los Trabajos que serán completados en el periodo programado (hora de inicio y horaque termina).




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La secuencia de los trabajos programados con el compromiso de operación de laentrega de los equipos.

La asignación y coordinación de los recursos requeridos, tales como: Personal, MAF´s,Equipos de seguridad, Refacciones y Materiales, informando al almacén de la nuevaprogramación.

La atención a trabajos urgentes y/o de emergencia.

De haber cambios en el programa de trabajos pactado en la reunión semanal, el Planificador/Programador deberá dar aviso al almacén del material y refaccionamiento que no se utilizará.

2.3.8 Atención de Trabajos Urgentes y/o de Emergencia.Se consideran trabajos urgentes aquellos que sin ser una emergencia, de no atenderse enforma inmediata existe una alta probabilidad de que se conviertan en una emergencia.

Se considerará una emergencia a la situación derivada de un incidente y/o accidente quepuede resultar en efectos adversos a los trabajadores, a la comunidad, al ambiente y/o a lasinstalaciones y que por su naturaleza de riesgo, activa una serie de acciones para controlar omitigar la magnitud de sus eventos, cuyas pérdidas deberá intentarse que se limiten a loscostos de la reparación, para que esas pérdidas no se amplíen a pérdidas de producción y/ode otro tipo, por lo tanto se deberá asignar inmediatamente los recursos necesarios paraintervenir los equipos o instalaciones que se encuentren en situación urgente o deemergencia. Considerar cualquier procedimiento destinado a la cobertura de este tipo desituaciones.

Aplazar trabajos críticos, solo nos lleva a más fallas y a la permanencia del estado reactivo,derivado de lo anterior se establece que la mejor práctica es mantener un grupo definido paraatender los trabajos planeados y otro menor para atender los trabajos urgentes y/o deemergencia, de manera que los trabajos rutinarios de MP y MPd y Correctivos Planeadosque son trabajos definidos, de contenido conocido y consistente, ejecutados de una maneradefinida de acuerdo a un programa conocido, no se vean interrumpidos por trabajos urgentesy/o de emergencia. El grupo de trabajo para la atención de urgencias y emergencias deberácontar con el equipo adecuado y el entrenamiento para atender este tipo de trabajos, deberáestar conformado preferentemente por personal con categoría de diversos oficios.

En un principio se puede presentar la situación de que el grupo para trabajos de emergenciarequiera ayuda para realizar sus actividades, sin embargo la correcta aplicación y efectividaddel MP, MPd y Correctivos Planeados deberá disminuir el por ciento de trabajos correctivosurgentes o de emergencia.




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2.4. Ejecución y Seguimiento.

El éxito del desempeño de las funciones de Planeación y Programación depende en granmedida de la selección del personal que ejercerá estos roles y de los siguientesrequerimientos.

o Debe existir una definición clara de los roles y responsabilidades.

o Que las solicitudes de trabajos estén con una adecuada identificación,descripción y el tiempo necesario para planear y programar adecuadamente.

o Disponibilidad del Sistema informático para generar bases de datos para laPlaneación.

o Soporte efectivo de los departamentos de Recursos Humanos, Suministros y Almacenes para la contratación oportuna de mano de obra adicional, así como laadquisición y entrega oportuna de materiales y refacciones requeridas, vernumeral 2.3 de la Guía Técnica de Almacenes y Suministro 800-16700-DCO-SCM-GT-014.

o El compromiso del área operativa y de mantenimiento para llevar a caboreuniones semanales de programación y coordinación de trabajos, donde seestablezcan las prioridades y compromisos para trabajos semanales y diarios.

o Adecuado soporte del área de Ingeniería de Mantenimiento, de manera que losPlanificadores no tengan que desarrollar estándares de operación,procedimientos para la atención de problemas recurrentes de mantenimiento, etc.Ver el numeral 2.3.3 de la guía técnica de Mantenimiento Centrado enConfiabilidad y 2.3.3 de la guía técnica de Mantenibilidad.

o La cooperación de los Supervisores de Mantenimiento y Operación para definir elalcance de los trabajos planificados, así como la retroalimentación efectivareferente a deficiencias encontradas en los planes durante su ejecución.

