Estrategia y EstructuraA la Búsqueda de la Estrategia

Introducción

Analizando los libros "la estrategia el océano azul" y El poder de lo simple" nos

damos cuenta que las organizaciones deben iras allá de la competencia con el fin

de lograr nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad,para construir una

estrategia mas contundente y comenzar a enfocarnos no en los competidores sino

en los clientes y no clientes,para lograr tanto valor como costo.

Con este trabajo se pretende conocer mas a fondo la estrategia para llegar a ser

los primeros en el mercado sin preocuparnos en la competencia desde el análisis

de un caso empresarial,teniendo una perspectiva que no sólo busca ubicar a la

organización en un buen nivel del mercado sino buscar hacer las cosas de una

manera particular.

Pregunta Orientadora

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¿Cuáles son las claves para que una organización tenga éxito en un océano azul?

Para responder esta pregunta tuvimos en cuenta el libro guía “La estrategia del océano azul” de W. Chan Kim y Renée Mauborgne y “El poder de lo simple” de Jack Trout.

El éxito no depende tanto de la tecnología ni de la idea, sino de la gente. Una buena empresa está impulsada por las necesidades y deseos de los clientes que se satisfacen con una plantilla bien formada, bien enfocada y creativa. Con la llegada de la era industrial se ha orientado a crear más y más complicaciones; y nos damos cuenta que es necesario simplificar y no complicar. La simplicidad es la máxima sofisticación; para así lograr tener una estrategia eficaz de océano Azul teniendo por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo

Para entender el éxito de las organizaciones que navegan en océanos azules debemos entender que los clientes son los que deciden o no contar con nuestra organización de esta manera nos debemos alejar de la idea hacer “súper estrategias” que al final son demasiado complicadas, debemos presentar propuestas simples, pero innovadoras que nos dejen en un punto donde los competidores no sean un problema; los competidores no son mas que rivales, la estrategia no es mas que el proceso de diferenciación en la mente de los clientes y el éxito consiste en convertir ideas simples en estrategias de negocio.

Las organizaciones deben entender que no se trata de matar o morir por la empresa. Se trata de hacer con nuestra estrategia que no es ofensiva sino diferente que el otro muera a consecuencia de estar siempre haciendo lo mismo. Para diferenciarse se requieren tres pasos:

1. Tener una idea sencilla que nos separe de la competencia.2. Contar con las credenciales o el producto que haga este concepto real y

creíble.3. Construir el programa para que nuestros clientes actuales y potenciales

sean conscientes de esta diferencia.

Para que una organización tenga éxito es vital que tenga en cuenta hacia donde va “los buenos lideres saben a donde van” la estrategia, la visión y la misión dependen de esto. Nadie va a seguir una organización que no sabe a donde va.

“Esforzarse más, creer en uno mismo, «caminar sobre brasas de carbón» y decir «sí puedo» no son peldaños que nos ayuden a subir en la escalera del éxito. Una

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realidad que aún sorprende a muchos es que el éxito no proviene del interior de uno mismo. El éxito es algo que otros nos dan. Cuando se enfoca en sí mismo, sólo tiene un número para el sorteo. Al abrir el horizonte e incluir a otros, aumentan considerablemente las probabilidades de ganar”

El éxito no se encuentra dentro de las personas de la organización, ni en las debilidades de los competidores. Para tener éxito hoy solo hay un enfoque simple y sencillo: verse a sí mismo como un producto mas que como un empleado y viendo a la competencia no como un ejemplo de lo que se debe hacer sino como uno de lo que no debe hacer la organización.

Las compañías deben ir más allá de la competencia, a fin de lograr nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad.

Creando un espacio sin competencia en el mercado Hacer que una competencia pierda toda la importancia Crear y capturar una nueva demanda Romper la disyuntiva de valor y costo Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito

de lograr diferenciación y bajo costo.

Para construir una estrategia más contundente de océanos azules, se captura el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las inversiones de los diversos actores, es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas y no en los clientes sino en los no clientes para buscar tanto valor como costo. Dejando a un lado la competencia y dirigir la estrategia hacia las alternativas y hacia los no clientes.Existen tres criterios fundamentales (foco, divergencia, mensaje claro y contundente) para una estrategia de océano azul siendo viables y teniendo éxito.

