A Arte Da Guerra Aplicado Ao Marketing

7/27/2019 A Arte Da Guerra Aplicado Ao Marketing

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IQuando Sun Tzu diz:A guerra uma questo de vital importncia para o Estado; o palco da vida ou morte; aestrada para a sobrevivncia ou runa. imperativo que seja estudada em detalhes. (I.

1)Podemos ver que, se aplicado ao marketing, esse ditado refere-se ao planejamento

estratgico da empresa. O Estado seria caracterizado como a prpria organizao, e aguerra seria a disputa dentro do mercado de atuao e se essa guerra no for bem

planejada e instrumentada, pode ocasionar a morte da organizao.

Segundo Kotler (1994:69), planejamento estratgico orientado para o mercado oprocesso gerencial de desenvolver e manter uma adequao vivel entre os objetivos,experincias e recursos da organizao e suas oportunidades em um mercadocontinuamente mutante...

Trs idias podem definir o planejamento estratgico:- A primeira seria administrar os negcios da empresa conforme seu potencial delucro e crescimento, assim, seria fcil decidir cobre qual deles seria mantido, eliminado,descontinuado aos poucos ou construdo;- A segunda idia avaliar o potencial de lucro futuro de cada negcio,considerando o crescimento de mercado e o posicionamento da empresa;- A terceira, definir uma estratgia para cada negcio, definindo objetivos,oportunidades, habilidades e recursos.

Sun Tzu lista cinco fatores que devem ser considerados para uma boa estratgia deguerra: influncia moral, clima, terreno, comando e doutrina.

Por influncia moral, refiro-me ao que faz o povo estar em harmonia com seus

lderes, de modo que os acompanhe na vida e para a morte sem medo de perigo mortal.(I. 4)

Como influncia moral em uma organizao, podemos considerar a missocorporativa, que a razo da existncia da empresa, seu propsito. A missocorporativa inclui a misso, que possibilita que seus administradores e funcionriossigam um caminho que levar ao sucesso da empresa, concentrando esforos em umnico foco.Por clima, refiro-me interao de foras naturais; os efeitos do frio hibernal e docalor estival e a conduo de operaes militares de acordo com as estaes. (I. 5)

O clima, como interao de foras naturais, pode ser compreendida como osfatores de ambiente externo empresa, o microambiente (consumidores, concorrentes,

ponto de venda, fornecedores) e macroambiente (foras demogrficas, econmicas,tecnolgicas, polticas, culturais).

A anlise do ambiente externo possibilita a deteco de oportunidades e ameaasno mercado onde se atua, a empresa adaptando-se foras desse ambiente noenfrentar grandes riscos e dificuldades.Terreno refiro-me a distncias, se a rea transposta com facilidade ou dificuldade, se

aberta ou fechada, e as chances de vida ou morte. (I.6)


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O terreno de marketing seria o prprio mercado de atuao da empresa. Se aempresa decide desenvolver um produto, fundamental que ela estude a reao daconcorrncia, o consumidor, o ponto de venda, no esperando que o mercado se adequeao produto, necessrio desenvolver um produto que satisfaa as necessidades e desejosdo consumidor.

Para conhecer expectativas e desejos do consumidor que se deseja atingir, se faznecessrio uma pesquisa de mercado e uma anlise de resultados profunda, paraconhecer o tamanho e o potencial que este mercado representa para a empresa. Aequipe de vendas uma rica fonte de dados, j que eles esto em contato direto comseus consumidores e distribuidores.

Estudando o mercado, possvel detectar nichos de mercado pouco ou noexplorados, sendo possvel definir como um terreno transposto com facilidade, seingressar em um mercado muito concorrido, a empresa certamente enfrentardificuldades.

Por comando, refiro-me s qualidades de sabedoria, sinceridade, humanidade,

coragem e rigor do general. (I. 7)Quem tem os oficiais e homens melhor treinados; (I. 12)E quem ministra recompensas e punies com mais sabedoria;(I. 13)Serei capaz de prever qual lado sair vitorioso e qual ser derrotado. (I. 14)

Harrel, citado por Kotler (1994:70), define o comandante de marketing:... o administrador de marketing o colaborador funcional mais importante no

processo de planejamento estratgico, com papis de liderana na definio da missoda empresa; na anlise ambiental, competitiva e nas situaes especficas dos negcios;no desenvolvimento de objetivos, metas e estratgias; na definio de produto, mercado,distribuio e dos planos de qualidade para implementar as estratgias da empresa. Esteenvolvimento estende-se ao desenvolvimento de programas e planos operacionais,

plenamente relacionados com o plano estratgico.

Por doutrina, refiro-me organizao, controle, atribuio do posto apropriado aosoficiais, a regulao das rotas de suprimento e a proviso dos itens importantes usados

pelo exrcito. (I. 8)O estabelecimento de Unidades Estratgicas de Negcios pode muito bem ilustrar

essa citao de Sun Tzu, pois se as empresas administram vrios negcios, nada maisprtico eficiente do que criar divises de trabalho. Cada uma com sua prpriaestratgia, responsabilidades e objetivos, que facilitaro a identificao de ameaas e

oportunidades dos produtos/servios.McNeilly (1998:123) nos d um timo exemplo corporativo, onde a organizaofoi o ponto principal: No ano de 1980 at o incio de 1990, a General Motors sofreu pela falta de clareza emsuas misses de suas divises, as fronteira tornaram-se confusas e cada diviso passou a

produzir uma linha mais ampla de automveis, cada diviso tentou significar coisasdiferentes para pessoas diferentes que acabou desperdiando os recursos da empresa,criando uma diferenciao difcil para os consumidores, resultando em perda de

participao de mercado."


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Se a General Motors deixasse clara sua misso global, cada setor poderia formularsua prpria estratgia, sem fugir da misso principal. A manuteno dessa missoglobal mantm os limites claros, a empresa atualizada e integrada.

A empresa fornece proviso para seu exrcito atravs da alocao de recursos paracada Unidade Estratgica de Negcio. Essa alocao pode ser feita sob o enfoque da

Boston Consulting Group, a Matriz BCG. Os produtos so classificados pela sua taxade crescimento de mercado e sua participao relativa de mercado, como na figura aseguir:

EstrelasNegcios Oportunidades bem sucedidos, lder em um mercado de alto crescimento.Requer altos investimentos para defender-sedos concorrentes. Geralmente rentveis efuturos Geradores de Caixa.

OportunidadesAlta taxa de crescimento, mas com baixa

participao de mercado. Exige grandeinvestimento para que a empresa possacrescer e prosperar em um mercado derpido crescimento.

Geradores de Caixa

Negcios Estrela, com menos de 10% decrescimento de mercado, mas com alta taxade participao de mercado. Produz muitodinheiro para a empresa e no requer muitosinvestimentos. Sustenta negcios Estrela eAbacaxis.

Abacaxis

Baixa participao de mercado em ummercado de baixo crescimento. Pouco lucroou geram prejuzo. Muitos administradoresos mantm por razes sentimentais, mas

precisam ser eliminados ou desacelerados.

Taxa de crescimento -> Participao relativa de mercadoOs administradores sentem mais compaixo por um produto que est perdendo

mercado ou que est defasado. Esta uma atitude errada, j que fica claro que umproduto novo necessita de tantos reforos do que aquele que j realizou sua misso.Levantar as vendas de um produto/servio que est desacelerando no mercado gera

muito esforo por parte da empresa, enquanto o seu foco deveria estar no produto quemais gera lucros.

A expectativa de sucesso motivador, e mais certa do que a triste viso de umproduto que est morrendo. O fracasso deve ser deixado para trs, pois certamente aconcorrncia ser menos piedosa com seu produto fraco.

A Matriz GE (General Electric) tambm pode ser utilizada. Essa matriz avalia onegcio da empresa sob a atratividade de mercado e sua posio competitiva.

A Saturn Corporation, da General Motors no conseguia renovar os estoques deseus revendedores em 1993. Foi realizada uma campanha publicitria aliada aosautomveis bem bolados, que surtiu sucesso. A satisfao dos clientes foi melhor que aapresentada pelos clientes da Acura, Mercedes Bens e Toyota, e a Saturn recebia cartascom elogios de clientes, assim ela comeou a ganhar o mercado da Honda e da Toyota.

Mas no comeo de 1994 a Saturn no conseguia diminuir seu crescente estoque deautomveis e havia planos de lanar carros maiores e mais rentveis. Decidiu-se ento

para de aplicar capital na Saturn, justamente no momento em que seus negcios estavamem alta. A conseqncia foi que a Saturn no conseguiu mais modernizar-se e teve queadiar todos os seus planos.

Toda operao militar baseia-se na simulao. (I. 17) Irrite o general inimigo e confunda-o. Se o general inimigo for obstinado e propenso

raiva, insulte e enfurea-o, de modo que ele fique irritado e confuso e, sem nenhum

plano, avance de modo imprudente contra voc. (I. 22 Sun Tzu e Chang Y.)


