Desafíos fundamentalesen el diseño

organizacional

La información contenida en esta presentación es confidencial y está legalmente protegida; es posible que usted no esté autorizado para usar, copiar o divulgar todo o parte de la información expuesta.

Describir los cuatro desafíos fundamentales del diseño organizacional, a los cuales se enfrentan los gerentes y consultores.

Analizar la forma en que tales desafíos deben atenderse de manera simultánea, si se busca crear una estructura organizacional de alto desempeño.

Objetivos de aprendizaje

4-2

Distinguir entre las opciones de diseño que subyacen a la creación de una estructura, ya sea orgánica o mecanicista.

Reconocer cómo usar la teoría de la contingencia para diseñar una estructura que se adapte al ambiente de una organización.

Objetivos de aprendizaje

4-3

Proceso mediante el cual una empresa asigna gente y recursos a las tareas organizacionales.

Establece las relaciones entre tarea y autoridad que permiten a la organización alcanzar sus metas.

División del trabajo: Proceso de establecer y controlar el grado de especialización en la organización.

Diferenciación

4-4

En una organización simple, la diferenciación es baja porque la división del trabajo es baja. Un individuo o unos cuantos individuos

realizan todas las tareas organizacionales.

En una organización compleja, tanto la división del trabajo como la diferenciación son altas.

Diferenciación (cont . )

4-5

Figura 4.1 Desafío del diseño

4-6

Figura 4.1 Desafío del diseño (cont.)

4-7

Figura 4.1 Desafío del diseño (cont.)

4-8

Figura 4.1 Desafío del diseño (cont.)

4-9

Figura 4.1 Desafío del diseño (cont.)

4-10

Conjunto de comportamientos relacionados con la tarea, y que se requieren de un individuo para desempeñar un puesto de trabajo en la organización. A medida que la división del trabajo aumenta en

una organización, los gerentes se especializan en algunos roles y contratan a gente que se especializa en otros.

La especialización permite a los individuos desarrollar sus capacidades y conocimientos individuales.

Roles organizacionales

4-11

La estructura organizacional se basa en un sistema de roles entrelazados. La relación de un rol con otro se define

por los comportamientos vinculados con la tarea.

Roles organizacionales (cont . )

4-12

AutoridadAutoridad: Poder para hacer a la gente responsable de sus acciones y tomar decisiones sobre el uso de los recursos organizacionales.

ControlControl: Capacidad para coordinar y motivar a las personas para trabajar en función de los intereses de la organización.

Roles organizacionales (cont . )

4-13

Figura 4.2 Bloques de construcción

de la diferenciación

4-14

FunciónFunción: Subunidad compuesta por un grupo de individuos que trabajan juntos, que poseen habilidades similares o que utilizan el mismo tipo de conocimientos, herramientas o técnicas para desempeñar su labor.

DivisiónDivisión: Subunidad que consiste en una colección de funciones o departamentos que comparten la responsabilidad de producir un bien o servicio específico.

Subunidades: Funciones y divisiones

4-15

Complejidad organizacional: El número de funciones y divisiones diferentes que posee una organización. Grado de diferenciación

Subunidades: Funciones y divisiones (cont .)

4-16

Subunidades: Funciones y divisiones (cont .)

4-17

Jerarquía: Clasificación de las personas basada en la autoridad y el rango relativos.

Diferenciación vertical: Forma en que una organización diseña su jerarquía de autoridad y crea las relaciones que de rendición de cuentas, para vincular los roles organizacionales y las subunidades.

Diferenciación ver tical y horizontal

4-18

Diferenciación horizontalDiferenciación horizontal: Forma como la empresa agrupa las tareas organizacionales en roles, y estos en subunidades (funciones y divisiones).

Diferenciación ver tical y horizontal (cont . )

4-19

Figura 4.3 Organigrama de BAR y Gri l le

4-20

Figura 4.4 Desafíos del diseño organizacional

4-21

Se supone que la diferenciación horizontal debería permitir a las personas especializarse y, por lo tanto, volverse más productivas.La especialización limita la comunicación

entre las subunidades y evita que aprendan una de la otra.

Los miembros desarrollan una orientación a la subunidad.

Equil ibrio entre diferenciación e integración

4-22

Proceso de coordinar diversas tareas, funciones y divisiones, de manera que trabajen juntas y no con propósitos diferentes.

Integración

4-23

Jerarquía de autoridadJerarquía de autoridad: Dicta quién le reporta a quién.

Contrato directoContrato directo: Los gerentes se reúnen cara a cara para coordinar las actividades. Resulta problemático que un gerente de una

subunidad no tenga autoridad sobre el gerente de otra.

Roles de enlaceRoles de enlace: A un gerente específico se le asigna la responsabilidad de coordinarse con los gerentes de otras subunidad en nombre de sus subunidades.

Tipos de mecanismos de integración

4-24

Fuerza de tareaFuerza de tarea: Comité temporal que se establece para manejar un problema específico.

Los miembros de la fuerza de tarea son responsables de llevar la solución de vuelta a sus funciones para ganar su introducción y aprobación.

EquiposEquipos: : Cuando el problema que enfrenta una fuerza de tarea se convierte en un asunto administrativo o estratégico, la fuerza de tarea se vuelve permanente.

Tipos de mecanismos de integración (cont .)