Foco: Toda estrategia tiene un foco y este debe estar reflejado en el perfil estratégico y en el valor de la compañía

Divergencia: se entiende cuando una compañía desarrolla su estrategia de manera reactiva para mantenerse a tono con la competencia

Mensaje claro y contundente: una buena estrategia tiene un mensaje claro y contundente.Recordemos “la clave para tener un excelente éxito es aumentar el tamaño de la demanda dejando atrás la competencia, y poder crear espacios seguros en el mercado en los cuales la competencia no tenga importancia”.

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Palabras Claves

Necesidades: Son aquellas situaciones en las que el ser humano siente la falta o privación de algo.

Deseos: Consisten en anhelar los satisfactores específicos para las necesidades profundas.

Organizaciones: Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo.

Idea: Cualquier representación mental que se relaciona con algo real

Estrategia: Es un plan para dirigir un asunto

Visión: Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización.

Misión: Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe

Cliente: Persona o empresa receptora de un bien, servicio, producto o idea, a cambio de dinero u otro artículo de valor.

Éxito: Resultado positivo de una empresa o de acción emprendida, o de un suceso

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Marco Teórico Caso ZARA

El Caso ZARA, Un Modelo Empresarial Distinto.

Estudio Pormenorizado de las Claves del Éxito Empresarial de la Multinacional ZARA.Esta nueva entrada del Blog va dedicada al gigante textil ZARA. Bajo estas

líneas hablaremos entre otras cosas del; contexto histórico del

grupo Inditex, cadena de suministros de la compañía, sistema vertical de

marketing corporativo, sistema de distribución "moda rápida" y el

paradigma ZARA.

Contexto histórico del grupo Inditex:

1975 Apertura de la primera tienda ZARA.

1985 Creación del grupo Inditex.

1988 Apertura, primera tienda en el extranjero.

1991 Nacimiento Pull and Bear y adquisición 65% Massino Dutti.

1995 Adquisición total Massimo Dutti.

1998 Nacimiento de Bershka.

1999 Adquisición de Stradivarius.

2001 Lanzamiento, cadena de lencería Oysho.

2003 Apertura de Zara Home.

2008 Lanzamiento de Uterqüe.

Rapidez e inteligencia podrían ser dos palabras perfectas para definir el

modo y la forma de expansión de la compañía. En cuanto a rapidez, resulta

obvio darse cuenta de la velocidad fulgurante que adquirió la compañía

desde el momento que creó el grupo Inditex. E inteligencia, debido al modo

y la forma elegido para llegar a nuevos y diferentes grupos adicionales de

clientes. En vez de "quemar" el nombre de marca Zara (reconocido

mundialmente de manera muy positiva) creando diferentes extensiones de

marca, decidieron llegar a diferentes targets y grupos adicionales de

clientes, mediante marcas únicas con un simple respaldo en la

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sombra (mucha gente sabe que Pull and Bear, Stradivarius, Massimo Dutti,

Bershka, etc, pertenecen al mismo grupo pero la compañía trabaja en ellas

de manera totalmente independiente, como marcas diferentes que son).

Cadena de Suministros: 

Centros logísticos ZARA/España.

ZARA sigue una estrategia de Stock centralizado y uso de un modelo

de reposición constante, manteniendo de esta manera los inventarios en

niveles muy reducidos.

El proveedor es una pieza fundamental de la cadena de suministros. En la

actualidad cuenta con más de 300 proveedores a su servicio (incluye

exclusivamente a la marca Zara).

En cuanto a la fabricación: Zara fabrica el 40% de los tejidos que utiliza y la

producción del 60% de sus prendas las realiza en sus propias fábricas.

En el gráfico de arriba podemos observar que la mitad de la fabricación se

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realiza en lo que ellos denominan "modelo de proximidad" (que lo forman

las centrales de; Galicia, Portugal y Marruecos), más de un tercio se realiza

en Asia, casi una cuarta parte entre Turquía, Bulgaria y Rumanía y

sólamente un 2% se confecciona en Brasil, Argentina, Uruguay y México.

