Ocho disciplinas para la resolución de problemas

Definición

• Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas(en inglés Eight Disciplines Problem Solving) es un métodousado para hacer frente y resolver problema usadofrecuentemente por ingenieros de calidad y otrosprofesionales. También se conoce de forma abreviadacomo 8D, Resolución de problemas 8-D, G8D o Global 8D.

• D1: Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones.

• D2: Definición íntegra del problema.

• D3: Implementar y verificar una acción de contención provisional.

• D4: Identificar y verificar la causa raíz.

• D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes (en inglés Permanent Corrective Actions, PCAs). Así como definición de acciones preventivas para evitar que un problema similar surja de nuevo.

• D6: Implantar y verificar las acciones correctivas permanentes.

• D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raíz.

• D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.

8D

Historia

Historia

El Gobierno de los Estados Unidos fue el primero enestandarizar el método 8D durante la Segunda Guerra Mundial,haciendo referencia a él como Military Standard 1520:Corrective action and disposition system for nonconformingmaterial (al español, Estándar Militar 1520: Acción correctiva ysistema de disposición para material no conforme)

Más tarde se hizo popular gracias a la empresa automovilísticanorteamericana Ford en los años 60 y 70. Desde entonces elmétodo 8D se ha convertido en un estándar en la industriadel automóvil, del ensamble y en otras industrias quenecesitan de un método estructurado para la resolución deproblemas.

Objetivo y Uso

Objetivo 8D

El método 8D se usa para identificar, corregir y eliminarproblemas. Esta metodología es de gran utilidad en la mejorade productos y procesos. Establece una práctica estándarbasada en hechos. Se concentra en el origen del problemamediante la determinación de la causa raíz. La mejora continuay la prevención de “re-procesos” es la meta a cubrir.

Uso

En el "8D" se utilizan típicamente varias Herramientas deCalidad.

Por ejemplo, “Lluvia de ideas" es una herramienta común enD2, D3, D5 y D7, y una "diagrama de Ishikawa“, “Pareto”o el "Análisis de los 5 Por qué" son herramientas empleadascomúnmente en D4.

El método 8D se creó originariamente en la empresanorteamericana de automóvil Ford, siendo desarrollado durantevarias décadas, incluyendo "TOPS", "Team Oriented ProblemSolving" (al español Resolución de problemas con enfoque enequipo).

8D

D1:

Conformación

del equipo

Descubrimiento

del problema

D2: Definición

del problema

D3:

Implementar

acción

correctiva

D4: Identificar

causas

potenciales

Seleccionar

causas

potenciales

Es la

potencial

una raíz?

Identificar

posibles

soluciones

D5: Determinar

contramedidas

D6: Implantar

contramedidas

D7: Determinar

políticas de

prevención

D8: Reconocer

el esfuerzo al

equipo

No

Sí

TW

TW

TW

TW

TW

Pasos para el Análisis

D2 Descripción del Problema

Método para organizar la información acerca del síntoma con eluso repetido de los 5 por qué

D4 Análisis de Causas

Procedimiento para llegar a la causa raíz del problema

Pasos para tomar AcciónD3 Implementar acción correctiva

Una medida provisional que prevendrá que el síntoma llegue alcliente en un período de tiempo determinado.

D5 Determinar contramedidas

La mejor contramedida que, al implantarse, elimina de raíz elproblema.

D6 Implantar contramedidas

La contramedida se introduce al procedimiento y ésta tieneefecto en un proceso.

D7 Determinar políticas de prevención

Acciones definidas y documentadas que previenen que elproblema ocurra de nuevo.

Implementar vs Implantar

Implementar

Poner en funcionamiento, aplicar métodos, medidas, etc., parallevar algo a cabo.

Implantar

Establecer y poner en ejecución nuevas doctrinas, instituciones,prácticas o costumbres.

Políticas y Procedimientos

Procedimiento

Serie de pasos, en orden lógico, que definen una actividadespecífica. Para cada paso existe una figura responsable de suejecución.

Política

La política nace del procedimiento en un paso en el que debefijarse un punto de control, norma o medida preventiva.

Caso de Estudio

Acortamiento del tiempo de espera del cliente en elteléfono

Esta es la historia de un programa de Call Center que fueimplantado en las oficinas generales de un gran banco. Unpromedio de 500 clientes llaman todos los días a éstas oficinas.