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No fale abertamente de suas intenes, no deixe que o inimigo conhea seusdiferenciais e estratgias antes de serem postas em prtica, seno o concorrente podeantecipar-se e o que voc considerava inovao resultar em imitao.

Quando perguntarem o que sua empresa realizar no futuro, voc no deve sentir-se obrigado a revelar todos os seus planos somente para mostrar que est produzindo.

Todas as informaes de sua empresa so confidenciais por menores que sejam. Deixeclaro que as possibilidades so muitas e as concluses infinitas.Se a empresa concorrente pensar que voc entrar com fora total em um mercado,

deixe que ela se preocupe com isso, despiste-a. Ela estar gastando esforosdescobrindo dados que na realidade no existem e esperando um ataque no lugar errado.

IIEste captulo caracteriza-se mais pelo estudo do concorrente, analisando suas tticas e

planos, o que possibilitar detectar pontos fortes e fracos no s da concorrncia, mastambm de sua prpria empresa.Substitua as bandeiras e estandartes do inimigo pelas suas, misture os carros de guerracapturados com os seus e monte neles. (II. 18)Trate bem os cativos e cuide deles. (II.19)Isto denomina-se vencer uma batalha e ficar mais forte.(II. 20)

Os ataques sutis, mais indiretos e visveis se mostram mais eficientes, pois dessemodo, no fazem com que o concorrente reaja de modo imediato. O fator de principalde uma boa estratgia fazer com que essa reao seja retardada, assim possvelganhar espao no mercado enquanto outras empresas de adequam a nova situao.Quando o exrcito trava campanhas prolongadas, os recursos do Estado soinsuficientes. (II. 4)Embora tenhamos ouvido de operaes militares atrapalhadas mas rpidas, ainda noouvimos operao brilhante que tenha sido prolongada. (II. 5)Pois jamais um pas se beneficiou de uma guerra prolongada. (II 7)

Se uma estratgia envolve alguma alterao de preo, torna mais bvio a reao

quase imediata da concorrncia. Esta ttica envolve riscos, pois no vivel apenasplanejar o ataque concorrncia apenas em preos, pois em uma guerra constante, quemganha o consumidor, e a empresa mais fraca pode extinguir-se. A guerra envolve ouso de vrios recursos da empresa, e esses recursos podem acabar uma hora, deixando-aindefesa. preciso refletir para que descubramos se a empresa mais fraca, a nossa

prpria.

Os competentes na conduo da guerra no necessitam de um segundo recrutamentode soldados nem de mais uma proviso.(II. 9)

Se o objetivo o sucesso, e obviamente , preciso que se planeje todos os

detalhes de ataque, no possvel que se lance guerra com provises insuficientes ecapacidade abaixo das expectativas.


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necessrio que se crie alternativas e planos de ataque para cada fraqueza e forade sua empresa e procure antecipar a atitude de seu concorrente, acompanhe a evoluoe tendncia do mercado de atuao, atualize seu produto com a ajuda da tecnologiaconforme essas mudanas. o seu produto que deve estar adaptado s necessidades edesejos de seu cliente.

IIIEste captulo pode ser identificado com o Sistema de Inteligncia (ou Informao) deMarketing. Esse sistema visa fornecer informaes sobre o desenvolvimento doambiente de marketing, atravs de procedimentos e fontes usados por administradores

para uma tomada de deciso.Seu objetivo deve ser tomar Tudo-sob-o-Cu intacto. Assim, suas tropas no sedesgastaro e seus ganhos sero completos. Nisso consiste a arte da estratgiaofensiva.(III. 11)

O termo tomar Tudo-sob-o-Cu intacto significa capturar o mercado, dominar.Esse domnio pode se dar pela liderana tecnolgica, memria da marca na mente dosconsumidores, liderana de preos, participao de mercado entre outros.

As empresas que dominam um mercado, ou um segmento, so capazes de ditar asregras e a evoluo, estabelecendo assim uma confortvel posio competitiva, maiorrelao com os clientes, conseguem realizar a economia de escala e uma distribuiomais eficiente.

Um exemplo muito claro nos dias de hoje que podemos ilustrar, seria a Microsoft,que domina o mercado de software para sistemas operacionais de computadorespessoais, assim, seus (pequenos) concorrentes sempre ficam apreensivos quando lanamum produto, pois sabem que a Microsoft pode revidar com muito mais fora."Em geral, na guerra a melhor poltica tomar um Estado intacto; arruin-lo menosrecomendvel." (III.1)Capturar o exrcito inimigo prefervel a destru-lo; tomar intacto um batalho, umacompanhia ou um peloto de cinco homens prefervel a destru-los. (III. 2)

Isso significa, que a busca de liderana de um mercado no deve ser feito de formadesmedida a ponto de aniquilar seus concorrentes, pois desse modo, voc tambmdestri o mercado, e conseqentemente sua prpria empresa.

Dentre muitos exemplos que podem ser citados, colocaremos um de McNeilly(1998:5):Antes de abril de 1993, a Philip Morris era proprietria da marca comprovadamentemais rentvel do mundo, a Marlboro. Em 1992, mais de 124 bilhes de Marlhorosforam vendidos apenas nos Estados Unidos. (...) Contudo, o Marlboro vinha lentamente

perdendo participao no mercado para marcas mais baratas de cigarro. Assim, em umesforo para golpear com fora os concorrentes e recuperar participao no mercado, oexecutivo principal da Philip Morris concordou em reduzir em 40 cents, ou 20%, o

preo do mao de cigarros. Essa estratgia baseou-se em um nico teste de mercado noOregon, onde o Marlboro conseguiu recuperar quatro pontos de participao nomercado sobre as marcas mais baratas. (...) Os outros grandes protagonistas do setor

reduziram drasticamente os preos e logo ningum mais estava ganhando dinheiro. A


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prpria Philip Morris perdeu US$1 bilho em lucros e Wall Street reagiu reduzindo ovalor de mercado da empresa em US$ 13,4 bilhes...

Se o general no conseguir controlar a impacincia e ordenar s suas tropas que trepemmuralha acima como formigas, um tero delas ser morta sem tomar a cidade. Tal a

calamidade desses ataques. (III. 9)O imperador Tai Wu conduziu cem mil tropas para atacar o general Tsang Chih, deSung, em Yu Tai. Primeiro, o imperador pediu vinho a Tsang Chih (como era decostume antes da batalha). Este lacrou um pote cheio de urina e lho enviou. Tai Wu,transportado pela raiva, imediatamente atacou a cidade, ordenando s suas tropas queescalassem as muralhas e travassem combate corpo a corpo. Cadveres se empilharamat o topo das muralhas e, aps trinta dias de luta, os mortos excediam metade de suafora. (111.9 Tu Mu)

Temos a tendncia de enfrentar nossos concorrentes de forma direta e frontal, egeralmente essa no a melhor sada. Uma que, a empresa j estabelecida j possuiconhecimento da rea e possui um relacionamento maior com os consumidores, uma

empresa que a enfrenta, certamente no poder ser bem sucedida.Se nosso concorrente obteve sucesso, achamos que essa mesma ttica se aplica

nossa empresa. Desse modo estaremos enfrentando o ponto mais forte da empresa,justamente o ponto onde ns mesmos estaremos completamente indefesos.

A AT&T um exemplo de Arnst, citado por McNeilly (1998:19):Uma empresa que seguiu essa lgica foi a AT&T, com sua incurso no mercado deinformtica. Na dcada de 1980, medida que os setores de comunicaes einformtica se tornaram mais entrelaados, a AT&T teve a idia de atacar a IBM, aDEC, a Hewlett-Packard e outras com sua prpria linha de computadores. Com muitodinheiro, a jia da tecnologia Bell Labs e a posse do sistema operacional UNIX, osexecutivos da AT&T devem ter se sentido seguros do sucesso. Aps oito anos, milharesde demisses e US$ 2 bilhes em prejuzos, os executivos da empresa perceberam que atentativa falhara. Assim, em 1991, a AT&T assumiu agressivamente o controle acion-rio da NCR por US$ 7,5 bilhes, pagando 20% alm do valor de mercado para outroataque a esse mercado. E outra vez, se deu mal. Em 1994, a AT&T abandonou a marca

NCR, substituindo-a por AT&T Global Information System (GIS), esperando que umaterceira investida fosse enfim recompensada. Ao cabo de 1995, a AT&T finalmentedesistiu. Aps perder US$ 3 bilhes desde a fuso, a AT&T contabilizou uma dvidaincobrvel de US$ 1,5 bilho, demitiu mais 8.500 funcionrios e se desfez do controleacionrio da GIS (que voltou a ser NCR). Sem dvida, o erro da AT&T de confiar naimitao competitiva e no tamanho bruto para atacar diretamente grandes concorrentes

um caso clssico de ataque frontal fracassado.Esse exemplo da AT&T nos mostra que o ataque direto no nada criativo, poissomente mede foras at que algum se esgote, e geralmente quem desafiado nodesiste facilmente. Se a empresa enfrenta uma, necessrio que ela saiba que seusrecursos sero exigidos at se esgotarem, e isso muito arriscado, portanto, a empresadesafiante necessita de tanto armamento quanto a outra.