2.5. Herramientas informáticas.

Con la finalidad de contar con información veraz y oportuna de la Administración del Trabajo,Planeación y Programación y dada la complejidad de las actividades que se desarrollan esimportante tener una herramienta de soporte informático que permita administrar, controlar ysalvaguardar así como también generar reportes para la toma de decisiones.

Para esto, los Organismos Subsidiarios establecerán las políticas y lineamientos de usoobligatorio de esta herramienta, así como también el manejo adecuado de seguimiento alcumplimiento de las actividades para lo cual fue establecida.




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El Grupo Planificador/ Programador dará el seguimiento a la información registrada en el SIVa través de Auditorias semanales enfocadas a:

Solicitudes de AveríasRegistros de mano de obraExistencias de materiales y refaccionesCierre de órdenesHistóricos

Dicho Grupo informará en periodo mensual a la MACT y al Grupo Directivo lasrecomendaciones emitidas a partir de las auditorías realizadas de la información registradaen SIV para darle seguimiento así como también a aquella información referida al manejo demateriales, estado actual de solicitudes de compras y servicios, situación actual de riesgos ysu control en las áreas de trabajo, disponibilidad de recursos humanos y sus calificaciones,avances en los proyectos de inversión y rehabilitación, manejo de documentos de los activosfísicos e indispensables para el cumplimiento de regulaciones internas, externas y normas.

2.6. Medición del Desempeño.

En esta fase la MACT y el Subcoordinador de Implantación de la ATPP establecerán losvalores a cumplir de los indicadores en el CT.

Los Indicadores a evaluar son:

Trabajo Planeado / Trabajos Totales, % Cumplimiento de Programas, % Mantenimiento Preventivo-Predictivo /Mantenimiento Total, % Cumplimiento de mantenimiento preventivo y predictivo, %.

2.7. Entregables.

Los entregables de esta guía son:

Plan de Mantenimiento Preventivo

Plan de Mantenimiento Predictivo Programa de Trabajo Semanal

2.8. Mejora Continua.

En base a los resultados de la evaluación el Subcoordinador de la ATPP detecta lasdesviaciones al cumplimiento de los objetivos y metas establecidas, proponiendo las mejorasal proceso así como las acciones para eliminar dichas desviaciones.

Esto a través de los siguientes pasos:




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Monitoreo continuo de los indicadores, con el fin de identificar desviaciones en elcumplimiento de programas, identificar sus causas y proponer las solucionescorrespondientes.

Modificar los Planes y Programas de mantenimiento.- En donde las metas establecidasno se cumplan derivadas de una Planeación/Programación ineficiente o ineficaz, sedeberán evaluar las tareas propuestas para determinar su modificación y/o reemplazo.Los Planes y Programas de mantenimiento se deben evaluar y ajustar anualmente.

Establecer un benchmarking interno.- Identificar la instalación donde se tengan losmejores resultados, con la finalidad de tomar sus buenas prácticas y hacerlasextensivas al resto de las instalaciones.

Realizar análisis de clasificación de materiales y refaccionamiento (Uso común y/orecurrente, críticos, estratégicos, de nueva adquisición, etc.), para definir en conjuntocon Operación, Mantenimiento, Suministros y Almacenes los procedimientos decompras, recepción, resguardo y distribución más adecuados.

Integración de sistemas.- Integrar los sistemas de información como CMMS (PM), MM,RH, FI, CO, sistemas de control de procesos, bases de datos de laboratorio,simuladores de proceso, paquetes de aplicación de MCC y FMECA, etc. Con lafinalidad que los ajustes a los planes se efectúen automáticamente.

Conformar equipos de trabajo autónomos.- La evolución de la aplicación de estametodología debe llevar a que los grupos técnicos de los sectores, plantas oinstalaciones trabajen con autonomía, estén altamente integrados y busquenincrementar la confiabilidad de los activos.

El Subcoordinador de Implantación de esta guía y el Coordinador de confiabilidad elaboraranel reporte de los resultados de la evaluación y de las mejoras a efectuar para su entrega yaprobación de la MACT y GD.

Una vez aprobado el reporte, el grupo Planificador/Programador efectúa los cambiosnecesarios.