Las encuestas indican que los que llaman tienden a irritarse siel teléfono llama más de 5 veces antes que sea contestado y amenudo no vuelven a llamar a la compañía. En contraste, unarespuesta rápida a las dos llamadas del timbre reanimaba a losclientes y los hacía sentirse más cómodos al hacer negocios porteléfono.

Caso de Estudio

Descubrimiento del Problema: Recepción telefónica

El cliente espera debido a que el(la) operador(a) recibe lallamada del cliente, pero, debido a la falta de experiencia nosabe dónde colocar la llamada.

La parte receptora no puede contestar el teléfono con prontitud,quizá porque no se encuentra y nadie puede contestar lallamada por él(ella). El resultado es que el(la) operador(a) debetransferir la llamada a otra extensión en tanto se disculpa por lademora.

1D Conformación del Equipo

Objetivo

Formar un equipo de personas con conocimiento del producto,proceso y procedimientos, con habilidades en las diferentesáreas técnicas y con tiempo y autoridad para tomar accionesque resuelvan el problema.

Equipo de

ProyectoOperaciones (Servicio al Cliente)

Control Financiero

Riesgos Inversiones

Desarrollo Corporativo

Comunicaciones

Gestión HumanaRepresentante Dirección Ejecutiva

1D Conformación del Equipo

Acciones

• La Gerencia debe identificar el tiempo necesario paracompletar la tarea y asegurarse que los miembros dispondránde ese tiempo efectivamente. También deberán delegar elpoder de decisión al equipo y asignar consultores con elconocimiento técnico necesario.

•Los miembros del equipo deben estar de acuerdo en la misióny objetivos y registrarlos por escrito. Los objetivos deben serclaramente identificados, cuantificables y respaldados por todoslos miembros.

•Debe nombrarse a un Líder de proyecto

1D Conformación del Equipo

Líder

• No es un jefe• Elimina o rodea obstáculos• Recolecta material de apoyo necesario• Informa el avance de forma regular• Prepara las agendas de las reuniones• Elabora las minutas de acuerdos• Estimula la participación a las reuniones• Define el objetivo de cada reunión• Facilita el libre intercambio de ideas de todos• Mantiene al equipo centrado y objetivo• Asigna acciones a ser ejecutadas entre reuniones• Puede actuar como facilitador ocasionalmente

1D Conformación del Equipo

1D Conformación del Equipo

Espíritu de Equipo

• Los miembros del equipo deben respetar las ideas yrecomendaciones de los demás. Se requieren las siguienteshabilidades interpersonales:

• Compromiso

• Comunicación

• Liderazgo

• Efectividad de las reuniones

i. Reconocimiento y “Feedback”ii. Resolución de Conflictosiii. Toma de decisiones por consenso

2D Definición del Problema

1. ¿Cuál es el reclamo del cliente?El cliente llama más de cinco veces antes que sea contestado.

2. Ejercicio de las 7 preguntas (Dimensión del problema)

3. Incluyamos un marco de excelencia (Objetivo)Reducir a cero el tiempo de espera

4. Recolectemos datosa) Diagrama de Flujob) Hoja de control de datos

5. Definamos6. Comparemos7. Revisemos la definición

LUGAR

QUE? objeto, unidad, cosa

EN QUE? anormalidad, error

TIEMPOMAGNITUD

CUANTO (AS) ?partes, unidades,

importancia,

CUAL? es la tendencia y su impacto

CUANDO? Se observó por primera vez.

ES?continuo, esporádico

DONDE ?sobre que objeto lugar

que se observa el defecto

IDENTIDAD

2D Definición del Problema

Dimensión

2D Definición del ProblemaC

liente

Op

era

dora

Llama al

banco

Recibe

llamada

Sabe a

dónde

transferir

?

Transfiere

InicioEsp

eraFin

Consulta

por No.

extensión

Si

No

Esp

era

Diagrama de Flujo

2D Definición del Problema

Hoja de Control de Datos

2D Definición del Problema

Pareto

2D Definición del Problema

Definición del Problema

No debe hacer alusión a un hecho

histórico

Debe enfocarse al

futuro

Debe redactarse

en forma de pregunta

¿Cómo acortaremos el tiempo de espera excesivo del cliente en el teléfono?