Se suas tropas forem inferiores s do inimigo, adie temporariamente o ataque inicial. provvel que mais tarde voc consiga aproveitar um ponto fraco. Ento, anime-se e

busque a vitria com esprito determinado. (III. 16 Tu Mu)Crie um exrcito invencvel e aguarde o momento de vulnerabilidade do inimigo. (III.

28 Chn Ho)


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A importncia de se analisar os negcios da concorrncia fundamental, pois por essemodo que poderemos identificar os pontos vulnerveis dele. Se ele possui um produto

bom, mas no encontrado em lugar algum, preciso de elaboremos um plano dedistribuio eficiente, se os fornecedores fazem parte do problema do concorrente, queataquemos com fornecedores eficientes e de qualidade, e podemos prosseguir

estendendo boas relaes com distribuidores e criando promoes atraentes para osconsumidores. importante reconhecer que nem sempre a poca propcia para o ataque, assim como

o mercado no o mercado ideal. Arriscar-se por simplesmente achar que a empresadeve mostrar-se no mercado no uma atitude inteligente, se a empresa no estestrategicamente preparada e estruturada, ela certamente no estar apta a enfrentar umcombate.

Conhea seu inimigo e conhea a si mesmo, em cem batalhas, nunca correr perigo.(III. 30)

Quando voc desconhece o inimigo mas conhece a si mesmo, suas chances de vencer

ou perder so iguais. (III. 31) Se desconhecer o inimigo e a si mesmo, decerto correr perigo em cada batalha.

(III. 32)Para atacar os pontos fortes e fracos da concorrncia, necessrio que a empresa

conhea tambm suas foras e vulnerabilidades.Informaes sempre atualizadas sobre quem so os consumidores de sua empresa,

quais sos seus lucros, prejuzos, distribuidores mais eficientes, ofertas rentveis oumenos rentveis, qual o ciclo de vida do seu produto, sazonalidade, quem so seusfuncionrios mais produtivos e criativos. As informaes internas de sua empresavalem tanto quanto conhecer os concorrentes.

Um Sistema de Informaes de Marketing possui participao fundamental noprocesso de anlise e execuo do planejamento estratgico, existem empresas quepossuem um setor responsvel por reunir essas informaes, outras compram de outrasempresas ou os prprios administradores conseguem informaes por revistas, livros,

jornais e outros meios.

Aquele cujas fileiras estiverem unidas no propsito sair vitorioso. (III. 27) Um soberano de elevado carter e inteligncia tem que ser capaz de distinguir o

homem certo, delegar-lhe a responsabilidade e esperar resultados. (III. 29 Wang Hsi) O soberano que obtiver a pessoa certa prosperar. Um que no o fizer ir runa.

(III. Chang Y)

Fazer com que os estrategistas recebam sempre dados reais e atualizados faz com queas chances de fracasso de um plano de marketing sejam mnimas. Por exemplo, aBorden, Inc. foi uma das piores empresas do setor alimentcio de 1993. No ano de 1992suas vendas eram de US$ 7,1 bilhes, e caram para US$ 5,5 bilhes em 1993. Oexecutivo da empresa da poca disse que os pssimos controles internos foram a

principal causa. A fixao de preos foi um assunto contraditrio, e quarenta gerentesregionais que possuam autonomia de preos foram despedidos, ocasionando uma perdade fonte de informaes, pois a empresa deixou de expandir seu mercado. Um outrofator, que os sistemas de informtica da empresa eram incompatveis, e o esforo parareparar todos os danos resultou em fracasso. Depois de todos esses desastres, o

principal executivo da empresa foi forado a pedir demisso, assim como outros altos

dirigentes e a empresa foi colocada venda mais tarde.


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A empresa que possuir mais informaes sobre clientes ter uma larga vantagemcompetitiva, pois poder tomar decises mais rapidamente e com preciso, eliminarintermedirios e ter uma relao maior com o seu cliente.Reunir os tomadores de deciso importante para manter a unidade de uma empresa,fazer com que tomem decises juntos e analisem possibilidades para entrarem em

acordo e agir de forma coordenada, cada um possui seu papel que possibilitar osucesso da empresa.

... Exigir que um general aguarde ordens do soberano em tais circunstncias comoinformar a um superior que se deseja apagar um incndio... (III. 29 Ho Yen-hsi)

Assim como empregar pessoas habilitadas nos setores corretos da empresa, importante deixar-las agir como devem. O presidente e executivo principal da ZenithElectronics, Jerry K. Pearlman foi citado por McNeilly (1998:118) como uma pessoaque no deixaram agir como deveria. Pearlman foi extremamente supervisionadodevido prejuzos de US$ 330 milhes de 1989 a 1993. O conselho diretor monitorouvinte reas de desempenho empresarial, chegando at a interferir em questes

operacionais. Houve tambm a contratao de F. Moschner como presidente esuperintendente operacional para ajudar Pearlman.O principal executivo da Zenith no conseguia tomar nenhuma deciso de risco, poissempre haveria algum para julgar suas decises e prestes a tomar o seu lugar naempresa. Nenhum resultado produtivo poderia ser apresentado nessa situao, alm deque Pearlman recebia um alto salrio sem poder exercer sua funo. Somente depois deseis anos Pearlman aceitou deixar o cargo, e Moschner foi promovido.

Se um ignorante das questes militares for enviado para participar da administraodo exrcito, em cada movimento imperar o desacordo e a frustrao mtua e todo oexrcito ser tolhido. (III. 22)

Se a empresa busca a atualizao de seus funcionrios e investir em seu pessoal, elapode criar um exrcito poderoso, incentivado e integrado, que possuir identidade com acorporao.

O funcionrio que estiver em seu cargo por mais tempo (alm de dois anos) e forincentivado a isso, ser muito mais produtivo e reduzir custos para a empresa.

Kevin Kelly e Peter Burrows, citado por McNeilly (1998:76) nos do um exemplo deaprendizado organizacional:

A Motorola Inc. uma empresa que leva a srio o aprendizado organizacional. Em1993, a Motorola investia o equivalente a 4% de sua folha de pagamentos emtreinamento, situando-se no topo da lista junto com a General Electric. Gasta esse

dinheiro em coisas como reduo do tempo do ciclo, primeiro empenhando-se emreduzir e, depois, criando um curso para ajudar os funcionrios a aprender como faz-lo.Tambm criou uma rede com quatorze centros de treinamento denominadaUniversidade Motorola. Essa instituio, alm de ensinar habilidades interfuncionaiscomo a resoluo criativa de problemas e habilidades especficas como a operao derobs, tambm serve para disseminar a cultura da Motorola entre todos os funcionrios.O resultado: uma produtividade que dobrou entre 1987 e 1993 e economia de US$ 4

bilhes."

A pior poltica atacar cidades. Ataque cidades apenas na ausncia de outraalternativa. (III. 7)

Se a empresa deseja atacar a concorrncia, necessrio cautela e pacincia, um planode qualidade demora para ser elaborado. preciso que se ganhe mercado aos poucos,


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atacando as empresas de menor porte, um de cada vez, antes que eles resolvam atacarsua empresa. Com novos consumidores, possvel enfrentar as grandes empresas commuito mais poder.

O sucesso da Wal-Mart um exemplo disso, ela utilizou seu grande poder de compraaliado a uma distribuio eficiente e conseguiu retirar os concorrentes menores do

mercado. Esses pequenos concorrentes estavam localizados onde o lder de mercadomenos esperava, nas pequenas cidades.

A suprema excelncia na guerra atacar os planos do inimigo. (III. 4 Li Chan)A melhor coisa, depois disso, destruir as alianas do inimigo. (III. 5)

A melhor coisa, em seguida, atacar seu exrcito.(III. 6)

McNeilly (1998:97) cita um exemplo de Larry Light e Julie Tilsner que ilustra essesditados:

A tomada de controle acionrio da Rover Group britnico pela BMW em 1994rompeu a estreita aliana da Honda com a Rover. A Honda detinha uma participao

acionria de 20% da empresa e sua estratgia a longo prazo era fazer da Rover umtrampolim para a Europa. Desse modo, a Honda aumentaria sua baixa participao nomercado europeu. Em vez disso, com a rpida incorporao da Rover pela BMW, foiesta que aumentou sua participao no mercado automobilstico europeu,instantaneamente dobrando-a. Os executivos da Honda ficaram abismados; suaestratgia europia ficou em frangalhos. No final, a Honda acabou vendendo sua

participao acionria na Rover e foi forada a repensar sua estratgia europia.