2.9 Responsabilidades.

2.9.1 De la Subdirección de Coordinación de Mantenimiento (SCM): Autorizar y difundir esta guía en Petróleos Mexicanos y Organismos Subsidiarios. Difundir la implantación de la Administración del Trabajo, Planeación y Programación a

través de las reuniones de liderazgo corporativo.

2.9.2 De los Subdirectores Operativos de los Organismos Subsidiarios: Implantar la Administración del Trabajo, Planeación y Programación en las instalaciones

bajo su responsabilidad.




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Proporcionar los recursos para la implantación.

Evaluar los resultados de la aplicación a través de los indicadores establecidos.2.9.3 Del Líder de Implantación de cada Subdirección. Aclarar las dudas de los Coordinadores de implantación de los C.T. Tener conocimientos para Implantar el Manual Técnico de Confiabilidad Operacional y

conocer las 14 Mejores Prácticas de Pemex. Coordinar las actividades que se desarrollen en esta guía Identificar desviaciones de desempeño, que afectan el proceso y en las soluciones. Consolidar los resultados de la auto evaluación, avances y desviaciones de los planes de

implantación, para informar de estos a los Subdirectores y Gerentes.

2.9.4 De los Gerentes de Operación y Mantenimiento de los Organismos Subsidiarios yCorporativos. Asesorar a los CT en la correcta aplicación de la Administración del Trabajo, Planeación y

Programación. Proporcionar los recursos al Líder de Implantación de Confiabilidad Operacional de su

Subdirección. Dar seguimiento a los avances de implantación a través de la aplicación de las auto

evaluaciones para conocer las tendencias de mejora logradas y generar las accionescorrectivas de las brechas identificadas.

2.9.5 De la Máxima Autoridad del Centro de Trabajo (MACT).

Difundir esta Guía en las instalaciones bajo su cargo. Nombrar al Coordinador de Confiabilidad Operacional y al Subcoordinador de esta guía.

Implantar la Administración del Trabajo en su CT. Proporcionar los recursos requeridos para la aplicación de la Administración del Trabajo. Involucrar en la aplicación al personal bajo su cargo de esta Mejor Practica. Establecer y

dar seguimiento a los indicadores de esta Mejor Practica. Promover y asistir a las reuniones de seguimiento de la implantación.

2.9.6 Del Coordinador de Implantación de Pemex Confiabilidad del CT.

Difundir el Manual de Confiabilidad Operacional y sus 14 Mejores Prácticas.

Coordinar la Implantación de las 14 Mejores Prácticas de PEMEX-Confiabilidad. Capacitar al Subcoordinador de Implantación en esta Mejor Practica. Coordinar el desarrollo de las Autoevaluaciones de la ATPP. Establecer Planes de Acción para el cierre de brechas en conjunto con el Subcoordinador

de esta Mejor Practica. Implantar los indicadores de esta mejor practica. Verificar el cumplimiento de los Planes de Acción y notificar a la MACT y al Grupo

Directivo los avances.

2.9.7 Del Subcoordinador de Implantación de ATPP. Liderar la implantación de la Administración del Trabajo.




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Aplicar la Guía de Autoevaluación y consolidar los resultados.

Identificar las brechas entre la situación actual y futura. Definir los Objetivos y Metas en el corto y mediano plazo. Definir los planes de acción para el cierre de brechas y logro de las Metas. Verificar el cumplimiento de los planes de acción y notificar al Coordinador del

Confiabilidad de los avances y barreras. Asesorar al Grupo Natural del Centro de Trabajo en la aplicación de esta Mejor Practica. Consolidar avances y desviaciones de los Planes de Implantación. Establecer y dar seguimiento a los Indicadores establecidos. Evaluar y/o modificar Planes y Programas de acuerdo a Benchmarking y/o resultados

obtenidos. Reportar semestralmente el avance de la aplicación.

2.9.8 Del Grupo Natural del Centro de Trabajo.

Dicho Grupo se está conformado por personal técnico de las diferentes disciplinasinvolucradas en el área de trabajo.