Gracias y sólo gracias a no externalizar (outsourcing) en su totalidad el

proceso productivo de la compañía, ésta es capaz de renovar de forma

continua la oferta en tienda (surtiendo a las tiendas a nivel mundial, 2

veces por semana, en un tiempo medio de 24/48 horas, incluyendo nuevos

modelos en cada envío).

Por tanto, una relación constante y fluida es fundamental para reaccionar

ante los cambios en los deseos de los clientes  con nuevos productos en

las tiendas en el período de tiempo más corto posible.

Sistema vertical de marketing corporativo:

El grupo desarrolla todas las fases del proceso de la moda, desde:

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Sist. Vertical de Marketing Corporativo Zara.

Actúan como un sistema unificado y tienen

un control prácticamente TOTAL sobre las facetas de sucadena de

suministro. Ésta integración vertical hace de Zara una empresa:

... Que sus competidores.

Sistema de distribución de la "moda rápida":Éste modelo le permite a ZARA:

Una de las claves por la que esta compañía no sufre la "fiebre amarilla" de la crisis

financiera mundial y sus acciones siguen subiendo de manera constante, es

debido al modelo de "moda rápida" (leemos ejemplo abajo).

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Ejemplo: mañana entro a la tienda Diesel de la calle Fuencarral (por decir una

marca) y veo unos vaqueros que me gustan. Como me gustan, me los pruebo

(buff!!, ecima me quedan deluxe), entonces miro su precio y me entran los cuatro

males (179€), vale mente fría..., como soy estudiante, becario etc, no me lo puedo

permitir. ¿Qué hago, me olvido? Si, pero sólo hasta las rebajas de verano. Y si con

suerte lo rebajan un 60% y sigue habiendo mi talla, entonces me lo llevo (con dolor

de bolsillo pero me lo llevo). Sin embargo esto en ZARA no es así: primero porque

los precios resultan mucho más atractivos y asequibles (que la tela es peor...vale,

que no es tan exclusivo...vale, que en un año y medio de uso no sirve ya ni para

paños para el coche...vaaaaleee!!) aunque su "calidad" no sea tan buena, su

diseño es el MISMO y por precio me compro cuatro o cinco y renuevo el armario.

Y segundo, si no me los llevo cuando los veo en la tienda, NADIE y digo NADIE

me asegura que en una semana y media o menos pueda encontrarlos de nuevo

en ningún punto de venta, ya sea físico u online (ya ni hablemos de encontrarlo en

rebajas). Ésto es un clarísimo estímulo adicional de compra de un bien o servicio.

Paradigma ZARA:

Ruptura de la moda estacional: de igual forma que Lope de Vega rompió las

estructuras clásicas del teatro (acción tiempo y lugar), ZARA decidió convulsionar

el sector textil MUNDIAL y romper con las creaciones estacionales (primavera,

verano, otoño e invierno) como las conocíamos hasta entonces. Al tener feedback

constante de sus puntos de venta y no externalizar la totalidad de su proceso

productivo, en cada estación vemos renovado su lineal semana a semana, al

contrario que su competencia que se ve obligada a producir a escala y son

incapaces de reaccionar si las campañas previamente seleccionadas, tienen

menos éxito que los tenistas franceses en Roland Garros.

El cliente propone, ZARA dispone: como ya bien es sabido, los jefes de tienda de

cualquiera de los puntos de venta ZARA, tienen un importantísimo peso en la

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compañía, ya que son ellos los que se responsabilizan día si y día también de dar

feedback a la sede central; de que productos están teniendo éxito, cuáles no y qué

piden los clientes cuando llegan por allí a comprar. De este modo; pueden sacar a

la venta nuevas tiradas de productos "top ventas", sacar o modificar productos con

poca aceptación, o captar tendencias que se dan en un momento determinado y

llevarlas hasta el lineal en un tiempo récord.

No externalización: hubo una época en la que las grandes empresas decidieron

apostar por las economías de escala para reducir costes unitarios y así aumentar

los beneficios por unidad producida y vendida, de tal forma optimizaron sus

factores productivos hasta la extenuación. Sin embargo como es lógico, se llegó a

un momento en que no se podían reducir más los costes de producción por

unidad. Y por tanto, tampoco sacar de ahí un mayor margen de beneficio por

unidad producida/vendida. De tal forma, éstas compañías decidieron

descentralizar sus procesos productivos y llevarlos a países del tercer mundo,

donde la mano de obra era/es infinitamente más barata y los gobiernos de estos

países les ofrecían ventajas político/económicas tan atractivas que "era imposible

decir que no". Y así de nuevo reducir costes y aumentar márgenes y beneficios

para las compañías de manera más que sustancial. 