Examine a questo de suas alianas e faa com que sejam rompidas e dissolvidas. Seum inimigo tiver alianas, o problema ser menor e a posio do inimigo, fraca.(III. 5 Wang Hsi)

Se voc no possui aliados, pode-se considerar transformar seus concorrentes emcolaboradores. Por exemplo, o Superbowl, um campeonato de futebol americanorealizado nos Estados Unidos. Ele formado pela unio da Liga Nacional de Futebolcom a Liga Americana de Futebol, juntas, conseguiram colocar o futebol frente do

beisebol, tornando-o o esporte preferido entre os americanos.

Disse o Gro Duque: Quem se destaca na resoluo de dificuldades o faz antes quesurjam. Quem se destaca na conquista dos inimigos triunfa antes que as ameaas sematerializem.(III. 4 Tu Mu)

Se o seu concorrente deseja lanar um produto com um grande diferencial, voc podecontra atacar sem a necessidade de muitos recursos e tempo. Simplesmente pode-selanar dvidas sobre esse diferencial, atacar o plano do inimigo, fazendo com que oconsumidor passe a desconfiar, seria um ataque verbal que poderia comear a serdivulgado em feiras e mdia em geral. Dar muito trabalho para a empresa restaurar aconfiana de seu pblico alvo.


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IV"A invencibilidade jaz na defesa; a possibilidade de vitria, no ataque." (IV. 5)

"A pessoa se defende quando sua fora inadequada e ataca quando esta abundante. "(IV. 6)

"Osperitos em atacar consideram fundamental contar com as estaes e asvantagensdo terreno; eles aproveitam inundaes e incndios de acordo com asituao.Eles tornam impossvel ao inimigo saber onde se preparar. Desfecham oataquecomo um raio do cu de nove camadas." (IV. 7 Tu Yu)

Antigamente, os considerados versados na guerra conquistavam um inimigoquando era fcil fazer isso. O inimigo era conquistado facilmente porque os peritoshaviam antes criado as condies para isso.

Pois ele obtm suas vitrias sem errar. "Sem errar" significa que, faa que fizer,assegurar a vitria; ele conquista um inimigo j derrotado.

"No planejamento, jamais um lance intil; na estratgia, nenhum passo em vo." (IV.12 Ch'n Hao)

Portanto o comandante hbil toma uma posio em que no pode ser derrotadoe no perde nenhuma oportunidade de dominar o inimigo.

Ora, os elementos da arte da guerra so: Primeiro, medio do espao; segundo,estimativa de quantidades; terceiro, clculos; quarto, comparaes; e quinto, chances devitria."... Ora, o exrcito, em sua forma, assemelha-se gua. Tire proveito do despreparo doinimigo; ataque-o quando ele no esperar; evite sua fora, golpeie o seu vazio e, semelhana da gua, ningum conseguir fazer-lhe oposio."

(IV. 20 Chang Y)Uma empresa lder, recusa-se a ficar satisfeita com a situao do mercado. Eladeve liderar o setor industrial com idias sobre novos produtos e servios aoconsumidor, eficcia de distribuio e reduo de custos. Mantm, crescentemente, suaeficcia competitiva e o valor que oferece ao consumidor. Aplica o princpio daofensiva militar: O comandante exerce a iniciativa, estabelece o ritmo e explora asfraquezas do inimigo. A melhor defesa o ataque.

Mesmo quando a lder de mercado no lana ofensivas, deve proteger todos osfrontes e no deixar flanco importante exposto. Deve manter seus custos baixos e os

preos consoantes com o valor que os consumidores atribuem marca. A lder deve"tapar buracos" para evitar a entrada de concorrentes.

Podemos citar a Procter & Gamble, que considerada a empresa mais hbil dosEstados Unidos em bens de consumo. Sua participao de mercado mdia est prximaa 25%. Sua liderana de mercado baseia-se em vrios princpios:- Conhecimento do Consumidor: A P&G oferece um servio de SAC, dando sugestesou fazendo reclamaes sobre seus produtos.- Perspectiva a Longo Prazo: A P&G analisa a oportunidade e prepara o melhor

produto, comprometendo-se a longo prazo a tornar esse produto um sucesso.- Inovao de Produto: Lanamento de marcas que oferecem novos benefcios aosconsumidores, em vez de se contentar com marcas repetidas, mantidas por propagandaintensa.- Estratgia de Qualidade: Uma vez lanado, o produto continuamente melhorado.

- Estratgia de Extenso de Linha de Produtos: Fabrica suas marcas em diversostamanhos e formas para satisfazer as vrias preferncias dos consumidores.


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- Estratgia de Extenso de Marca: Usufruto de nome de marcas fortes para lanarnovos produtos.- Estratgia Multimarca: O propsito desenvolver marcas que atendam a diferentesdesejos dos consumidores e que competem com marcas de concorrentes especficos.- Propaganda Intensa: Nunca economiza dinheiro para criar conscientizao e

preferncia fortes junto aos consumidores.- Fora de Vendas Agressiva: Nvel eficaz em trabalhar com varejistas-chave para obterespao de prateleira e cooperao para promoes e uso de displays nos pontos devenda.- Promoo de Vendas Eficaz: O departamento desenvolve uma forma especial deeficcia sob diversas circunstncias tentando minimizar o uso da promoo de vendas,

preferindo confiar na propaganda para construir preferncia dos consumidores a longoprazo.- Fora Competitiva: Est disposta a gastar muito dinheiro para deslocar novas marcasconcorrentes, evitando que as mesmas ganhem preferncia de mercado.- Eficincia em Produo e Reduo de Custos: Gasta muito dinheiro para desenvolver

e melhorar as operaes de produo, mantendo seus custos entre os mais baixos dosetor industrial.- Sistema de Gerncia de Marca: Um executivo responsvel por determinada marca.

A liderana de mercado da P&G no est baseada em fazer bem uma coisa, mas naorquestrao bem-sucedida de fatores mltiplos que contribuem para essa liderana.

V"... Cada grupo se subordina ao superior e controla o inferior. Cada um

apropriadamente treinado. Assim, pode-se comandar uma tropa de um milho dehomens exatamente como se comandaria um pequeno grupo." (V. 1 Chang Y)"As operaes das foras extraordinrias e normal que garantem que o

exrcito suportar o ataque inimigo sem ser derrotado." (V. 3)"A fora que confronta o inimigo a normal; a que lhe fustiga os flancos aextraordinria. Nenhum comandante de exrcito consegue arrebatar a vantagem doinimigo sem foras extraordinrias." (V. 3 Li Ch'an)

Geralmente, na batalha, use a fora normal para travar combate; use a extraordinriapara vencer. (V. 3)

A empresa lder de mercado possui maior participao no mercado relevante do

produto. Para permanecer como empresa dominante, a lder engaja-se procurandomaneiras de expandir a demanda do mercado total identificando novos usurios, novosusos e maior taxa de uso de seus produtos. Segundo, tenta proteger sua participaoatual de mercado atravs de uma estratgia de posio, flanco, antecipao de ataque,contra-ofensiva, mvel ou de contrao. Terceiro, pode tentar aumentar sua participaode mercado, tal estratgia faz sentido se houver aumento da rentabilidade nos nveismais elevados de participao de mercado e se a empresa no precisa preocupar-se comaes antitruste.

Lder de mercado em biscoitos, a Nabisco criou uma defesa de flanco altamentebem-sucedida com a introduo de sua linha de bolos com baixo teor de gordura, aSnackWells. Seguindo a obsesso dos EUA por produtos de baixo teor de gordura, a

SnackWells transformou-se em dois anos em uma megamarca com faturamento de $400milhes. medida que os concorrentes passaram a lanar linhas similares, a Nabisco


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flanqueou sua marca estendendo-a a novas reas de produto como sorvete e docescongelados, tortas e uma linha de iogurte de chocolate.

VI"Geralmente, quem ocupa o campo de batalha primeiro e aguarda o inimigo est

descansado; quem chega cena mais tarde e corre para a luta est fatigado." (VI. 1)"Aparea em lugares aos quais ele tenha de ir correndo; mova-se rapidamente onde eleno o espera." (VI. 5)"Ocupe o vazio, ataque as brechas, contorne o que ele defende, atinja-o onde ele noespera." (VI. 6 Ts'ao Ts'ao)

"Ter certeza de tomar o que se ataca atacar um lugar que o inimigo noprotege. Ter certeza de manter o que se defende defender um lugar que o inimigo noataca." (VI. 7)"Fao o inimigo ver minhas foras como fraquezas e minhas fraquezas como foras,enquanto transformo suas foras em fraquezas e descubro onde ele no forte...Escondo meus rastros de modo que ningum consiga me ouvir."(VI. 9 Ho Yen-hsi)

"O inimigo no deve saber onde pretendo travar batalha. Pois, se no souberonde pretendo travar batalha, ter de se preparar em inmeros lugares. E quando se

prepara em inmeros lugares, aqueles que terei de enfrentar em qualquer lugarespecfico sero poucos." (VI. 14)"Ainda que o inimigo seja numeroso, se ele no conhecer as condies de minhastropas, poderei fazer com que se envolva tanto com os prprios preparativos que no

tenha tempo para planejar me combater." (VI. 19 Chia Lin)"Distinga suas formaes e, assim, conhea o campo de batalha. Sonde-o edescubra onde sua fora abundante e onde deficiente." (VI. 22. 24)

A adoo das metas e estratgias dos concorrentes de uma empresa depende deseus recursos e capacidades. Como primeira etapa para identificar as foras e fraquezasdos concorrentes, a empresa precisa reunir informaes recentes sobre os negcios decada um deles, incluindo dados sobre vendas, participao de mercado, margem delucro, retorno sobre o investimento, fluxo de caixa, investimentos novos e nvel deutilizao da capacidade de produo.