Estar capacitados en esta Mejor Practica. Aplicar la autoevaluación para detectar desviaciones Participar en la elaboración de los planes y programas necesarios para disminuir las

brechas y el logro de las metas. Realizar los análisis de los avances y barreras en la aplicación de la Administración del

Trabajo y generar los reportes correspondientes. Ejecutar los planes y programas de implantación.

2.9.9 De la Máxima Autoridad de Operación o Producción del Centro de Trabajo: Asegurar que el personal bajo su cargo participe en la elaboración del Plan y Programa de

trabajo para la implantación de la Administración del Trabajo. Asegurar el cumplimiento de las tareas derivadas de los Planes y programas de trabajo de

implantación. Proporcionar a su personal el equipo y herramienta necesaria para la ejecución de sus

tareas. Proporcionar capacitación a su personal para el cumplimiento de los Planes y Programas

de Implantación de esta guía.

2.9.10 De la Máxima Autoridad de Mantenimiento del Centro de Trabajo: Asegurar que el personal bajo su cargo participe en la implantación de la administración

del Trabajo. Proporcionar a su personal el equipo y herramienta para la ejecución de sus tareas. Proporcionar capacitación a su personal para el cumplimiento de los Planes y Programas

de Implantación de esta guía.

2.9.11 Jefe de Operación del Sector o Instalación del Centro de Trabajo:




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Cumplir con el programa de tareas derivadas de la implantación de la Administración delTrabajo en las instalaciones bajo su responsabilidad.

Promover la elaboración de los procedimientos operativos para las tareas recomendadasy aplicar DO.

Capacitar y calificar al personal de operación en las tareas resultantes de la aplicación dela Administración del Trabajo.

2.9.12 Jefe de Especialidad de Mantenimiento: Cumplir con el programa de tareas derivadas de la Implantación de la Administración del

Trabajo de los sistemas bajo su responsabilidad. Participar en la elaboración de los procedimientos para la implantación de la

Administración del Trabajo y aplicar DO.

Participar en la elaboración y mejora de los Planes y Programas de Mantenimientoestablecidos en las instalaciones bajo su responsabilidad. Proporcionar la información necesaria para la Planeación y Programación del MP, MPd y

mantenimiento correctivo planeado, así como los avances en su ejecución.

2.9.13 Planificador/ Programador: Elaborar el Plan y Programa de Mantenimiento de cada activo de acuerdo con el personal

Operativo, Mantenimiento, Seguridad, Suministros y Recursos Humanos. Administrar los Planes y Programas establecidos. Solicitar al responsable de la Administración del Trabajo de su CT, entrenamiento

capacitación en aquellos temas que requieran fortalecer sus habilidades para el

desempeño de sus funciones. Comunicar al responsable de la Administración del Trabajo en forma inmediata, las

situaciones que impidan o dificulten la aplicación de los pasos descritos en esta guía.




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3.0 DISPOSICIONES FINALES.

3.1 Interpretación.

Corresponderá a la Dirección Corporativa de Operaciones por conducto de la Subdirecciónde la Coordinación de Mantenimiento, la interpretación para efectos técnicos yadministrativos de la presente Guía Técnica considerando la opinión de los usuariosinvolucradas en el ejercicio de las disposiciones descritas en este documento.

3.2 Supervisión y Control.

Las Subdirecciones Operativas, las Gerencias de Operación y Mantenimiento de los

Organismos Subsidiarios así como las Gerencias de los Centros de Trabajo en el ámbito desus competencias son las encargadas de llevar el control y seguimiento de la aplicación de lapresente Guía Técnica.




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4.0 DISPOSICIONES TRANSITORIAS.

4.1 Entrada en vigor.

La presente guía técnica entrará en vigor a partir de la fecha de su autorización por parte delDirector Corporativo de Operaciones. A partir de la fecha de emisión de esta Guía Técnica,se deja sin efecto todas las disposiciones de carácter interno que se relacionen con estamateria y se opongan a la misma. Cualquier área perteneciente a Petróleos Mexicanosusuaria de este documento, puede proponer modificaciones para actualizarlo, mismas quedeben ser enviadas oficialmente a la Subdirección de Coordinación de Mantenimiento, parasu análisis e incorporación en caso de que procedan. Este documento será revisado cada 3años o antes si las propuestas de modificación lo ameritan.




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5.0 ANEXOS.