Hasta ésta parte del cuento todo es muy bonito, pero claro existen muchas contra

indicaciones (además de la ética empresarial, por supuesto) como es pasar de ser

un dinosaurio flexible y rápido a pasar a ser un dinosaurio oxidado y lento de

reflejos. El poder de reacción de una compañía que externaliza su proceso

productivo y su tejido empresarial y que además sigue apostando por la

producción a escala, es más bien lento a la par que poco flexible.

ZARA se dio cuenta de ésto desde el minuto uno y decidió apostar por un sistema

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vertical de marketing, en el que la compañía pudiera desarrollar todas las fases del

proceso de la moda. Haciendo uso de economías a escala y externalizando (en su

justa medida) de forma que la empresa siguiese pudiendo diseñar y producir

prendas de manera eficiente y a una velocidad que sus competidores solo están

en poder de soñar.

No a la publicidad: desde un primer momento Amancio Ortega ha tenido claro que

la mejor publicidad para sus marcas; es el boca oreja, la localización estratégica

de sus puntos de venta y el marketing de experiencias de sus tiendas. La cantidad

de dinero que se ahorra en no publicitar sus campañas y marcas, le proporciona la

capacidad de invertirlo en adquirir localizaciones de ensueño y diseñar sus tiendas

de forma que el cliente se sienta cómodo y complacido a la hora de realizar sus

compras (éstos dos hechos son la pica en Flandes, santo y seña, o como cada

uno quiera decirlo).

Ahhh!! y sin presupuesto en publicidad, se colocó en el puesto 44 de las

listas Interbrand en el año 2011 (por delante de firmas como; Ford, Danone,

Nestle, Audi, Adidas, y un largo etc), casi nada.

Modelos y diseñadores anónimos: salvo excepciones muy puntuales, ZARA jamás

hace uso de diseñadores o modelos de renombre para promocionar sus

campañas, prefiere apostar por jóvenes entusiastas de la moda que se involucren

en la compañía y modelos "low cost". Ya se sabe...Cultura de empresa.

Unión dpto. Diseño y ventas: como ya comentamos anteriormente, la relación

fluida entre distintos departamentos, como son en este caso el de diseño y ventas

hace que el riesgo se reduzca ostensiblemente. Las sinergias son también un

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claro ejemplo de ventaja competitiva, el feedback es una de las claves del éxito

empresarial de esta compañía.

Posdata: Y evidentemente nada de todo lo anterior sería posible sin...

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Analisis del caso ZARA

En el caso zara podemos observar que la organización concibe la estrategia como

una perspectiva porque no solo busca ubicar a la organización en un buen nivel en

el mercado sino que busca al interior de su organización hacer las cosas de una

manera particular esto lo vemos claramente reflejado en. la filosofía que ha

caracterizado a los productos Zara. Desde un principio ha sido la innovación. Esto

es precisamente como consecuencia de la gran importancia que se le otorga al

producto a efectos de que el mismo satisfaga al mercado. La empresa ofrece

prendas nuevas constantemente y hay una rápida rotación de las mismas,

creando en su consumidor una necesidad de visitar las tiendas con mayor

frecuencia, instaurando prácticamente un hábito social de acudir a los comercios

de la empresa española.

La estrategia de Inditex esta tan consolidada que existe una gran barrera que

impide la imitación de la estrategia del grupo español que es es la capacidad de

reinventarse, crecer e innovar constantemente. El liderazgo de Ortega es el

elemento imposible de replicar por los competidores y él fue quien hizo de Zara lo

que es actualmente, una de las más grandes empresas dentro de la industria de la

moda.

El modelo de negocio tanto de Zara como del grupo Inditex se caracteriza por un

alto grado de integración vertical. Es decir que, a diferencia de sus competidores,

todas las fases del proceso de moda: diseño, fabricación, logística y ventas, son

llevadas a cabo dentro de la empresa. Esto es precisamente lo que le permite

alcanzar un alto nivel de flexibilidad y una fuerte orientación al cliente para de esta

manera responder rápidamente a las necesidades del mercado.