A menos que uma empresa dominante desfrute um monoplio legalmente

reconhecido, sua vida no nada fcil. Deve manter vigilncia constante porque outrasempresas podem desafiar suas foras ou tirar vantagem de suas fraquezas. A lder demercado pode facilmente falhar e cair para um segundo ou terceiro lugar.

Por mais de 100 anos, a Eastman Kodak era conhecida por suas cmerasfotogrficas fceis de usar, filmes de alta qualidade e lucros slidos. Mas, durante altima dcada, as suas vendas ficaram estacionadas e os lucros declinaram. Ela vemsendo superada por concorrentes mais inovadores, muitos dos quais so japoneses, quelanaram cmeras de 35mm., vdeofilmadoras e laboratrios que revelam filmes em 1hora. Entretanto quando a Fuji Photo Film entrou no mercado "fil mignon" de filmescoloridos da Kodak, esta enfrentou seriamente um desafio.

A Fuji entrou no mercado norte-americano oferecendo filmes coloridos de alta

qualidade a preos 10% inferiores aos da Kodak, conquistando o mercado de filmes de


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alta velocidade, conseguindo tambm superar a Kodak ao tornar-se fornecedora oficialde filmes nos Jogos Olmpicos de Los Angeles, em 1984.

A Kodak lutou bravamente para proteger sua participao de mercado.Acompanhou os preos baixos da Fuji e implementou uma srie de melhorias no

produto. Superou a concorrente na razo de 20 para 1 em propaganda e promoo,

pagou $ 10 milhes para patrocinar os Jogos Olmpicos de Seul, em 1988, e garantiu osdireitos para patrocinar os Jogos Olmpicos de Barcelona, em 1992.Alm disso, a Kodak aproveitou a batalha para dar um passo frente: adotou

medidas agressivas para aumentar sua presena e vendas no japo. Criou umasubsidiria separada, a Kodak Japan, e triplicou o nmero de funcionrios no pas.Comprou uma distribuidora japonesa, desenvolveu seu marketing e treinou a fora devendas. Investiu em um novo centro tecnolgico e uma unidade de pesquisa.Finalmente, aumentou intensamente sua promoo e propaganda no pas. Agora, aKodak Japan est patrocinando tudo, desde programas de entrevistas a torneios desum.

A Kodak obter muitos benefcios decorrentes de seu ataque no mercado

japons. Primeiro, o Japo oferece grandes oportunidades para aumentar suas vendas elucros: seu mercado de filme e papel fotogrficos de $ 1,5 bilhes o segundo domundo, superado apenas pelos EUA. Segundo, grande parte da tecnologia fotogrficaatual origina-se no Japo. Assim, a Kodak mantm-se atualizada com os ltimosdesenvolvimentos na rea fotogrfica. Terceiro, sua presena fsica e os contratos de

joint ventures no Japo a ajudaro a obter novos produtos para os EUA e outrosmercados mundiais. Ela colhe um benefcio muito importante decorrente de seu ataqueao mercado japons: se a Fuji destinar grandes recursos para defender seu mercadodomstico contra os ataques da Kodak, ter menos recursos para usar contra a Kodaknos EUA.

VIIDisse Sun Tzu:"Assim, marche por uma rota indireta e desvie o inimigo atraindo-o com uma risca.Desse modo, voc poder partir depois dele e chegar na sua frente. Quem capaz distocompreende a estratgia do direto e indireto." (VII. 3)Quem quer agarrar uma vantagem toma uma rota tortuosa e distante e a torna ocaminho curto. Transforma a desgraa em vantagem. Engana e ridiculariza o inimigo

para torn-lo dilatrio e frouxo e, depois, marcha em frente com rapidez. (VII. 3 TuMu)A chave do sucesso de uma combinao das duas abordagens adotar a linha de ataqueque a concorrncia menos espere. Por exemplo, se voc acredita que seu concorrenteespera seu ataque no mercado australiano em determinada categoria de produto, poderiaseguir com tal movimento. Contudo, voc o faria apenas para mascarar um golpe maissubstancial, em uma categoria de produto mais importante, na Alemanha.

Podem-se at combinar as duas abordagens para repelir um ataque. Em 1991, aSouthwest Airlines ingressou no mercado de viagens regionais da Califrnia eintroduziu tarifas de US$ 59. Em poucos meses, as empresas de aviao de tarifanormal, como a United, a American, a Delta e a USAir, reduziram substancialmente as

operaes ou abandonaram por completo o mercado, deixando a Southwest com 52%


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do mercado. Nenhuma delas conseguiu igualar as tarifas econmicas ou o valor para ocliente da Southwest.

Em 1994, a United Airlines decidiu retornar. No que o executivo principal daSouthwest, Herb Kelleher, denominou um ataque frontal, a United lanou seu

programa U2, com a promessa de tarifas baixas combinadas com melhor servio e um

programa de milhagem mais amplo. A United preferiu ignorar o conselho do presidenteda America West Airline, Maurice Meyers, que disse: Um ataque frontal Southwest imprudente para qualquer empresa. Mas a United apostava que conseguiria atingir ocusto menor por milha da Southest.

Em vez de responder diretamente ao ataque frontal da United reduzindo ainda maisas tarifas, Kelleher optou por um plano de contra-ataque trplice que misturava ataquesdiretos com indiretos. Primeiro, reduziria ainda mais os custos da Southewest,utilizando o sistema sem bilhetes da recm-adquirida Morris Air e fechando um acordocom os pilotos para reduzir os salrios em troca de opes de aes e bnus ligados aolucro. Essas providncias reduziram os custos da Southwest em centenas de milhes dedlares e tornaram difcil, se no impossvel, United igualar sua estrutura de custos. A

seguir, Kelleher lanou um ataque indireto s rotas regionais de tarifa normal da United.Jinalmente, lanou outra ataque indireto, inaugurando novos vos para competir comlucrativas rotas de longa distncia da United.

"Algum que mobiliza o exrcito inteiro atrs de uma vantagem no a obter." (VII. 5)A proteo de muralhas de metal no to importante como cereais e alimento. (VII.9 Li Chan)"Quem ignora as condies de montanhas e florestas, bem como de desfiladeiros,

pntanos e charcos perigosos, no pode manobrar um exrcito." (VII. 10)No incio de 1994, a Novell adquiriu vrias empresas de software para combater aMicrosoft nos ramos de aplicativos integrados e sistemas operacionais, duas reas fortesdesta empresa. As aquisies totalizaram US$1,8 bilho. No apenas as pessoas dosetor, mas tambm o mercado de aes tiveram dvidas sobre essa estratgia, e as aesda Novell caram 16% logo aps o anncio de uma incorporao.Talvez o executivo principal da Novell deixasse que a amargura decorrente de duastentativas frustradas de fuso com a Microsoft falasse mais alto."Prximos do campo de batalha, eles aguardam um inimigo vindo de longe; emrepouso, aguardam um inimigo exausto; com tropas bem alimentadas, esperam tropasfamintas. Isto o controle do fator fsico." (VII. 24)

A GE escolheu uma abordagem semelhante ao investir em mercados geogrficosemergentes. Com o fim da Guerra Fria e a mudana para o capitalismo criaram

oportunidades nos pases em desenvolvimento ou em novo desenvolvimento. Bilhesde dlares em capital esto sendo investidos antes que outras empresas entrem. A GEconsiderou prioritrio aplicar recursos na China, na ndia e no Mxico. Ela quer estar

bem posicionada nos mercados de eletrodomsticos, motores a jato, plsticos e sistemasmdicos e energticos desde cedo.

O executivo principal da GE, John Welch, acredita que investimentos nessesmercados crescentes mas ainda inexplorados podero decidir o destino da empresa. Eleacha importante que a GE esteja bem estabelecida nesses mercados antes da chegada daconcorrncia e esteja pronta para lutar.

"Portanto, a arte do emprego de tropas no confrontar o inimigo quando ele ocupar

terreno elevado; quando estiver de costas para uma elevao, no se lhe opor." (VII.26)


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"Quando ele fingir uma retirada, no o persiga. No ataque suas tropas de elite. Nomorda as iscas oferecidas."(VII. 27. 28. 29)

Como um estrategista, fundamental no apenas detectar onde existe fraqueza eatacar, mas tambm o ataque depois que a situao mudou.