4-25

Rol de integraciónRol de integración: Posición de tiempo completo establecida específicamente para mejorar la comunicación entre las divisiones. Se enfoca en la integración en toda la

compañía. Departamento de integración: Departamento de integración: Un nuevo

departamento que tiene la intención de coordinar las actividades de funciones o divisiones. Se crea cuando muchos empleados

desempeñan roles de integración.

Tipos de mecanismos de integración (cont .)

4-26

Tabla 4.1 Tipos y ejemplos de mecanismos integradores

4-27

Figura 4.5 Mecanismos integradores

4-28

Figura 4.5 Mecanismos integradores (cont . )

4-29

Figura 4.5 Mecanismos integradores (cont . )

4-30

Los gerentes tienen que lograr un equilibrio adecuado entre diferenciación e integración:Guiar de manera cuidadosa el proceso de

diferenciación.Integrar cuidadosamente la organización

eligiendo mecanismos de coordinación adecuados.

Diferenciación contra Integración

4-31

Establecer una jerarquía de autoridad supone una mejora en la forma en que funciona una organización, ya que se puede considerar a la gente responsable por sus acciones.

A medida que disminuyen la responsabilidad y la toma de riesgos, también lo hace el desempeño organizacional, ya que sus miembros no aprovechan las nuevas oportunidades para usar sus competencias clave.

Equil ibrio entre centralización y descentralización

4-32

Organización centralizadaOrganización centralizada: Arreglo organizacional donde la autoridad para tomar decisiones importantes es retenida por los integrantes de la alta jerarquía.

Organización descentralizadaOrganización descentralizada: Cuando la autoridad para tomar decisiones importantes sobre los recursos de la organización, así como para iniciar nuevos proyectos, se delega a los gerentes de todos los niveles en la jerarquía.

Centralización contra descentralización de la

autoridad

4-33

Un equilibrio ideal implica: Permitir que los gerentes medios y de

nivel inferior, quienes están en el teatro de operaciones, tomen decisiones importantes.

Permitir que los altos directivos se centren en la elaboración de estrategias a largo plazo.

Centralización contra descentralización de la autoridad

(cont . )

4-34

EstandarizaciónEstandarización: Conformidad con modelos o ejemplos específicos, definida por un conjunto de reglas y normas que se consideran apropiadas en una situación determinada. Está definida por reglas y normas.

Ajuste mutuoAjuste mutuo: Compromiso que surge cuando la toma de decisiones y la coordinación son procesos evolutivos, y la gente usa su juicio en vez de reglas estandarizadas para resolver un problema.

Equil ibrio entre estandarización

y ajuste mutuo

4-35

Formalización: Uso de reglas y procedimientos escritos para estandarizar las operaciones. Reglas: Enunciados formales escritos que

especifican los medios adecuados para alcanzar las metas deseadas.

Normas: Estándares o estilos de conducta considerados aceptables o característicos por un grupo de personas.

Socialización: Proceso mediante el cual los miembros de la organización aprenden las normas de esta e internalizan las reglas de conducta implícitas.

Formalización: Reglas escritas

4-36

El desafío que enfrentan los gerentes consiste en: Encontrar las mejores formas de utilizar las

reglas y normas para estandarizar el comportamiento.

Permitir el ajuste mutuo que da a los individuos la oportunidad de descubrir nuevas y mejores formas de alcanzar las metas organizacionales.

Estandarización contra ajuste mutuo

4-37

Figura 4.6 Cómo los desafíos del diseño

dan como resultado estructuras mecanicistas

y orgánicas

4-38

Figura 4.7 Relaciones de tarea y de rol

4-39

Enfoque administrativo en el cual el diseño de la estructura organizacional se ajusta a las fuentes de incertidumbre que se enfrentan.

La organización debería diseñar su estructura para que se ajuste a su ambiente.

Enfoque de contingencia en el diseño organizacional

4-40

Figura 4.8 El ajuste entre la organización y su ambiente

4-41

Investigaron cómo las compañías de distintas industrias diferencian e integran sus estructuras para ajustarse a las características del ambiente industrial donde compiten. Tres industrias que experimentan niveles de

incertidumbre diferentes : o La industria de los plásticoso La industria de los alimentos procesados o La industria de fabricación de contenedores o latas

Lawrence y Lorsch en la diferenciación, la integración y el

ambiente

4-42

Tabla 4.2 El efecto de la incer tidumbre sobre la diferenciación e integración en

tres industrias

4-43

Cuando el ambiente se percibe como muy complejo e inestable: Las actitudes y la orientación de cada

departamento divergían significativamente.

Cuando el ambiente se percibe como inestable e incierto:

Las organizaciones son más eficaces si están menos formalizadas, más descentralizadas y con mayor apoyo en el ajuste mutuo.

Resultados: Lawrence and Lorsch

4-44

Figura 4.9 Diferenciación funcional

y demandas del ambiente

4-45

Las organizaciones necesitan diferentes tipos de estructura para controlar las actividades, cuando necesitan adaptarse y responder al cambio en el ambiente. Las compañías con estructura orgánica

eran más eficaces en los ambientes cambiantes.

Estructuras mecanicistas son más eficaces en entornos estables.

Burns y Stalker

4-46

Figura 4.10 Relación entre incer tidumbre ambiental y estructura organizacional

4-47

1-32