Zara es una de las principales empresas de moda internacional. Pertenece

a Inditex, uno de los mayores grupos de distribución del mundo.

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“El cliente es el centro de nuestro particular modelo de negocio, que integra

diseño, fabricación, distribución y venta, a través de una amplia red de tiendas

propias”.

Su ventaja competitiva se basa en dos palabras claves; rapidez e inteligencia

Rapidez: ya que esta compañía es capaz de renovar de forma continua la oferta

en sus tiendas surtiendo estas a nivel mundial 2 veces por semana en un tiempo

medio de 24/48 horas, de esta manera se logra fidelizar a los clientes con nuevos

producto en el menor tiempo posible y por lo tanto estos siempre querrán volver,

en eso se diferencia ZARA de la competencia, ya que las otras marcas no

alcanzan a tener la capacidad de producción, mientras ellos sacan 4 colecciones

al año ZARA surte sus tiendas 2 veces por semana

Inteligencia: Modo y forma para llegar a nuevos y diferentes grupos de clientes;

mientras la mayoría de las marcas de moda realizan por outsourcing, la

producción de ZARA tiene fabricas propias y por consiguiente realiza casi la mitad

de su producción; sus diseñadores están en contacto permanente con los

administradores de cada tienda para llevar un control de los gustos y de los

continuos cambios que genera el mercado.

Subcontratan mano de obra para disminuir costos, aunque ZARA no tenga la

mejor calidad de sus productos su estrategia es realizar pequeños lotes de

producción para tener un continuo flujo de personas y siempre tengan la

necesidad de volver.

En ZARA se tiene una flexibilidad al tener valor costo ya que sus precios son

asequibles a diferencia de otras marca sin importar su calidad sino manejando

una producción en escala de modo que la empresa siga diseñando de manera

eficiente y tan rápidamente que sus competidores no los puedan alcanzar,

sorprendiendo a sus clientes siempre con productos nuevos y que su compra se

convierta en una experiencia que cada que el cliente quiera volver nunca

encuentre los mismos productos.

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objetivos claros y decisivos, ofrecer seguridad (proteger los recursos, contar con

un buen sistema de la inteligencia

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Conclusiones

Teniendo en cuenta el proceso de lectura realizado con los dos textos guías

y con el marco teórico analizado llegamos a la conclusión que en el actual

escenario empresarial se han transformado algunos conceptos de la visión

clásica de la estrategia. No significa que lo clásico ya no aplica, sino que ha

surgido una forma distinta de hacer estrategia en los negocios. Por ello las

palabras claves en este proceso estratégico son simplicidad, organización y

temporalidad.

Concluimos que el éxito de una organización no se puede explicar por la

aplicación de un proceso estratégico especifico, las estrategias exitosas son

creadas mediante procesos creativos e innovadores que necesariamente

involucran todas las habilidades que se encuentran disponibles en la

organización.

Analizando el marco teórico y los libros guía pudimos observar los

comportamientos de los consumidores y llegamos a la conclusión que los

clientes exigentes incentivan la innovación y permiten que las empresas

vean y satisfagan sus necesidades emergentes. Tener a estos clientes

cerca permite que las empresas respondan mas rápidamente.

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Bibliografía

Kim. W C & Mauborgne R (2005). Herramientas y esquemas analíticos. Harvard Business School Press. La estrategia del océano azul: como desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia (pp. 36-40). Grupo editorial norma.

Kim. W C & Mauborgne R (2005). Reconstruccion de las fronteras del mercado. . Harvard Business School Press. La estrategia del océano azul: como desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene ninguna importancia (pp. 55-59). Grupo editorial norma.

Trout. J(1999). La estrategia. Raul peralba y raul g. Del rio. El poder de lo simple(53-62). Mc Graw hill

No todo es marketing (2012) El Caso ZARA, Un Modelo Empresarial Distinto., recuperado el 10 de septiembre de 2014 en:http://notodoesmarketing.blogspot.com/2012/06/el-caso-zara-un-modelo-empresarial.html

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