Por exemplo, uma nova oportunidade pode parecer promissora. Um novo mercadoparece estar emergindo a vrias pessoas em sua empresa dizem que importante tomarparte. Se a concorrncia foi mais forte que sua empresa, deve-se esperar para no atacarimediatamente, pois h grandes chances de que o plano fracasse. Deve-se esperar paraque a fraqueza do inimigo surja.

"No impea um inimigo em seu retorno para casa." (VII. 30)"A um inimigo cercado deve-se deixar uma via de escape." (VII. 31)

Mostre-lhe que existe um caminho para a segurana, despertando-lhe na mente a idiade que h uma alternativa morte. Depois, ataque. (VII. 31 Tu Mu)"No pressione um inimigo acuado." (VII. 32)

Animais selvagens, quando acuados, lutam desesperadamente. Quanto mais oshomens! Se soubessem que no h alternativa, lutaro at a morte (VII. 32 Tu Y).

VIIIDisse Sun Tzu:"Voc no deve acampar em reas baixas." (VIII. 2)"Voc no deve permanecer em reas desoladas." (VIII. 4)

"Algumas estradas no devem ser trilhadas; algumas tropas no devem ser atacadas;algumas cidades no devem ser sitiadas; e algumas reas no dever ser disputadas."(VIII. 7)"Um general totalmente versado nas vantagens dos nove fatores variveis sabe comoempregar as tropas." (VIII. 9)"O general que no entender as vantagens dos nove fatores variveis no conseguirexplorar o terreno em seu proveito, ainda que familiarizado com ele." (VIII. 10)Um territrio, embora possa ser disputado, no deve ser alvo de luta caso se saiba que,mesmo que seja conquistado, ser difcil de defender e no fornecer nenhum proveito,sendo provavelmente contra-atacado e sofrendo baixas.(VIII. 11 Chia Lin).

Se eu quiser tirar proveito do inimigo, deverei perceber no apenas o proveito disso,mas primeiro considerar como ele poder me prejudicar caso eu o faa." (VIII. 13 MuTu)" um preceito da guerra no supor que o inimigo no vir, mas estar preparado paraenfrent-lo; no confiar que ele no atacar, mas tornar a si prprio invencvel." (VIII.16)O general deve se valer da habilidade de controlar a situao em se proveito conformedetermina a oportunidade.(VIII. 9 Chia Lin)

Podemos citar a Southwest Airlines, cujo principal executivo, Hebert Kelleher,sempre instrua sua equipe no caso de mudanas, todos deveriam estar preparados, pois

somente na mudana que poderia estar a segurana da empresa. Portanto, para reduzir


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o tempo que sua empresa leva para implementar decises, focalize cada estgio de cicloinformao/deciso/ao de sua Empresa.

Em 1981, a General Motors percebeu que no poderia continuar com a proposta deum novo automvel pequeno, pois descobriu que os japoneses poderiam fabricar um pormilhares de dlares a menos. Porm , em junho de 1982, a discusso de um novo

automvel pequeno foi reavivada com a percepo de que a GM teria de fazer coisasradicalmente diferentes para competir com os japoneses.Em parte por no agir rpido, a participao da GM no mercado norte-americano

de automveis caiu cerca de 45%, em 1980, para quase 30%, em 1990, a maior parte nosegmento de automveis compactos.

A reduo do tempo de tomada de decises, pode aumentar a velocidade e o ritmode seus ataques. Isto, por sua vez, desequilibra seu concorrente, reduz-lhe a capacidadede reagir com eficcia e aumenta a possibilidade de surgimento de novasoportunidades. Alm de ser capaz de acompanhar o rpido crescimento do mercadoonde atua.

A empresa tambm pode atacar os planos do inimigo, fazendo um plano inverso,

assim ele pode chamar a ateno do seu cliente. Como no caso, o Listerine, como dizMcMath (1998:69) "O Listerine original tem um gosto horrvel, mas o antissptico

bucal mais vendido no mercado h dcadas. As pessoas acreditam que Listerine mataos germes que causam o mau hlito, justamente porque ela tem um gosto to ruim."

Para ganhar um pouco desse mercado, a Pfizer lanou o Plax, um produto paraenxage bucal, um mtodo inverso ao Listerine. O Plax solta as placas bacterianas que

podem causar doenas na gengiva, devendo ser usado antes de escovar os dentes, edesse modo, tornou-se a terceira marca mais vendida no setor.

s vezes, devemos seguir uma direo diferente, se no h espao suficiente paralutarmos junto ao lder de mercado, devemos procurar outras possibilidades, mesmo queseja uma mudana radical.

IXDisse Sun Tzu:"Geralmente, ao tomar uma posio e confrontar o inimigo, tendo cruzado asmontanhas, permanea perto de vales. Acampe em terreno elevado de frente par ao ladoensolarado." (IX. 1)"Quando um inimigo em avano atravessar uma gua, no o enfrente na beira da gua.

vantajoso deixar que metade da fora dele atravesse e, ento, atacar." (IX. 9)"Em terreno plano, ocupe uma posio que facilite sua ao. Com terreno mais elevadona retaguarda e direita, o campo de batalha estar em frente e a retaguarda estarsegura." (IX. 10)"Um exrcito prefere o terreno elevado ao baixo, estima a luz solar e detesta a sombra.Assim, enquanto cuida da sade, o exrcito ocupa uma posio firme. Um exrcito queno sofre de inmeras doenas diz-se certo da vitria." (IX. 13)"Quando nos flancos do exrcito existirem desfiladeiros perigosos, lagoas comvegetao aqutica onde crescem canas e juncos ou montanhas arborizadas com matagalemaranhado e denso, vasculhe-os com cuidado, pois trata-se de lugares ondeemboscadas so armadas e h espies escondidos." (IX. 18)


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"Quando o inimigo est prximo, mas em terreno baixo, depende de uma posiofavorvel. Quando desafia para a batalha de longe, quer induzir voc a avanar, pois seest em terreno acessvel porque sua posio vantajosa." (IX. 19)"Poeira erguendo-se em altas e retas colunas indica a aproximao de carros de guerra.Quando ela paira baixa e dispersa. A infantaria est se aproximando." (IX. 23)

Ora, quando o exrcito marcha, deve haver patrulhas na frente para observar. Casodetectem poeira erguida pelo inimigo, devem rapidamente informar o fato ao general nocomando.(IX. 23 Chang Y)

Se, sem nenhuma razo, algum pede uma trgua, decerto a situao em seu pas estperigosa, ele est preocupado e quer fazer um plano para ganhar tempo. ou ele sabe quenossa situao suscetvel s suas tramas e quer evitar nossa suspeita pedindo umatrgua. Ento, tirar proveito de nosso despreparo. (Chn Hao).

Para ser bem sucedido, para encontrar fraquezas, voc deve seguir o conselho deSun Tzu: deve obter informaes de homens que conheam a situao do inimigo. Vocdeve investigar essas coisas nos mnimos detalhes.

Seu ponto de partida dever ser os fundamentos, os fatos. Quais so os resultadosfinanceiros de seu concorrente, quantos funcionrios emprega, que produtos oferece eem que mercados? Determine os custos de fabricao de seu concorrente comprando edissecando os seu produtos, mas perceba que, por si ss, mesmo esses so insuficientes.

Complemente os fatos com informaes que revelem a estratgia do concorrente.Essas informaes podem ser obtidas da prpria empresa: informes anuais e trimestrais,

publicidade e declaraes dos responsveis. Revistas setoriais e publicaes de negciosso outro meio de coletar informaes, examine com ateno a conduta passada doconcorrente, sua reao e ataque.

Conhecendo as foras e reaes do concorrente ainda no o suficiente, necessrio saber como ele reagir a suas aes.

"Quando o inimigo alimenta os cavalos com cereais e os homens comem carne equando suas tropas no penduram as panelas nem retornam aos abrigos, o inimigo estdesesperado. " (IX. 40)O inimigo alimenta os cavalos com cereais e os homens com carne para aumentar suafora e resistncia. Se o exrcito no tiver panelas, no voltar a comer. Quando astropas no retornam aos abrigos, no pensam no lar e pretendem se empenhar em umaluta decisiva. (IX. 40 Wang Hsi)."Quando as ordens so sistematicamente confiveis e observadas, a relao docomandante com suas tropas satisfatria." (IX. 50)

Um fator essencial do sucesso da Southwest Airlines manter a vantagem decustos baixos em relao s outras empresas areas, deixando isso bem claro em suascampanhas publicitrias realizadas pela TV.

Kelleher, o principal executivo da Southwest, pessoalmente aprova cada compra.Segundo ele, no por no confiar em nosso pessoal, mas porque sei que, se elessouberem que estou observando, sero ainda mais cuidadosos.