5.1. ANEXO 1.- Perfil del puesto para planificar y programar las actividades demantenimiento.

Planificador.- Considerar que en las mejores empresas, el planificador es la persona quetiene un estrecho contacto con el desarrollo de cada actividad que se ejecuta paramantenimiento. El planificador debe tener habilidades para trato de personal y habilidadestécnicas así como, facilidad para el manejo de datos e información de los equipos.

PERFIL DEL PUESTO PLANIFICADOR / PLANEADOR Ingeniero de cualquier especialidad.

Cursos de especialización de Planeación Estratégica, Táctica y Operativa deMantenimiento. Experiencia mínima de 6 años en áreas específicas de Mantenimiento. Conocimiento de procedimientos y normas aplicables a la seguridad en el trabajo. Dominio de herramientas informáticas para la gestión del mantenimiento y de proyectos. Capacidad de liderazgo y coordinación de equipos de trabajo. Pleno conocimiento de los equipos y procesos de producción. Iniciativa, creatividad y capacidad de análisis. Orientado a Resultados.

Programador.- La programación pone en sincronía los seis elementos que permiten la

ejecución exitosa de una actividad de mantenimiento: mano de obra, herramientas,materiales, refacciones, información técnica, la responsabilidad sobre el equipo a serintervenido y las autorizaciones y permisos de trabajo para proceder a la ejecución de lastareas.

PERFIL DEL PUESTO PROGRAMADOR Ingeniero de cualquier especialidad Cursos de formación en Planeación y Programación de Mantenimiento Experiencia mínima de 4 años en áreas específicas de Mantenimiento. Dominio de herramientas informáticas para la gestión de mantenimiento y manejo de

Proyectos.

Conocimiento de los equipos y procesos de producción Habilidad técnica en interpretación de normas, procedimientos y manuales de equipos Capacidad de liderazgo y coordinación de equipos de trabajo. Iniciativa, creatividad y capacidad de análisis. Orientado a resultados




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5.2. ANEXO 2.- Evaluación de la planeación de los trabajos.

1. ¿Las instrucciones contenidas en la orden de trabajo tuvieron la claridad suficiente?R: Si: __, No: __Comentario: ____________________________________________________________

______________________________________________________________________

2. Los tiempos estimados para ejecutar los trabajos estuvieron dentro de un rango de +/-15% del real?R: Si: __, No: __Comentario: ____________________________________________________________

______________________________________________________________________

3. ¿El trabajo fue realizado de acuerdo a lo planificado?R: Si: __, No: __Comentario: ____________________________________________________________

______________________________________________________________________

4. ¿Se presentaron situaciones no esperadas durante la ejecución de las actividades?Describirlas en caso afirmativo.R: Si: __, No: __Comentario: ____________________________________________________________

______________________________________________________________________

5. ¿Una vez iniciado el trabajo, fue necesario trasladar a alguien al taller o almacén paraconseguir algún recurso no considerado en la orden de trabajo?R: Si: __, No: __Comentario: ____________________________________________________________

______________________________________________________________________

6. ¿Los retrasos en el inicio y durante la ejecución de los trabajos se debieron a lasautorizaciones o trámite de algún permiso de trabajo?R: Si: __, No: __

Comentario: ____________________________________________________________ ______________________________________________________________________

7. ¿Los retrasos en el inicio y durante la ejecución de los trabajos se debieron a la falta deorganización en la entrega de materiales y/o refacciones por parte del almacén?R: Si: __, No: __Comentario: ____________________________________________________________

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MANTENIMIENTO





Fecha: 25/06/ 2012

Revisión: 01


8. ¿Los retrasos en el inicio o durante la ejecución de los trabajos fueron ocasionados pordificultad en el acceso al equipo intervenido?R: Si: __, No: __Comentario: ____________________________________________________________

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9. ¿Los retrasos se debieron a la falta de coordinación entre las especialidades ocuadrillas que participaron?R: Si: __, No: __Comentario: ____________________________________________________________

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10. Mencione cualquier otra observación o comentario que permita mejorar la planificacióndel trabajo.R: Si: __, No: __Comentario: ____________________________________________________________

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800 16700 DCO SCM GT 010. Admon Del Trabajo

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