3D Implementar Acción Correctiva

Lluvia de Ideas

• Una compañera debe quedarse a responder en la hora dealmuerzo

• Hacer un listado provisional con los números de teléfono yextensiones

4D Identificar Causas Potenciales

Lluvia de Ideas

• El(La) operador(a) está ausente• Se satura con llamadas en horas pico• El(La) operador(a) no entiende el mensaje del cliente• Los clientes exponen sus quejas• Toma tiempo explicar la ubicación de una sucursal• El tiempo de descanso para el almuerzo no está regulado• El cliente no da la sección y nombre de la persona solicitada• El(La) operador(a) desconoce los puestos de la compañía• No existe un sistema de trabajo para los(las)

operadores(as)• El(La) operador(a) no está en el puesto que le corresponde• El cliente principia dejando un mensaje• El cliente prolonga la llamada conversando con el(la)

operador(a)

4D Identificar Causas Potenciales

Hacer esperar

al cliente por

tiempo

excesivo en

una llamada

Sistema de trabajo

Operador no está presente

ClienteOperador(a)

No entiende el mensaje del cliente

Desconoce los puestosde la Cía.

Toma tiempo para explicar ubicación sucursal

No da sección y nombre persona solicitada

Conversación prolongada

Deja un mensaje

Llamadas en hora pico

Ausencia

Ausente

Tiempo descanso en almuerzo

No está en su puesto

Queja(s)

5D Determinar Contramedidas

Lluvia de Ideas

• Tomar almuerzo en turnos distintos, dejando por lo menosdos operadoras en el puesto todo el tiempo. Práctica delHeijunka.

• Pedir a todos los colaboradores que dejaran mensajescuando abandonaran sus puestos respectivos.

• Formular el directorio del personal y sus puestosrespectivos.

6D Implantar Contramedidas

Plan de Trabajo

Tomar almuerzo en turnos distintos, dejando por lomenos dos operadores(as) en el puesto todo el tiempo.

Práctica del Nivelación de la Carga de Trabajo.

Hasta que se tomó esta resolución, se había utilizado unsistema de dos turnos para el almuerzo, dejando solo unaoperadora en el puesto en tanto que el(la) otro(a) tomaba sudescanso para almorzar. Sin embargo, desde que la encuestareveló que esta era la causa principal de que los clientesesperaban en línea, la compañía designó a una operadoraauxiliar para la sección de oficina.

6D Implantar Contramedidas

Pedir a todos los colaboradores que dejaran mensajescuando abandonaran sus puestos respectivos.

El objetivo de esta disposición era simplificar la labor deel(la) operador(a) cuando la persona solicitada no estaba enel puesto. Se explicó el nuevo programa a todos loscolaboradores en sus juntas matutinas regulares y sesolicitó el amplio apoyo de la compañía. Para ayudar a laimplantación de esta práctica, se colocaron cartelesalrededor de las oficinas para publicar las nuevas medidas.

6D Implantar Contramedidas

Formular el directorio del personal y sus puestosrespectivos.

El directorio fue diseñado en especial para ayudar a lasoperadoras, de quienes no podía esperarse que conocierantodos los detalles del puesto de cada colaborador o dóndeconectar sus llamadas de entrada.

7D Determinar Políticas

Acciones regulatorias

• El(La) operador(a) debe cumplir el horario designado parasus labores y almuerzo

• El(La) operador(a) deberá respetar el puesto que se le haasignado.

• El(La) operador(a) auxiliar deberá cumplir su obligación deatención cuando se le requiera.

• Etc.

8D Reconocimiento

Acciones

• Publicación en cartelera de los resultados del proyectos ysus participantes

• Entrega de reconocimiento público.• Etc.

8D

D1:

Conformación

del equipo

Descubrimiento

del problema

D2: Definición

del problema

D3:

Implementar

acción

correctiva

D4: Identificar

causas

potenciales

Seleccionar

causas

potenciales

Es la

potencial

una raíz?

Identificar

posibles

soluciones

D5: Determinar

contramedidas

D6: Implantar

contramedidas

D7: Determinar

políticas de

prevención

D8: Reconocer

el esfuerzo al

equipo

No

Sí

TW

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