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XSUN TZU diz:O terreno pode ser classificado, segundo sua natureza, como acessvel, traioeiro,incerto, apertado, ngreme e distante. (X. 1)

Nas reas dos negcios tambm ocorre isso, tambm podemos classificar osmercado como acessvel, traioeiro, incerto, apertado, ngreme e distante.Quando uma empresa produz produtos semelhantes aos de uma ou mais concorrentes,mas nenhuma lder de mercado, ele se torna acessvel, ocorrendo assim um equilbriocompetitivo estvel. Como nas tticas de guerra, a empresa que primeiro conquistarconsumidores poder ocupar um patamar superior;O mercado traioeiro quando se deixa comprar pelos concorrentes em vez de serconquistado. Os concorrentes assumem grandes riscos, investem em capacidade de

produo plena e, em geral, descontrolam o equilbrio do setor industrial. Se umaempresa est preparada para reagir, o concorrente cai, se no a empresa perde seumercado ;O mercado incerto aquele no qual a penetrao to difcil para a empresa quanto

para as concorrentes e acordando s tticas de guerra de Sun Tzu a empresa pode seafastar como se este mercado no fosse interessante e atrais as concorrentes para longe,depois voltando e introduzindo sua produo sozinha conquistando a liderana demercado ;

No caso do terreno apertado (vale entre duas montanhas) podemos comparar aoconcorrente cauteloso, pois suas tticas no so rpidas, elas so tomadas com cautela.

No caso da guerra o inimigo pensa que tem a situao sob controle e no marketing oconcorrente pensa que seus consumidores so leais ou no reagem por falta decondies financeiras ;

Em terreno ngreme no se deve atacar o inimigo marchando para longe. No marketingeste mercado difcil, portanto no vale a pena lutarmos contra os concorrentes nestemercado ;

No terreno distante muito difcil provocar a batalha, como com concorrentes seletivos,eles no reagem a todos os tipos de ataques, por exemplo, eles podem reagir a umareduo de preos mas no a uma aumento em gastos com propaganda.

Segundo Sun Tzu 'quando as tropas debandam, se insubordinam, esmorecem, sedesagregam ou so derrotadas, a culpa do general. Nenhum destes desastres atribuvel a causas naturais. E assim ocorre no mundo dos negcios, quando umaempresa no consegue conquistar seu target, no consegue competir com a

concorrncia, porque sua administrao/marketing no estudou e analisou o mercado afundo e no utilizou-se das tticas corretas.

Sun Tzu diz : Havendo igualdade das demais condies, se uma fora atacar outradez vezes maior, o resultado ser a debandada. No livro do Kotler fala-se sobre osconcorrentes arrojados que so as empresas que reagem rpida e fortemente a qualqueriniciativa em seu territrio.

"Quando um comandante, incapaz de estimar seu inimigo, usa uma forareduzida para enfrentar uma grande, ou tropas fracas para atacar uma forte, ou quandodeixa de selecionar tropas de choque para a vanguarda, o resultado a derrota. (X. 15)


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A mesma coisa acontece quando se tenta derrotar concorrentes imprevisveis, poiseles no demonstram um padro de reao previsvel, desta maneira a empresa se tornaincapaz de estimar o concorrente.

Na obra de Sun Tzu, A Arte da Guerra podemos verificar que:

A conformao do terreno da mxima ajuda na batalha. Portanto, estimar a situaodo inimigo e calcular distncias e o grau de dificuldade do terreno de modo a controlar avitria so virtudes do general superior. Quem luta com pleno conhecimento dessesfatores est certo de vencer; quem no o faz, certamente ser derrotado. (X. 17)

No livro do Kotler h uma avaliao das Foras e Fraquezas dos Concorrentes,importantssima para que a empresa conhea e identifique minuciosamente os recursos ea capacidades dos concorrentes. A empresa deve reunir os dados recentes sobre osnegcios de cada concorrente, principalmente vendas, participao de mercado, retornosobre investimento, fluxo de caixa, novos investimentos e utilizao da capacidade de

produo. As empresas colhem informaes atravs de dados secundrios, experinciapessoal e boatos e ainda podem fazer pesquisa de marketing com consumidores,

fornecedores e revendedores. Elas tambm devem identificar as oportunidades demarketing (rea de necessidade onde a empresa pode atuar rentavelmente) e as ameaasambientais (desafio atribudo a uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel quelevaria, na ausncia de ao de marketing defensiva, deteriorao das vendas ou doslucros).Desta maneira, conhecendo exatamente o concorrente e o mercado a empresa sabercomo agir para competir e se tornar lder.Se eu souber que o inimigo vulnervel ao ataque, mas no souber que minhas tropas

so incapazes de atac-lo, terei meia possibilidade de vitria. (X. 23)Neste trecho Sun Tzu se refere importncia do fato de que as tropas do exrcito

devem ser capazes de atacar para garantir a vitria. Para isso, no marketing se fazperiodicamente uma anlise do Ambiente Interno, avaliando as foras e fraquezas decada negcio: a administrao deve revisar as competncias de marketing, financeiras,de produo e organizacionais do negcio. Cada fator classificado em termos demuito forte, pouco forte, neutro, pouco fraco e muito fraco.

Englobando os dois itens anteriores de marketing: conhecer o concorrente e os seusprprios negcios para se tornar lder de mercado, criamos uma forte ligao para aprxima citao de Sun Tzu, A Arte da Guerra :Conhea o inimigo, conhea a si mesmo; sua vitria jamais correr perigo. Conhea oterreno, conhea o clima; sua vitria ser ento total. (X. 26)


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XISUN TZU diz:No tocante s operaes militares, o terreno pode ser classificado como dispersivo, defronteira, terreno chave, de comunicao, focal, perigoso, difcil, cercado e mortal.

(XI. 1)Quando um senhor feudal luta em seu prprio terreno, est em terreno

dispersivo. (XI. 2)Em marketing disputar com novos concorrentes em mercado antigo.

Portanto, no lute em terreno dispersivo, unifique a determinao do exrcito.

(XI. 11)No perca tempo atacando os concorrentes mas sim, faa inovaes dentro da

empresa, promovendo a unio e o orgulho dos funcionrios.

Quando faz uma ligeira penetrao em terreno inimigo, est em terreno de fronteira.(XI. 3)

Quando se tenta lanar um produto em mercado novo.

Em terreno de fronteira, eu manteria minhas foras fortemente unidas. (XI. 16)Se houver dificuldades a empresa no deve desistir de lanar o produto novo, pelo

contrrio, unir todas as foras, de todos os departamentos e seguir.O terreno cuja ocupao igualmente vantajosa para o inimigo e para mim terreno-chave. (XI. 4)

Quando a concorrncia j antiga e cada um com seus consumidores leais com

marcas reconhecidas no mercado.No ataque um inimigo que ocupe terreno-chave... (XI. 12)

A empresa no deve tentar conquistar os consumidores da concorrente, pois issovai criar problemas srios, mas ela deve se certificar e trabalhar para manter osconsumidores atuais continuamente satisfeitos com os seus produtos e a sua marca.

O terreno igualmente acessvel para o inimigo e para mim de comunicao. (XI. 5)Mercado novo para ambas as empresas.

Em terreno de comunicao, no deixe que suas formaes se separem..." (XI. 12)

As empresas no devem desviar dos seus objetivos, mas devem prestar muitaateno s estratgias das concorrentes.

"Trata-se de terreno plano e extenso em que se pode ir e vir e de extenso suficientepara a batalha e para a construo de fortificaes oponentes. (XI. 5 Mu Tu)

Em marketing um mercado consumidor fortssimo.

Quando um Estado est cercado por trs outros, seu terreno focal. Quem obterprimeiro seu controle conseguir o apoio de Tudo-sob-o-Cu. (XI. 6)

Quando as empresas esto em equilbrio competitivo estvel, a que se destacar ser

a lder de mercado.


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O terreno cujo acesso restrito, do qual a sada tortuosa e onde uma pequena forainimiga consegue atacar minha fora maior diz-se cercado. (XI. 9)

Quando uma empresa entra em um mercado, tendo investido muito dinheiro empesquisas, inovaes e desenvolvimento, modernizao, instalaes, treinamento defuncionrios, qualidade de ponta, propaganda etc, e os negcios no do certo, ou seja,

o resultado no de acordo com o esperado.Em terreno terreno difcil, v em frente; em terreno cercado, invente estratagemas; emterreno mortal, lute." (XI. 14)

A empresa deve bloquear a entrada de novas concorrentes e continuar investindomuito para se manter onde est.

O terreno onde o exrcito s sobrevive caso lute com coragem desesperada diz-semortal. (XI. 10)

Um mercado onde s se entra na competio de forma rpida e desestruturada parano se perder a vez, resultando em prejuzos.

Em terreno mortal, lute, deixe claro de que no h chance de sobrevivncia. Pois danatureza dos soldados resistir quando cercados, lutar at a morte quando no halternativa e, quando desesperados, seguir as ordens irrestritamente. (XI. 23)

Como a empresa j sabe que ser impossvel entrar nesse mercado e que terprejuzos, s resta continuar tentando para minimiza-los.Em marketing a comparao seria de que as empresas no enganem os consumidorescom falsa propaganda ou m-qualidade dos produtos, pois seno no conquistaro suaconfiana e lealdade.

"Lance mo de vrias operaes enganosas. Seja visto a oeste e venha marchando doleste; atraia-o para o norte e o ataque ao sul. Enlouquea-o e desconcerte-o de modo quedisperse suas foras em confuso. (XI. 26 Meng)

As empresas devem enganar os concorrentes com falsas notcias, como se fossemlanar um produto que nem faz parte de sua meta. Assim as concorrentes entraro em

pnico e perdero tempo e investimento inovando os produtos errados.

"Pegue-o desprevenido com ataques de surpresa onde ele estiver despreparado. Golpeie-o de repente com tropas de choque.(XI. 26 Chang Y)

Lance o real produto no momento em que a concorrente est profundamente

concentrada na linha errada e deixa-a sem ao, perdida.


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Lance as tropas em uma posio da qual no haja fuga, e, mesmo diante da morte, elasno debandaro. Pois, se preparadas para morrer, o que no faro? Ento, oficiais esoldados juntos esforar-se-o ao mximo. Em uma situao desesperada, nada temero;quando no houver sada, permanecero inabalveis. Fundo em terra hostil, elas estarounidas e, onde no houver alternativa, combatero corpo a corpo o inimigo. (XI. 33)

Antes de entrar em um mercado e atacar a concorrncia, a empresa deve estudarmuito bem a situao para no se instalar em territrios que no sejam realmenteinteressantes para a mesma, pois seno seus funcionrios no se sentiro tratados como

bons profissionais e no se emprenharo como necessrio. Mas se a empresa entrar emmercado novo ou lanar novo produto em local que convena os funcionrios de que ofuturo ser brilhante, eles iro pelo inferno para realizar os projetos de formaexcepcional.

"Conseguindo-se a vantagem do terreno, mesmo tropas fracas e moles conseguiroconquistar o inimigo. Quanto mais se forem duras e fortes! O que torna possvel ambasserem usadas eficazmente a disposio conforme as condies do terreno. (XI. 41

Chang Y)Tendo uma boa administrao de marketing, analisando detalhadamente os

concorrentes e o mercado, at empresas de pequeno porte tm condies de vencer osgrandes concorrentes.

XIIDisse SUN TZU:H cinco mtodos de ataque com fogo. O primeiro queimar pessoas; o segundo,queimar depsitos; o terceiro, queimar equipamentos; o quarto, queimar arsenais; e oquinto, usar msseis incendirios. (XII. 1)

No marketing tambm se possui diversas armas e alvos para atacar osconcorrentes, atravs do preo, da marca, do produto, da qualidade, da inovao, da

propaganda, da distribuio, etc. Ou seja, se uma empresa melhorar sua distribuio ouintroduzir um novo tipo de servio, pioram as vendas dos concorrentes ou se a empresareduzir os preos, os concorrentes perdem pontos de participao, etc.

O uso do fogo requer que se conte com alguns meios. (XII. 2)

O equipamento para atear fogo deve estar sempre mo. (XII. 3)"As ferramentas e os materiais combustveis devem ser preparados deantemo.

(XII. 3 Chang Y)H ocasies convenientes e dias apropriados para atear fogo.(XII. 4)

As armas utilizadas em Planejamento Estratgico Mercadolgico tambm contamcom alguns meios. Primeiramente as empresas devem estudar a fundo a situao domercado para a tomada das decises corretas no momento propcio, pois o consumidorno se contenta simplesmente com uma reduo de preos, esta pode transmitir m-qualidade; ou a empresa resolve investir em propaganda, mas propaga produtos que os

consumidores j conhecem h muito tempo, ou propagam em meios inadequados, comoextrato de tomate na Gazeta Mercantil, etc.


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Portanto as empresas devem analisar suas prprias necessidades, os desejos dosconsumidores em geral, decidir sua atuao em lugar e momento perfeitos e devemaguardar este momento chegar, como uma carta na manga.

Ora, o exrcito deve conhecer as cinco diferentes situaes de ataque com fogo

e estar constantemente vigilante. (XII. 12)Este um trabalho minucioso feito em equipe, isto , todos os setores da empresadevem ser comunicados sobre os fatos e devem estar preparado para agir a qualquermomento quando for dada a ordem.

"Por conseguinte, o dirigente esclarecido prudente e o bom general advertido contraa ao precipitada. Assim, o Estado mantido seguro e o exrcito, preservado. (XII.19)

Os gerentes de marketing sabem perfeitamente que lanar um produto novo, cujaqualidade ainda no est comprovada, que ainda no est 100% aprovado em umsegmento de mercado que no interesse empresa uma tomada de deciso precipitada

que leva a prejuzos.

XIIIDisse SUN TZU:Ora, quando um exrcito de cem mil homens for mobilizado e despachado para umacampanha distante, as despesas cobertas pelo povo e os desembolsos do tesourochegaro a mil moedas de ouro por dia. Reinar constante comoo em casa e noexterior, as pessoas vo se esgotar com as necessidades de transporte e setecentos millares tero seu funcionamento prejudicado. (XIII. 1)

"Antigamente, oito famlias formavam uma comunidade. Quando uma famliaenviava um homem ao exrcito, as sete restantes contribuam para seu sustento. Assim,quando um exrcito de cem mil homens era mobilizado, os impedidos de cuidar

plenamente do prprio roado e colheita chegavam a setecentos mil lares. (XIII. 1T'sao T'sao)

Podemos dizer que em marketing os profissionais das empresas tambm devem sededicar s suas funes como os soldados em uma guerra, pois sem este recurso (forade trabalho) a empresa no tem condies de vencer as batalhas. E no momento em queuma empresa no est mais altura de seus concorrentes, ou seja, ela se encontradesatualizada, sem investir em pesquisas e inovaes, ela derrotada, perdendo

participao de mercado e assim, para diminuir os prejuzos, muitas pessoas perderoseus empregos. Portanto, em pocas de grandes concorrncias, os funcionrios devemse dedicar quase totalmente aos seus empregos, para garantirem o seu ganha po.

Algum que confronte o inimigo por vrios anos a fim de lutar pela vitria em umabatalha decisiva mas que, por relutar em conceder promoes, honras e umas centenas

de moedas de ouro, permanece ignorante da situao do inimigo carece totalmente de


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humanidade. Tal homem no um general, um auxiliar de seu soberano, um chefevitorioso. (XIII. 2)

De mesma maneira que as empresas tm direito de exigir total dedicao de seusfuncionrios a fim de vencerem concorrncias e continuarem no topo de suas

participaes de mercado, elas tambm devem valoriz-los, pois para que estes

profissionais continuem dando o melhor de suas experincias, eles devem ser elevadosde cargo ou devem ganhar aumentos salariais ou bnus, etc.Ora, a razo por que o prncipe esclarecido e o general sbio conquistam o inimigosempre que avanam e seus feitos superam os dos homens comuns a prescincia.(XIII. 3)A chamada prescincia no pode ser conseguida de espritos, de deuses, por analogiaa eventos passados ou atravs de clculos. Ela deve ser obtida de homens que conheama situao do inimigo. (XIII. 4)Em marketing nada acontece por acaso, tudo feito atravs de muitos estudos, internos

e externos. Para se alcanar o sucesso a rea de marketing fundamental para que asempresas ajam corretamente e no percam as oportunidades.

Segundo Kotler, o programa de marketing determina a demanda de mercado porum determinado produto, que o volume total que seria comprado por um grupodefinido de consumidores, em determinada rea geogrfica, em um perodo de tempo eambiente de mercado definidos.

Esta demanda de mercado aborda um limite que o potencial de mercado, medida que os gastos de marketing do setor industrial se aproximam do infinito, paradeterminado ambiente.

A demanda da empresa a sua participao na demanda do mercado, que dependede como seus produtos e servios, preos, comunicaes, etc, so percebidos pelosconcorrentes. Esta demanda da empresa descreve suas vendas estimadas em nveisalternativos de esforos de marketing, que so as previses de vendas dentro de seusambiente de marketing assumido.

A administrao da empresa tambm estabelece metas de vendas para uma linha deprodutos, diviso da empresa ou para um vendedor, baseando-se na previso e napsicologia de estimular sua realizao. Estas metas so um dispositivo gerencial paradefinir e estimular o esforo de vendas.

Para as decises de compras, produo e fluxo de caixa de uma empresa feito umoramento de vendas, que uma estimativa conservadora do volume de vendasesperado.

O importante para as empresas no conseguir lucros altssimos de imediato, massim construir conscientizao e preferncia do consumidor no decorrer do tempo.

BibliografiaMcNeilly, Mark. Sun Tzu e A Arte dos Negcios, Seis Princpios Estratgicos ParaExecutivos. Editora Campus, 1998, RJ.Kotler, Philip. Administrao de Marketing. Anlise, Planejamento, Implementao eControle. Editora Atlas, 1994, SP.McMath, Robert M. e Thom Forbes. Onde Eles Estavam com a Cabea? MakronBooks, 1998, SP.

A Arte Da Guerra Aplicado Ao Marketing

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